项目管理工作指导规程

有哪些

项目管理工作涉及多个环节，主要包括以下几个方面：

1. 项目规划：确定项目的目标、范围、预算、时间表和资源分配。

2. 团队组建：挑选合适的团队成员，明确角色和职责。

3. 进度管理：监控项目进度，确保按计划进行。

4. 风险管理：识别潜在风险，制定应对策略。

5. 质量控制：保证项目交付成果的质量标准。

6. 沟通协调：与利益相关者保持有效沟通，解决冲突。

7. 变更控制：管理项目变更，确保不影响整体进度。

8. 结束评估：项目完成后进行总结，提取经验教训。

模板

1. 项目启动文档：包含项目背景、目标、预期成果和初步计划。

2. 工作分解结构（wbs）：详细列出项目的所有任务和子任务。

3. 甘特图：可视化项目进度，便于跟踪和调整。

4. 风险评估矩阵：评估每个风险的可能性和影响，制定优先级。

5. 项目计划：包括时间表、预算、资源分配和质量标准。

6. 沟通计划：定义何时、如何以及与谁沟通项目信息。

7. 变更请求表格：记录和处理项目变更的正式途径。

8. 项目收尾报告：总结项目执行情况，提出改进建议。

标准

1. 明确性：所有项目文件应清晰、准确，避免模糊表述。

2. 可行性：项目计划需基于实际情况，考虑资源和能力限制。

3. 及时性：信息更新应及时，确保团队和利益相关者掌握最新状态。

4. 全面性：覆盖项目管理的所有关键领域，无遗漏。

5. 灵活性：计划应具备一定的适应性，以应对不确定性。

6. 参与度：团队成员和利益相关者应充分参与决策过程。

7. 可追踪性：设定明确的里程碑和指标，便于监控进度。

8. 持续改进：通过项目评估，不断优化管理流程和方法。

项目管理的成功在于细致的规划、有效的执行和持续的改进。通过遵循上述规范，项目经理可以提高项目的成功率，确保团队高效协作，最终实现项目目标。

项目管理工作指导规程范文

项目管理工作指导

项目是一次性、多任务的工作,具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。项目管理是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。 要有效、良好地完成项目,必须要一个优秀的项目经理和进行有序的项目管理才能够实现。一个有序的项目管理是由许多方面组成的。它包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量控制、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。项目整体管理是用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程,由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。

项目计划是一项综合性工作,它由范围管理计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划和文档管理计划组成。项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作,以便顺利完成项目所需要的各个过程,由范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。范围是指合同所定义的项目所要达到的各种效益指标,如建筑实体指标、质量指标和公司内部要求的经济指标。只有项目范围得到明确,才能制定相应的各种计划并使项目成员明确目标。在制定范围计划前先要进行合同评审,了解合同定义的工作范围,如建筑构造、面积、造价、质量要求,这些都是合同要求完成的工作内容即“项目范围”。相应的范围计划也就应运而生,如进度计划范围――开始和结束时间。

同时项目范围包括工作分解结构,既将工程实体分解成实际需要分解的各种阶段并进行细化和定义,使整个工程可以通过范围计划清晰地呈现出来。在项目范围计划中必须包括范围变更控制措施,一个项目从开始到结束多少都会发生一些范围变更,如实现没有对变更有一个应对方案,一旦变更出现就会应接不暇,出现变更得到实施,但由此引起的费用和进度方面的调整无法及时得到更正确认,导致项目完成后在经济利益和时间利益上受到损失。项目时间管理是用以保证能够按时完成项目所需的各个过程,由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。

活动定义和排序就是将整个工程分解成能够控制的一些细分的节点,然后根据这些节点的工作内容推算出每个节点的用时从而编制出进度计划。进度计划编制出后还要有相应的控制措施以保证计划的实施,如劳动力计划、设备使用计划等都是必不可少的,同时进度计划必须得到及时的调整。一个理想的工程进度计划应该是可以得到随时调整并且不影响最终的结束时间,这就需要一个合理的劳动力计划和设备使用计划予以支持。一个工程的施工区域是有限的,不可能只通过调整劳动力或机械设备就能够满足工程要求。因此就要求在编制进度计划时要合理地安排各种计划使一旦需要调整可以得到及时满足。f.p.布鲁克曾说过:向一个已经滞后的项目增加人员,可能会使项目更加滞后。因为新的人员必须得到培训,而该培训期会使生产率下降,并且过多的人会使单位面积生产率下降。因此一个好的进度计划应该是劳动力和机械的良好结合。

