全面预算管理制度设计(8篇)

全面预算管理制度设计是一项企业内部管理的重要组成部分，旨在通过科学、系统的预算编制、执行和控制，实现企业的战略目标和财务规划。它涵盖了预算编制、审批、执行、监控、调整和评价等多个环节，涉及企业的各个部门和业务流程。

包括哪些方面

1. 预算编制：依据企业战略目标，各部门制定详细的收入预测、成本预算和投资计划。

2. 预算审批：高层管理者对各部门提交的预算进行审核，确保其合理性和可行性。

3. 预算执行：各部门按照批准的预算执行业务活动，财务部门负责跟踪预算执行情况。

4. 预算监控：定期对预算执行情况进行分析，及时发现偏差并采取纠正措施。

5. 预算调整：当市场环境或企业内部条件发生变化时，适时调整预算。

6. 预算评价：对预算完成情况进行评估，作为考核各部门业绩的依据。

重要性

全面预算管理制度的重要性在于：

1. 指导经营：预算为企业的经营活动提供了明确的方向，有助于资源的合理配置。

2. 控制风险：通过预算管理，可以提前预见潜在风险，降低企业运营的不确定性。

3. 提升效率：预算的执行和监控促使各部门提高工作效率，降低成本。

4. 业绩评估：预算结果是衡量部门和个人业绩的重要标准，促进员工积极性的发挥。

5. 决策支持：预算数据为企业决策提供依据，帮助企业做出明智的战略选择。

方案

1. 制定预算政策：明确预算管理的原则、方法和程序，确保预算制度的统一性和权威性。

2. 建立预算委员会：由高层管理者和关键部门负责人组成，负责预算的审批和监控。

3. 引入滚动预算：根据实际情况，每季度或半年更新一次预算，增强预算的灵活性和适应性。

4. 实施预算信息化：利用现代信息技术，建立预算管理系统，提高预算编制和执行的效率。

5. 培训与沟通：定期对员工进行预算知识培训，加强部门间的沟通，确保预算目标的一致理解。

6. 制定绩效考核机制：将预算完成情况纳入绩效考核，激励员工积极参与预算管理。

全面预算管理制度设计是一个系统工程，需要企业全员参与，持续优化和完善。只有这样，才能充分发挥预算管理在企业运营中的积极作用，推动企业的稳健发展。

全面预算管理制度设计范文

第1篇 某地产公司全面预算管理实施办法

全面预算管理实施办法

全面预算管理是一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制,是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统,规范公司全面预算管理的运作体系,明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工,特制订本办法。

第一条:公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线,对公司未来经营活动进行计划和控制,将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制,充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。

第二条:公司全面预算管理是经营计划数量化、价值化的表现形式,是公司战略目标和年度计划的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。

第三条:企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制,业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。

第四条:公司编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则和要求:

1、坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;

2、坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;

3、坚持责权对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。

第五条:预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证,公司预算管理的组织机构是财务部,预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施,公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的直接责任人,预算的具体编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。

第六条:预算管理审批机构的工作职责是:

1、审批公司的预算方案;

2、审批公司年度预算执行报告;

3、审定批准预算外但必须支付的开支。

第七条:在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是:

1、拟订财务预算的目标和政策;

2、制定财务预算管理的具体措施和办法;

3、审议、平衡、汇总公司各责任部门的初步预算并讨论建议修正事项;

4、组织下达公司预算方案;

5、督促预算编制进度,协调解决预算编制和执行中的问题;

6、组织审计、考核预算执行情况,监控预算执行情况,比较和分析实际执行结果与预算的差异情况;

7、督促各责任部门切实执行预算相关事项,完成预算目标;

8、在客观条件变化时,提出预算方案的调整方案;

9、起草公司年度预算执行报告。

10、提供公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等;

11、提供公司各责任部门所需的财务部门所掌握的有关资料以供编制预算的参考;

第七条:公司各责任部门职责:

公司各责任部门是全面预算管理的执行单位,在财务部的指导下,负责本部门业务预算,包括现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作,接受公司预算管理组织的检查、考核,责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果承担责任。

公司各责任部门按照预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的业务预算,预算的具体内容为:

规划设计部:

1、负责项目商品房、配套设施、代建工程、出租产品销售、土地开发收入及其他与本部门业务有关的收入的预算;

2、负责项目的前期工程费的预算;

3、负责项目建筑安装工程费的预算;

4、负责项目配套设施费的预算;

5、负责项目销售费用的预算;

6、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

8、负责与本部门业务有关的税费的预算;

9、负责监控本部门预算的执行情况。

土地开发部、工程部:

1、负责项目土地成本的预算;

2、负责项目基础设施费的预算;

3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

6、负责监控本部门预算的执行情况。

办公室:

1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;

2、负责本部门直接核算的公司管理费用的预算;

3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

4、负责与本部门业务有关预备费的预算;

5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

6、负责监控本部门预算的执行情况。

财务部:

1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;

2、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

3、负责与本部门业务有关预备费的预算;

4、负责与本部门业务有关的税费的预算;

5、负责编制公司资本预算,主要包括固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券投资预算;

6、负责编制公司筹资预算,主要包括预算期内需要新借入的长短期借款及对原有借款还本付息的预算;

7、负责编制公司财务预算,财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表反映。

第八条:公司全面预算管理的实施包括五个阶段:

第一阶段:确定公司经营目标阶段(时间:上年11月上旬完成)

此阶段由公司经理办公会根据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标,召开公司年度预算工作会议,说明预算编制程序,颁布公司年度经营目标。

第二阶段:各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段(时间:上年11月下旬完成)

公司各责任部门根据公司年度经营目标,结合上一年的预算执行情况,分别制订各责任部门年度工作计划及完成工作进度计划表,经公司经理办公会批准后,以各责任部门工作计划为依据,分别编制各自的预算草案,各责任部门可按照业务模块分别编制,然后汇总形成责任部门的预算草案。

第三阶段:预算草案汇总、初审、修改阶段(时间:上年12月下旬完成)

公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总,形成公司的预算草案,进行方案的初步审核,根据需要进行必要的调整后形成公司年度预算方案,经公司经理办公会批准后,打印装订成册上报有关单位,并发放公司经理办公会及各责任部门。

第四阶段:执行预算方案阶段(时间:1―12月份)

公司各责任部门严格按照预算方案执行,在此期间财务部负责预算的监控。

第五阶段:修正预算方案阶段(时间:12月份)

根据公司的预算执行情况,财务部编制预算执行报告,报送公司经理办公会,同时制订预算纠正措施,为编制下一年度的预算方案打下基础。

第九条:全面预算管理工作的流程:(见流程图)

第十条:公司预算一经批复下达,各预算执行单位要认真组织实施,将预算指标层层分解,并落实到各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。

第十一条:公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据,将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

第十二条:公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。对于预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行;对于预算外的项目支出,应当按照公司的预算支付程序进行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付。

第十三条:开展全面预算管理工作,应建立与之相应的预算考核制度,将预算的执行情况与绩效考核办法结合起来,使预算保持其应有的严肃性和权威性。

第十四条:全面预算管理的具体操作应注意的问题:

1、全面预算管理工作是公司上下全员的共同参与,是自下而上、自上而下、上下结合的预算管理过程,而不是某个部门或某个人的工作;

2、全面预算管理工作贯穿于公司的整个管理过程中,是公司长期以往的工作,而不是阶段性的;

3、预算的大前提是有完善的经营计划,预算目标重点是实现经营目标过程中形成的子目标,预算的关注点要放在目标实现的过程上;

第2篇 建设有限公司全面预算管理制度实施细则

某建设有限公司全面预算管理制度实施细则

第一条为了全面贯彻执行《____有限公司全面预算管理制度》(以下简称制度),结合公司的实际情况,特制定本实施细则。

第二条在每年10月初,公司预算委员会根据公司董事会提出的下一年度经营计划,确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

(一)预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、安全目标等,具体表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比等。

(二)预算政策是指制度所规定的应该由公司预算委员会决定的相关预算政策,如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、辅助考核指标体系与否决考核指标体系的组成及权数等。

第三条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策,在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。(附表1、附表2)

第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标,填报费用预算表(附表3),市场部还需要填报收入预算表(附表10)。

第五条分公司在接到公司的预算目标后,将预算目标初步分解,比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门,由各职能部门和工程处填报预算表,可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。

(一)工程处填报工资预算表(附表4)、材料预算表(附表5)、设备使用费预算表(附表6)、赔补预算表(附表7)、日常费用预算表(附表8)和可控利润预算表(附表9)。

