- 目录
全面管理制度体系是一个组织内部运营的基础框架，它涵盖了组织的各个层面，旨在确保高效、有序和协调的工作流程。这个体系主要包括以下几个部分：
1. 组织架构与职责分配
2. 工作流程与操作规程
3. 员工行为准则与道德规范
4. 考核与激励机制
5. 决策制定与执行流程
6. 风险管理与内部控制
7. 沟通与协作机制
8. 培训与发展计划
包括哪些方面
1. 组织架构与职责分配：明确各部门的职能，定义各级职位的权责，确保工作职责清晰，减少管理混乱。
2. 工作流程与操作规程：制定详细的工作步骤，规定工作标准，确保业务流程的标准化和规范化。
3. 员工行为准则与道德规范：设定员工行为规范，强调职业道德，促进团队和谐与企业文化的建设。
4. 考核与激励机制：建立公正的绩效评价体系，通过奖励和惩罚激发员工积极性，推动组织目标的实现。
5. 决策制定与执行流程：规范决策程序，提高决策效率，确保决策的科学性和有效性。
6. 风险管理与内部控制：识别潜在风险，设立预防和应对措施，保障组织的稳定运行。
7. 沟通与协作机制：建立有效的信息传递渠道，促进部门间的沟通与协作，提高整体执行力。
8. 培训与发展计划：为员工提供持续的学习机会，提升员工技能，促进个人与组织同步发展。
重要性
全面管理制度体系的重要性在于：
1. 提升效率：明确的工作流程和职责分工能减少工作冲突，提高工作效率。
2. 保障质量：操作规程和标准确保了产品和服务的质量，提升客户满意度。
3. 维护秩序：规范员工行为，维护良好的工作环境，降低内部矛盾。
4. 激励员工：合理的考核和激励机制能激发员工潜力，增强团队凝聚力。
5. 防范风险：有效的风险管理可以防止重大损失，保障企业的可持续发展。
6. 促进创新：通过决策流程优化，鼓励创新思维，推动组织进步。
7. 强化文化：统一的行为准则和沟通机制有助于塑造企业文化，增强组织认同感。
8. 人才培养：培训和发展计划为员工提供成长空间，为企业发展储备人才。
方案
构建全面管理制度体系需采取以下步骤：
1. 现状分析：评估现有制度，找出存在的问题和改进空间。
2. 制度设计：根据组织目标和业务需求，制定相应的管理制度。
3. 咨询反馈：征求员工意见，确保制度的可接受性和可行性。
4. 制度实施：逐步推行新制度，提供必要的培训和支持。
5. 监控与调整：定期评估制度执行效果，根据实际情况进行调整优化。
6. 文化融合：将制度与企业文化相结合，使员工理解并接受制度。
7. 持续改进：持续关注行业动态，更新制度，保持与时代同步。
通过上述步骤，我们可以构建一个既符合组织实际又具有前瞻性的全面管理制度体系，为企业的长期稳定发展奠定坚实基础。
全面管理制度体系范文
第1篇 某地产公司全面预算管理实施办法
全面预算管理实施办法
全面预算管理是一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制,是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统,规范公司全面预算管理的运作体系,明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工,特制订本办法。
第一条:公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线,对公司未来经营活动进行计划和控制,将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制,充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。
第二条:公司全面预算管理是经营计划数量化、价值化的表现形式,是公司战略目标和年度计划的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。
第三条:企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制,业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。
第四条:公司编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则和要求:
1、坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;
2、坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;
3、坚持责权对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。
第五条:预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证,公司预算管理的组织机构是财务部,预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施,公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的直接责任人,预算的具体编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。
第六条:预算管理审批机构的工作职责是:
1、审批公司的预算方案;
2、审批公司年度预算执行报告;
3、审定批准预算外但必须支付的开支。
第七条:在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是:
1、拟订财务预算的目标和政策;
2、制定财务预算管理的具体措施和办法;
3、审议、平衡、汇总公司各责任部门的初步预算并讨论建议修正事项;
4、组织下达公司预算方案;
5、督促预算编制进度,协调解决预算编制和执行中的问题;
6、组织审计、考核预算执行情况,监控预算执行情况,比较和分析实际执行结果与预算的差异情况;
7、督促各责任部门切实执行预算相关事项,完成预算目标;
8、在客观条件变化时,提出预算方案的调整方案;
9、起草公司年度预算执行报告。
10、提供公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等;
11、提供公司各责任部门所需的财务部门所掌握的有关资料以供编制预算的参考;
第七条:公司各责任部门职责:
公司各责任部门是全面预算管理的执行单位,在财务部的指导下,负责本部门业务预算,包括现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作,接受公司预算管理组织的检查、考核,责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果承担责任。
公司各责任部门按照预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的业务预算,预算的具体内容为:
规划设计部:
1、负责项目商品房、配套设施、代建工程、出租产品销售、土地开发收入及其他与本部门业务有关的收入的预算;
2、负责项目的前期工程费的预算;
3、负责项目建筑安装工程费的预算;
4、负责项目配套设施费的预算;
5、负责项目销售费用的预算;
6、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;
7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;
8、负责与本部门业务有关的税费的预算;
9、负责监控本部门预算的执行情况。
土地开发部、工程部:
1、负责项目土地成本的预算;
2、负责项目基础设施费的预算;
3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;
4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;
5、负责与本部门业务有关的税费的预算;
6、负责监控本部门预算的执行情况。
办公室:
1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;
2、负责本部门直接核算的公司管理费用的预算;
3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;
4、负责与本部门业务有关预备费的预算;
5、负责与本部门业务有关的税费的预算;
6、负责监控本部门预算的执行情况。
财务部:
1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;
2、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;
3、负责与本部门业务有关预备费的预算;
4、负责与本部门业务有关的税费的预算;
5、负责编制公司资本预算,主要包括固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券投资预算;
6、负责编制公司筹资预算,主要包括预算期内需要新借入的长短期借款及对原有借款还本付息的预算;
7、负责编制公司财务预算,财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表反映。
第八条:公司全面预算管理的实施包括五个阶段:
第一阶段:确定公司经营目标阶段(时间:上年11月上旬完成)
此阶段由公司经理办公会根据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标,召开公司年度预算工作会议,说明预算编制程序,颁布公司年度经营目标。
第二阶段:各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段(时间:上年11月下旬完成)
公司各责任部门根据公司年度经营目标,结合上一年的预算执行情况,分别制订各责任部门年度工作计划及完成工作进度计划表,经公司经理办公会批准后,以各责任部门工作计划为依据,分别编制各自的预算草案,各责任部门可按照业务模块分别编制,然后汇总形成责任部门的预算草案。
第三阶段:预算草案汇总、初审、修改阶段(时间:上年12月下旬完成)
公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总,形成公司的预算草案,进行方案的初步审核,根据需要进行必要的调整后形成公司年度预算方案,经公司经理办公会批准后,打印装订成册上报有关单位,并发放公司经理办公会及各责任部门。
第四阶段:执行预算方案阶段(时间:1―12月份)
公司各责任部门严格按照预算方案执行,在此期间财务部负责预算的监控。
