绩效管理管理办法12篇

第1篇 工厂部门工作绩效管理办法格式怎样的

__厂部门工作绩效管理办法

1.目的:

采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效,为绩效奖金的发放提供依据,使个人薪资保持合理水平。

2. 适应范围:

适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。

3. 职责3.1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。

3. 2 生产部负责呈报部门月生产总工时。

3. 3物料组( 财务部)负责各部门物料损耗数据的呈报。

3. 4品保部( 生产专员)负责各项考核数据的统计汇总。

.3.5经理负责按本办法对各部门进行考核评估。

4.考核项目及评分标准

4.1生产效率30分

4.1.1生产效率计算公式如下:

生产效率=

当月部门总产量

__考核指标__ 100%

当月部门总生产工时

4.1.2考核指标各部门分别设定。

4.1.3当月生产效率高于设定值则得满分。

每降低1%扣1分。

4.2生产计划达成率20分

4.2.1 该项考核内容为各部门派工单、《客户订单一览表》完成情况。

4.2.2 生产计划达成以产品最终交付下一工程日期为准。

4.2.3 无材料及突发性因素而影响生产计划延期二天内,由经理核定后可视为按期完成。

4.2.4 生产计划达成率未满50%,考核为零分。

4.2.5 50%以上每增加5%得二分。

4.3生产品质状况30分

4.3.1 该项考核分三个方面:交验(制造)不良率10分、报费重工费用10分、品质投诉退货频次10分。

4.3.2 交验(制造)不合格率以品检课检验报表记录为准。

允许标准为不良率为2%,凡超过2%每批次扣一分,如属重大损失之不良或不良率超过5%以上则追究责任。

扣扣完为止。

4.3.3 报废重工费用以《报废申请表》、《重工记录表》为指标,每增加50元则扣一分。

4.3.4 品质投诉之相关之责任部门,及被后工程投诉每次扣一分。

4.4物料损耗率20分

4.4.1该项考核以每个自然月发生之刀具、凸轮、圆棒、刀片、手套、洗衣粉等消耗品费用为指标。

4.4.2计算公式:

物料损耗率=

当月部门耗用金额

__考核指标__ 100%

当月部门总产量

4.5安全生产与纪律10分

4.5.1 以工伤事故记录和厂规厂纪为依据

4.5.2 凡无相应违规记录则可评满分。

4.6 5s评比10分

4.6.1 以5s每月稽核结果为依据。

4.6.2 每月5s稽核80分以下则每低一分扣5分。

扣完为止。

4.6.3 5s稽核80分

1.1部门评分100分为及格,员工发基本奖金100元,班长、技术员每分发放200元,课长300元。

2 100分以下者,以上每高2分加1分。

5.5.奖金发放办法员工每1分加发放绩效奖3元、班长、技术员发放6元,课长发9元

5.3得分100分以上者:员工每2分加发放绩效奖5元、班长、技术员发放10元,课长发15元

5.4得满分者则该部门发特别奖金1000元。

并由经理授绵旗一面。

经费管理办法

第2篇 输电线路运行班绩效管理办法

班组对每月根据“绩效管理项目”内容进行检查,对各项考核要素进行量化打分,并对检查情况在班委会上进行通报、分析和评价,查找存在问题的真正原因,制定整改措施限期整改,班委会对整改情况要加强指导、复查,在下次会上通报。

1、班组绩效管理项目及依据:

1)、计划完成情况:

根据上月班组工作计划,检查工作完成情况及完成质量。

2)、执行规章制度情况:

根据上月已完成工作内容,查找在工作中执行各项规章制度情况,查找工作中是否存在安全隐患、不安全因素、违规现象等。

3)、目标、指标完成情况:

3.1)、根据班组管理目标、班组安全目标、个人安全承诺书,查找各项目标、指标的完成情况;

3.2)、根据岗位工作标准,检查班组人员的综合素质,。

4)、其它任务完成情况:

根据部门安排的其他工作,检查完成情况,查找工作中是否存在安全隐患、不安全因素、违规现象等。

2、班委会组织班组的绩效评价:

1)、班组人员(含班长)根据以上所列项目,结合“输电部运行班员工综合素质考核表”于“输电部运行班员工工作态度考核表”中的“考核指标”或“行为表现”项目进行自评价,并提出存在不足及整改措施。