项目成本管理是用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程,由资源计划、成本估算、成本预算和成本控制构成。项目成本是一个项目关注的重点,之所以要承接项目的最终目的是为了取得赢利。因此成本控制的好坏直接反应了一个项目的成功与否。那么如何对成本进行管理呢,首先就是成本计划,然后才是成本控制。在项目成本正式投入之前,应该有一个成本计划,该计划反应了项目根据合同范围,能够获得的利益和需要支出的费用,并且各种费用均得到细分,可以很直观的知道在哪些方面我们的赢利大于支出,哪些方面赢利小于支出,这样我们就可以有针对性的提出一些降本计划。同时成本计划中还应该包括一些可预见的或根据经验推断出的对于成本控制有影响的方面,把这些方面作为成本控制过程中需要引起重视的或制定相应的应对措施。

成本计划完成后工作的重点应该放在控制过程中,成本控制是贯穿与整个项目过程中的。现在有一句常用语“增大进水口,缩小出水口”,非常生动地反应了工程中成本控制的重点和方法。进水口指的是从项目投资人处获得更多的投入,方法有:直接获得项目变更通知,即项目范围的变更;在现有范围内通过变更部分项目内容的方法获得更多,如改变使用的材料;在业主未发出变更时根据合同提出变更从而获得利益,如工期顺延变更不但可以获得更多的施工时间,可能还会获得经济上的补偿。成本控制过程中在扩大进水口的同时要注意缩小出水口,这也是一个十分重要的方面。也就是刚才在成本计划中提到的降本计划和措施所对应的内容,成本计划可以清晰地反应出在哪些方面支出较大,就可以针对这些方面采取相应的措施并在过程中有的放矢地严格控制,比如各种现场不可预计人工费用的支出。成本控制是项目成败的关键。项目质量管理是指用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程,由质量计划、质量保证措施和质量控制构成。质量计划是质量管理的起始点,质量计划需要反应项目质量管理中的各个方面。首先要明确本项目的质量目标,以质量目标为起点,制定出各阶段和项目各方面所需要达到的质量要求和执行的质量标准,根据这些要求和标准制定相应的保证措施,使施工的各阶段所采用的技术都在质量计划所制定的措施的控制范围内,使各阶段的施工质量目标都是明确的有据可寻的。

质量控制的目的就是根据质量计划中明确的目标和措施进行现场监控,使施工各阶段都在质量目标要求的范围内,一旦发现质量目标有偏差可以及时得到信息反馈并且及时得到更正。同时在质量控制过程中要注意质量活动的记录。质量管理的全过程就是“写你要做的,做你所写的,记你所做的”。项目人力资源管理是用以保证参加项目的人员

能够被最有效使用而所需要的各个过程,由组织的计划编制、人员获得和队伍组建构成。项目人员由管理人员和施工人员两部分组成,管理人员是人员组成部分中的关键,他们是项目管理的主要实施人,一个好的项目团队标志着项目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制,往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你,这就体现出组织计划编制的重要性,必须有一个计划。这样不但可以使你一旦在得不到最好人员时及时进行调整,又可以给你充足的时间去游说领导以达到最理想的效果。

计划的另一个作用是可以充分调整项目成员的组成体系使其在所在岗位能够充分发挥其作用。施工人员的选择也是致关重要的,在现在买方市场下,工程质量是致关重要的,虽然质量的保证主要是取决于措施的制定和落实,但是建筑工程是由人来完成的,人的因素还是非常重要。措施的落实和实施是由施工人员来完成的,他们对措施的理解程度和落实程度直接反映出来的就是实物的质量。项目沟通管理是用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程,由沟通计划、信息发送、绩效报告构成。沟通是多方面的,包括与业主、领导和项目成员的沟通。与业主的沟通是为了使其了解项目的进展情况,及时获取业主对项目的最新要求。与业主的沟通是十分重要的,因为通过良好的沟通使业主对你建立起良好的印象,对项目发展的各方面都是十分有利的,比如在工程款的支付方面,对项目变更索赔的认可和支付方面,都会对你有所帮助。