第五阶段:修正预算方案阶段(时间:12月份)
根据公司的预算执行情况,财务部编制预算执行报告,报送公司经理办公会,同时制订预算纠正措施,为编制下一年度的预算方案打下基础。
第九条:全面预算管理工作的流程:(见流程图)
第十条:公司预算一经批复下达,各预算执行单位要认真组织实施,将预算指标层层分解,并落实到各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。
第十一条:公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据,将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
第十二条:公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。对于预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行;对于预算外的项目支出,应当按照公司的预算支付程序进行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付。
第十三条:开展全面预算管理工作,应建立与之相应的预算考核制度,将预算的执行情况与绩效考核办法结合起来,使预算保持其应有的严肃性和权威性。
第十四条:全面预算管理的具体操作应注意的问题:
1、全面预算管理工作是公司上下全员的共同参与,是自下而上、自上而下、上下结合的预算管理过程,而不是某个部门或某个人的工作;
2、全面预算管理工作贯穿于公司的整个管理过程中,是公司长期以往的工作,而不是阶段性的;
3、预算的大前提是有完善的经营计划,预算目标重点是实现经营目标过程中形成的子目标,预算的关注点要放在目标实现的过程上;
第2篇 设备点检维护定修全面安全管理制度
一、目的
为了强化设备点检制在维检中心全面贯彻执行,巩固和深化设备管理,保证设备安全、可靠、经济运行,以达到减少设备故障,降低维修费用的目标。特制定本管理制度。
二、适用范围
本制度适用于公司全部所属设备的点检管理。
三、组织机构
(1)危险中心经理是设备点检管理工作的第一领导者、管理者和责任者。
(2)维检中心点检站站长是设备点检管理工作的常务领导。
(3)公司设备科是设备点检日常工作管理和考核的职能部门。
(4)各作业区区长兼本作业区点检作业长。
(5)各作业区下设点检责任员及兼(专)职点检员。
四、职责
(1)公司设备科点检站负责全厂设备点检工作的管理和考核。
(2)各作业区负责所辖区域设备点检工作的执行和推广。
(3)维检中心负责厂设备专业点检的实施。
五、定义
为了维持生产设备的原有性能,通过人的“五感”(视、听、嗅、味、触)或简单的工具、仪器,按照预先设定的周期和方法,对设备上的规定部位(点),进行有无异常的预防、早期处理的设备检查。
六、点检管理的内容及要求
1、点检制的特点
(1)生产工人负责日常管理。
(2)有一支从事点检工作的专业点检员队伍,按设备分区进行管理;
(3)有一套科学的点检基准、业务流程、合理的责权关系和推进工作的组织体系;
(4)有比较完善的仪器、仪表、检测手段和维修设施的现代化;
(5)推行以作业区长为责任主体的现代化基层管理模式。
2、点检的“五定”要求
(1)定点:要详细设定设备应检查的部位、项目及内容,做到有目的、有方向地实施点检作业;
(2)定法:对检查项目定明确的检查方法,即是采用“五官”判别,还是借助于简单的工具、仪器进行判别;
(3)定标:即检测标准,作为衡量和判别检查部位是否正常的依据;
(4)定期:设定点检周期(对主要、关键设备和重点检查部位等);
(5)定人:明确点检项目的实施人员。
3、点检的分类及分工
(1)按点检的周期划分
日常点检:由岗位操作人员或作业区维修工承担。
短周期点检:由专职点检员承担。
长周期点检:由专职点检员提出,检修部门实施。
精密点检:由专职点检员提出,专业管理部门或检修部门实施。
重点点检:当设备运行到一定周期或发生疑点时,对设备进行的解体检查或精密点检。
(2)按分工划分
操作点检:由岗位操作工承担。
专业点检:由专业点检、维修人员承担。
(3)按点检方法划分
解体点检;
非解体点检;
(4)按点检种类划分
良否点检
倾向点检
4、日常点检工作的主要内容
(1)设备点检:依靠五感(视、听、嗅、味、触)进行点检;
(2)小修理:小零件的修理和更换;
(3)紧固、调整:弹簧、皮带、螺栓、制动器及限位器等的紧固和调整;
(4)清扫:隧道、地沟、工作台及各设备的非解体清扫;
(5)给油脂:给油脂装置的补油和给油部位的加油;
(6)排水:集汽包、贮气罐等排水;
(7)使用记录:点检内容及检查结果作记录。
5、短周期点检的主要内容和要求
(1)短周期点检是为了预测设备内部情况,点检人员靠人的五感或借助于简单器具、仪器、仪表对设备重点部位详细地进行静(动)态的外观检查和内部查,掌握设备劣化状态,以判断其修理和调整的必要性。
(2)短周期的重合点检是指专职点检人员对日常点检中的重点项目重复进行详细外观点检,用比较的方法确定设备内部工作情况。
(3)短周期的点检周期一般不超过一个月。
6、长周期点检的主要内容和要求
(1)长周期点检是为了了解设备磨损情况和劣化倾向对设备进行的详细检查,周期一般在一个月以上。
(2)在线解体检查是按规定的周期在生产线停机情况下进行全部或局部的解体,并对机件进行详细测量检查,以确定其磨损变形的程度。
(3)离线解体检查是有计划地或故障损坏时对更换下来的单体设备或部分设备、重要部件进行离线解体检查后,作为备品循环使用。
7、用精密仪器、仪表对设备进行综合性测试检查,或在不解体的情况下运用诊断技术、用特殊仪器、工具或特殊方法测定设备的振动、应力、温升、电压等物理量,通过对测得的数据进行分析比较,定量地确定设备的技术状况和劣化倾向程度,以判断其修理和调整的必要性。点检周期依据有关规定和标准确定。
8、重点点检的内容
(1)设备的非解体定期检查;
(2)设备解体检查;
(3)劣化倾向检查;
(4)设备的精度测试;
(5)系统的精度检查及调整;
(6)油箱、油脂的定期成分分析及更换、添加;
9、建立设备的“五层”防护线
a、操作人员的日常点检(通过点检,发现异常除通知专业人员外,还能自己处理);
b、专职点检人员的专业点检(主要依靠五官或借助某些仪器,对重点设备实行倾向检查管理,发现和消除隐患,分析排除故障,组织故障修复)(在以上两层防护线基础上,定期对设备严格检查、测定、调整和分析);
c、专业技术人员的精密点检及精度测试检查;
d、设备的技术诊断(在运转或不解体情况下,对设备进行定量的测试,帮助专业点检人员作出决策);
e、设备维修:
通过点检、操作、维修、保养记录,摸清设备的劣化规律,减缓劣化进度和延长机件寿命。同时,建立一支高技术、高责任心的维修队伍,应对设备突发故障,保证设备维修质量,以延缓设备的劣化速度。
七、点检作业中的主要内容及职责
1、操作点检
(1)在当班时间内,每四小时一次,按各岗位设备点检标准和点检规程实施点检作业,并按要求认真做好记录。
(2)当班时间内点检发现问题或隐患影响安全和生产时,能自行处理的要立即组织处理,或主动与维修人员联系协同处理,并做好记录。处理不了的应及时报告调度室、作业区领导和维检单位,并将发现问题、处理情况及处理人员认真记录。
(3)当班点检发现的问题未能处理的,必须向下一班交待清楚,不准隐瞒。
(4)当班时间内对于重点设备非关键部位存在的问题,因客观原因暂时解决不了而又不影响正常生产的,需经作业区和主管领导同意,并采取必要的预防措施,可维持运行。
(5)负责协助对当班时间内发生的设备事故进行事故调查和原因分析,并及时组织、协调和配合处理。
(6)各岗位必须向作业区点检责任员汇报每天的设备点检实绩情况,反馈当班时间内点检发现和存在的问题及处理情况。
(7)加强当班时间内的设备维护与保养,并按给油脂计划和标准进行润滑作业。
(8)负责组织、监督清理当班所属设备区域卫生。
(9)根据分工原则进行当班所属小件设备的更换和简单的调整工作。
2、专业点检
(1)编制分厂设备点检标准、点检计划和规程。
(2)每日12时前,按点检计划和规程对所辖区域设备,认真进行点检作业,并做好记录。
(3)负责对岗位操作工、设备维修工进行点检业务指导,并督促和检查,每天须查阅岗位操作工和设备维修工的点检作业实绩及有关部门记录,有问题时要查明情况并及时进行处理。
(4)根据设备状态及备件库存情况,编制备件、材料、采购计划。并落实到货情况及检查质量情况,做好记录和联系工作。
(5)根据点检结果和维修需要,编制维修费用预算计划,做到合理使用控制。
(6)编制检修项目计划,并认真组织实施。在施工组织中认真执行三方共同确认的挂牌制度、工作票制度确保安全施工。
(7)收集设备状态信息,及时对设备进行劣化倾向管理,定量分析,掌握设备的动行规律。
(8)根据点检内容和设备的实际状态编制有关点检实施的各类计划,认真组织实施。
(9)对有关点检定修等方面的各种计划和会议做好实绩记录,及时进行统计分析。
(10)必须确保每天现场的点检作业时间(抢修、处理事故除外)。
(11)应携带规定的和必要的工器具到岗位点检,并进行相应的螺栓紧固、调整及加油等工作。
(12)在点检作业中,应收集各类有关的信息数据行分析处理。
(13)整理点检作业实施中的点检结果。
(14)收集岗位操作人员和设备维修人员提供的设备信息。
(15)收集所管辖区域内的设备故障的信息。
(16)收集委托施工部门或专业部门进行的解体点检、精密点检、检测诊断的信息。
(17)根据点检信息,修订设备点检标准,给油脂标准及调整点检计划。
(18)根据点检结果和设备运行周期,编制与修订大、中修工程项目表。
(19)根据设备状态信息,修改和补充备件、材料需用计划。
(20)根据点检信息分析,对设备整定值、有关参数和定修计划提出修改意见。
(21)认真统计和收集设备检修各子项目工时定额的基础资料。
(22)根据各岗位实际工作状况和需求,对相关管理制度,提出改进意见。
(23)对关键及重要设备要建立设备档案、定期归档。
(24)参加设备事故分析、处理,提出修复、预防及改善设备性能的意见和建议。
(25)提供维修记录,进行有关故障、检修、费用方面的实绩分析,提出改善设备的对策和建议。
(26)对岗位操作人员正确使用设备进行监督检查,发现问题及时纠正和处理,并适时有针对性地组织学习设备的操作规程。
(27)参与专业点检和精密点检工作。
3、设备科
(1)负责贯彻、执行上级部门的规章制度,制定本厂点检工作的各项规程和办法。
(2)监督、检查、考核各作业区设备点检工作开展情况,审定本单位点检工作标准。
(3)负责进行本厂点检业务指导、业务培训和业务考核工作。
(4)对本厂设备的开动率、设备事故、故障停机率,设备维修费用等计划指标的完成情况及杜绝发生特大、重大设备事故负责。