(二)各职能部门填列费用预算表(附表3),市场部还要填写收入预算表(附表10)。

(三)分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表,在预算工作小组讨论的基础上,进行汇总平衡,编制分公司总预算。包括固定资产预算(附表11)、现金预算(附表12)、预计利润表(附表13)和预计资产负债表(附表14)。

第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后,根据公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡,编制总预算,包括固定资产预算(附表15)、对外投资预算(附表16)、现金预算(附表17)、预计利润表(附表18)、预计资产负债表(附表19)。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。

第七条分公司在执行全面预算过程中,应该根据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行情况报表。将预算目标与预算执行情况进行对比,并说明差异原因和准备采取的措施。同时,分公司内部也应该进行预算分析。

第八条预算年度末,公司根据年初下达的预算目标,考核分公司、公司各职能部门的预算完成情况。

第九条分公司是利润中心,其考核指标包括核心指标,辅助指标和否决指标三类。

(一)核心指标:可控利润(80%)

可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费

1.责任收入的确认如《全面预算管理制度》第六十二条之规定。

2.可控成本费用包括该分公司可以通过努力改变的全部成本费用,一般来说,分公司的付现成本费用都是可控成本费用,为了控制公司的资产占用,非付现的折旧、摊销等也应该作为可控成本费用,特殊情况下,如公司成立时,已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但需要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准,该等不计入分公司可控成本费用之项目,亦不计入工程处可控成本费用。

3.资金占用费=平均占用资本×资本费用率。

(1)平均占用资本=(分公司年初上级拨入资金科目余额+分公司年初内部往来科目贷方余额-分公司年初内部往来-向公司借款科目贷方余额+分公司年末上级拨入资金科目余额+分公司年末内部往来科目贷方余额-分公司年末内部往来-向公司借款科目贷方余额)÷2。

(2)资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定,但原则上不高于银行一年期贷款利率。

(3)由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用,所以,不再计入资金占用费。

(二)辅助指标(20%)

1.非线路收入占总收入的比重(10%)

2.工程优良率(10%)

(三)否决指标

1.重大安全事故

2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。

(四)分公司的预算完成指标如下计算

1.分公司预算可控利润为正时

预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

2.分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时

预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

3.分公司预算可控利润为负,实际可控利润为正时

预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

4.当出现否决指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。

第十条工程处是利润中心,其考核指标包括核心指标,辅助指标和否决指标三类。

(一)核心指标:可控利润:(90%)

可控利润=责任收入-可控成本费用(含内部相关计费)

责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照《全面预算管理制度》第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。

(二)辅助指标:工程优良率(10%)

(三)否决指标

1.重大安全事故

2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。

(四)工程处的预算完成指标如下计算

1.工程处预算可控利润为正时

预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

2.工程处预算可控利润为负时

预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算

工程优良率)×10%

3.工程处预算可控利润为负,实际可控利润为正时

预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

4.当出现否决指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。

第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心,考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

2.360分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核,考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%,下级部门的打分占40%,同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核,打分实行满分1分制。

3.职能部门的预算完成指标=费用预算完成率×50%+打分分值×50%。

第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入,又考核费用的责任中心,不接受360度打分,考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况,考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

2.收入预算完成率=实际收入÷预算收入

3.收入的确认同分公司的收入确认方法一致。

4.市场部的预算完成指标=费用预算完成率×20%+收入预算完成率×80%。

第十三条审计部是特殊费用中心,不接受360度打分,考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况,考核指标是费用预算完成情况和审计委员会的打分。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

2.审计部的预算完成指标=费用预算完成率×40%+审计委员会的打分×60%

第十四条工程项目小组是成本中心,工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核,而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成情况。

(一)公司总部承揽的工程,在工程下达给各分公司之前,由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程,在工程下达给工程处之前,由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。

(二)项目经理的考核,通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行,其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。

1.衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。

2.工程成本节约率=(定额成本-实际成本)/定额成本×100%。

3.工程成本节约率要按照成本项目分别计算,然后加权平均,计算项目经理的综合成本节约率,这一指标为负,表示成本超支,否则,表示成本节约。

4.在每年末,各工程处要以项目经理为对象,汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率,作为决定其薪酬水平的重要依据。

(三)在实际工程建设过程中,工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的,可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明,逐级上报工程处、分公司和公司总部,调整工程成本定额。

第十五条为了保持本实施细则的可操作性,在实际情况发生变化时,本实施细则做相应调整。

1.责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径,预算管理委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

2.分公司辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重,预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

3.工程处辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重,分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

4.公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重,预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

5.分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。

第3篇 工贸油品调运公司全面预算管理办法

工贸油品调运分公司全面预算管理办法

第一章 总则

第一条 为规范zz石油(集团)工贸有限公司油品调运分公司(以下简称“油品调运分公司”或“公司”)全面预算管理工作,实现公司战略规划和发展目标,根据工贸公司全面预算管理制度,结合公司各项费用特性及管控要求,特制定本办法,请遵照执行。

第二条 本办法所称全面预算管理是指根据公司及战略规划、年度经营计划和生产经营状况,确定年度经营目标,在科学预测和决策的基础上,以货币单位和其他计量单位为形式,综合反映公司未来一定期间全部经营活动的各项信息,实现从预测、决策、执行、分析、控制到考核的全面管理。

第三条 全面预算管理应遵循的主要原则:

(一)全员、全额、全过程原则;

(二)目标管理原则;

(三)合理性原则;

(四)严肃性原则;

(五)分类管理原则;

(六)权责对等原则;

(七)成本效益原则;

(八)重大事项、例外事项报告原则。

第二章 组织体系及管理方式

第一节 预算机构及职责

第四条 预算管理领导小组是对公司预算事项行使决策权的非常设专门工作机构,是实施全面预算管理的最高管理机构。预算管理领导小组下设预算管理办公室(以下简称“预算办”),负责组织全面预算管理日常工作、落实预算委审批或交办的预算工作。预算办设在公司财务资产部,预算办主任由财务资产部部门负责人担任。

第五条 预算管理领导小组由公司领导班子成员组成。设主任、副主任各一名。主任由公司经理担任,全面负责预算工作,副主任由财务主管领导担任。

第六条 如有成员不再担任公司的相关职务,自动失去成员资格,并由领导小组根据本办法规定补足成员人数。

第七条 预算办主任由财务资产部负责人担任;成员由公司各预算归口管理部门负责人及预算管理人员组成。

第八条 预算归口管理部门是财务资产部。

第九条 预算管理领导小组主要职责权限:

(一)审定公司预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;

(二)审定公司年度预算目标和年度预算编制方案;

(三)听取并审议年度预算执行报告;

(四)审定预算分解方案、预算调整方案和预算考核方案;

(五)督导预算执行,审阅预算执行分析结果,重点关注预算执行差异的跟踪落实情况;

(六)协调解决预算编制和执行中的重大问题。

第十条 预算办主要职责权限:

(一)拟订公司全面预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行;

(二)组织和指导预算责任主体开展年度、月度全面预算编制工作;

(三)预审全面预算编制初稿,综合平�,并编制公司年度全面预算草案,提交预算管理领导小组审定;

(四)根据工贸公司批复的年度、月度预算方案,审核年度、月度预算分解方案,并提交预算管理领导小组审定;

(五)跟踪、监控预算执行情况;定期向预算管理领导小组提交预算执行分析报告;

(六)协调解决公司预算编制和执行中出现的有关问题,重大事项上报预算管理领导小组;

(七)参与公司预算责任主体预算执行情况的考核;

(八)定期组织公司全面预算培训事宜;

(九)预算管理领导小组授权的其他工作。

第十一条 预算考核机构以现有绩效管理体系为基础,由主管绩效考核的综合办公室负责。预算考核机构的主要职责:

(一)拟订预算考核方案,提交预算管理领导小组审批;

(二)定期组织考核各预算执行部门的预算目标及预算管理工作质量;

(三)编制预算考核报告,提交预算管理领导小组。

第十二条 公司本部各职能部门为预算执行机构。预算执行机构应在上级和本单位预算管理机构统一指导下工作。预算执行机构主要职能:

(一)执行并遵守全面预算管理的各项制度和规定;

(二)提供编制预算的各项基础资料;

(三)根据下达的预算目标组织编制本部门预算方案,并按规定时间提交预算办汇总审核;

(四)将本部门预算指标层层分解,落实到各环节和各岗位;

(五)严格执行经批准的预算,定期监督检查预算执行情况;

(六)严格按照预算内/超预算/预算外事项的执行程序提出预算内/超预算/预算外事项的预算执行申请并履行审批程序;

(七)根据内外部环境变化及公司预算管理制度,及时提出预算调整申请;

