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第1篇 海龙供电公司全面计划管理工作管理标准
为了进一步加强我公司的科学管理和现代化管理,根据gb/t15498-2003《企业标准体系管理标准和工作标准体系》的要求和我公司现行机构设置具体情况,制定《全面计划管理工作管理标准》。
本标准由龙海市供电公司标准化管理委员会提出并归口。
本标准由龙海市供电公司企划部起草。
本标准主要起草人:
审核:
审定:
批准:
本标准由龙海市供电公司企划部负责解释。
全面计划管理工作管理标准
1范围
本标准规定了龙海市供电公司全面计划管理的职责,管理内容、方法、要求和考核。
本标准适用于龙海市供电公司全面计划管理工作。
2引用标准
下列标准包含的条文,通过在标准中引用而构成为本标准的条文。
《中华人民共和国计划法规汇编》
3职责
3.1全面计划管理工作,在公司领导的指导下,由企划部负责统一组织,协调和管理。
3.2 计划管理范围
全公司各项经济技术指标;
经营计划;
生产计划;
各类工程计划及概算;
电力基础设施建设计划;
设备大修工程及维修计划;
材料费用计划;
管理费用计划;
固定资产投资计划;
更新改造工程计划;
安全管理计划;
两措工作计划;
科技进步计划;
降损工作计划;
电能表检定、轮换计划;
用电稽查计划;
财务成本计划;
职工教育培训计划;
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q/302z-206.001-2007
内部审计计划;
调度管理计划;
客户服务营销工作计划;
工会工作计划;
女工委工作计划;
团委工作计划;
职工政治思想教育计划;
行风建设计划;
反腐倡廉计划;
各供电所全面工作计划;
第三产业工作计划;
公司内其他临时工作计划。
3.3计划管理的分工
3.3.1 经营计划由各有关部室负责编制。
3.3.2 生产计划由生产技术部负责编制。
3.3.3 工程计划由相关单位编制,企划部负责平衡汇总。
3.3.4 电力基础设施建设计划由生产技术部负责编制。
3.3.5 设备大修工程及维修计划由生产技术部负责编制。
3.3.6 材料费用计划由各单位编制报企划部,由企划部、财务部共同平衡、汇总。
3.3.7 管理费用计划由各单位编制报企划部,由企划部、财务部共同平衡、汇总。
3.3.8 固定资产投资计划由企划部负责编制。
3.3.9 更新改造工程计划由生产技术部负责编制。
3.3.10 安全管理计划由安质部负责编制。
3.3.11 反事故措施计划由生产技术部负责编制。
3.3.12 安技劳保措施计划由安质部负责编制。
3.3.13 科技进步计划由生产技术部负责编制。
3.3.14 降损措施计划由客户服务中心负责编制。
3.3.15 电能表检定、轮换计划由客户服务中心负责编制。
3.3.16 用电稽查计划由稽查大队负责编制。
3.3.17 财务成本计划由财务部负责编制。
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3.3.18 职工教育培训计划由人事部负责编制。
3.3.19内部审计计划由纪委负责编制。
3.3.20调度管理计划由调度所负责编制。
3.3.21客户服务营销工作计划由客户服务中心负责编制。
3.3.22职工政治思想教育计划由政工部负责编制。
3.3.23行风建设计划由纪委负责编制。
3.3.24反腐倡廉计划由纪委负责编制。
3.3.25各供电所全面工作计划由各供电所分别负责编制。
3.3.26第三产业工作计划由总公司负责汇总编制。
3.3.27工会工作计划由工会负责编制。
3.3.28女工委工作计划由女工委负责编制。
3.3.29团委工作计划由团委负责编制。
3.3.30公司内其他临时工作计划由各实施部门负责编制。