(5)每旬召开一次点检工作例会,并形成制度。
(6)按时向上级主管部门和各主要领导汇报点检工作实绩。
4、点检发现问题的处理
(1)对设备点检作业中发现的一般安全和故障隐患,在不影响正常安全生产和不停机处理的情况下,应通知相关部门和人员到现场,同时要采取有效的防护措施,并做好详细记录。
(2)对设备点检作业中发现的一般安全和故障隐患,必须停机处理时,应及时汇报作业区、设备科和厂调度室,由上级主管部门和人员协调处理解决。
(3)对设备点检作业中发现的一般安全和事故隐患,不须立即停机处理,而又不影响正常安全生产和设备运转时,要及时汇报有关部门和人员,说明原因和做好记录。由作业区和设备科,与厂调度室联系,利用生产工艺间隙处理或纳入定修计划处理。
(4)对设备点检作业中发现的一般安全和事故隐患,必须停机处理时,汇报主管部门和人员协商处理,不许擅自做主,并做好记录。
(5)对点检作业中发现的影响安全生产和设备正常运行的重大故障及事故隐患,应立即汇报设备专务、设备科长、厂调度室和作业区区长,进行紧急停机处理,并做好记录。
(6)夜班设备点检发现的一般问题及时汇报厂调度室,并做好记录。由当班调度值班长统一做出处理决定,并签字确认。
(7)点检发现的一般问题和突发故障的紧急处理,由厂调度室统一指挥、协调和安排,各作业区维检单位和岗位人员共同承修。
八、点检考核的主要内容
1、各作业区要按规定时间、规定内容和规定标准进行动、静态点检和监测,并做好记录。未按时点检与监测而发生设备故障,又无点检记录,视情节轻重给予考核。
2、日常点检发现的一般隐患和问题未及时安排处理,又未采取有效的防护措施,而导致故障扩大或造成设备事故,给予加倍考核。
3、重大隐患一经发现,应及时采取防范措施,通知各部门共同协商解决,并做好记录,未解决前该设备严禁运行,做不到给予严厉处罚。
4、点检记录的管理和考核
(1)点检记录本(卡、表)由维检中心点检站站长统一印制和发放。
(2)各作业区负责点检记录的填写、统计和保管,要求记录必须真实详细。记录保管不当和弄虚作假,将视情节给与考核。
(3)设备科要每天和定期对各作业区的相关点检记录执行情况,进行检查、指导、监督和考核。
(4)点检记录不规范,填写与设备点检无关的内容,漏填、错填、不签名或挪作它用,将给与相应的考核。
(5)专业点检人员检查发现设备实际情况与点检记录不符时,将给与必要的考核。
第3篇 某物业全面质量管理督查员岗位职责
1、熟悉物业管理行业的最新动态和相关法律法规,掌握公司各项管理制度和物业集团iso9001:2000质量管理体系文件。
2、严格按照公司领导安排的各项工作任务、会议决议事项的完成时间节点要求对物业集团属下各单位的工作质量进行检查、监督。
3、严格按照公司各项管理制度、物业集团质量体系文件要求、国优标准以及相关物业法律法规对物业集团属下各单位的管理质量进行检查、监督,及时发现不合格项目,分析原因,并提出纠正/改进建议。
4、做好各楼盘质量督查管理工作,及时掌握各类信息上报部门领导,包括各楼盘的工作动向、业主的重大投诉、员工的思想动态、员工的工作氛围以及各类违章违纪等。
5、负责对各楼盘处理物业集团总经理信箱、总经理热线投诉事项完成情况的验证工作。
6、对各楼盘存在的管理服务质量问题进行专题检查,作出专题检查报告。
7、负责对属下各单位管理质量、工作质量和服务质量进行月度考评。
8、做好督查文件和相关记录的保密和归档工作。
9、协助部门领导安排的工作任务。
第4篇 某物业全面质量管理主任岗位职责
1、熟悉物业管理行业的最新动态和相关法律法规,掌握公司各项管理制度和物业集团iso9001:2000质量管理体系文件。
2、全面统筹本部门的日常管理工作,带领本部门促进属下物业集团属下各单位的管理质量、工作质量和服务质量的提高。
3、负责制定落实物业集团全面质量管理制度及岗位工作规范。
4、根据集团整体发展目标、节点工作计划、会议决议事项等内容,编制本部门工作计划,组织检查各项工作的落实情况。
5、负责对属下各单位iso9001:2000质量管理体系运作、公司规章制度的执行情况进行有效监督。
6、定期对各楼盘管理服务质量进行调研,形成质量评估报告,为各楼盘提高管理服务质量提出建设性的意见和建议。
7、负责物业集团总经理信箱总经理热线转来的业户投诉,从管理上分析原因,总结存在不足,促进各楼盘工作。
8、负责对各楼盘人、财、物重大问题、严重不合格项目及重大投诉的确定及调查取证工作。
9、负责对属下各单位管理质量、工作质量和服务质量的月度考评审批工作。
10、负责本部门员工的工作分配、指导监督、培训和考核。
11、负责本部门固定资产和办公设备、设施的管理。
12、及时完成公司领导交办其它工作任务。
第5篇 某物业全面质量管理主任助理岗位职责
1、熟悉物业管理行业的最新动态和相关法律法规,掌握公司各项管理制度和物业集团iso9001:2000质量管理体系文件。
2、根据集团整体发展目标、节点工作计划、会议决议事项等内容,编制工作计划,组织各楼盘质量督导对属下各单位的工作质量进行检查、监督。
3、严格按照公司规章制度、物业集团iso9001:2000质量管理体系文件要求,组织各楼盘质量督导对属下各单位的管理质量进行检查、监督。
4、加强与业主的直线沟通,通过物业集团总经理信箱总经理热线转来的业户投诉,对各楼盘的服务质量进行检查、监督,总结各楼盘工作中存在的不足,做出分析报告。
5、负责对严重不合格项及重大投诉的确定及调查取证工作,并对整改情况进行检查、监督。
6、负责对督查员、热线专员工作进行监督和指导。
7、负责对属下各单位管理质量、工作质量和服务质量的月度考评审核工作。
8、负责对本部门的各类文书和资料管理工作。
9、全力协助、配合主任开展工作,确保各项工作落实到位和及时高效。
第6篇 工厂全面质量管理部负责人工作责任制度
工厂全面质量管理部门负责人工作责任制度
(一)职务
1.在厂长领导下,贯彻执行党和国家关于产品质量的方针、政策和指示,经常对职工进行质量宣传教育,组织开展全面质量管理活动,确保产品质量稳定提高。
2.根据厂长任期目标,提出工厂质量工作的长远规划方案,按照厂长年度方针目标要求编制年度质量工作计划,搞好本科室方针目标的展开、检查、诊断和落实。
3.组织制订产品质量升级创优规划,根据新产品试制计划制定新产品质量保证计划,编制全厂质量措施计划,提出各单位质量考核指标,并负责检查考核。
4.负责制订全厂tqc推行规划,及时检查总结推广tqc工作经验。
5.组织建立质量信息反馈网,负责厂内外质量信息反馈的传递、储存和督促检查工作。
6.定期组织召开厂质量管理委员会会议。
7.会同销售科定期组织用户访问,及时掌握质量动态,并向厂长及时如实报告。
8.根据上级质量方针、政策和质量标准,制定工厂管理制度,建立健全产品质保体系,对产品质量实行有效的控制。
9.负责完成厂部临时布置的各项任务。
(二)职权
1.对国家质量方针、政策、条例、工厂产品质量升级创优规划和质量措施计划的执行情况,有检查督促权。
2.对厂内外反馈的产品质量问题,有权进行处置或提出处理意见,并督促有关部门负责改进和落实。
3.有权对各单位全面质量管理工作进行检查、督促和考核,并行使工作质量和产品质量的否决权。
4.有权对车间执行工艺纪律的情况进行检查和监督,并会同工艺部门作出奖惩决定。
5.有权组织召开厂内外有关质量业务会议或质保体系会议,参加新产品鉴定会议。
(三)职责
1.对全面质量管理工作抓得不力,质保体系不健全,造成产品质量不稳定负责。
2对掌握产品质量反馈信息不准或不及时,用户的意见未进行及时、正确的处理,影响工厂的声誉或经济效益负责。
3.对各单位执行产品质量创优规划和质量措施计划检查、监督不力,不能按时实现负责。
4对重大质量问题,不及时反映,未召开质量事故分析会进行处理,造成不良影响和经济损失负责。
5.对本部门方针目标未及时展开、检查、诊断和落实负责。
第7篇 全面6s推进目视化管理课程
全面6s推进与目视化管理课程
课程背景
6s管理是推行全面质量和安全管理的基础,是全世界制造型企业通用的管理语言,是日本工业企业崛起重要的法宝。也是企业有效降低管理成本、改善现场、提升效率、美化环境、提升士气的最直接、最有效的方法。
6s管理从上个世纪七十年代,中国企业就开始逐步逐步引进5s这一先进管理工具,并创造出了6s、7s等,有不少企业因为领悟的6s的精髓,坚持不懈推进,无论是工厂安全、产品品质或制作效率都得到的全面的提升,最重要的是提升了员工的自我修养。也有不少企业借助推进5s管理而摆脱经营困境,并逐渐树立品牌。
然而,有相当多的企业都知道了6s这个概念,但是推进过程停滞不前,效果不佳或很难得到维持。走进现场,到处都可以看到工具凌乱摆放,机器设备布局混乱,原材料、半成品、在制品、成品、不良品、辅材摆放杂乱无章,定位定置管理差,工人衣着不整,士气低落,不良、浪费现象随处可见。究其原因,可能包括了企业对6s管理的认识不够、员工对6s理解不深而参与度不够、对6s理解存在误区、缺少可以借鉴和效仿的案例……
本课程将结合企业在推进6s工作中遇到的实际问题,讲述一个正确、科学地推进6s工作的方法和步骤,以及在推进6s管理工作中的技巧。同时将讲解大量的案例,引导学员深刻理解6s的核心精髓,并指导学员如何进行变革,如何突破变革的阻力,如何避免6s工作流于形式或半途而废。同时管理人员在本次培训中还将掌握如何让一线员工积极参与6s管理,如何建立一套切实可行的6s推行体系,如何及时发现6s推行过程中的问题、并积极找到解决措施,如何实施目视化管理等。
课程目的
1.理解6s的真正意义与作用,了解推行6s的重要性
2.掌握6s推进中的各个步骤的关键要领及具体实施方法
3.了解6s与品质、效率、安全、士气的关系
4.掌握6s推进的技巧与缓解6s推进过程中存在问题的方法
5.掌握目视管理的要求与应用技巧
6.了解促进员工参与的方法与手段
7.掌握6s固化标准化的方法,并能持续改善
8.熟悉6s推进常用工具的运用
授课方法:讲授实例、案例分析研讨、经验分享、实作练习
授课对象:企业高层管、厂长、生产或仓储经理、6s专员或主管、车间主任及、各部门相关的负责人及管理人员、一线员工等(特别说明:要针对培训对象适当调整教材,管理人员和一线员工要区别培训)
课程大纲
1.现场管理及6s概述
1)什么是现场管理以及为什么需要现场管理
2)现代企业面临的问题和挑战
3)6s在管理系统中的作用
4)作为普通员工,6s工作给我工作带来的帮助以及实际工作中我们面临的问题
5)实施6s的其它作用和必要性
6)正确理解和看待6s
2.6s的概念与要点(重点案例研讨)
1)6s的起源
2)整理的概念及推进执行的具体要求,范例讲授(要与不要的判断标准、明确场所的基准、废弃处理的原则等)
3)整顿的概念及推进执行的具体要求(特别讲解三定的概念、原则和作用,整顿的三要素),范例讲授
4)清扫的概念及推进执行的具体要求,范例讲授
5)清洁的概念及推进执行的具体要求,范例讲授