(八)认真配合预算办进行预算执行差异的分析与追踪,查明差异原因,主动解决问题或提出解决问题的建议;

(九)接受上级单位对本部门预算执行情况的指导、监控、考核。

第二节 预算管理领导小组决策程序及议事规则

第十三条 预算办应负责做好预算管理领导小组各项决策的前期准备工作,组织相关专业人员进行调查论证,提供有关方面的资料:

(一)公司相关财务报告及与本行业相应指标的比较分析;

(二)经汇总的公司初步预算报告;

(三)公司财务资产部门及相关部门提出的建议事项;

(四)对预算实际执行结果与预算的差异情况进行比较和分析的说明;

(五)公司重大投资事项的预算报告及进度跟踪报告;

第十四条 除特殊情况外,财务资产部至少提前三个工作日,将相关资料发送给预算管理领导小组,并负责通知会议主题、时间、地点。

第十五条 召开预算管理会议,各成员对预算公室提供的相关报告和资料进行评议,形成相关书面审议材料或会议纪要。内容包括但不限于:

(一)预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;

(二)年度预算目标、年度预算编制方案;

(三)年度、月度预算分解方案;

(四)公司预算与实际执行情况的差异分析;

(五)在跟踪重大投资项目过程中发现的重大异常情况;

(六)根据环境变化和实际情况,提出公司预算修正建议;

(七)其他相关事宜。

第十六条 如有必要,预算管理领导会可以聘请专业咨询机构,进行研究论证,为决策提供专业意见,协助完成工作。

第十七条 预算管理领导小组不定期召开会议。会议由主任负责召集和主持,主任不能出席时可委托副主任或其他成员主持。

第十八条 主任或1/2以上的成员可以提议召开会议。会议须有2/3以上成员出席(包括委托)方可举行。成员应亲自出席会议,成员因故不能出席会议的,可书面委托其他成员代为出席,委托书中应当载明授权发表的建议或意见。

第十九条 每一名成员有一票的表决权;会议做出的决议,必须经全体成员的过半数通过。

第二十条 预算管理领导小组会议原则上以实体会议方式召开;必要时,也可以通讯方式召开。

第二十一条 预算管理领导小组会议的召开程序、表决方式、协商结果或审核意见必须遵循有关法律、法规、章程及本办法的规定。

第二十二条 预算管理领导小组会议记录由预算小组指定人员负责。预算领导小组会议应当有书面审议意见或会议纪要,出席会议的成员应当在审议意见或会议纪要上签字;审议意见或会议纪要由财务资产部负责保存。

第二十三条 如果预算议案第一次没有通过预算管理领导小组审议,主任可根据成员意见和业务需要,决定是否复议。只允许复议一次,若复议不通过,以主任意见为准。

第二十四条 出席会议的成员和列席人员均对会议所议事项有保密义务,不得擅自泄露有关信息。

第三章 预算内容

第二十五条 公司全面预算内容包括:期间费用、经营预算、作业预算、专项预算、报表预算及kpi预算。

(一)期间费用包括:可变费用、修理费用、车辆费用(公务车辆)以及其他各项费用等。

(二)其他经营预算包括:营业收入、营业成本、其他业务收入、劳务成本。

(三)专项预算包括:职工薪酬、安全专项费用、固定资产原值及累计折旧、无形资产、应交税费。

(四)报表及kpi预算包括:预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表、关联方往来余额表等企业财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等kpi预算。

第四章 预算编制

第二十六条 财务预算编制的原则

(一)坚持效益优先,总量平�。

(二)坚持积极稳健的财务

政策,规避公司的经营风险。

(三)坚持目标控制,确定控制重点,明确预算控制要求。

(四)坚持权责明确,严格管理。

第二十七条 公司预算管理领导小组是公司财务预算的决策机构。公司经理是财务预算的第一责任人。公司全年财务预算、季度预算、月度预算由财务资产部负责汇总上报,相关部门参加编制各类预算、审查预算报告、组织预算调整、评价预算效果等职能,为全面预算奠定组织基础。

第二十八条 预算编制应以上级公司确定的预算目标为基础,以公司年度业务计划为依据,将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预算数据形成预算编制方案。

第二十九条 预算编制方案由上级公司统一下发的各类专业预算模板组成,具体包括预算假设、报表及kpi、经营预算、专项预算、投资预算等内容。

第三十条 预算编制分为年度预算和月度预算,其中年度预算编制明细到季度,各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后,按照月度进行月度预测,生成月度预算。

第三十一条 编制的程序和方法

依照集团公司上下结合,分级编制,逐级汇总”的程序。结合公司实际,对由公司财务资产部对编报内容与有关部门进行研究讨论确定指标。报预算管理领导小组批准后正式下达,各部门严格执行。

第三十二条 日常财务预算及补充预算的编制

(一)日常资金预算的编制分为经营性资金预算,资本性支出预算和非经营性资金预算。

(二)预算要对归口管理的费用项目编制过程认真、数字真实负责。严禁将审核批准后的各项目之间相串换使用、挤占、挪用,对超额支出部分财务资产部门有权拒绝支付。

(三)在生产经营过程中如遇突发事件,应于支付款前向同级及上级预算部门紧急请示,批准后即行支付。事后应补办紧急用款补充预算。

第三十三条 预算编制的时间按照上级公司的时间规定执行,严格按照时间节点上报公司的预算方案和预算审批流程,日常资金预算上报截止日为每月25日前上报次月预算。

第三十四条 本办法涉及费用包括差旅费、招待费、车辆费及办公费,实行集中管理和部门定额结合的管控模式。

第三十五条 各部门及驻站每月20日将各项费用下月预计情况及相关说明上报计划财务科,报送时应注明定额及非定额费用金额。为加强全面预算执行力度,次月公司会对各部门及驻站预算执行情况给予通报。

第三十六条 上述定额费用指各部门及驻站在本部门职能范围内所产生的费用。在执行定额费用时,各部门及驻站可直接使用全面预算管理系统线上报销流程,经领导审批后进行报销,无需申请。如产生非定额费用,需使用线下申请流程,填写申请,经领导审批后方可报销。

第三十七条 预算归口管理部门负责本部门归口预算内容的编制和上报公司归口预算内容的审核,财务资产部负责公司预算最终审核、汇总和合并上报工作。

第五章 预算执行与监控

第三十八条 各预算执行单位应严格执行批准下达的预算目标,建立预算事前审核机制和部门预算管理台账,形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系。

第三十九条 预算执行与监控的原则:

(一)公司预算办负责对公司预算执行情况进行监控;

(二)各预算归口管理部门承担本部门归口管理预算的监控责任;

(三)预算执行监控以月度预算为基准进行。

第四十条 公司月度预算执行与控制流程:

(一)经办人在执行预算之前首先填写预算执行申请表或预算执行申请单。

(二)经办人将申请表单提交给所在部门负责人审核,审核通过后,提交部门分管领导审批。

(三)预算归口管理部门负责人对申请表单进行审核;审核通过后,根据审批权限由归口部门分管领导或经理对申请表审批。

(四)审批程序执行完毕之后,经办人应及时将申请表单提交财务确认,财务确认无误后将申请表单返还经办人。

(五)业务执行完毕时,经办人需填写相应的报账单,并严格执行规定的报账流程。

第四十一条 预算外事项和超预算事项申报程序。

(一)由执行人填写预算外或超预算事项申请表;

(二)相关部门负责人和权限领导对预算外或超预算申请进行审核或审批,通过后提交预算办;

(三)预算办就事项申请理由的充分性、金额的合理性进行初审,审核完毕后提出意见,并提交预算委审批;

(四)预算管理领导小组审批通过后,预算办将预算外或超预算事项申请提交上级公司审批;

第六章 预算分析

第四十二条 各预算执行单位应定期(月、季、年)进行预算分析,通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式,发现预算执行差异,寻找差异发生原因,并采取适当措施,确保预算目标的实现。

第四十三条 预算分析工作按照“谁编制谁分析,归口审核归口分析,总审核总分析”的原则开展。预算办负责公司预算总体执行情况分析。

第四十四条 预算分析内容包括kpi及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等。预算分析报告要求数据准确、原因到位,责任和措施明确。

第四十五条 预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告,并定期上报预算办。

第七章 预算调整

第四十六条 预算调整分为临时性目标调整和年度预算目标调整,其中临时性目标调整又分为预算内事项和预算外事项。

(一)临时性目标调整

1.调整原则:

(1)不能偏离企业发展战略和年度预算目标;

(2)调整方案应当在经济上能够实现最优化;