2)、班委会结合班组人员(含班长)自评价,对班组人员(含班长)的“综合素质”、“工作态度”进行分析和评价。

第3篇 平衡记分卡绩效管理实施办法

平�记分卡绩效管理实施办法

为进一步创新公司管理,提升精细化管理水平,特制定本实施办法。

一、管理机构

成立公司平�记分卡管理领导小组,党总支书记、总经理任组长,总支副书记、副总经理任副组长,综合办主任及二级单位党政主管为领导小组成员。

同时成立平�记分卡工作小组,办公室设在公司考核组,考核主任任组长,其他人员为工作小组成员。负责目标、指标值的分解,设计、改进和完善管理制度,协调和考核工作。

二、管理原则

1、战略目标导向原则。指标设置体现我公司战略目标和工作重点。

2、系统化原则。与我公司全面预算管理、集团公司及矿年度考核指标等紧密相连。

3、突出重点原则。指标设定时,选择与公司发展目标关联度大、与单位及职位职责结合更紧密的指标及最为关键的绩效关注点。

4、可实现性与挑战性相结合原则。指标的确定先进合理,通过努力能够控制、实现。

5、充分沟通原则。指标的确定,共同参与,充分认同。

6、考核客观原则。评价有明确的评价标准与客观事实依据。

三、平衡记分卡的构成要素

1、维度。分为财务、顾客、内部流程和学习发展四个维度,同时可根据实际相应增减维度数量。

2、战略目标。结合集团公司及矿下达的主要经济指标计划,确定公司的安全工作、经营指标、综合满意度及月度重点工作安排等目标。

3、指标。

经营方面的选择指标有:结合各单位实际,确定相应指标。

客户方面的选择指标有:服务指数、满意度等。

经营过程方面的选择指标有:营业收入、营业利润和可控费用。

学习与培训方面的选择指标有:职工培训计划完成情况、培训效果、要害工种持证上岗情况等。

4、行动计划。为完成目标,所应采取的措施、方案等。

四、实施范围

公司所属各单位。

五、平衡记分卡的实施与过程控制

1、各单位要按照时间要求�量绩效目标完成情况和行动计划的执行效果,对绩效结果进行分析、总结,不断完善绩效行动计划和运作过程,实现绩效最优化。

2、平衡记分卡工作小组根据平�记分卡绩效目标、指标值完成情况,及时分析平�记分卡执行过程中存在的问题,研究确定原指标的修订或新指标的制定工作等。

3、平衡记分卡工作小组负责对平衡记分卡绩效指标整体完成情况进行汇总,并将考核结果报公司办公会研究。

4、各单位要根据本单位上月平�记分卡项目考核中存在的问题制订整改措施,持续改进,落实责任人和整改期限。

六、指标考核

1、公司级:副总级党政主管由总经理考核,考核结果与目标责任考核得分挂钩。

2、二级单位:

⑴评分方式

①自查分: 占20%。二级单位根据本单位平�记分卡考核项目实事求是进行自查打分,经本单位行政主管签字后于每月5日前报送公司平衡记分卡工作小组;

②公司经理层评分:占40%。公司经理层对二级单位考核打分;

③考核分:占40%。平衡记分卡工作小组结合各单位、自查打分和公司经理层打分,根据各单位各项工作完成情况及工作质量,查漏补缺拟定考核得分。

④实得分:自查分×20%+公司经理层评分×40%+考核分×40%+安全、经营指标加减分,报公司办公会研究后执行。

⑵考核周期:月度。

⑶绩效考核

二级单位干部、职工岗位绩效工资与平�记分卡得分挂钩考核,考核得分在95分(含)至100分执行100%岗位绩效工资,低于95分每减少1分下浮岗位绩效工资1%,高于100分每提高1分上浮岗位绩效工资1%,由单位进行二次分配。

七、相关规定

1、二级单位实际营业收入比考核计划每提高5%加1分,考核加分最高不超过15分;营业利润比考核计划每提高3%加1分,考核加分最高不超过10分。

2、二级单位党政主管是贯彻、落实好本单位平衡记分卡工作的第一责任人,要落实专人负责本单位平�记分卡各项绩效指标落实情况的跟踪、考核、持续改进等工作。

3、二级单位自查打分结果每迟报一天,平�记分卡得分减1分。

4、各单位、个人对本单位、分管范围内平�记分卡应客观地评估得分,确保准确,不得弄虚作假,否则,该单位平衡记分卡得分减2分,并追究相关责任人的责任。

八、本办法自公司二届一次职工代表大会通过之日起执行。

附:各单位(部门)平�记分卡

附件下载:餐饮中心平�记分卡.doc

第4篇 厂部门工作绩效管理办法

1．目的：

采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效，为绩效奖金的发放提供依据，使个人薪资保持合理水平。