6)典型的6s改善案例详解,范例讲授
7)素养的概念与行为化管理(良好的职业素养应包括的内容)
8)安全(6s)简述(安全管理的必要性,树立正确的安全意识,如何从要我安全、我要安全、我懂安全到我会安全的转变,安全意识等)
3.6s实施的常用工具与实施技巧
1)红牌作战法
2)定置管理法
3)定点拍照法与实施要领
4)形迹管理法
5)实际操作案例介绍
4.6s巡查与整改
1)6s巡查标准的制定
2)6s巡查组织的建立、职责及具体要求
3)6s巡查的展开
4)巡查结果的整理公布
5)问题改善与追踪
5.6s项目在公司推行步骤及要点
1)6s推行组织与职责
2)如何策划推行6s活动
3)如何让员工积极参与6s管理(激励、活动、制度、宣传等)
4)可能遇到的问题和对策
5)领导是坚持的核心
6.目视化管理简介
1)目视化管理的作用
2)目视化管理的重点与要点
3)目视化管理实施的方法
4)目视化管理的常用工具
第8篇 全面质量管理与iso9000系列标准
企业全面质量管理与iso9000系列标准
1.全面质量管理的含义
全面质量管理是指一个组织的以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
2.全面质量管理的基本要求
(1)全员的质量管理
①必须抓好全员的质量教育工作。
②通过制定各部门各级各类人员的质量责任制,形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统。
③开展多种形式的群众性质量管理活动。
(2)全过程的质量管理
①预防为主,不断改进的思想。
②为顾客服务的思想。
(3)全企业的质量管理
①从组织的角度来看,要求企业各个管理层次都有明确的质量管理活动内容。
②从质量职能角度看,把企业各部门的质量职能充分发挥出来。
(4)多方法的质量管理
①尊重客观事实,尽量用数据说话。
②遵循pdca循环的工作程序。
③广泛地运用科学技术的新成果。
3.全面质量管理的基础工作
①标准化工作。②理化计量工作。③质量信息工作。④质量责任制。⑤质量教育工作。
4.标准化工作
企业的标准化工作是以提高经济效益为中心,以企业的生产、技术、经营活动的全过程为内容来制定标准和贯彻标准的一种有组织的活动。
5.计量工作
企业计量工作,是以统一的计量单位制度、组织量值正确传递、保证量值统一为目的的基础工作。
6.质量信息工作
企业建立质量信息中心,它设有专职部门和人员,负责对企业质量的信息收集、整理、分析、处理、传递、汇总、储存、建档等工作,并及时向企业领导和有关部门提供准确的信息。
7.质量责任制
质量责任制要求明确企业每个职工在质量管理工作中的具体任务、职责和权限,以便做到质量工作人人有责、事事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚。
8.质量教育工作
质量教育工作是指不断提高企业全体职工的质量意识,掌握和运用质量管理的理论、方法和技术,自觉提高业务管理水平和操作技术水平,不断提高工作质量,从而生产出合格产品。
9.iso9000系列的由来
随着科学技术的进步和社会生产力的发展,产品品种越来越多,越来越多的使用者无法凭借自己的努力来判断所采购产品的质量是否可靠。企业在产品质量形成过程中需要加强管理并由外部实施监督,这就要求企业建立质量体系,并提供充分说明质量符合要求的客观依据。质量管理的发展也为质量管理统一的标准奠定了基础,特别是全面质量管理被采用后,各国企业开展全面质量管理的实战经验,既丰富和发展了质量管理的理论,又为iso9000系列标准提供了必要的实践基础。iso
9000系列标准就是在上述客观条件、要求以及质量管理理论和实践的基础上,由国际标准化组织进行全面分析、研究和总结,最后正式发布的。
10.gb/t19000-iso9000的名称和内容
gb/t19000-iso9000是一套精心设计、结构严谨、定义明确、内容具体和实用性强的管理标准,它包括:“两个指南”、“三种质量保证模式”。
(1)“两个指南”是指一头一尾的两个标准,即gb/t19000.1-iso9000-1《质量管理和质量保证--选择和使用指南》和b/t19004.1-iso9004-1《质量管理和质量体系要素指南》。
(2)“三种质量保证模式”
①gb/t19001-iso9001《质量体系--设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式》
②gb/t19002-iso9002《质量体系--生产和安装的质量保证模式》
③gb/t19003-iso9003《质量体系--最终检验后试验的质量保证模式》
11.iso9000族的组成
iso9000至iso9004的所有国际标准和各分标准;iso9001至iso9002的所有国际标准和分标准;iso8402-94《质量管理和质量保证--术语》。
12.iso9000系列标准在我国企业中推行的必要性
(1)实施gb/t19000-iso9000族标准是开展国际贸易的需要。
(2)实施gb/t19000-iso9000族标准是建立现代企业制度的需要。
(3)实施gb/t19000-iso9000是加强质量控制的需要。
(4)实施gb/t19000-iso9000是建立高品位企业文化的需要。
13.质量保证体系
质量保证体系就是企业以保证和提高产品质量为目标,运用系统的概念和方法,依靠必要的组织机构,把各部门环节的质量管理活动严密组织起来,形成一个有明确任务、职责、权限,互相协调,互相促进的质量管理体系。
14.质量认证体系的基本组成部分
(1)设计试制过程的质量管理。(2)制造过程的质量管理。
(3)辅助生产过程的质量管理。(4)使用过程的质量管理。
15.质量保证体系的建立
(1)制定明确的质量计划和质量目标。(2)建立一套灵敏的信息反馈系统。
(3)建立一个综合的质量管理机构。(4)建立一个有效的质量检验工作体系。
(5)广泛开展质量管理小组的活动。(6)组织外协厂质量管理活动。
(7)实现管理标准化和管理程序流程化。
16.质量体系的实施
质量体系的实施程序为:
(1)质量方针、质量目标。
(2)按照结构要素建立一个完善的质量体系结构。
(3)确定选择性要素。
(4)编制质量体系文件。
(5)质量体系审核、质量体系评审和评价。
17.质量保证模式标准的选择
(1)质量保护模式的标准
①gb/t19001--iso9001《质量体系--设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式》。
②gb/t19002--iso9002《质量体系--生产和安装的质量保证模式》。
③gb/t19003--iso9003《质量体系--最终检验和试验的质量
保证模式》。
(2)质量保证模式标准的选择
①质量保证模式标准的依据选择。
②设计复杂性;产品设计的成熟性和稳定性;生产过程的复杂性;产品特性;产品安全性;经济性。
③证实程度的选择。
通常情况下,证实程度可分为三个等级:存在声明;文件证据;执行见证。具体选择时,应考虑以下因素:
①产品的经济性、用途和作用条件;②产品设计的复杂性和创新程度;
③生产产品的复杂性和难度;④依据最终检验和试验判断产品质量的能力;
⑤与产品有关的社会要求;⑥供方过去的业绩;
⑦供方与顾客的合作程度。
18.认证制度
认证制度,又称为合格评定,是指为进行认证工作而建立的一套程序和管理制度。一般包括两个方面的内容:产品和质量体系的认证和认证机构的认可。
19.我国的认证制度
我国认证制度的组织结构分为四个层次:授权机构;认可机构;从事认证实践的机构和人员;企业。
我国开始认证工作应遵循的原则:
(1)国家对认证工作实行统一管理;
(2)充分发挥中央和地方的作用;
(3)按国际惯例规范我国的认证工作;
(4)对从事认证工作的机构引入竞争机制,使证证机构能够以公正性、可靠性和有效性,通过提供优质服务,取得信誉;
(5)坚持企业自愿申请认证的原则,但对国家规定实行安全认证的产品,在流通领域内实行强制管理;
(6)帮助优秀企业取得市场信誉,取得进入市场的“通行证”。
开展认证工作应注意的问题:
(1)以国际指南为基础;(2)自愿性认证和强制性认证相结合;
(3)关于优惠政策;(4)关于认证的管理体制;
(5)不实行独立的进口商品认证制度;(6)对认证检验机构应一视同仁;
(7)实行国家注册检查员和评审员制度;(8)检查、评审同咨询严格分开。
20.认证的要素和类型
(1)认证的基本要素包括型式试验、质量体系检查、监督检验和监督检查。
(2)认证制度的分类:
①按认证的性质分类,有自愿性认证和强制性认证。
②按认证的范围分类,有国家认证、区域认证和国际认证。
③按认证标志分类,有合格标志认证和安全标志认证。
21.iso9000系列标准与全面质量管理的比较
(1)原则与认识
iso9000认为质量形成于产品寿命周期各阶段,tcq认为的“全过程”是把质量工作的重点由事后检验把关转移到预防和过程上去。
iso9000定义的质量是指反映实体满足,明确和隐含需要的能力的特征总和。tcq定义的质量是指全面质量,不仅包括产品质量,也包括工作质量。
(2)目的与做法
iso
9000的目的是通过贯彻标准,使企业的质量体系有效运行,使其具有持续提供符合要求的产品的能力。tcq的目的是使企业以质量为中心,通过让顾客满意、企业本身的所有成员受益和社会受益而达到长期成功的管理途径。
(3)控制与实施
iso
9000认为质量形成于社会化大生产的全过程。因此想要保证产品质量,就必须使影响质量的全部因素,在生产全过程中,始终处于控制状态。它通过一套文件化的体系:质量手册、质量体系程序、质量计划和质量记录来达到控制全过程的因素,使之有效。
tqc是在数理统计分析的基础上,一切用数据说话,使用新七种工具和老七种工具作为控制技术,要求全员参加,企业所有人员都参加,实施全面质量管理。
22.实施iso9000标准与开展全面质量管理的关系
第9篇 酒店全面质量管理奖罚条例
酒店全面质量管理奖罚条例
第一章 总则
第一条、本条例采用直接扣分值和加分值制,综合每月总经理室组织各部门负责人进行定期检查所扣分及平时由总经办、值班经理巡视检查扣分的分值来减发各部门当月绩效、考评工资,部门工作特别出色,可酌情加分(质效分值为每分5元)。
第二条、质检对象:房务部、餐饮部、康乐部、厨房、工程部、营销部、财务部、保安部、总经办。质效分值为每分5元。
第三条、质检内容
1、工作区域的清洁卫生质量;
2、员工仪容仪表、礼节礼貌、组织纪律;
3、服务操作规程;
4、硬件设施设备维护与保养;
5、客人投诉、表扬及建议等。
第四条、具体实施评定办法
由总值班经理、质检员定期及不定期检查,检查情况汇总到人力资源部。月末统计总分后给予处罚和奖励。
第二章 奖励细则
第五条、奖励细则