(3)调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

2.预算内事项是指已立项的项目,资金使用情况发生增减变动,导致预算目标发生的结构性调整。对于不影响年度整体预算目标的调整事项,由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请,详细说明调整原因及调整后对公司运营可能产生的影响等资料,由公司预算办视项目性质、额度,按程序报批。

3.预算外事项是指经批准下达的年度预算中未涉及的,但因内部或外部因素导致的、必须执行的事项。由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请,由公司预算办汇总后提交公司预算管理领导小组审批并上报上级公司。

(二)年度预算执行应具有刚性,在批准下达后一般不允许调整。在预算执行过程中出现以下情况,导致预算编制基本假设发生重大变化的事项的,可在年中予以调整:

1.体制改革;

2.业务经营范围变更;

3.组织结构变更;

4.市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整;

5.国家宏观政策大幅度调整;

6.国家政治经济生活中不可抗拒事件发生;

7.重大自然灾害和公共紧急事件的影响;

8.对预算编制基础具有重大影响的其他事项。

第四十七条 每年7月初,公司启动预算调整流程。预算调整按下列程序进行。

(一)由预算执行部门按归口管理原则分级书面上报预算调整方案,阐述预算执行时间、状况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等,提出预算的调整范围和幅度。

(二)预算办汇总平衡各部门的预算调整申请,形成年度预算调整方案,并上报公司预算管理领导小组审议。审议通过后于7月底前上报上级公司审批。

(三)预算调整方案未批复前,仍按原预算指标执行和考核。

第八章 预算考核

第四十八条 预算考核内容包括:预算目标考核和预算管理工作考核。预算目标考核以调整后的年度预算目标为基准。

第四十九条 预算管理工作考核内容包括:预算编制的准确性、及时性、规范性;预算执行监控环节申请审批程序的规范性;预算分析的及时性、全面性和透彻度;预算工作组织的周密性等。

第五十条 各预算执行部门应承担本部门的预算管理工作考核责任,预算归口管理部门要承担所归口的预算管理工作考核连带责任。

第五十一条 预算考核原则

(一)可控性原则

(二)权责对等原则

(三)分级考核原则

(四)公平公正原则

(五)整体利益最大化原则

(六)例外原则

第五十二条 预算考核是绩效考核的组成部分,预算考核评价结果是绩效考核的重要依据。

第五十三条 预算考核工作于每年年末12月上旬进行。考评依据主要有年初预算目标、超预算或预算外事项执行申请、预算分析报告和预算调整文件等。

第五十四条 预算考核工作由综合办公室牵头,预算考核报告需上报预算管理领导小组。

第九章 附则

第五十五条 本办法由财务资产部负责解释。

第五十六条 本办法未尽事宜,按照国家法规及工贸公司相关规定执行。

第4篇 石油销售公司全面预算管理办法

石油销售公司全面预算管理办法(试行)

第一章 总则

第一条为规范石油销售公司(以下简称hb公司或公司)全面预算管理工作,实现公司战略规划和发展目标,根据产品经销公司全面预算管理制度,结合公司各项费用特性及管控要求,特制定本办法,请遵照执行。

第二条本办法所称全面预算管理是指根据公司及战略规划、年度经营计划和生产经营状况,确定年度经营目标,在科学预测和决策的基础上,以货币单位和其他计量单位为形式,综合反映公司未来一定期间全部经营活动的各项信息,实现从预测、决策、执行、分析、控制到考核的全面管理。

第三条 全面预算管理应遵循的主要原则:

1.全员、全额、全过程原则;

2.目标管理原则;

3.合理性原则;

4.严肃性原则;

5.分类管理原则;

6.权责对等原则;

7.成本效益原则;

8.重大事项、例外事项报告原则。

第二章 组织体系及管理方式

第一节 预算机构及职责

第四条预算管理领导小组是对公司预算事项行使决策权的非常设专门工作机构,是实施全面预算管理的最高管理机构。预算管理领导小组下设预算管理办公室(以下简称预算办),负责组织全面预算管理日常工作、落实预算委审批或交办的预算工作。预算办设在公司财务部,预算办主任由财务部部门负责人担任。

第五条预算管理领导小组由公司领导班子成员组成。设主任、副主任各一名。主任由公司总经理担任,全面负责预算工作,副主任由财务主管领导担任。

如有成员不再担任公司的相关职务,自动失去成员资格,并由领导小组根据本办法规定补足成员人数。

预算办主任由财务部负责人担任;成员由公司各预算归口管理部门负责人及预算管理人员组成。

预算归口管理部门包括:公司各部门。

公司本部部门设置发生变动或部门之间职能发生调整。

第六条预算管理领导小组主要职责权限:

(一)审定公司预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;

(二)审定公司年度预算目标和年度预算编制方案;

(三)听取并审议年度预算执行报告;

(四)审定预算分解方案、预算调整方案和预算考核方案;

(五)督导预算执行,审阅预算执行分析结果,重点关注预算执行差异的跟踪落实情况;

(六)协调解决预算编制和执行中的重大问题。

第七条预算办主要职责权限:

(一)拟订公司全面预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行;

(二)组织和指导各级预算责任主体开展年度、月度全面预算编制工作;

(三)预审各级预算责任单位全面预算编制初稿,综合平�,并编制公司年度全面预算草案,提交预算管理领导小组审定;

(四)根据集团公司批复的年度、月度预算方案,审核年度、月度预算分解方案,并提交预算管理领导小组审定;

(五)跟踪、监控预算执行情况;定期向预算管理领导小组提交预算执行分析报告;

(六)协调解决公司预算编制和执行中出现的有关问题,重大事项上报预算管理领导小组;

(七)参与公司各级预算责任主体预算执行情况的考核;

(八)定期组织公司全面预算培训事宜;

(九)预算管理领导小组授权的其他工作。

第八条 预算考核机构以现有绩效管理体系为基础,由主管绩效考核的综合办公室负责。预算考核机构的主要职责:

(一)拟订预算考核方案,提交预算管理领导小组审批;

(二)定期组织考核各预算执行部门的预算目标及预算管理工作质量;

(三)编制预算考核报告,提交预算管理领导小组。

第九条 公司本部各职能部门为预算执行机构。预算执行机构应在上级和本单位预算管理机构统一指导下工作。预算执行机构主要职能:

(一)执行并遵守全面预算管理的各项制度和规定;

(二)提供编制预算的各项基础资料;

(三)根据下达的预算目标组织编制本部门预算方案,并按规定时间提交预算办汇总审核;

(四)将本部门预算指标层层分解,落实到各环节和各岗位;

(五)严格执行经批准的预算,定期监督检查预算执行情况;

(六)严格按照预算内/超预算/预算外事项的执行程序提出预算内/超预算/预算外事项的预算执行申请并履行审批程序;

(七)根据内外部环境变化及公司预算管理制度,及时提出预算调整申请;

(八)认真配合预算办进行预算执行差异的分析与追踪,查明差异原因,主动解决问题或提出解决问题的建议;

(九)接受上级单位对本部门预算执行情况的指导、监控、考核。

第二节预算管理领导小组决策程序及议事规则

第十条预算办应负责做好预算管理领导小组各项决策的前期准备工作,组织相关专业人员进行调查论证,提供有关方面的资料:

(一)公司相关财务报告及与本行业相应指标的比较分析;

(二)经汇总的公司初步预算报告;

(三)公司财务部门及相关部门提出的建议事项;

(四)对预算实际执行结果与预算的差异情况进行比较和分析的说明;

(五)公司重大投资事项的预算报告及进度跟踪报告;

第十一条除特殊情况外,财务部至少提前三个工作日,将相关资料发送给预算管理领导小组,并负责通知会议主题、时间、地点。

第十二条召开预算管理会议,各成员对预算公室提供的相关报告和资料进行评议,形成相关书面审议材料或会议纪要。内容包括但不限于:

(一)预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;

(二)年度预算目标、年度预算编制方案;

(三)年度、月度预算分解方案;

(四)公司预算与实际执行情况的差异分析;

(五)在跟踪重大投资项目过程中发现的重大异常情况;

(六)根据环境变化和实际情况,提出公司预算修正建议;

(七)其他相关事宜。

第十三条如有必要,预算管理领导会可以聘请专业咨询机构,进行研究论证,为决策提供专业意见,协助完成工作。

第十四条预算管理领导小组不定期召开会议。会议由主任负责召

集和主持,主任不能出席时可委托副主任或其他成员主持。

第十五条主任或1/2以上的成员可以提议召开会议。会议须有2/3以上成员出席(包括委托)方可举行。成员应亲自出席会议,成员因故不能出席会议的,可书面委托其他成员代为出席,委托书中应当载明授权发表的建议或意见。