2．适应范围：

适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。

3. 职责3.1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。

3. 2 生产部负责呈报部门月生产总工时。

3. 3物料组（ 财务部）负责各部门物料损耗数据的呈报。

3. 4品保部（ 生产专员）负责各项考核数据的统计汇总。

.3.5经理负责按本办法对各部门进行考核评估。

4．考核项目及评分标准

4．1生产效率30分

4．1．1生产效率计算公式如下：

生产效率=

当月部门总产量

__考核指标__ 100%

当月部门总生产工时

4．1．2考核指标各部门分别设定。

4．1．3当月生产效率高于设定值则得满分。

每降低1%扣1分。

4．2生产计划达成率20分

4．2．1该项考核内容为各部门派工单、《客户订单一览表》完成情况。

4．2．2生产计划达成以产品最终交付下一工程日期为准。

4．2．3无材料及突发性因素而影响生产计划延期二天内，由经理核定后可视为按期完成。

4．2．4生产计划达成率未满50%，考核为零分。

4．2．

5 50%以上每增加5%得二分。

4．3生产品质状况30分

4.3.1 该项考核分三个方面：交验（制造）不良率10分、报费重工费用10分、品质投诉退货频次10分。

4.3.2 交验（制造）不合格率以品检课检验报表记录为准。

允许标准为不良率为2%，凡超过2%每批次扣一分，如属重大损失之不良或不良率超过5%以上则追究责任。

扣扣完为止。

4.3.3 报废重工费用以《报废申请表》、《重工记录表》为指标，每增加50元则扣一分。

4.3.4 品质投诉之相关之责任部门，及被后工程投诉每次扣一分。

4．4物料损耗率20分

4．4．1该项考核以每个自然月发生之刀具、凸轮、圆棒、刀片、手套、洗衣粉等消耗品费用为指标。

4．4．2计算公式：

物料损耗率=

当月部门耗用金额

__考核指标__ 100%

当月部门总产量

4．5安全生产与纪律10分

4．5．1以工伤事故记录和厂规厂纪为依据

4．5．2凡无相应违规记录则可评满分。

4.6 5s评比 10分

4．6．1以5s每月稽核结果为依据。

4．6．2每月5s稽核80分以下则每低一分扣5分。

扣完为止。

4．6． 3. 5s稽核80分

1．1部门评分100分为及格，员工发基本奖金100元，班长、技术员每分发放200元，课长300元。

2 100分以下者，以上每高2分加1分。

5．5．奖金发放办法员工每1分加发放绩效奖3元、班长、技术员发放6元，课长发9元

5．3得分100分以上者：员工每2分加发放绩效奖5元、班长、技术员发放10元，课长发15元

5．4得满分者则该部门发特别奖金1000元。

并由经理授绵旗一面。

第5篇 地产控股绩效管理与考核办法

地产控股公司绩效管理与考核

第一节总则

一、总部及各单位对员工的绩效考核按照人事管理权限划分,实行“逐级管理、逐级考核”的原则。

二、员工的绩效考核以直接上级考核为主,其他评估考核方式为辅进行考核。各单位根据绩效考核实施的需要,可设定由员工上级的上级对员工的绩效成绩进行复核的考核机制。

三、单位各部门要以本部门的绩效计划为主要依据,以部门内各岗位员工执行部门绩效计划的过程及结果为标准,结合本部门员工的日常工作态度,对本部门各岗位员工进行绩效考核。

四、各单位对本单位各层级员工(企业第一负责人除外)实施绩效考核的详细规定,由各单位根据本单位对员工实施绩效考核的思想,在本单位的绩效管理与绩效考核实施办法中自行规定。但各单位有关绩效考核的具体规定必须反映以下几方面的要求。

1.各层级员工的考核周期确定。

2.考核组织的层级设定、各层级考核组织的考核对象以及各层级考核组织的人员构成。

3.考核程序。

4.考核申诉机制。

5.考核成绩的核定机制。

6.绩效反馈与绩效面谈(改善)机制。

7.绩效成绩与薪酬调整、岗位绩效奖金(绩效年薪)的结合机制。

五、各单位第一负责人的绩效考核以当年年度绩效考核通知规定为准。

第二节员工绩效管理工作指引

六、员工绩效管理的目的

为构建zz地产现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使zz地产持续、快速、稳定发展,特制定本管理办法。本办法的制定,有如下目的:

1.确保年度责任状、月度工作计划的落实,提高集团整体执行力,以实现集团战略目标;

2.帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力,培育适应企业发展需要的人力资源队伍;

3.为员工绩效奖金分配、员工职业发展以及其他人事决策提供必要的客观依据,实现企业和员工的共同发展。

七、员工绩效管理的原则

客观、公正、实事求是,考核与辅导、双向沟通相结合。

八、员工绩效考核的范围

员工绩效考核除以下人员外,适用于zz地产(地产总部、地产公司)全体员工。

1.试用期员工(适用于试用期考核);

2.因私、因病、因伤而连续缺勤大于考核周期内实际工作日三分之二的员工;

3.在考核期内在职,但考核实施日已经离职者。

九、员工考核内容

1.员工绩效考核内容分为“关键任务绩效”、“员工核心素质”。

a)关键任务绩效,指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果,用质量、数量、时效、成本、他人反馈等定量指标进行考核。

b)员工核心素质,指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质,主要参照集团核心素质模型制定。

2.员工关键任务绩效的制定

a)各中心总经理的关键任务绩效,即为年度责任状内容、每个月经营管理例会时所确定的工作计划以及集团临时下达的指令单等确定的工作任务与指标。

b)各地产公司总经理的关键任务绩效,依据年度责任状分解至每月度工作,结合实际工作任务进行制定。

c)各部门负责人、副总经理级、高级经理级及以下员工的关键任务绩效按照“目标管理法”进行管理,各中心/部门每月初召开专题会议,讨论并确定中心/部门工作目标,并明确岗位职责,将工作目标分解至每位员工,签字确认后考核双方各执一份,并交该级人力资源主管部门备案。

3.考核周期

关键任务绩效为每月一评,按季度考核,核心素质考核按季度考核。

十、考核成绩评定标准

1.考核权重,员工绩效考核成绩=关键任务绩效考核_80%+核心素质考核_20%;

2.非双线管理员工,考核采用员工自评、上级考评、上上级复评的方式,被考核人上上级的复评成绩作为最终考核成绩;

3.双线管理员工,财务、成本、人力资源体系双线管理员工考核,请参照《zz地产财务、成本、人力资源双线管理办法》,由业务单元和专业条线按各自权重评定、汇总、确定。

4.考核成绩等级详见下表:

考核成绩等级绩效表现考核成绩判断基准备注

卓越(a)该类员工的工作业绩长期对公司有稳定的贡献,他们被认为是部门的模范;一贯制定并完成挑战性的工作目标;按时、保质保量的完成各项工作。90分以上 超过考核标准需审核

优良(b)该类员工的工作业绩能够达到对其的期望值;具备完成所交办的全部职责的能力;工作质、量兼顾。75-89 达到考核标准

需改进(c)该类员工的工作业绩和对企业认同方面相对需要提高;在完成制定的工作目标时需要上级的指导;工作能力和效率需要进一步提高。70-75 勉强达到考核标准

不合格(d)该类员工的业绩远远不及他人,需要过多监督和不断指正;虽然经反复的解释和指导,仍未达到最低的工作要求,工作中有重大失误。70分以下 远远达不到考核标准 需审核

5.全员绩效考核结果须符合正态分布,被评为卓越(a)等级的员工,须控制在15%以内,超过上述规定标准的,该单位人力资源负责人有权根据实际情况进行调整或向上级人力资源主管部门作书面说明,上级人力资源主管部门有权在调查核实的基础上予以确认或进行调整。

十一、考核流程

1.每月初,被考核人与上级主管共同制定本月关键任务绩效并填写《月度工作计划考核表》,双方经沟通并认可后签字确认,并交由人力资源管理部门备案。

2.次月初,考核双方对上个月关键任务绩效指标进行考评,并制定下月工作计划。

3.每季度第一周,由各级人力资源主管部门负责组织各公司员工进行绩效考核,各公司须在一周内完成员工自评、上级考评及上上级复评。同时《月度工作计划考评表》作为《zz地产员工绩效考核表》的附件同时提交至人力资源管理部门