1、对酒店管理、服务做出重大贡献者,特别是在对重要顾客的服务中获得口头表扬、书面表扬的,应给予重奖,视成绩大、小奖3-20分。
2、服务质量高,取得明显经济效益者,奖励2-5分。
3、严格控制成本,有明显经济效益者,奖励2-10分。
4、及时、妥善处理突发事件,使酒店免受损失者,奖励2-50分。
5、服务周到、热情,忠于职守,并经常得到顾客口头表扬、书面表扬者,奖励1-5分。
6、拾金不昧者,奖励2-10分。
7、举报跑单、多收顾客的钱财或其他有损酒店利益的行为并查有实据者,奖励1-10分。
8、对宾馆经营出谋划策,提出有价值建议或使酒店取得明显效益者,奖励2-150分。
9、为保护宾客、员工财产安全、见义勇为、有特殊功劳者,奖励2-10分。
10、在顾客有误会或受到宾客无理取闹、打骂的情况下,仍尽心尽力工作,打不还手、骂不还口者,设忠诚工作奖,奖励2-10分。
11、部门工作突出,每月所受质检扣分最少,被评选为优秀部门,可酌情加部门质效分(3-10分)。
12、员工举报违规、违纪行为(除向其保密外),奖2-50分。
13、注重酒店形象,维护酒店声誉受到酒店领导表扬者奖2-10分/次。
14、服务态度好,处处为宾客着想,帮助顾客解决困难,妥善处理顾客病、伤,受到宾客书面表扬者,奖2-10分。
15、清洁卫生检查优,能长期保持者,奖2-10分。
16、见义勇为、维护酒店利益,对发现、排除重大隐患事故者,奖5-20分。
17、员工当月无不良记录,被评为先进工作者奖5-20分。
18、技术革新,为酒店节能降耗作出贡献者奖10-50分。
19、代表酒店参加各种比赛获得奖励及名次者,奖20-50分。
20、服务创新、经营创新、管理创新、菜品创新,带来可观经济效益者,奖10-100分。
第三章 处罚细则
第六条、工作纪律及行为规范
1、员工每月迟到、早退累计5分钟给予警告,累计6-10分钟扣1分。累计11-30分钟扣5分,累计30-60分钟扣10-20分。累计1小时以上扣30-100分。
2、不修仪容,不着整齐的制服,不戴工号牌或戴禁戴的装饰物者,(扣1-3分)。
3、工装脏、皱褶、不扣衬衣或外套领扣、挽袖、破损、开线掉(扣1-2分)。
4、女员工宜淡妆,不能浓妆艳抹,避免用气味浓烈的化妆品。不留长指甲、不涂指甲油、手镯、(结婚戒指除外)、手链、项链、胸针等(违反扣1-2分)。
5、上下班不按指定的员工通道行走或乘坐电梯者(因工作除外),违反扣(1-4分)。
6、当班时串岗,围堆聊天,擅自调班者,扣1-3分。
7、在酒店公共场所大声说笑,嬉笑打闹者,扣1-3分。
8、无礼貌用语,缺乏笑容,缺乏热情者,扣1-3分,发现三次以上,予以警告或调换工种。
9、掌握基本常用礼节(问候礼节、称呼礼节、应答礼节、迎送礼节、操作礼节),违反每项扣2分。
10、公共场所内做到三让、三轻、无恶语,违反每项扣1-2分。
11、同客人交谈,注意倾听、精神集中、表情自然,不随意打听客人的谈话或插嘴,违反扣1-2分。
12、非当班时间,私自在客用场所逗留、闲逛者,扣1-3分。
13、在服务工作时服务姿态不佳者,扣1-2分。
14、未经允许使用提供给顾客的设施、设备、用品者,扣1-2分。
15、禁止大声呼叫、哼歌,在客人服务中有不良行为(违反扣1分)。
16、在客人面前禁止打喷嚏、打哈欠、伸懒腰挖耳、鼻子、眼屎、搓泥垢、抓头捎痒、修指甲、照镜子,扣1分。
17、工作中对客服务不使用普通话,扣2分。
18、见了客人、上司不问候、不微笑,扣2-5分。
19、见了客人及领导不站立,不迎接,扣2-5分。
20、上班脱岗,扣2-5分。
21、员工吵架,扣10-20分,打架者立即开除。
22、泄露酒店机密,扣5-100分。
23、管理人员不认真传达、落实上级指示,不处理部门问题,不检查清洁卫生,违反扣10-20分。
24、由于管理人员管理不到位,使工作出现较大失误,给酒店造成不良影响者,管理人员负连带责任,扣5-20分。
25、不准带非酒店员工到工作岗位及员工宿舍,违反扣10-20分。
26、浪费酒店物资、物品能源(水、电、气等)的行为,违反扣5-20分。
27、不随地吐痰、乱扔果皮纸屑、乱扔烟头杂物,做到制止别人乱扔,随手拾起地面的垃圾,违反扣1-3分。
28、工作不积极、不负责任,带情绪上班,态度恶劣,引起宾客不满者,扣5-20分。
第七条、工作区域清洁卫生质量
1、庭院、停车场干净、无垃圾,违反扣2-5分。
2、花木、花瓶、盆景、工艺品无灰尘、无异味、无害虫,违反每项扣1分。
3、照明灯具无
灰尘、玻璃明亮、镜面无迹印,违反每项扣1分。
4、地面无污迹、无异味、洁净、无卫生死角,违反每项扣2分。
5、门窗和镜面无灰尘、玻璃明亮、镜面无迹印,违反每项扣1分。
6、楼梯、栏杆、地脚线无灰尘、无污迹,违反每项扣1分。
7、通道、过道、门厅干净整洁、无杂物、堆积物、无卫生死角,保持畅通,违反每项扣1分。
8、天花板无灰尘、无迹印、无蛛网,违反每项扣1分。
9、台面、家具无灰尘、无指印、水印、无污迹,违反每项扣1分。
10、指示牌、收款柜、宣传架、工作台无灰尘无污迹,能正常使用,违反每项扣1分。
11、窗帘无污迹、无脱钩,违反扣1分。
12、行李车、残疾车、衣架、垃圾桶干净,无积尘、明亮,违反每项扣1分。
13、布草间整洁无污迹、无毛发、无异味,违反每项扣1分。
14、空调、电视、冰箱、冰柜等电器设备无灰尘、无污迹,能正常使用,违反每项扣1分。
15、房门内外、顶柜、门把、回门器无尘、无污迹,违反每项扣1分。
16、电源插座、空调开关无尘,违反每项扣1分。
17、卫生间洁具洁净、无异物、无异味,违反每项扣1分。
18、房间内空气洁净、无异味,违反每项扣1分。
19、浴帘、浴室无水迹、无污迹,违反每项扣1分。
20、工作车干净、无污渍,摆放有序,违反扣1分。
21、金属器具光亮无积尘、无油污、水迹,违反每项扣1分。
22、各种外用工具无积尘、无油污,违反每项扣1分。
23、地毯干净、无污迹、无异味、无杂物,违反每项扣1分。
24、瓷器无灰尘、无污迹、无油渍,违反每项扣1分。
25、玻璃器具无灰尘、无污迹、无指纹印,违反每项扣1分。
26、食品有合格证、无过期、腐败变质,违反每项扣1-5分。
27、消防设备的外部无灰尘、摆放整齐,违反每项扣1分。
28、厨房用具、工具、设备干净、分开使用并有明显标记,违反每项扣1分。
29、食品四隔离,违反扣1分。
30、下水道、过滤网冲洗干净,违反每项扣1分。
31、库房物品摆放有序、分类存放、有标签、无杂物,违反每项扣1分。
第八条、操作规程
(一)、餐饮部
1、摆台规范、标准制一,不缺项,违反每项扣1分。
2、熟悉当日菜品情况,不允许点出已沽清菜品,违反每项扣2分。
3、掌握当日预定情况,了解预订单位、经办人、姓名、时间、标准、联系电话,违反每项扣2分。
4、热情待客,迎送到位,违反每项扣1分。
5、与宾客、上司对立行走不主动让道、问好,违反每项扣2分。
6、客人到达时,按先宾后主的原则,为宾客拉椅让座,违反每项扣1分。
7、点菜时,根据客人的多少,提醒客人控制点菜的数量,违反扣1分。
8、一般情况下10分钟内上酒水、上凉菜,15分钟内上热菜,违反扣3分。
9、主动为客人点烟,将脱下的衣服挂好等细节服务,违反每项扣1-4分。
10、严格按照服务操作规程进行操作,不得擅自取消服务环节,违反每项扣1-4分。
11、正常情况下送餐服务应在接单后15分钟内完成任务,违反扣1分。
12、严禁携带私人物品进入营业场所,违反扣1分。
(二)、房务部
1、客房房间用品按规定摆放,不缺项,违反每项扣1分。
2、严格按照岗位程序进行操作,不得擅自取消某个环节,违反每项扣1分。
3、熟悉各楼层房间价格和房态,违反扣1分。
4、熟悉房间设施设备情况,能正确使用,违反扣1分。
5、及时、准确地填写各种报表,违反扣1分。
6、库房工作车、物品(工具)分类摆放整齐,违反每项扣1分。
7、一般情况下整理房间在30分钟内完成,违反扣1-3分。
8、不得挪用客用品或将客用品带出酒店,违反扣20-100分。
9、严格执行钥匙管理制度,违反扣5分。
10、客人退房后,查房迅速、准确不遗漏,按程序操作,应在2分钟内完成,违反扣1-3分。
11、严格遵守《客房管理制度》,违反扣1-3分。
(三)、前厅部
1、熟悉酒店各部门营业时间、服务项目及价目,违反扣1分。
2、准确记录客人的预定要求,正确填好交班本,违反扣1-3分。
3、严格按照服务操作规程进行接待服务,不得擅自取消某一环节,违反每项扣2-5分。
4、宾客到达酒店后,礼宾员应主动为其开门、问好、热情接待,严禁冷漠、不理睬,违反扣2-5分。
5、宾客到达前厅后,接待员应主动问好、热情接待,根据客人要求做准确而详细的介绍,严禁冷漠、不理睬,违反扣2-5分。
6、团队接待,做好前期准备工作及跟踪服务,起到协调各相关部门的作用,违反扣1-3分。
7、建立客房档案及客人投诉书面整理上报情况,违反扣2分。
8、网络部负责定期进行计算机储存、设备清理杀毒,保证计算机无毒运行,违反扣1-2分。
9、客人到达总台,应在2分钟内完成入住登记,违反扣1分。
10、严格遵守《前厅销售管理制度》,违反扣1分。
(四)、康乐部
1、物品按规定摆放,不缺项,违反扣1分。
2、严格按照岗位程序进行接待服务,不得擅自取消某个环节,违反每项扣1分。
3、熟悉康乐各项服务项目及价目,违反扣1分。
4、熟悉各种酒水名称、价目,违反扣1分。
5、热情待客、迎送到位,违反扣1分。
6、严格遵守《宾馆管理制度》,违反扣1-10分。
(五)、保安部
1、忠于职守,警觉性高,违反扣1分。
2、停车场保证进出车辆的畅通,指挥车辆停放有序,做好车辆登记工作,发放停车证,执行物价部门的车辆收费标准,保护车辆安全,违反扣1-10分。
3、禁止小商贩进入酒店区域,违反扣1分。
4、搬运物质(物品)出停车场时,必须凭出门条,做好记录,违反扣2-5分,情节严重者另行处理。
5、自行车、摩托车停放时,按规定区域内停车,不得随意乱放,违反扣1分。
6、每周开展安全巡查,及时发现安全隐患,违反扣1-2分。
7、定期对消防设施、设备进行检测是否有效,能正常使用,违反扣2-5分。
8、集中义务消防训练1次以上,进行业务学习和实地灭火演练,违反扣1分。
9、紧急事件,需保安部协助应在3分钟赶到现场,违反扣2分。
10、严格遵守《保安管理制度》,违反按管理制度进行扣罚。
(六)、工程部
1、未经工程部经理批准,外来人员严禁出入配电房等重地,违反扣1-2分。
2、每月对客房设施设备进行检修、保养,违反扣2分。
3、遵守工程部门的设备操作规程,不得擅自取消操作规程,违反扣1-3分。
4、一般维修从接到《维修通知单》或电话通知报修修复不超过8个工作小时,不能修复,回复不超过2小时,违反扣1-5分。
5、加急维修,在10分钟内赶到现场解决,对不能修复,回复时间必须在1小时内,违反扣1分。
6、值班人员有高度责任心,及时发现故障,并做好记录,对不能修复事项,应立即通知上级,违反扣2分。