3.3.31全公司各项经济技术指标由企划部负责汇总编制。
3.4各种计划期计划内容及分工
3.4.1 中长期计划:中期计划是为期五年的企业发展计划;长远发展规划指十年以上或更长时间的计划。各部室根据市公司的远景规划,结合本公司的实际情况编制各专业的长远规划,报企划部汇总编制全公司的长期计划。
3.4.2 短期计划:短期计划是按照年、季、月度或更短时间的计划。各部室根据市公司的年度计划,结合本公司的实际情况编制各专业部门的计划,报企划部汇总编制全公司的年计划。
3.4.2.1 年度综合计划:由各专业部室负责并报企划部汇总、平衡。
3.4.2.2 季度综合计划:它是年度综合计划的分季实施计划,并保证年度综合计划的完成,主要指生产、成本、设备检修、工程进度等上报建议计划和上级批准的落实计划。由各部室在季度计划的基础上,按照工作实际进展情况修订上报企划部。季度计划可根据需要制定。
3.4.2.3月度综合计划:它是年度或季度综合计划的分月实施计划,并保证年度或季度计划的完成。由各部室在年度或季度计划的基础上,按照工作实际进展情况修订上报企划部。
3.4.2.4 周作业计划:主要是按照公司下达的月度综合计划安排平衡一周内生产任务、缺陷处理和日常工作。由各车间、班组负责。
4 管理工作内容与方法
4.1计划的编制
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4.1.1 中长期计划的编制:根据省公司的远景规划,本地区经济发展规划和本公司的实际情况;各部室分工负责编制各自专业的长远规划草案,报企划部汇总、平衡,编制出全公司的长远规划草案,经分管经理同意后,再经专门的规划审查会议审查,经理批准。
中长期计划采用滚动计划法实施,补充,修订,使其不断完善,对于中期计划采取一年一滚动,长期计划五年一滚动的方法制定。
全公司规划确定后,各部室应遵循规划的要求,结合本单位的实际情况,编制本部室、车间的贯彻意见和实施细则,报企划部。
4.1.2 短期计划的编制
4.1.2.1 年度计划的编制
4.1.2.1.1年度需电量和电力负荷预测:它是编制年度综合计划的基础,对当年根据生产能力、国家计划、市场统计所进行的缺电调查的汇总资料,由企划部负责,各相关部室及供电所配合。
4.1.2.1.2设备大修、更新改造、反事故措施、科技进步年度计划:
大修计划:由生产技术部组织各有关生产口单位提出计划草案,并由生产技术部汇总,报企划部平衡资金后提交生产经理主持召开由企划部、生产技术部、财务部等部室负责人、专工参加的大修计划平衡会,提出补充及修改意见,并经分管经理审核后,作为编制年度财务成本计划的依据。
年度更新改造计划:由生产技术部会同有关部门提出年度计划项目意见,经分管生产经理审核同意后,报企划部综合平衡。
反事故措施计划:由生产技术部根据上级单位要求,结合公司电网需要提出计划草案,经分管经理审核同意后,报企划部综合平衡。
科技进步计划:由生产技术部根据上级文件要求,结合公司电网建设现状编制。
4.1.2.1.3年度生产计划:由企划部按照设备检修计划、电网经济运行状况、年度需电量和电力负荷预测资料、线损理论计划以及历年统计资料,经综合分析平衡后,编制下年度生产计划,提交经理办公会议审定,经理批准后,送财务部一份,作为编制年度财务成本计划的依据。
4.1.2.1.4年度基建计划:由生产技术部负责编制报企划部,由企划部根据公司年度投资计划安排,结合基建工程资金情况和工程进度,编制下年度基建计划,经经理批准后,送财务部、物资公司各一份,作为专业部室编制年度计划的依据。
4.1.2.1.5材料费用计划、管理费用计划:由相关单位报企划部,经企划部与财务部共同汇总平衡,报分管经理审核平衡后,报经理批准,作为编制财务成本计划的依据。
4.1.2.1.6固定资产投资计划:由企划部根据公司投资计划安排和公司建设的需要,制定公司固定资产