与领导的沟通同样是为了得到最有利的支持,获得领导的支持是十分重要的,这样可以使你在同等条件下获得最有利的资源配置。与项目成员的沟通是为了了解项目最新的进展情况并听取他们对项目发展的意见,同时使项目成员了解业主和领导对项目的最新要求和看法,可以采用最有利的方法调整项目的状态,使其向最好的方向发展。沟通的方式有许多种,最常见和最有效的方式是:会议制度,可以定期和不定期地召开会议进行沟通,形成的会议记录是十分有用的;报告制度,对业主和领导的报告,可以将大量的信息发送的他们手中,该报告同样可以使项目成员获得大量信息,项目成员对项目经理的报告是项目经理获得最新最多信息的最有效手段;面对面的沟通,face to face往往会获得令你意想不到的最有用的信息,特别在与业主和领导的沟通中,用这种方法也可以使你与项目成员达成一种意想不到的默契。项目风险管理是有关识别、分析和应对项目风险的各个过程,

由风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控构成。风险是各方面,有可预见的,如合同明确的质量风险和成本风险,有不可预见的,如项目过程中不可预见部分,这需要经验来判断。风险的识别、分析和应对措施是风险计划的组成部分,事前的预判越详细、越周到,风险发生的概率就越底。风险的监控不但需要对已知风险的监控,更重要的是对过程风险的监控,因为这种风险是不可预知,一旦发生它的破坏力更大。风险的监控是非常重要的。项目采购管理是用以从执行机构以外获得物资和服务的各个过程,由采购计划、询价计划、供方选择和合同管理组成。采购不但包括物资的采购,还包括劳动力的采购,即分包方的采购,一份好的采购计划和询价计划可以为项目节省许多人力和物力,计划越详细准备越充分项目实施就越顺畅,同时“出水口”就越小。

第2篇 某物业公司项目管理处内部检查工作规程

物业公司项目管理处内部检查工作规程

一、目的

规范管理处物业管理服务的监督和检查工作,确保提供服务的质量能满足业主的要求。

二、适用范围

适用于所有物业管理处属下人员服务质量的内部检查。

三、职责

1、管理处各岗位人员负责辖区各项工作的日检。

2、各区域主管负责分管工作的旬检。

3、管理处主任负责组织管理处每月工作的月检。

四、工作规程

1、日常管理

(1)管理处每日按要求对责任区至少进行一次巡视和检查,具体检查内容包括:

a、公用设施是否保持正常使用功能;

b、辖区内各装修施工队有无违章作业现象;

c、有无私占用、使用公共场地现象;

d、辖区及楼宇内环境是否保持清洁、卫生;

e、园区绿化植物完好情况。

小区主任根据栋数、人员配置及工作侧重点情况合理分工巡楼任务、(包括主任、管理员、机电、收款员、保安队长)。管理员每日将巡检结果记录在日巡楼记录表、小区卫生情况检查表、小区绿化情况检查表内。

对检查中发现的不合格项,管理员应及时向管理处主任反映,由相关部门人员按规定进行处理。

(2)、工程机电维护

机电人员每日对设备的运行状况进行巡视和记录,工程机电主管对其进行检查后签名,对记录或检查中发现的问题应及时分析原因,并采取相应的纠正措施进行处理。

(3)、保安

保安队长每日对保安员工作进行检查,将检查如实记录在《保安一日工作记录表》内。对发现的不合格项应及时采取纠正措施,并按有关规定进行处理。

2、旬检

各区域主任、机电组长、保安队长每旬分别对各范围内工作进行一次全面检查,并在对应记录表上作出相应的小结和评价。

3、月检

(1)、管理处主任会同机电主管每月最后一周周末组织相关人员对机电设备房进行检评,以设备的保养完好及设备和房屋的清洁为主要评比内容,并进行设备的运行、保养、维修等考评记录。

(2)、管理处主任会同保安大队根据《保安员考核规程》对保安队进行月检,并在《保安工作月检表》上作出相应记录、评价。

(3)、管理处主任会同质管部每月底对管理员的纪律、工作实绩等方面进行评价打分,并进行管理人员考核评比记录。

4、对返工或返修后的服务过程由检查人员按标准要求重新验证并做记录。

5、记录的归档和保存

(1)、日检旬检记录由管理处各岗位负责归档和保存,保存期限为1年。

(2)、月检记录由部门主管负责归档和保存,保存期限为3年。

五、相关记录

1、《日巡楼记录表》

2、《小区卫生情况检查表》

3、《小区绿化情况检查表》

4、《设备运行记录表》

5、《设备保养记录表》

6、《设备维修记录表》

7、《一日工作记录表》

8、《保安工作月检表》

9、管理人员考核评比记录

编 制审 核

批 准生效日期