7、严格遵守《工程管理制度》,违反者,按相关制度执行。
第九条、硬件设施维护与保养
1、图文、信息标志正规、完整、无褪色、无变形,违反扣2分。
2、花木、盆景无枯枝败叶、修剪效果好,违反扣1分。
3、照明灯具完好、有效,违反扣1分。
4、地面平整、无破损,违反扣1分。
5、门窗无破损、完好有效,违反扣1分。
6、天花板无破损、无变形、无脱落,违反扣1分。
7、墙面、墙纸无破损、无裂痕、无脱落,违反扣1分。
8、扶梯无脱落、无破损,违反扣1分。
9、柱子无破损、无脱落、无划痕,违反扣1分。
10、回门器无故障、完好使用,违反扣1分。
11、家具稳固、完好、无变形、无胶漆、无破损,违反扣2分。
12、电视、电话等电器设备完好、有效无破损,违反扣1分。
13、窗帘挂整齐、无破损、无脱钩,违反扣1分。
14、印刷品完好、正规、字迹图案清晰、无皱者、无涂抹,违反扣1分。
15、文件夹平整、无划痕,违反扣1分。
16、布草完好、无破损,违反扣1分。
17、各种单据完整、无缺损,违反扣1分。
18、面盆、马桶、浴室等无堵塞,违反扣1分。
19、不锈钢制品、器具光亮、不变形定期保养,违反扣1分。
20、健身设施设备有效、完好、定期保养,违反扣1分。
21、玻璃器具无裂痕、完好,违反扣1分。
22、地毯平整、无破损、无卷边、无变形,违反扣1分。
23、瓷器无缺口、无裂痕、完好,违反扣1分。
24、定期对空调、抽油烟机等机械设备进行整形和保养,违反扣1分。
25、灭火箱等消防设备齐全、定期检查,违反扣1分。
第十条、宾客投诉
1、电话询问,回头交换宾客意见或局面反映情况,一般性合理投诉(经调查属实)扣3-10分。
第10篇 现代全面安全管理原理
现代安全全面管理原理
现代安全管理的一个重要特征,是强调系统的安全管理。系统的安全管理需要ohs管理从企业的整体出发,把安全管理重点放在事故预防的整体效应上,实行全员、全过程、全方位的安全管理,使企业达到最佳安全状态。因此,全面管理的原理是ohsms的重要理论基础。
要实现全面管理,需要遵循如下管理原则:
系统性原则:强调人-机-环境因素的综合管理;
动态性原则:建立空间-时间相联系的管理体系;
效果性原则:强调闭环的管理,要讲求最终的效果和业绩;
阶梯性原则:不断改进、不断完善,建立持续发展的机制;
闭环原则:要求安全管理要讲求目的性和效果性,要有评价;
分层原则:管理的目标要结合实际,针对条件和可行性确定,不能不切实际的贪高,也不能无所追求;
分级原则:管理和控制要有主次,要讲求抓住重点、单项解决;
等同原则:无论是从人的角度还是物的角度必须是管理因素的功能大于和高于被管理因素的功能;
反馈原则:对于计划或系统的输入要有自检、评价、修正的功能。
在组织的管理过程中,要落实如下“三全”管理:
全员参与管理
全过程管理
全方位管理
第11篇 全面质量管理提高软件质量
运用全面质量管理提高软件质量
当前软件产品开发过程中出现的质量问题,可以认为是由以下原因导致的:
1.管理者缺乏质量观念,没有保证质量的全面计划、有效措施,未将质量放在足够重要的地位,未从一开始就强调质量。
2.开发者未将保证质量作为他们的重要而且是必须完成的任务,把保证产品质量看成是质量检测人员的责任。缺乏全面质量管理、人人都是质量保证者和责任人的观念。
3.大家都缺乏这种观念:在每个产品开发阶段都不做出不合格工作,决不把不合格的中间产品带到下一阶段,而不是到产品最后阶段才由专门的质量检测人员检查并保证产品质量。这就需要明确制定每一阶段工作的检测标准,让大家知道什么才是合格的工作。
4.没有良好的激励机制。没有将个人的所得(物质和心理两方面)与其工作绩效直接联系起来。也没有好的个人绩效评价机制。做不好是大家整体的责任,自己的利益不受影响。做好了也没有及时明显的奖励。总之,做好做不好差不多,大家没有积极性,没有人会拼命高质量地完成自己的工作。
5.大家看不到提高质量对公司的生存发展有多重要,普遍缺乏主人翁责任感。
6.显然,不单单是质量问题。还有管理者和开发者的关系问题。例如因为管理者的指示未得到切实地执行,才导致版本不一致等问题。又比如管理者强调质量和维护质量的措施会引起开发者的反感。如果大家能很好地交流和合作,此类问题会大大减少。
7.大家对顾客的质量要求不了解,不理解顾客的心理,缺乏使顾客满意的思想。
什么是tqm
tqm
是
一种思想观念,一套方法、手段和技巧
通过
全体员工的参与
改进
流程、产品、服务和公司文化
达到
在百分之百时间内生产百分之百的合格产品
以便
满足顾客需求(customersatisfaction,cs)
从而
获取竞争优势和长期成功
tqm的要点是什么
1.客户满意
顾客包括两种:外部顾客和内部顾客。外部顾客指公司产品的最终用户。内部顾客指在公司内部和自己的工作有联系的那些人。
2.全员参与
质量不仅仅是qa,tester,languageconsultant的事,每一个员工都有维护质量的责任。每个员工都有责任、也有权利提出改进建议,并将合理的建议付诸实施。
3.团队精神
tqm要求全体成员之间的有效交流,紧密合作。管理者要改变发号施令的角色,变成教练、协调人、组织者。
4.百分之百的优质
任何一个小错误都可能造成大的损失。只有消除侥幸心理,时刻追求百分之百的优质,才能实现tqm,充分满足顾客需求。
5.贯彻始终
在产品开发的每一个阶段都应实行全面的质量管理,而不是仅在某一阶段。
6.事前主动
防患于未然。经常组织讨论,主动寻找出可能发生的问题,并及时加以解决。
7.持续改进
实施tqm不可能毕其功于一役。必须坚持持续改进,将tqm融入日常的工作和管理。
tqm实施的步骤有哪些
1、进行全面质量管理思想的教育
对全体员工进行全面质量管理思想的教育,以达到以下目的:
1)将满足顾客的需求放在首位
要让每个人深刻理解顾客满意的思想。为了理解并实行顾客满意的思想,可以将员工分组进行换位思维,并讨论清楚如下问题:
所有参与产品开发的人员:如果自己是个顾客,对产品的质量是怎么要求的希望自己得到什么样的服务
管理人员:如果自己是个开发者,对开发过程中遇到的问题会有何想法希望得到什么样的帮助和理解希望管理者如何对待自己
开发者:假如自己是个管理者,会如何管理整个开发过程对开发中出现的问题怎么看知道它们的起源和解决方法么
要鼓励大家以自己希望得到的那种服务方式去为自己的顾客服务,要将每个人都作为自己的一个重要顾客,想方设法是其满意。比如,coursedesigner要提供足够清晰的script及必要解释,使graphicdesigner清楚该画什么样的图,让他们满意,让他们愉快地进行下一步的工作。
2)明白提高质量与降低成本的关系
质量提高,不仅不会提高成本,反而会降低成本。这是因为:质量高了,会减少反复修改的时间,缩短开发周期,降低人力资本。还会提高士气,提高工作效率。
3)树立百分之百合格产品的责任感
使百分之百的员工成为抓质量的主人。要达到此种境界:当问一个员工谁负责产品的质量时,得到的回答是我!,而不是tester或qa或其它。让大家明白:如果存在任何问题,都会最终出现并影响产品质量和公司形象。在开始阶段的问题不解决,只能在最后的阶段以更高的代价解决。教育员工树立百分之百合格产品的责任感,消除侥幸心理。
2、明确顾客需求
搞清楚什么样的产品是让用户满意的产品。
3、了解市场
经常将别的厂商的产品向大家展示,并进行研究,让大家明白别人是怎么做得,我们有何差距。
4、让员工明白什么是好的产品
给出样板,进行足够的培训,让大家都真正明白什么是好的合格的产品。
5、建立明确的质量基准和质量测评制度
产品好坏一定要有一个明确公开的标准来衡量。每个人都可以把自己的工作结果与之对照,从而知道自己做得是好是坏。而且这种标准要以一种制度的形式切实付诸实施,才能增加可信度。
6、建立相对完善的激励机制
如果检测的结果对个人的利益无任何影响,则员工没有尽力提高质量的动力。要在物质和精神方面对员工根据他们的绩效进行不同的激励。
7、帮助质量检测部门变成提高质量的催化剂
改变质检人员挑问题者的角色,消除tester,qa同开发者之间的隔阂和对立。可以采取三种措施:
让质检人员与开发者一起参加有关培训,使他们彼此更好地理解对方的工作。
让质检人员成为开发小组的一部分,让小组成员有更多的了解。
提高质检人员与开发者的沟通技巧。
8
、建立一套明确一致的解决问题的方法
一旦出现问题,大家能够按照此方法去解决问题,而不是互相埋怨或手足无措。
解决问题常用的6步法:
讨论并确定问题
找出问题的根源
提出可能的解决方法
选择最佳办法
建议、批准和实施
测试、评估、调整和庆贺
9、在全体员工中培育主人翁意识和敬业精神
如果大家都抱着公司不是我的,我是来打工的,公司效益好坏、能够存活发展与我无关,产品质量如何提高,公司如何搞好
10、让员工有一定的自由和权利
有了权利,才会有主动性。允许员工提出问题,解决问题,并将解决方案付诸实施。如果什么问题都要leader来决定,大家只有消极工作和等待。
11、建立质量小组
质量小组由不同角色的人员组成,负责发现质量问题,讨论解决方法,提出并实施解决方案。
12、加强teamwork的培训
第12篇 卫浴厂全面成本控制管理工作程序
卫浴制品厂全面成本控制管理程序
1、目的:为了规范生产管理、成本控制各环节和流程,降低生产成本,减少过程浪费,特制订本流程。
2、适用范围:适用于__市__卫浴制品厂各相关部门和个人。
3、管理职责:
物控部:负责物料的采购和控制,衔接金洁霸产品需求,确保库存适物、适质、适量;
仓储部:进、销、存帐物卡准确、统一,领、退、补手续规范,物料先进先出管理原则;
品质部:来料质量控制,制程不良控制和出厂成品品质保证,客诉、退货追溯和责任落实;
生产部:保持现在5s管理,设备、模具保养,按生产计划保质保量完成生产任务并力求低成本运作;
模房部:模具的维修、改进和升级,消除模具不良隐患,降低成本。
4、流程和规定:
4.1计划、物控管理:
4.1.1物控部按照金洁霸的出货、库存及保洁士库存情况每周下《周物料需求单》(附1),计划单根据材料工艺订额标准加1%的损耗率计算出材料用量,计划单一式四联,注明产品颜色、材质牌号、订单编号等项,发仓库、车间和品质部各一联,自留一联;
4.1.2生产部根据《周物料需求单》,结合现场实际编制排产计划并落实生产,当现场发生异常问题可能会影响生产和出货时,必须提前知会物控部,并及时协调处理,通过评估作出合理安排;
4.1.3物控部负责对产销信息进行衔接,生产部负责生产计划的执行,当发生短货进行追溯时,若为物控没有了解仓库,没有及时下单则由物控承担相应责任,若已下单而生产部没有完成则生产部承担相应责任,若属仓库数据不准造成物控没有及时下单,则仓库承担相应责任;
4. 1.4对外购物料物控部要提前作好筹备工作,保证物流顺畅,以免影响生产正常开展,特别对回收料粒的采购,物控有责任不断优化供方管理,储备足够多的库存防备停产,并对物料影响负直接责任;