4.各级人力资源主管部门负责将最终考核成绩汇总并上报至上级人力资源主管部门,最终汇总至人力资源管理中心。

十二、绩效沟通

在绩效考核结果确认后,上级需与员工进行面谈沟通,将考核结果告之于员工,并针对员工对考核结果提出

的问题做出解释,双方还须对下一阶段工作内容进行明确,并制定高效务实的工作计划和关键任务指标。

十三、考核调整

1.考核内容变更:在考核周期内,由于无法预测的事件导致关键任务绩效工作无法执行的,经员工与上级主管沟通达成一致,可以对工作计划进行变更;

2.岗位变动:如果员工工作岗位在考核期内发生变动的,对员工进行绩效考核时,现任上级主管须与原任上级主管进行沟通后对员工进行考评;

3.考核成绩确定后,由被考核人的直接上级进行绩效沟通,同时被考核人对考核结果进行确认并签字。

十四、民意测评

管理干部民意测评的周期为每半年一次,测评对象为总经理和副总经理级管理层,由各级人力资源主管部门负责组织。测评结果作为员工绩效考核结果的参考信息,对测评中出现的异常情况要进行分析、调查。

十五、申诉与仲裁

1.被考核人在与上级沟通后仍然对考核结果存有异议,可向人力资源主管部门提出申诉。

2.人力资源主管部门负责组织相关领导对申诉情况做出裁决,该裁决为最终裁决。

3.申诉须于每个考核周期结束后5个工作日内提出,5个工作日内落实裁决结果。

十六、考核结果应用

1.考核成绩将作为员工薪酬调整的主要依据;

2.考核成绩将作为员工晋升、评选先进的重要依据;

第6篇 绩效管理办法实施细则模板

绩效管理办法实施细则【1】

1.目的 为实现部门各项工作目标和各项工作职能,通过绩效考核科学、客观地评估部门各岗位任职员工的工作业绩,指导员工高效地开展工作,促进员工素质提升,按照现代企业绩效管理理念的要求,制订本实施细则。

2.月度绩效考核

2. 1考核内容及权重

员工月度考核的内容由重点工作、事务性工作和制度执行三部分组成。其中重点工作占40%权重,事务性工作占55%权重,制度执行占5%权重。

2.1.1重点工作

重点工作为除日常事务性工作外,根据当月部门的工作计划,结合岗位的职责范围,经讨论和工作分解后,由部门负责人以《月度重点工作计划分解表》下达给任职员工的具体工作任务,从员工完成任务的时效、进度和质量方面来考核,体现岗位工作对部门月底工作计划的直接支持功能;

2.1.2事务性工作

事务性工作着重考核员工全月岗位职责履行情况及日常事务性工作是否符合岗位规范要求,从工作量、工作效率、工作质量和工作独立性、合理性等方面考核;

2.1..3制度执行的考核内容制

制度执行的考核内容主要是员工着装规范、公司礼仪、考勤及公司各项制度的遵守情况。

2.2. 考核程序

2.2.1 绩效规划

2.2.1.1部门月度绩效规划会:每月初由部门负责人召开部门月度绩效规划会,会议内容包括讨论和分解当部门月度工作计划,点评上月工作完成情况及员工工作评估反馈;并在会后2个工作日内以《月度重点工作计划分解表》的形式下达部门重点工作任务。

月度重点工作计划分解表月度

序号

工作内容

完成时间

本期阶段结果

责任人

要求及注意事项

2.2.1.2 拟定岗位绩效合约:岗位任职员工收到部门下达的《月度重点工作计划分解表》的当日,拟定本岗位的《月度绩效合约》,提交部门负责人审核;

2.2.1.3 沟通确认:部门负责人在2日内安排与下属就拟定的岗位《月度绩效合约》进行沟通,重点沟通确认工作内容、完成时间及阶段结果的理解是否一致,描述是否明确、清晰,权重分配是否合理等;双方达成一致后,签字确认。

2.2.2. 跟踪与辅导

部门负责人应观察任务执行的过程,跟踪各岗位的工作进度,对各岗位工作表现予以记录,对过程中出现的问题及时辅导和纠正。

2.2.3工作评估

2.2.3.1 各岗位任职员工于每月30日(双休日顺延,下同)对本月工作表现及任务完成情况进行小结,填写《月度绩效合约》(见附件1)的具体完成情况栏目,结合评价标准进行自评,并报部门负责人;