投资计划,并经经理批准后,作为编制财务成本计划的依据。
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4.1.2.1.7年度财务、成本计划:由财务部根据各项计划编制下年度的财务成本计划,经审核,经理批准后,送企划部一份。
4.1.2.1.8年度职工培训教育计划:由人事部根据上级有关指示及下年度各项计划,编制年度职工教培计划。
4.1.2.1.9安全管理计划、安技劳保措施计划:由安质部根据上级有关要求和公司电网的运行需要,编制年度安全管理计划。
4.1.2.1.10年度调度计划:由调度所根据上级有关要求和公司电网的运行需要,编制年度的调度计划。
4.1.2.1.11年度客户服务营销计划:由客户服务中心根据上级有关要求和用电需求的发展趋势,编制年度的客户服务营销计划。
4.1.2.1.12年度政治思想教育、团委工作计划:由政工部编制。
4.1.2.1.13年度行风建设、反腐倡廉计划、内部审计计划:由纪委根据上级单位要求,结合公司工作需要编制。
4.1.2.1.14财务成本计划:由财务部根据成本三费和固定资产投资等计划编制。
4.1.2.1.15年度三产工作计划:由总公司根据三产发展情况和主业需求编制。
4.1.2.1.16年度工会、女工委工作计划:由工会根据上级单位要求和公司工作需要编制。
4.1.2.1.17年度各供电所工作计划:由各供电所编制,经乡村电管部审核后报企划部。
4.1.2.1.18年度其他工作计划:由实施部门根据需要编制。
4.1.2.1.19年度综合计划:各专业部室根据上级批准的各专业年度计划编制落实计划,10月报企划部,11月企划部完成汇总平衡,编成全公司年度综合计划草案,并报分管经理。12月底前经公司办公会研究讨论,经理批准后,于年底前下达。
4.1.2.2 季度综合计划的编制(可根据需要编制):各部室根据年度综合计划,于每季度第三月中旬向企划部提交下季度各项专业计划,经企划部综合平衡后,编制季度综合计划,经经理批准后,该季度末前下达到各部室。
4.1.2.3 月度综合计划的编制:各部室根据年度或季度综合计划,于每月25日前提出下月工作项目和计划,报企划部。企划部平衡、汇总为月度综合计划。
4.1.2.4 周作业计划的编制:各部室根据月度计划,结合本单位实际,编制周作业计划,作为内部开展的依据。
4.2 计划的调整
4.2.1 为确保计划的严肃性,各项计划下达后,一般不予调整,严格控制计划外工程。
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4.2.2 在计划期内,确因某种原因计划无法完成,可以按照专业计划分工和批准权限提出调整意见,报企划部办理调整手续。
4.2.3 凡市公司下达的年度计划确因客观因素不能完成时,由分管部室提出申请调整,并起草申请调整计划的报告报企划部,经经理审核批准后,方可调整。
4.2.4 年度综合计划外项目:特别是增加资金的项目一般不予增加,确实需要增加的,由分管部室填写申请表格,企划部、财务部平衡资金,经理批准后,由企划部办理调整手续。
5 检查与考核
5.1 各单位若不能在规定时间内将计划上报企划部的,企划部有权不予列入该部计划。导致工作不能正常开展的,责任自负。
5.2各项年度计划执行情况由分管部室每半年进行一次检查,并将检查结果报分管经理。每年由分管经理牵头对各项年度计划执行情况进行一次全面检查、分析。
5.3季度计划执行情况由各专业部室每季度进行自查,各专业部室按照《经济责任制考核办法》进行考核,并将结果报企划部。
5.4 月度计划的检查,在每月召开的例会上进行。并将检查结果纳入业绩考核。
5.5 周作业计划的检查,由分管部室内部进行。
5.6 凡实行内部承包的部门和工程项目,均按照承包合同上规定的办法进行检查考核。