4.1.5物控部要保持科学的安全库存,同时也要以最少积压作为物控工作的目标,通过编制标准安全库存表并落实执行来避免物料过度积压造成品质变异或其他因素造成大批量报废,同时督导仓库清退各种来料不良品和采购对帐工作。
4.2 仓储管理:
4.2.1仓储部根据物控部、生产部需要必须确保仓库数据准确率在98%以上,若因进、销、存帐数据不准确,按每降低1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核,若为型号混乱造成最终影响排产或出货,则根据影响程度另案处理,同时列入月度绩效考核范畴;
4.2.2仓管员对库存在车间的物料要求标识和跟进,配料组领料时必须通知仓管,由仓管员根据物控部订单发料,配料组混完料发送机台时,由领班(或车间指定员工)在《物料交接单》(附2)上当面点数签收,配料组在该订单物料发放结束后进行备注;
4.2.3仓管员必须按先进先出,日清日结原则进行仓库管理,每天物料的进出要及时调整数据,作到帐、物、卡三数统一,对车间进仓产品的数据、标识、包装质量必须严格盘查、清点,若有数据不符或达不到要求则退车间返工,对频繁发生乱报、错报进仓数的班组,可以上报物控部对当班领班进行通报批评,严重情形则列入绩效考核,仓管员一经签单则对数据准确性负责,物控部核算工资发现将严加考核;
4.2.4仓库若没有按手续办理领发物料造成月底盘点亏损则进行严肃考核,配料组碎料若是产品、组件时,必须先有经品质负责人签名的报废单才可以进行破碎,车间在增补物料时必须有物控签单并注明补料原因、明确责任方可补料;
4.2.5 仓管员因其他原因没有在仓库时,必须找人顶岗,或留下指示牌告知“有事前往__,”注明多久回岗和紧急联络方式等,便于车间联系,未经允许,车间员工不得私自到仓库拿物料,一经发现第一次处罚50元,第二次处罚100元,第三次予以开除;
4.3 生产管理:
4.3.1生产部根据物控部物料需求单编排车间生产计划和机台滚动生产计划,每天按实际进仓数填报《生产日报表》(附3)并以每天11:00前上交上一日生产日报表到物控部,若车间没有及时填报或填报数据不准确造成报表延误,则按绩效考核标准进行考核,若为仓管员工作影响因素则考核相应仓管员。
4.3.2 生产部在生产过程中必须及时联络和解决质量异常问题,以免材料无法完成生产订单数,属于模具问题一经发生,立即通知模房部相关维修人员现场确认,若需要卸模维修则车间开局《模具改进维修申请单》(附4),取下不良样品并用大头笔标注清楚,将模具、修模单和不良样品一同送交模房部签收维修;
4.3.3生产部需对员工进行编号,在生产过程中,需要转移入库的产品、部件都要每箱明确标识班次、机台和作业员编号,每箱产品所经过的工序都要有该工序的作业员签字的记录而且不能修改上工序作业员的名字和数量,便于不良追溯和责任划分,以99%为目标,合格率每降低1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核,
4.3.4车间当班组长在接到品质部的质量投诉后要配合品质部及时展开调查,通过相关报表和产品标识卡追随到相关作业员身上,落实责任和奖罚,对批量性不良需会同品质部协商预防措施和实施整改计划;
4.3.4生产部每天要保证现场5s水准,并在上午下班前的适当时间执行设备、模具保养工作并填写《保养日点检表》(附5),如实反映机台、模具运行情况,建立《设备、模具履历卡》(附6),详细载明设备、模具运行情况、存在问题和处理建议等,杜绝应付了事,并列入绩效考核项目;
4.3.5生产部各班组未按生产计划完成生产任务时,按每降低1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核,物料在规定的损耗范围内每超领(或欠产)1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核,并依照按综合完成率来考核生产部主管人员。
4.4安全、文明生产管理:
4.4.1 生产部要建立健全安全生产组织架构图,编制和落实安全生产管理制度,安全生产管理流程等资料,并逐步建立健全员工安全培训档案,其中包括培训签到记录、三级培训表等;
4.4.2 生产部要求完善各重要设备的安全操作规程,包括注塑机安全操作规程、上下模操作规程、加料换料安全操作规程,碎料机安全操作规程等,明确规定不同岗位人员的操作权限和要求,预防安全事故发生,并执行安全考核“一票否决”制度,生产部相关班组长必须每周召开不下三次班前会,及时传达公司的规定和要求。
4.5 计量口径和流程:
4.5.1物控部下《周物料需求单》时要注明订单号,并转电子版给统计文员,统计文员将该订单基本资料编制成《成本控制跟踪
表》,以便后续根据生产日报表、仓库物料交接表等资料作成本控制报表;
4.5.2 配料组接到车间生产计划通知后事先准备物料,并根据订单号分批拌料,发料时执行签收手续,且每个订单号的物料发放集中在一张签收单上,便于累计总的发放量,发完即终止,补料则按补料手续执行并在签收单上注明;
4.5.3车间进仓时注明订单号,仓管员按订单号作帐,除要求核对当批的进仓量外,还要求做累计进仓数,直到该订单生产结束为止;
4.5.4 统计文员每天在收到《生产日报表》、《物料交接单》和《仓库累计进仓单》后,除了核算生产单价外,必须将对应的订单的实际物料签收数、进仓数、统计在电脑电子版中,通过函数计算盈亏,在报表上给以注明和扣罚;
4.5.5 品质部所接到的不良投诉、退货,涉及到报废的,必须由品质部追溯跟踪,车间落实责任后由品质部负责人转统计文员处进行奖罚;
4.5.6 每月全厂进行大盘点,通过“月底盘点库存数+本月生产数/进仓数 -上月(月初)库存数=本月发出数”是否平衡来检讨盈亏状况。公式详解:举一物料a为列:(如果有退货、未完成订单但物料已经用完等则按规定照扣),若7月30号盘点库存数为:500件;8月份共生产进仓数:25000件;8月份总共发金洁霸数量:21000件;8月31日月底盘点:3500件。说明:
5.0 引用标准:iso9001:2000版 相关要求及流程。
6.0记录表单:
《周物料需求单》 《生产日报表》 《物料交接单》 《保养日点检表》
《设备、模具履历卡》 《模具改进维修申请单》 《成本控制跟踪表》 另有其它需要表单
编制:_
审核:_
批准:_
第13篇 建筑工程全面质量管理
建筑工程全面质量管理
在本工程的施工过程中,项目经理部将大力推行及开展全面质量管理活动,以实行全过程、全员、全方位的三全管理为基本手段,开展群众性的质量管理和qc小组活动。
项目施工的五大因素为人、机、料、法、环而人的因素最重要的,只有对进入施工现场的所有人员均树立起质量第一的观念后。加强质量意识、质量教育、提高施工管理人员及施工操作人员的质量觉悟,自觉地把抓质量作为自身最重要的任务。
全面质量管理的主要内容还是围绕《质量保证计划》、质量保证体系、质量管理体系来开展,根据这些内容做好本工程的各项质量工作。
全面质量管理的目标将严格按国家验收标准来开展活动,并以开展qc小组活动来保证全面质量管理目标的达到。
建立由管理人员、操作人员共同组成的qc小组,以开展质量活动来提高专项分部工程的质量,在本工程拟建立3个qc小组。
1)混凝土外观质量控制qc小组
成立此qc小组主要是解决对本工程主体结构工程中混凝土的各项质量指标达到相应的要求,力求达到清水混凝土的质量标准。这个qc小组与钢筋、模板、混凝土均有密切联系,可对整个工程质量的提高起到促进作用。
2)施工进度计划管理qc小组
主要解决施工进度计划在施工过程中的落实,在保证质量、安全、文明施工的前提下,按时完成周计划、月计划至分阶段计划直至总施工进度计划。
3)钢结构制作、安装质量控制qc小组
成立此qc小组主要是解决对本工程钢结构施工的各项质量指标达到相应的要求,钢结构吊装做到准确拼装,杜绝二次返工。
第14篇 工程项目全面质量管理措施
工程项目全面质量管理措施
在本工程的施工过程中,项目经理部将大力推行及开展全面质量管理活动,以实行全过程、全员、全方位的三全管理为基本手段,开展群众性的质量管理和qc 小组活动。
项目施工的五大因素为:人、机、物、环、法,而人的因素是最重要的,无论是从管理层到劳务层,其素质责任心等的好坏将直接影响到本工程的施工质量。只有对进入施工现场的所有人员均竖立起质量第一的观念,加强质量意识、质量教育、提高施工管理人员及施工操作人员的质量觉悟,自觉地把抓质量作为自身最重要的任务,才能确保整个工程的施工质量。
全面质量管理的主要内容还是围绕《质量保证计划》、质量保证体系、质量管理体系来开展,根据这些内容做好本工程的各项质量工作。
全面质量管理的目标将严格按国家验收标准来开展活动,并以开展qc 小组活动来保证全面质量管理目标的达到。
第15篇 建设有限公司全面预算管理制度实施细则
某建设有限公司全面预算管理制度实施细则
第一条为了全面贯彻执行《____有限公司全面预算管理制度》(以下简称制度),结合公司的实际情况,特制定本实施细则。
第二条在每年10月初,公司预算委员会根据公司董事会提出的下一年度经营计划,确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
(一)预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、安全目标等,具体表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比等。
(二)预算政策是指制度所规定的应该由公司预算委员会决定的相关预算政策,如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、辅助考核指标体系与否决考核指标体系的组成及权数等。
第三条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策,在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。(附表1、附表2)
第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标,填报费用预算表(附表3),市场部还需要填报收入预算表(附表10)。
第五条分公司在接到公司的预算目标后,将预算目标初步分解,比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门,由各职能部门和工程处填报预算表,可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。
(一)工程处填报工资预算表(附表4)、材料预算表(附表5)、设备使用费预算表(附表6)、赔补预算表(附表7)、日常费用预算表(附表8)和可控利润预算表(附表9)。