2.2.3.2部门负责人收到评估表后2日内对各岗位员工当月业绩表现进行评价,并对各项内容作出相应的点评(指明工作的亮点、指出改善之处)。

2.2.4反馈

2.2.4.1部门负责人在月度绩效规划会中综合分析部门各项重点任务的完成情况,点评各下属上月工作业绩,对比员工自我评估与部门评估间的差距;

2.2.4.2在会后与员工进行沟通、反馈,重点在于肯定员工的成绩、指出须改善之处,共同探讨改善的方法,并就预期的结果达成一致,列入下月的绩效计划。

2.3考核结果的计算与运用

2.3.1考核结果的产生

以部门评估得分为员工当月各项工作考核得分,总分按以下公式计算得出:

当月绩效考核得分=重点工作得分+事务性工作得分+制度执行得分

2.3.2 考核结果的运用

2.3.2.1 月度奖惩

a、90分<月度考核得分 < 95分,减发1-3%月浮动工资;

b、85分<月度考核得分≤90分,减发10%月浮动工资;

c、80分<月度考核得分≤85分,减发15%月浮动工资;

d、75分<月度考核得分≤80分,减发20%月浮动工资;

e、70分<月度考核总得分≤75分,减发30%月浮动工资;

f、65分<月度考核得分≤70分,减发50%月浮动工资;

g、低于65分(含),减发1-12个月浮动工资。

2.3.2.2 月度工作改进:对员工当月表现突出部分予以肯定,将员工月度工作不足之处与员工进行沟通,提出改进意见。

2.3.2.3 作为年终考核的依据。

3. 年终综合绩效评价 员工年终综合绩效包括以下两方面的内容:

工作业绩评价、绩效行为评价,其权重分别为60%、40%。

员工年度综合绩效评价=工作业绩评价×60% + 绩效行为评价×40%

3.1工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价

年度工作业绩评价 = ∑(月度工作业绩评价)/12

3.2绩效行为的评价

绩效行为评价采用360度考核办法,以《绩效行为评估表》(见附件2)的形式,通过被考核人、同事、上级的评价,最终得出被考核人的该项评估得分。其中各评价人的权重分别为:部门负责人0.5,其他有业务关联的同事0.4,自评0.1。

3.3 考核结果的应用考核结果的应用

年度综合评价结果将作为岗位薪酬调整、员工评优评先等工作的重要依据。

4.加分说明

员工有符合月度绩效合约评价细则规定的行为,可获得加分奖励。

公司绩效考核细则【2】

一、绩效考核的目的:

1.不断提高公司的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力;

2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;

3.不断提高公司员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性;

4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;

5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则:

1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2.定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,综合部是本制度执行的管理部门。

(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法,综合部每周将各部门考核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩。

(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善。

3.公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人,部门负责人考核下属岗位。

4.公司对员工的考核采用百分制的办法。

5.评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%,上级评价70%。

6.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

中层干部:定量考核70%,定性考核30%。

生产岗位:生产时期,定量70%,定性30%

非生产时期,定量30%,定性70%

其他岗位:定量60%,定性40%、定量考核:

a.中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。

b.其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作。

定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作。 组长:樊国栋

副组长:黄喜凤

成员:

工作职责:

1.组长负责主持每月、每周考核总结会,对上月考核工作总结,布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。

2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

3.负责各部门“定量考核”的评价。

4.负责安排各部门下周工作重点。

四、考核标准

根据公司生产经营情况,公司各部门、各岗位每周工作重点不同,所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同,不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。

1.定量考核标准说明:(各部门岗位考核标准附后)

(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理,结合工作重点,不得避重就轻,否则扣相关人员10分。

(2)评分小计=上一级评分×70%+自评分30%

(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作),则视为工作不作为,由考核会扣下周定量考核积分30分。

(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上),或存在重大安全隐患,本部门本周定量考核积分为零。

(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等,由综合部备案。

(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣30分;执行不全面,效果不明显扣10分。

(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为,视给公司造成的损失或影响扣10-30分。

(8)上级考核下级时要尊重客观事实,不能受人际关系和感情的影响,不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准:

a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性

c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善

e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格

2.定性考核:公司全体员工执行同一标准(标准附后)

3.各部门、各岗位考核标准

第7篇 工厂部门工作绩效管理办法

×厂部门工作绩效管理办法

1.目的:

采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效,为绩效奖金的发放提供依据,使个人薪资保持合理水平。

2.适应范围:

适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。

3.职责

3.1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。

3.2 生产部负责呈报部门月生产总工时。

3.3物料组(&财务部)负责各部门物料损耗数据的呈报。

3.4品保部(&生产专员)负责各项考核数据的统计汇总。.