第十六条每一名成员有一票的表决权;会议做出的决议,必须经全体成员的过半数通过。

第十七条预算管理领导小组会议原则上以实体会议方式召开;必要时,也可以通讯方式召开。

第十八条预算管理领导小组会议的召开程序、表决方式、协商结果或审核意见必须遵循有关法律、法规、章程及本办法的规定。

第十九条预算管理领导小组会议记录由预算小组指定人员负责。预算领导小组会议应当有书面审议意见或会议纪要,出席会议的成员应当在审议意见或会议纪要上签字;审议意见或会议纪要由财务部负责保存。

第二十条如果预算议案第一次没有通过预算管理领导小组审议,主任可根据成员意见和业务需要,决定是否复议。只允许复议一次,若复议不通过,以主任意见为准。

第二十一条出席会议的成员和列席人员均对会议所议事项有保密义务,不得擅自泄露有关信息。

第三章 预算内容

第二十二条公司全面预算内容包括:经营预算、专项预算、投资预算、报表预算及kpi预算。

(一)经营预算包括:销售预算、采购预算、库存预算、期间费用预算、其他经营预算等。

(二)专项预算包括:职工薪酬、修理费用、安全专项费用、非项目安全支出、在建工程、固定资产原值及累计折旧、无形资产、应交税费。

(三)投资预算包括:基本建设、一般设备购置、安全项目、环保项目、节能项目、信息化建设项目。

(四)报表及kpi预算包括:预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表、关联方往来余额表等企业财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等kpi预算。

第四章 预算编制

第二十三条财务预算编制的原则

1.坚持效益优先,总量平�。

2.坚持积极稳健的财务政策,规避公司的经营风险。

3.坚持目标控制,确定控制重点,明确预算控制要求。

4.坚持权责明确,严格管理。

第二十四条公司预算管理领导小组是公司财务预算的决策机构。公司总经理是财务预算的第一责任人。公司全年财务预算、季度预算、月度预算由财务部负责汇总上报,相关部门参加编制各类预算、审查预算报告、组织预算调整、评价预算效果等职能,为全面预算奠定组织基础。

第二十三条预算编制应以上级公司确定的预算目标为基础,以公司年度业务计划为依据,将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预算数据形成预算编制方案。

第二十四条预算编制方案由上级公司统一下发的各类专业预算模板组成,具体包括预算假设、报表及kpi、经营预算、专项预算、投资预算等内容。

第二十五条预算编制分为年度预算和月度预算,其中年度预算编制明细到季度,各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后,按照月度进行月度预测,生成月度预算。

第二十六条编制的程序和方法

依照集团公司上下结合,分级编制,逐级汇总的程序。结合公司实际,对由公司财务部对编报内容与有关部门进行研究讨论确定指标。报预算管理领导小组批准后正式下达,各部门严格执行。

第二十七条日常财务预算及补充预算的编制

1.日常资金预算的编制分为经营性资金预算,资本性支出预算和非经营性资金预算。

2. 预算要对归口管理的费用项目编制过程认真、数字真实负责。严禁将审核批准后的各项目之间相串换使用、挤占、挪用,对超额支出部分财务部门有权拒绝支付。

3.在生产经营过程中如遇突发事件,应于支付款前向同级及上级预算部门紧急请示,批准后即行支付。事后应补办紧急用款补充预算。

第二十八条预算编制的时间按照上级公司的时间规定执行,严格按照时间节点上报公司的预算方案和预算审批流程,日常资金预算上报截止日为每月25日前上报次月预算。

第二十九条本办法涉及费用包括差旅费、招待费、车辆费及办公费,实行集中管理和部门定额结合的管控模式。

第三十条各部门每月20日将各项费用下月预计情况及相关说明上报计划财务科,报送时应注明定额及非定额费用金额。为加强全面预算执行力度,次月公司会对各部门预算执行情况给予通报。

第三十一条上述定额费用指各部门在本部门职能范围内所产生的费用。在执行定额费用时,各部门可直接使用全面预算管理系统线上报销流程,经领导审批后进行报销,无需申请。如产生非定额费用,需使用线下申请流程,填写申请,经领导审批后方可报销。

第三十二条预算归口管理部门负责本部门归口预算内容的编制和上报公司归口预算内容的审核,财务部负责公司预算最终审核、汇总和合并上报工作。

第五章 预算执行与监控

第三十三条各预算执行单位应严格执行批准下达的预算目标,建立预算事前审核机制和部门预算管理台账,形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系。

第三十四条预算执行与监控的原则:

(一)公司预算办负责对公司预算执行情况进行监控;

(二)各预算归口管理部门承担本部门归口管理预算的监控责任;

(三)预算执行监控以月度预算为基准进行。

第三十五条公司月度预算执行与控制流程:

(一)经办人在执行预算之前首先填写预算执行申请表或预算执行申请单。

(二)经办人将申请表单提交给所在部门负责人审核,审核通过后,提交部门分管领导审批。

(三)预算归口管理部门负责人对申请表单进行审核;审核通过后,根据审批权限由归口部门分管领导或总经理对申请表审批。

(四)审批程序执行完毕之后,经办人应及时将申请表单提交财务确认,财务确认无误后将申请表单返还经办人。

(五)业务执行完毕时,经办人需填写相应的报账单,并严格执行规定的报账流程。

第三十六条预算外事项和超预算事项申报程序。

(一)由执行人填写预算外或超预算事项申请表;

(二)相关部门负责人和权限领导对预算外或超预算申请进行审核或审批,通过后提交预算办;

(三)预算办就事项申请理由的充分性、金额的合理性进行初审,审核完毕后提出意见,并提交预算委审批;

(四)预算管理领导小组审批通过后,预算办将预算外或超预算事项申请提交上级公司审批;

第六章 预算分析

第三十七条各预算执行单位应定期(月、季、年)进行预算分析,通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式,发现预算执行差异,寻找差异发生原因,并采取适当措施,确保预算目标的实现。

第三十八条预算分析工作按照谁编制谁分析,归口审核归口分析,总审核总分析的原则开展。预算办负责公司预算总体执行情况分析。

第三十九条预算分析内容包括kpi及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等。预算分析报告要求数据准确、原因到位,责任和措施明确。

第四十条预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告,并定期上报预算办。

第七章 预算调整

第四十一条预算调整分为临时性目标调整和年度预算目标调整,其中临时性目标调整又分为预算内事项和预算外事项。

(一)临时性目标调整

1、调整原则:

(1)不能偏离企业发展战略和年度预算目标;

(2)调整方案应当在经济上能够实现最优化;

(3)调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

2、预算内事项是指已立项的项目,资金使用情况发生增减变动,导致预算目标发生的结构性调整。对于不影响年度整体预算目标的调整事项,由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请,详细说明调整原因及调整后对公司运营可能产生的影响等资料,由公司预算办视项目性质、额度,按程序报批。

3、预算外事项是指经批准下达的年度预算中未涉及的,但因内部或外部因素导致的、必须执行的事项。由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请,由公司预算办汇总后提交公司预算管理领导小组审批并上报上级公司。

(二)年度预算执行应具有刚性,在批准下达后一般不允许调整。在预算执行过程中出现以下情况,导致预算编制基本假设发生重大变化的事项的,可在年中予以调整:

1、体制改革;

2、业务经营范围变更;

3、组织结构变更;

4、市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整;

5、国家宏观政策大幅度调整;

6、国家政治经济生活中不可抗拒事件发生;

7、重大自然灾害和公共紧急事件的影响;

8、对预算编制基础具有重大影响的其他事项。

第四十二条每年7月初,公司启动预算调整流程。预算调整按下列程序进行。

(一)由预算执行部门按归口管理原则分级书面上报预算调整方案,阐述预算执行时间、状况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等,提出预算的调整范围和幅度。

(二)预算办汇总平衡各单位的预算调整申请,形成年度预算调整方案,并上报公司预算管理领导小组审议。审议通过后于7月底前上报上级公司审批。

(三)预算调整方案未批复前,仍按原预算指标执行和考核。

第八章 预算考核

第四十三条预算考核内容包括:预算目标考核和预算管理工作考核。预算目标考核以调整后的年度预算目标为基准。

第四十四条预算管理工作考核内容包括:预算编制的准确性、及时性、规范性;预算执行监控环节申请审批程序的规范性;预算分析的及时性、全面性和透彻度;预算工作组织的周密性等。