第2篇 卫浴厂全面成本控制管理工作程序
卫浴制品厂全面成本控制管理程序
1、目的:为了规范生产管理、成本控制各环节和流程,降低生产成本,减少过程浪费,特制订本流程。
2、适用范围:适用于__市__卫浴制品厂各相关部门和个人。
3、管理职责:
物控部:负责物料的采购和控制,衔接金洁霸产品需求,确保库存适物、适质、适量;
仓储部:进、销、存帐物卡准确、统一,领、退、补手续规范,物料先进先出管理原则;
品质部:来料质量控制,制程不良控制和出厂成品品质保证,客诉、退货追溯和责任落实;
生产部:保持现在5s管理,设备、模具保养,按生产计划保质保量完成生产任务并力求低成本运作;
模房部:模具的维修、改进和升级,消除模具不良隐患,降低成本。
4、流程和规定:
4.1计划、物控管理:
4.1.1物控部按照金洁霸的出货、库存及保洁士库存情况每周下《周物料需求单》(附1),计划单根据材料工艺订额标准加1%的损耗率计算出材料用量,计划单一式四联,注明产品颜色、材质牌号、订单编号等项,发仓库、车间和品质部各一联,自留一联;
4.1.2生产部根据《周物料需求单》,结合现场实际编制排产计划并落实生产,当现场发生异常问题可能会影响生产和出货时,必须提前知会物控部,并及时协调处理,通过评估作出合理安排;
4.1.3物控部负责对产销信息进行衔接,生产部负责生产计划的执行,当发生短货进行追溯时,若为物控没有了解仓库,没有及时下单则由物控承担相应责任,若已下单而生产部没有完成则生产部承担相应责任,若属仓库数据不准造成物控没有及时下单,则仓库承担相应责任;
4. 1.4对外购物料物控部要提前作好筹备工作,保证物流顺畅,以免影响生产正常开展,特别对回收料粒的采购,物控有责任不断优化供方管理,储备足够多的库存防备停产,并对物料影响负直接责任;
4.1.5物控部要保持科学的安全库存,同时也要以最少积压作为物控工作的目标,通过编制标准安全库存表并落实执行来避免物料过度积压造成品质变异或其他因素造成大批量报废,同时督导仓库清退各种来料不良品和采购对帐工作。
4.2 仓储管理:
4.2.1仓储部根据物控部、生产部需要必须确保仓库数据准确率在98%以上,若因进、销、存帐数据不准确,按每降低1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核,若为型号混乱造成最终影响排产或出货,则根据影响程度另案处理,同时列入月度绩效考核范畴;
4.2.2仓管员对库存在车间的物料要求标识和跟进,配料组领料时必须通知仓管,由仓管员根据物控部订单发料,配料组混完料发送机台时,由领班(或车间指定员工)在《物料交接单》(附2)上当面点数签收,配料组在该订单物料发放结束后进行备注;
4.2.3仓管员必须按先进先出,日清日结原则进行仓库管理,每天物料的进出要及时调整数据,作到帐、物、卡三数统一,对车间进仓产品的数据、标识、包装质量必须严格盘查、清点,若有数据不符或达不到要求则退车间返工,对频繁发生乱报、错报进仓数的班组,可以上报物控部对当班领班进行通报批评,严重情形则列入绩效考核,仓管员一经签单则对数据准确性负责,物控部核算工资发现将严加考核;
4.2.4仓库若没有按手续办理领发物料造成月底盘点亏损则进行严肃考核,配料组碎料若是产品、组件时,必须先有经品质负责人签名的报废单才可以进行破碎,车间在增补物料时必须有物控签单并注明补料原因、明确责任方可补料;
4.2.5 仓管员因其他原因没有在仓库时,必须找人顶岗,或留下指示牌告知“有事前往__,”注明多久回岗和紧急联络方式等,便于车间联系,未经允许,车间员工不得私自到仓库拿物料,一经发现第一次处罚50元,第二次处罚100元,第三次予以开除;
4.3 生产管理:
4.3.1生产部根据物控部物料需求单编排车间生产计划和机台滚动生产计划,每天按实际进仓数填报《生产日报表》(附3)并以每天11:00前上交上一日生产日报表到物控部,若车间没有及时填报或填报数据不准确造成报表延误,则按绩效考核标准进行考核,若为仓管员工作影响因素则考核相应仓管员。
4.3.2 生产部在生产过程中必须及时联络和解决质量异常问题,以免材料无法完成生产订单数,属于模具问题一经发生,立即通知模房部相关维修人员现场确认,若需要卸模维修则车间开局《模具改进维修申请单》(附4),取下不良样品并用大头笔标注清楚,将模具、修模单和不良样品一同送交模房部签收维修;
4.3.3生产部需对员工进行编号,在生产过程中,需要转移入库的产品、部件都要每箱明确标识班次、机台和作业员编号,每箱产品所经过的工序都要有该工序的作业员签字的记录而且不能修改上工序作业员的名字和数量,便于不良追溯和责任划分,以99%为目标,合格率每降低1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核,
4.3.4车间当班组长在接到品质部的质量投诉后要配合品质部及时展开调查,通过相关报表和产品标识卡追随到相关作业员身上,落实责任和奖罚,对批量性不良需会同品质部协商预防措施和实施整改计划;
4.3.4生产部每天要保证现场5s水准,并在上午下班前的适当时间执行设备、模具保养工作并填写《保养日点检表》(附5),如实反映机台、模具运行情况,建立《设备、模具履历卡》(附6),详细载明设备、模具运行情况、存在问题和处理建议等,杜绝应付了事,并列入绩效考核项目;
4.3.5生产部各班组未按生产计划完成生产任务时,按每降低1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核,物料在规定的损耗范围内每超领(或欠产)1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核,并依照按综合完成率来考核生产部主管人员。
4.4安全、文明生产管理:
4.4.1 生产部要建立健全安全生产组织架构图,编制和落实安全生产管理制度,安全生产管理流程等资料,并逐步建立健全员工安全培训档案,其中包括培训签到记录、三级培训表等;
4.4.2 生产部要求完善各重要设备的安全操作规程,包括注塑机安全操作规程、上下模操作规程、加料换料安全操作规程,碎料机安全操作规程等,明确规定不同岗位人员的操作权限和要求,预防安全事故发生,并执行安全考核“一票否决”制度,生产部相关班组长必须每周召开不下三次班前会,及时传达公司的规定和要求。
4.5 计量口径和流程:
4.5.1物控部下《周物料需求单》时要注明订单号,并转电子版给统计文员,统计文员将该订单基本资料编制成《成本控制跟踪
表》,以便后续根据生产日报表、仓库物料交接表等资料作成本控制报表;
4.5.2 配料组接到车间生产计划通知后事先准备物料,并根据订单号分批拌料,发料时执行签收手续,且每个订单号的物料发放集中在一张签收单上,便于累计总的发放量,发完即终止,补料则按补料手续执行并在签收单上注明;
4.5.3车间进仓时注明订单号,仓管员按订单号作帐,除要求核对当批的进仓量外,还要求做累计进仓数,直到该订单生产结束为止;
4.5.4 统计文员每天在收到《生产日报表》、《物料交接单》和《仓库累计进仓单》后,除了核算生产单价外,必须将对应的订单的实际物料签收数、进仓数、统计在电脑电子版中,通过函数计算盈亏,在报表上给以注明和扣罚;
4.5.5 品质部所接到的不良投诉、退货,涉及到报废的,必须由品质部追溯跟踪,车间落实责任后由品质部负责人转统计文员处进行奖罚;
4.5.6 每月全厂进行大盘点,通过“月底盘点库存数+本月生产数/进仓数 -上月(月初)库存数=本月发出数”是否平衡来检讨盈亏状况。公式详解:举一物料a为列:(如果有退货、未完成订单但物料已经用完等则按规定照扣),若7月30号盘点库存数为:500件;8月份共生产进仓数:25000件;8月份总共发金洁霸数量:21000件;8月31日月底盘点:3500件。说明:
5.0 引用标准:iso9001:2000版 相关要求及流程。
6.0记录表单:
《周物料需求单》 《生产日报表》 《物料交接单》 《保养日点检表》
《设备、模具履历卡》 《模具改进维修申请单》 《成本控制跟踪表》 另有其它需要表单
编制:_
审核:_
批准:_
第3篇 创新安全性评价工作全面提升管理水平
山东省济阳县供电公司担负着全县工农业生产及53万居民生活供电任务。拥有110千伏变电站4座，35千伏变电站11座，主变总容量342100千伏安。目前，济阳电网形成了以110千伏线路为主网架，35千伏线路环网供电，调度灵活，安全可靠，适度超前的坚强电网。
不断吸收先进的科学管理经验，提高执行力，把安全制度正确及时地贯彻到基层，以确保企业安全健康持续发展，是县供电企业探索的重要课题。2005年以来，济阳县供电公司深入学习和运用安全性评价，并以此为突破口，推动安全管理的创新，取得了比较明显的效果，使员工安全意识显著提高，电网安全运行状况得到明显改善。安全性评价工作成果在全省经验交流工作会议上成功发布，被列为全省第一批最佳实践案例，并在全省范围内予以推广。
认真开展安全性评价工作实现管理创新
安全性评价工作是科学的安全风险评估方法，通过对供电企业生产设备、劳动安全和作业环境、安全生产管理方面可能引发事故的危险因素进行超前查评，预知安全生产基础现状，掌握安全生产薄弱环节，明确应采取的反事故措施，实现“预防为主”、“超前控制”。为此，公司十分重视，2005年把安全性评价工作列入全年公司重点工作，并成立了以行政正职为组长的组织机构。党政一把手为总协调人，实行了月考核，要求务期必成。其次是进行层层发动，专门召开三级安全性评价工作动员会，进行层层宣传发动。针对认识问题，又一次召开再发动会议，明确安全性评价工作不以发现的问题多少而否定这个单位的工作业绩，也不因为查出问题多少而影响年终工作考核，相反，对安全性评价工作不重视或工作不认真的单位或个人，公司进行严格考核。聘请专家运用解剖麻雀的方法，对一座变电站、一条线路、一个台区进行查评，拿出样板，作为安全性评价工作的标准。
我们依据样板，历时8个月通过班组自查、车间普查、专业组查评，对全县所有35千伏及以上变电站、35千伏及以上线路、31条10千伏线路及200多个配电台区、低压线路设备进行查评，共查出生产设备、劳动安全和作业环境、安全生产管理三方面问题17075条。安全性评价工作总计标准分7240分，实得分为5378分，得分率为74.28％。问题主要集中在输电线路、配电网、检修运行管理、继电保护及自动装置管理、基层基础管理部分。这些问题的存在，暴露了我们管理滞后，措施乏力，没有从制度上实现系统的控制与预防，为此，我们在以下几个方面进行了不断创新和努力：
建立完善的安全生产保证体系和监督体系。我们在安全生产上突出“一把手负责制”，成立以党政一把手为主任的安全生产委员会，建立经理全面指挥，分管经理具体负责，中层干部严格管理，班站长敢抓敢管的安全生产保证体系。在保证体系内认真落实“个人控制违章，班组控制异常，车间控制障碍，公司控制事故”的层级管理责任，使体系控制真正发挥作用。第三，在各部门设置专职安全员，在班组、站所设置专职或兼职安全员，形成一个以安质部为龙头，同时涵盖全公司各部门、各岗位的安全生产监督、信息反馈网络，达到横向监督到人，纵向管理到位。第四，协调理顺安全生产保证体系和监督体系的关系，把“五同时”和“管生产必须管安全”及“谁主管谁负责”的指导思想贯穿于生产经营全过程，做到责任到位、压力到位、工作到位。两个体系的建立使安全责任与安全监督有了可靠的组织保障。