3.5经理负责按本办法对各部门进行考核评估。

4.考核项目及评分标准

4.1生产效率30分

4.1.1生产效率计算公式如下:

生产效率=

当月部门总产量

×考核指标× 100%

当月部门总生产工时

4.1.2考核指标各部门分别设定。

4.1.3当月生产效率高于设定值则得满分。每降低1%扣1分。

4.2生产计划达成率20分

4.2.1该项考核内容为各部门派工单、《客户订单一览表》完成情况。

4.2.2生产计划达成以产品最终交付下一工程日期为准。

4.2.3无材料及突发性因素而影响生产计划延期二天内,由经理核定后可视为按期完成。

4.2.4生产计划达成率未满50%,考核为零分。

4.2.5 50%以上每增加5%得二分。

4.3生产品质状况30分

4.3.1该项考核分三个方面:交验(制造)不良率10分、报费重工费用10分、品质投诉退货频次10分。

4.3.2交验(制造)不合格率以品检课检验报表记录为准。允许标准为不良率为2%,凡超过2%每批次扣一分,如属重大损失之不良或不良率超过5%以上则追究责任。扣扣完为止。

4.3.3报废重工费用以《报废申请表》、《重工记录表》为指标,每增加50元则扣一分。

4.3.4品质投诉之相关之责任部门,及被后工程投诉每次扣一分。

4.4物料损耗率20分

4.4.1该项考核以每个自然月发生之刀具、凸轮、圆棒、刀片、手套、洗衣粉等消耗品费用为指标。

4.4.2计算公式:

物料损耗率=

当月部门耗用金额

×考核指标× 100%

当月部门总产量

4.5安全生产与纪律10分

4.5.1以工伤事故记录和厂规厂纪为依据

4.5.2凡无相应违规记录则可评满分。

4.6 5s评比10分

4.6.1以5s每月稽核结果为依据。

4.6.2每月5s稽核80分以下则每低一分扣5分。扣完为止。

4.6.3 5s稽核80分

1.1部门评分100分为及格,员工发基本奖金100元,班长、技术员每分发放200元,课长300元。

2 100分以下者,以上每高2分加1分。

5.5.奖金发放办法员工每1分加发放绩效奖3元、班长、技术员发放6元,课长发9元

5.3得分100分以上者:员工每2分加发放绩效奖5元、班长、技术员发放10元,课长发15元

5.4得满分者则该部门发特别奖金1000元。并由经理授绵旗一面。

第8篇 __工厂部门工作绩效管理办法

×厂部门工作绩效管理办法

1.目的:

采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效,为绩效奖金的发放提供依据,使个人薪资保持合理水平。

2.适应范围:

适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。

3.职责

3.1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。

3.2 生产部负责呈报部门月生产总工时。

3.3物料组(&财务部)负责各部门物料损耗数据的呈报。

3.4品保部(&生产专员)负责各项考核数据的统计汇总。.

3.5经理负责按本办法对各部门进行考核评估。

4.考核项目及评分标准

4.1生产效率30分

4.1.1生产效率计算公式如下:

生产效率=

当月部门总产量

×考核指标× 100%

当月部门总生产工时

4.1.2考核指标各部门分别设定。

4.1.3当月生产效率高于设定值则得满分。每降低1%扣1分。

4.2生产计划达成率20分

4.2.1该项考核内容为各部门派工单、《客户订单一览表》完成情况。

4.2.2生产计划达成以产品最终交付下一工程日期为准。

4.2.3无材料及突发性因素而影响生产计划延期二天内,由经理核定后可视为按期完成。

4.2.4生产计划达成率未满50%,考核为零分。

4.2.5 50%以上每增加5%得二分。

4.3生产品质状况30分

4.3.1该项考核分三个方面:交验(制造)不良率10分、报费重工费用10分、品质投诉退货频次10分。

4.3.2交验(制造)不合格率以品检课检验报表记录为准。允许标准为不良率为2%,凡超过2%每批次扣一分,如属重大损失之不良或不良率超过5%以上则追究责任。扣扣完为止。