第四十五条各预算执行部门应承担本部门的预算管理工作考核责任,预算归口管理部门要承担所归口的预算管理工作考核连带责任。

第四十六条预算考核原则

(一)可控性原则

(二)权责对等原则

(三)分级考核原则

(四)公平公正原则

(五)整体利益最大化原则

(六)例外原则

第四十七条预算考核是绩效考核的组成部分,预算考核评价结果是绩效考核的重要依据。

第四十八条预算考核工作于每年年末12月上旬进行。考评依据主要有年初预算目标、超预算或预算外事项执行申请、预算分析报告和预算调整文件等。

第四十九条预算考核工作由综合办公室牵头,预算考核报告需上报预算管理领导小组。

第九章 附则

第五十条本办法由公司预算办负责解释。

第5篇 公司全面预算管理制度

公司全面预算管理制度(七)

1、为了加强公司全面预算管理工作,减少经营风险,使经营活动目标化,提高管理工作的效率和效益,结合公司实际情况,制定本制度。

2、全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标,确定年度经营目标,逐层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

3、全面预算管理方法一般是增量预算方法、零基预算方法、滚动预算方法。公司实行是自下而上的预算编制制度。财务部门负责对公司战略目标的平衡和整体预算的平衡核算工作,本公司各部门的预算方案进行汇总,并编制本公司的总预算。

4、全面预算编制的总体流程:公司的总体战略目标→组织架构变更或重新规划→销售(业务)部门年度销售故事(经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施)→各职能部门预算→生产成本预算→财务部门预算汇总平衡→损益表预算→流量表预算→资产负债表预算→报审全面预算→获批→执行→考核各部门

5、预算的变更:各部门的主管和财务人员向总经办公提出追加和追减预算的申请→对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核,如不符合要求,或不予通过或返回重新修订→获批→执行→考核该部门

6、销售(业务)部门年度销售故事构成:

(一)总经办下达的利润目标、销售任务或计划

(二)近几个月公司的销售情况,包括区域、数量、结构、平均单价等;

(三)上年同期销售情况,包括销售区域、数量、结构、平均单价等;

(四)最近市场预测情况;

(五)公司的销售政策和策略(如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等);

(六)公司的销售策略和要求(具体内容同上);

(七)商品总体的价格变化情况或价格调查情况;

(八)公司外部环境的变化,如不同的季节、竞争对手的变化等分析

(九)营销队伍的素质及稳定性等;

(十)其它影响因素。

(十一)应按商品或劳务的类别分别填列,能明细到具体商品或劳务的,应进一步细化到每一个月。

7、生产成本的预算编制(凯利不执行,但必须充分考虑市场采购成本的变化和资金运作给公司采购成本带来的优势):

一、固定成本项目数据分析,汇总出单位固定成本

二、变动成本项目数据分析,找出产品成本变动共性,编制出变动成本计算模板

三、固定成本和变动成本分析准备好以后,需要对预算模板进行设计,利用e_cel电子表格灵活性,将数据分项目设计好,设计好计算公式。

四、根据单位固定成本、变动成本(合计称为:总单位成本)计算产品预算保本成本和预算销售成本。

8、其他职能部门的预算编制:除销售业务部门和生产部门各自编制年度预算外,其他的职能部门年度预算由财务部门协助编制。主要是预算费用:营业费用、管理费用和财务费用三大部分。

9、财务部门编制预算损益表、预算流量表、预算资产负债表。

10、财务部门预算的控制:

(一)建立责任中心。各部门应建立健全预算责任中心,将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。

1、销售预算、毛利预算、销售费用(应划分出销售费用)由销售业务部门负责执行、落实,并对执行结果负有直接责任;

2、现金预算,财务费用预算由财务部门负责落实执行,并对执行结果负有直接责任;

3、管理费用(除财务费用、销售费用以外的费用)预算,由各职能部门负责落实执行,并对执行结果负有直接责任;

4、采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算,由采购部门落实执行,并对执行结果负有直接责任;

5、预算执行过程中,各预算责任中心应主管人员进行及时检查、追踪预算的执行情况,通过每月实际发生财务数据与预算数据对比,形成预算差异分析报告,差异分析及原因的说明由各责任部门主管作出。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告(临时报告),要搞好旬分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析,并于按规定时间报总经办。总经办与财务部人员共同分析找出经营的盈亏控制点与利润的开发点、增长点。

11、本制度由总经理签字后即日生效并执行。

第6篇 某分公司全面预算管理制度

分公司全面预算管理制度

第十八条 预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。全面预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第十九条 公司预算年度与会计年度一致。

第二十条 公司全面预算管理的基本任务:

(一)确定公司的经营目标并组织实施;

(二)对公司经营活动进行控制、监督和分析。

(三)提高公司管理水平和经济效益。

第二十一条 全面预算管理的基本原则:

(一)量入为出,综合平�;

(二)效益优先,确保重点;

(三)全面预算,过程控制;

(四)权责明确,分级实施;

(五)规范运作,防范风险。

第二十二条 本管理规定适用于公司各级核算单位,主要包括公司总部职能部门及二级核算单位。

第二十三条 全面预算管理的组织机构

(一)公司建立全面预算管理小组、预算责任部门构成的两级预算管理体系。

(二)公司全面预算管理小组是预算管理的最高决策机构,负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案,审查预算执行情况报告并组织预算考核与监督。

(三)公司成立全面预算管理小组,由总经理及公司有关领导组成,预算管理小组组长由总经理担任。

(四)全面预算管理小组的办事机构设在公司财务资金部,负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作,并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异,提出改进措施和建议。

(五)公司总部各部门及二级内部核算单位为预算责任部门,负责本部门分管业务预算编制、执行和控制等工作,并配合公司财务资金部做好公司总体预算的综合平衡及预算分析。

(六)公司各部门之间的预算管理权限,必须划分清楚,做到权责明确。各部门根据工作需要专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

(七)全面预算管理组织的组成、职责:

1、公司全面预算管理小组:

组长: 总经理

副组长: 公司各分管领导

组员: 财务资金部部长 商务合约部部长

2、预算责任部门:

主任:公司总部部门负责人 二级单位负责人

成员:二级单位生产副经理 商务副经理 二级单位财务负责人 总部部门预算管理专员

3、全面预算管理小组的职责:

(1)决定公司的经营目标及方针;

(2)审查公司各预算责任部门初步预算并讨论建议修正事项;

(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项;

(4)预算的核准;

(5)环境变更时,预算的修改及经营方针的变更;

(6)接受并分析预算执行报告。

4、全面预算管理小组的办事机构(财务资金部)职责:

(1)提供各预算责任部门编制预算所需的表单格式及进度表等;

(2)提供各预算责任部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考;

(3)督促预算管理编制的进度;提出建议事项,交预算管理小组;

(4)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况;

(5)督促各部门切实执行预算有关事宜;

(6)其他有关预算执行的策划与联络事项。

第二十四条 全面预算管理的范围与内容

(一)公司所有涉及价值形式的经营管理活动,都应纳入全面预算管理,明确预算目标,实现预算控制。

(二)公司全面预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点,全面控制公司经济活动。

(三)公司全面预算管理的内容包括:

预算体系主要以年度预算为主,季度及月度预算为辅,主要包括:1、综合预算;2、损益预算;3、现金流量预算;4、资本性收支预算。

(四)综合预算是反映预算期内财务状况目标的财务综合性预算,具体包括主要经济指标预算、资产负债预算、利润预算、应收款项回收预算等,由各级财务负责编制。

(五)损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排,包括主营业务预算、管理费用预算、财务费用预算、营业外收支预算等。

(六)现金流量预算反映预算期内各预算管理部门现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排,包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。

(七)资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排,主要包括固定资产投资预算。

第二十五条 公司预算编制的主要依据:

(一)建五[2003]234号《中国建筑第五工程局预算管理办法》;

(二)局下达的下一年度主要预算指标;

(三)公司经营发展战略和目标;

(四)公司年度经营计划;

(五)公司确定的年度预算编制原则和要求;

(六)以前年度公司预算执行情况。

第二十六条 公司预算的编制程序:

(一)公司年度工作会确定预算年度的经营目标;

(二)公司财务资金部根据公司预算年度的经营目标,于每年12月初制定印发公司预算编制纲要,确定公司下一年度预算编制的原则和要求;

(三)各预算责任部门按照统一格式,编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案,于每年12月20日前报送公司财务资金部;

(四)公司财务资金部对各项预算责任部门提交的预算草案方案进行初审、汇总和平�,并就平�过程中发现的问题进行充分协调,提出初步调整的建议,在此基础上提出公司下一年度预算草案,于次年元月5日前报公司全面预算管理小组审查。

第二十七条 公司预算的审批程序:

(一)公司全面预算管理小组于次年元月15日前召开预算管理小组会议,审查公司下一年度预算草案。对未能通过全面预算管理小组审查的项目,有关预算责任部门应立即进行调整;

(二)经公司全面预算管理小组审批后的公司下一年度整体预算,公司财务资金部应于3个工作日将公司年度整体预算提交公司综合办公室予以文件形式下发到各预算管理部门。

第二十八条 公司预算的主要编制要求:

(一)各预算责任部门在编制预算草案时,要本着严谨

务实、积极稳妥、留有余地的原则,充分考虑预算的指导性,编制的预算草案要事实求是,确实可行。

(二)各预算编制人员要加强业务学习,在编制预算草案时要注重各预算指标之间的相互衔接和平�关系,专业预算要以综合预算为基础,保证所编制的预算草案及时、科学、正确。

(三)各预算责任部门在编制年度预算草案时,要注重各项预算指标之间的可比性。要注重各预算指标的纵向比较,即与本部门上年度实际发生数及历史最好水平之间的比较;要注重各预算指标的横向比较,即与公司内部最好单位的比较,与公司平均水平的比较及与同行业好的单位比较。

(四)各预算责任部门在编制现金流量预算时,要做到以收定支,确保完成对公司各项费用的现金上缴,且现金上缴计划必须到月;要严格控制超预算资金支付,对于超预算资金支付,必须由预算责任部门提出书面资料申请追加预算上报公司财务资金部初审,并经公司全面预算管理小组审批同意后方可支付,否则,财务资金部对于超额预算资金有权拒绝支付。

第二十九条 预算的执行与控制

(一)公司预算一经批准下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真组织实施。

(二)公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动的基本依据,各预算责任部门应会同公司财务资金部将年度预算分解为季度预算和月度预算,原则上在每季度初10日内和月度初5日内下达,以确保年度预算目标的实现。

(三)预算内资金的拨付(限二级核算单位预算责任部门)

1、预算内资金拨付的基本条件:

(1)、预算责任部门月度预算;

(2)、项目总包合同、分包合同(劳务合同)、材料采购等合同;

(3)、填写《项目月度资金计划收支审批表》等资金报表;

(4)、按照《公司资金管理办法》需要提供的其他有关凭证。

2、预算内资金拨付的程序:

(1)、由预算责任部门填写《项目月度资金计划收支审批表》,并附相关文件、合同或资料,上报公司财务资金部;

(2)、经公司财务资金部初审后,各预算责任部门有关人员及部门主任签字确认并加盖公章后传真至公司财务资金部;

(3)、提交公司总部各职能部门审核、公司各业务分管领导审批,最后由公司总经理核准后,办理拨付手续。

3、公司原则上不出借资金。

(四)公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送公司财务资金部。由公司财务资金部全面分析每季度预算执行情况,并提出对策和建议,提交公司全面预算管理小组。由全面预算管理小组决定召开预算管理小组会议审议。

(五) 年度终了,各预算责任部门应清理当年预算执行情况,送公司财务资金部初审、汇总后编制当年的公司预算执行报告,报全面预算管理小组审批。

第三十条 预算的调整

(一) 公司正式批准执行的预算,在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化,致使预算编制基础不成立,或者将导致执行结果产生重大偏差的,可以调整预算。

(二)预算调整的基本原则:

1、目标一致原则,即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求;

2、讲求效益原则,即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化;

3、责任落实原则,即对常规事项产生的预算执行差异,应当责成预算执行单位采取措施加以解决;

4、例外管理原则,即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。

5、先有预算、后有支出。

6、收支平衡原则。

7、节约就是创收。

(三)预算调整的程序:

1、预算执行过程中,各预算责任部门不得在总预算控制的前提下,在预算内容之间进行调整;

2、预算调整实行逐项审查、逐级审批制度;

3、预算调整的申请部门向公司财务资金部提出预算调整建议;

4、公司财务资金部对申请调整项目进行初审、协调和平�,提出预算调整方案,上报公司全面预算管理小组审批;

5、预算调整方案经批准后,由公司财务资金部下达给各预算部门。

第三十一条 管理费用预算管理

(一)管理费用预算控制原则:

1、预算控制,计划开支;归口管理,责任明晰;定期反馈,季度和年度考核。

2、根据管理费用的性质分为固定费用和变动费用。对固定费用实行集中总额控制,对变动费用实行归口计划管理。

3、公司总部机关按照各部门的管理职能,落实管理费用归口预算管理责任部门,实施计划管理。

4、各部门应严格按照公司总经理核准的部门控制费用预算,计划开支,对部门控制费用的年度考核结果纳入对部门的年度绩效考核。

(二)管理费用的管理程序:

1、公司财务资金部依据公司年度经营预算和利润目标,考虑本年度的正常因素测定年度管理费用总额,核定总部各项费用的控制额度。

2、部门控制费用由各部门根据下年度总的工作计划和人员情况,对本部门年度所需的办公用品、物料消耗、召开专题会议次数和人数、电话费开支数、计划出差数和有可能发生的对外业务招待和会议招待,综合后确定下年度的年度预算。

3、固定费用的预算由公司财务资金部主编,综合办公室等有关部门配合。

4、公司财务资金部在部门控制费用预算和固定费用预算的基础上,编制公司总部机关下年度管理费用预算,并根据年度管理费用预算,编制资金收支预算。

5、对于固定费用由相关部门按照规定的费用开支标准和管理程序进行审核批准后,控制开支。

6、对于变动费用实行统一归口管理与费用预算包干相结合的方式进行控制,按照核定的年度预算总额制定月度开支预算,报公司全面预算管理小组审批后,由财务资金部按照月度预算控制开支。

第三十二条 资本性收支预算管理

(一)资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排,主要包括内部资金来源预算。

(二)资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排,主要包括固定资产投资预算。

1、固定资产投资预算包括生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。

2、生产类固定资产购置预算由公司项目管理部负责,管理类固定资产购置预算由综合办公室

和项目管理部共同负责。

3、其他资本性支出主要包括对处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入。

(三)公司财务资金部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表,并负责对资本性收支预算进行初步平衡。

第三十三条 现金流量预算管理

(一) 现金流量预算由各单位财务根据损益预算和资本性收支预算的分析编制。

(二) 现金流量预算经审批后,由各单位财务按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度;各预算责任部门配合本单位财务加强对现金流量的控制。

(三)公司应当强化现金流量的预算管理,严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支出,保证公司有足够的资金用于必需的支付。

第三十四条 预算的考核与监督

(一)预算的考核办法主要内容:

1、预算责任人为各预算责任部门的负责人。

2、公司预算考核采取季度、半年度及年度考核方式,公司总部各预算责任部门按每季度、半年度及年度考核,二级单位预算责任部门按半年度和年度考核,由公司财务资金部会同综合办公室进行。

3、根据半年度或年度预算与预算执行结果的差异水平,对各预算责任部门的预算执行情况进行评价,评价结果作为各部门负责人及所在部门年度工作业绩考核的重要依据。

(二)预算监督检查的主要内容为:

1、预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定;

2、各项财务收支是否全部纳入公司预算管理;

3、预算资金是否切实按照预算规定使用;

第7篇 物业公司全面预算管理办法-3

物业公司全面预算管理办法(三)

第一章 总则

第一条为了深化公司全面预算管理的思想,有效利用和控制公司在经营过程中的收支,作到计划性、前瞻性和有序性,特制订本制度。

第二条通过实施全面预算管理,可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据,为企业的成功提供保证。

第三条原则

事前预测、事中控制和事后分析相结合

第二章 预算组织

第四条预算主体

以谁花费、谁预算的原则,预算的主体是费用收支的责任人(或部门)。

第五条预算管理组织

预算管理小组:由公司经理、副经理、财务人员组成,全面负责公司运营范围的预算管理。

第三章 预算责权

第六条职责和权利

1、各预算主体负责预算的编制和执行。

2、公司、部门负责人依据权限进行审核和执行。

3、财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。

4、预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。

5、总公司财务部负责公司预算草案审批及执行监管。

第七条预算范围

1、公司预算内容

预算收入:物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。

预算支出:人员经费(福利费)、办公费、公务费、业务费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。

2、管理处预算内容

预算收入:物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。

预算支出:人员经费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、办公费、一定比例的机动经费、其他支出。

3、保卫科按照部门作预算,由预算管理小组分解到各管理处。

预算支出:人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。

第八条预算目标的界定

1、在物业服务和管理过程当中发生的计划性、周期性和阶段性的可预见的收支。

2、因突发或新增项目的无预见依据而又超出预算机动经费30%的再按此办法进行预算管理。

第四章预算编制和审批程序

第九条各部门应按照公司规定时间编制年度预算草案,并分解到阶段性预算草案。

第十条在编制收入预算时,避免漏项,不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。

第十一条各部门预算支出的编制,应当贯彻厉行节约,勤俭办事的原则。

第十二条各部门编制年度预算草案的依据:

1、公司的目标以及本部门的工作目标;

2、本部门的职责、发展计划及所属岗位职责;

3、本部门定员、定额标准;

4、本部门上一年度财务收支情况和本年度预算收支变化因素;

第十三条公司编制年度预算草案的依据:

1、总公司的目标和要求

2、本公司的职责、发展计划;

3、本部门定员、定额标准;

4、本部门上一年度财务收支情况和本年度预算收支变化因素;

第十四条 公司按照《预算草案编制的依据》确定今年支出重点、力保项目,支出金额总数。

第十五条 预算编制和审批:

1、部门以下岗位预算主体按照预算依据提报年度和阶段性的预算支出草案

2、部门预算主体汇总各岗位预算主体的预算支出草案,进行综合审核,反复商讨,达成共识,再综合部门预算收入和工作目标形成部门预算草案,报公司预算管理小组。。

3、公司预算管理小组,对部门提报的预算草案进行审核、商讨、汇总,达成共识,再综合公司的预算依据形成公司的预算草案。

4、确定预算总额后,预算管理小组将预案上报总公司财务部审定预算,达不成共识,再下放到各逐级预算主体进行调整,直至达成共识。

第十六条 各纵向经费规模由财务人员组织各业务部门报预算计划,报预算管理小组讨论、确定。

第四章 预算执行与管理

第十六条公司年度预算经总公司财务部批准安排后,公司各部门应加强日常收支管理,认真落实预算指标,增强预算的严肃性,确保预算的完整性和年度预算的实现。

第十七条公司预算管理小组应按预算指标,会同有关部门积极落实收入,保证收入按计划或超计划完成。

第十八条 各部门应根据本部门实际编制年度支出计划,细化年度预算支出。并将具体支出计划报送预算管理小组监督执行,同时还应建立本部门支出辅助账(劳保用品、办公用品等的支出),定期与公司财务人员核对预算执行结果。

第十九条部门预算支出额度一般只能用于日常维持性支出,不得用于购置设备(包括办公家具等等)和劳务性支出。如确需购置急需设备或其他突发情况,必须经公司主管领导批准后,在不超过年度预算的情况下从公司机动经费中解决。

第二十条各部门的预算支出,必须按照预算管理小组批复的预算科目和数额执行;确需做出调整的,需经预算管理小组负责人批准。

第二十一条预算管理小组的负责人要对公司的预算执行情况负总责,保证预算支出额度不突破,并严格实行“一支笔”审批制度,各项支出必须经公司“一支笔”审批签字后方可支付。

第五章 业绩报告及差异分析

第二十二条公司预算管理小组,对各部门和各专项经费预算支出情况进行管理、控制和分析,定期将预算执行情况予以公布,并每半年举行一次全面预算执行情况大检查。

第二十三条年终,各部门主管必须向预算管理小组汇总编制预算执行报告。报告要分析预算收入、支出与实际收入、支出存在的差异,以及各项任务完成的情况,并提出改进措施。做到数字准确、内容完整、说明充分、报送及时。

第六章 预算指标考核

第二十四条 各部门的年度或阶段性预算列入部门年度或阶段性工作目标考核书中,公司将对各部门的预算执行情况进行考核。

第二十五条本预算管理规定由预算管理小组负责解释。

第二十六条本预算管理规定自发布之日起实行。

第8篇 某物业公司全面预算管理办法

物业公司全面预算管理办法

第一章 总则

第一条 为了深化公司全面预算管理的思想,有效利用和控制公司在经营过程中的收支,作到计划性、前瞻性和有序性,特制订本制度。

第二条 通过实施全面预算管理,可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据,为企业的成功提供保证。

第三条 原则

事前预测、事中控制和事后分析相结合

第二章 预算组织

第四条 预算主体

以谁花费、谁预算的原则,预算的主体是费用收支的责任人(或部门)。

第五条 预算管理组织

预算管理小组:由公司经理、副经理、财务人员组成,全面负责公司运营范围的预算管理。

第三章 预算责权

第六条 职责和权利

1、各预算主体负责预算的编制和执行。

2、公司、部门负责人依据权限进行审核和执行。

3、财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。

4、预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。

5、总公司财务部负责公司预算草案审批及执行监管。

第七条 预算范围

1、公司预算内容

预算收入:物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。

预算支出:人员经费(福利费)、::办公费、公务费、业务费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。

2、管理处预算内容

预算收入:物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。

预算支出:人员经费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、办公费、一定比例的机动经费、其他支出。

3、保卫科按照部门作预算,由预算管理小组分解到各管理处。

预算支出:人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。

第八条 预算目标的界定

1、在物业服务和管理过程当中发生的计划性、周期性和阶段性的可预见的收支。

2、因突发或新增项目的无预见依据而又超出预算机动经费30%的再按此办法进行预算管理。

第四章 预算执行与管理

第九条 公司年度预算经总公司财务部批准安排后,公司各部门应加强日常收支管理,认真落实预算指标,增强预算的严肃性,确保预算的完整性和年度预算的实现。

第十条 公司预算管理小组应按预算指标,会同有关部门积极落实收入,保证收入按计划或超计划完成。

第十一条 各部门应根据本部门实际编制年度支出计划,细化年度预算支出。并将具体支出计划报送预算管理小组监督执行,同时还应建立本部门支出辅助账(劳保用品、办公用品等的支出),定期与公司财务人员核对预算执行结果。

第十九条 部门预算支出额度一般只能用于日常维持性支出,不得用于购置设备(包括办公家具等等)和劳务性支出。如确需购置急需设备或其他突发情况,必须经公司主管领导批准后,在不超过年度预算的情况下从公司机动经费中解决。

第十二条 各部门的预算支出,必须按照预算管理小组批复的预算科目和数额执行;确需做出调整的,需经预算管理小组负责人批准。

第十三条 预算管理小组的负责人要对公司的预算执行情况负总责,保证预算支出额度不突破,并严格实行一支笔审批制度,各项支出必须经公司一支笔审批签字后方可支付。

第五章 预算编制和审批程序

第十四条 各部门应按照公司规定时间编制年度预算草案,并分解到阶段性预算草案。

第十五条 在编制收入预算时,避免漏项,不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。

第十六条 各部门预算支出的编制,应当贯彻厉行节约,勤俭办事的原则。

第十七条 各部门编制年度预算草案的依据:

1、公司的目标以及本部门的工作目标;

2、本部门的职责、发展计划及所属岗位职责;

3、本部门定员、定额标准;

4、本部门上一年度财务收支情况和本年度预算收支变化因素;

第十八条 公司编制年度预算草案的依据:

1、总公司的目标和要求

2、本公司的职责、发展计划;

3、本部门定员、定额标准;

4、本部门上一年度财务收支情况和本年度预算收支变化因素;

第十九条 公司按照《预算草案编制的依据》确定今年支出重点、力保项目,支出金额总数。

第二十条 预算编制和审批:

1、部门以下岗位预算主体按照预算依据提报年度和阶段性的预算支出草案

2、部门预算主体汇总各岗位预算主体的预算支出草案,进行综合审核,反复商讨,达成共识,再综合部门预算收入和工作目标形成部门预算草案,报公司预算管理小组。。

3、公司预算管理小组,对部门提报的预算草案进行审核、商讨、汇总,达成共识,再综合公司的预算依据形成公司的预算草案。

4、确定预算总额后,预算管理小组将预案上报总公司财务部审定预算,达不成共识,再下放到各逐级预算主体进行调整,直至达成共识。

第二十一条 各纵向经费规模由财务人员组织各业务部门报预算计划,报预算管理小组讨论、确定。

第六章 业绩报告及差异分析

第二十二条 公司预算管理小组,对各部门和各专项经费预算支出情况进行管理、控制和分析,定期将预算执行情况予以公布,并每半年举行一次全面预算执行情况大检查。

第二十三条 年终,各部门主管必须向预算管理小组汇总编制预算执行报告。报告要分析预算收入、支出与实际收入、支出存在的差异,以及各项任务完成的情况,并提出改进措施。做到数字准确、内容完整、说明充分、报送及时。

第七章 预算指标考核

第二十四条 各部门的年度或阶段性预算列入部门年度或阶段性工作目标考核书中,公司将对各部门的预算执行情况进行考核。

第二十五条 本预算管理规定由预算管理小组负责解释。

第二十六条 本预算管理规定自发布之日起实行。