坚持不断深化和完善安全生产各项制度。失去了制度的约束，人的思想、行为就会散漫，安全生产就得不到保证。公司首先完善安全生产目标体系，明确安全目标，将安全生产目标层层分解,落实到单位及责任人,并逐级制定保证措施。同时，建立大安全的理念，把目标管理的关口前移，把目标管理的重点前延到事前、前延到过程、前延到现场、前延到基层，涵盖人员、设备、系统安全的全方位、全过程。其次把制度建设作为工作的基础，根据上级有关规定,梳理本公司的制度,及时修改或补充,使其更加完善,更具可操作性,使安全生产做到有章可循，有法可依，规范个人和群体在生产过程中的行为，做到了“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”。2005～2006年梳理安全制度11项，修订5项，新出台3项，安全生产管理制度不断更新的同时，确保了安全活动质量、安全工器具管理等基础性工作进一步规范。
以严格的考核促进监督的执行。安全管理是一项复杂的系统工程，离开严格的考核就谈不上执行力。责任不落实，监督不到位，考核不严格，造成执行力逐层递减，安全管理流于形式。针对这种情况，强化责任制落实，根据各级人员安全生产职责，落实各项标准。加强过程控制，每一项工作不但要结果，还要关注过程，整个过程不失控，保证结果的含金量。严格考核机制，建立考核标准，层层有考核，并实现联责制，把考核作为监督的杠杆，使监督执行到位。2006年，公司提出安全考核79项，考核金额4万余元，有力地提高了监督执行力，安全性评价检测出的缺陷、问题和2006年整改指标，全部按时完成，设备消缺率、装置性违章按计划整改率实现100%。
领会安全性评价精神实现观念创新
通过两年多来的学习、运用和实践，公司上下一致认为，安全性评价是一种集约式管理方法，它避免了粗放、主观和片面，从思想观念上实现了三种改变：
标本兼治防范“头痛医头，脚痛医脚”。县供电企业多年来的安全生产管理方式，基本上还是传统型的跟踪式管理——“哪里出了事故，哪里就有事故分析，就有考核”。这种管理方式只能是“头痛医头，脚痛医脚”。通过学习安全性评价体系，我们充分认识到现代化的安全生产管理方式应该综合运用安全系统工程的方法对系统的安全性进行度量和预测，通过对系统存在的危险性进行定性和定量分析，确认系统发生危险的可能性及其严重程度，提出必要的措施，以寻求最低的事故率、最小的事故损失和最优的安全投资效益。这样，安全性评价既可找到“点”，又可见到“面”；不仅“治标”，而且“治本”。
“超前预防”取代“亡羊补牢”。事故具有潜在性、再现性和可预防性的特点，要避免事故的发生，超前预防是最有效的方法。传统的安全生产管理模式，偏重事故发生后的分析、调查、定性和定量，属于“亡羊补牢”型的管理模式，而面对科技含量越来越高的电网，对电网可靠性要求越来越高的客户，特别是现代化企业“以人为本”的管理要求，“亡羊补牢”式的管理模式已远远不能适应新形势下的要求。因此，要真正求得安全成本与效益的最优化，就需要从“亡羊补牢”向“超前预防”转变，实质上这就是从安全管理的常规模式向目前的科学管理模式——安全性评价转变。我们必须着眼于事故潜在因素的研究，以“风险率”或其它数字形式定量地提供事故发生的概率及破坏程度，并据以确定应该采取的措施，最终达到超前控制的目的。
“科学”代替“经验”。在县供电企业，随着新的设备和工艺的大量采用，设备更新改造快，工作人员知识更新跟不上。在这种情况下，要保证系统安全稳定地运行，单凭过去经验，仅仅由安全管理人员抓安全显然无法奏效，必须加大安全管理的科技含量，引入适合于先进设备和工艺的安全管理方法，使安全管理更加科学化和系统化。安全性评价工作正是从评价对象的确定到参评人员的培训、从风险辨识评估到具体整改，在每一阶段都体现科技含量的特点和优势，因而作出的评价会更加公正准确，更适合现代化大生产的要求。它所蕴含的实质内容——即从传统安全管理模式向安全性评价体系的转变，也就是由“科学”代替了“经验”。