(二)各职能部门填列费用预算表(附表3),市场部还要填写收入预算表(附表10)。
(三)分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表,在预算工作小组讨论的基础上,进行汇总平衡,编制分公司总预算。包括固定资产预算(附表11)、现金预算(附表12)、预计利润表(附表13)和预计资产负债表(附表14)。
第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后,根据公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡,编制总预算,包括固定资产预算(附表15)、对外投资预算(附表16)、现金预算(附表17)、预计利润表(附表18)、预计资产负债表(附表19)。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。
第七条分公司在执行全面预算过程中,应该根据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行情况报表。将预算目标与预算执行情况进行对比,并说明差异原因和准备采取的措施。同时,分公司内部也应该进行预算分析。
第八条预算年度末,公司根据年初下达的预算目标,考核分公司、公司各职能部门的预算完成情况。
第九条分公司是利润中心,其考核指标包括核心指标,辅助指标和否决指标三类。
(一)核心指标:可控利润(80%)
可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费
1.责任收入的确认如《全面预算管理制度》第六十二条之规定。
2.可控成本费用包括该分公司可以通过努力改变的全部成本费用,一般来说,分公司的付现成本费用都是可控成本费用,为了控制公司的资产占用,非付现的折旧、摊销等也应该作为可控成本费用,特殊情况下,如公司成立时,已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但需要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准,该等不计入分公司可控成本费用之项目,亦不计入工程处可控成本费用。
3.资金占用费=平均占用资本×资本费用率。
(1)平均占用资本=(分公司年初上级拨入资金科目余额+分公司年初内部往来科目贷方余额-分公司年初内部往来-向公司借款科目贷方余额+分公司年末上级拨入资金科目余额+分公司年末内部往来科目贷方余额-分公司年末内部往来-向公司借款科目贷方余额)÷2。
(2)资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定,但原则上不高于银行一年期贷款利率。
(3)由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用,所以,不再计入资金占用费。
(二)辅助指标(20%)
1.非线路收入占总收入的比重(10%)
2.工程优良率(10%)
(三)否决指标
1.重大安全事故
2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。
(四)分公司的预算完成指标如下计算
1.分公司预算可控利润为正时
预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
2.分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时
预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
3.分公司预算可控利润为负,实际可控利润为正时
预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
4.当出现否决指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。
第十条工程处是利润中心,其考核指标包括核心指标,辅助指标和否决指标三类。
(一)核心指标:可控利润:(90%)
可控利润=责任收入-可控成本费用(含内部相关计费)
责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照《全面预算管理制度》第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。
(二)辅助指标:工程优良率(10%)
(三)否决指标
1.重大安全事故
2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。
(四)工程处的预算完成指标如下计算
1.工程处预算可控利润为正时
预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
2.工程处预算可控利润为负时
预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算
工程优良率)×10%
3.工程处预算可控利润为负,实际可控利润为正时
预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
4.当出现否决指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。
第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心,考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。
1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2.360分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核,考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%,下级部门的打分占40%,同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核,打分实行满分1分制。
3.职能部门的预算完成指标=费用预算完成率×50%+打分分值×50%。
第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入,又考核费用的责任中心,不接受360度打分,考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况,考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。
1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2.收入预算完成率=实际收入÷预算收入
3.收入的确认同分公司的收入确认方法一致。
4.市场部的预算完成指标=费用预算完成率×20%+收入预算完成率×80%。
第十三条审计部是特殊费用中心,不接受360度打分,考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况,考核指标是费用预算完成情况和审计委员会的打分。
1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2.审计部的预算完成指标=费用预算完成率×40%+审计委员会的打分×60%
第十四条工程项目小组是成本中心,工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核,而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成情况。
(一)公司总部承揽的工程,在工程下达给各分公司之前,由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程,在工程下达给工程处之前,由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。
(二)项目经理的考核,通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行,其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。
1.衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。
2.工程成本节约率=(定额成本-实际成本)/定额成本×100%。
3.工程成本节约率要按照成本项目分别计算,然后加权平均,计算项目经理的综合成本节约率,这一指标为负,表示成本超支,否则,表示成本节约。
4.在每年末,各工程处要以项目经理为对象,汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率,作为决定其薪酬水平的重要依据。
(三)在实际工程建设过程中,工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的,可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明,逐级上报工程处、分公司和公司总部,调整工程成本定额。
第十五条为了保持本实施细则的可操作性,在实际情况发生变化时,本实施细则做相应调整。
1.责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径,预算管理委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。
2.分公司辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重,预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。
3.工程处辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重,分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。
4.公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重,预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。
5.分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。