4.3.3报废重工费用以《报废申请表》、《重工记录表》为指标,每增加50元则扣一分。

4.3.4品质投诉之相关之责任部门,及被后工程投诉每次扣一分。

4.4物料损耗率20分

4.4.1该项考核以每个自然月发生之刀具、凸轮、圆棒、刀片、手套、洗衣粉等消耗品费用为指标。

4.4.2计算公式:

物料损耗率=

当月部门耗用金额

×考核指标× 100%

当月部门总产量

4.5安全生产与纪律10分

4.5.1以工伤事故记录和厂规厂纪为依据

4.5.2凡无相应违规记录则可评满分。

4.6 5s评比10分

4.6.1以5s每月稽核结果为依据。

4.6.2每月5s稽核80分以下则每低一分扣5分。扣完为止。

4.6.3 5s稽核80分

1.1部门评分100分为及格,员工发基本奖金100元,班长、技术员每分发放200元,课长300元。

2 100分以下者,以上每高2分加1分。

5.5.奖金发放办法员工每1分加发放绩效奖3元、班长、技术员发放6元,课长发9元

5.3得分100分以上者:员工每2分加发放绩效奖5元、班长、技术员发放10元,课长发15元

5.4得满分者则该部门发特别奖金1000元。并由经理授绵旗一面。

第9篇 s资产管理公司绩效管理办法

第一章 总 则

第一条 为建立与完善公司的绩效管理体系,加强公司经营业绩与员工业绩的有效联结,客观、公正地评价公司员工的工作成效、能力和素质,充分调动员工的积极性和创造性,提高公司的核心竞争力与可持续发展能力,提升员工管理的市场化水平,结合公司实际情况,制定本办法。

第二条 绩效管理是根据公司发展目标和核心价值理念,依据一定的程序与方法,对组织和员工的工作业绩与贡献进行科学评估和有效管理的循环往复的过程。

第三条 绩效管理的目的是:

(一)通过绩效管理系统实施目标管理,确保公司整体目标的实现,提高公司在市场竞争中的核心竞争能力和整体运作能力。

(二)通过绩效管理提高员工的工作绩效与工作胜任能力,培养和建立一支适应企业发展战略需要的高素质专业人才队伍。

(三)通过绩效管理系统的实施为公司进行员工的奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理以及培训发展提供充分、可信的依据,为员工队伍实现能上能下、能进能出的良性发展奠定坚实的基础。

(四)通过绩效管理过程促进管理者与下属之间的充分交流,形成开放、积极的沟通环境,促进工作业绩的改进和提高,增强企业的竞争力和凝聚力。

第四条 绩效管理的原则为:

(一)目标实现原则。通过绩效管理体系,层层分解公司目标,推动公司战略目标的实现,使股东利益、公司利益和员工利益形成统一的共同体。

(二)公开透明原则。建立清晰的业绩指标门槛值和挑战值,形成公开、公平的业绩审核、评价及反馈机制。

(三)层层负责原则。明确绩效管理的责任主体,采取层层负责制,管理者对下属的绩效计划、辅导、评估等工作负责。

(四)持续沟通原则。管理者和下属共同制定目标,定期回顾目标实现的情况,提供及时的反馈、辅导及帮助。

(五)绩效导向原则。以绩效结果为导向,清晰地将业绩表现与激励机制相结合,肯定高绩效者,警示低绩效者,淘汰绩效不合格者。

第五条 绩效管理的流程为:制定绩效计划、绩效辅导及监控、实施绩效考核和绩效结果运用。

第六条 公司成立绩效管理领导小组,负责领导和监督公司绩效管理工作。

第七条 本办法适用于公司全体正式员工。

第二章 制定绩效计划

第八条 制定绩效计划是管理者与下属在充分沟通和协商的基础上共同确立绩效目标的过程。通过绩效计划的制定,一方面有助于贯彻公司年度经营计划或部门绩效任务,为员工提供工作指引;另一方面可以为个人绩效考核提供依据。

第九条 绩效计划的主要内容包括主要工作任务、关键业绩指标、指标权重、考核者以及考核应达到的绩效标准等。

第十条 制定绩效计划应遵循的步骤为:

(一)安排下属制订或重审《岗位说明书》(附件一),向其传达与之有关的公司或部门年度工作计划和相应的公司或部门绩效考核指标;

(二)由管理者和下属依据员工《岗位说明书》及公司或部门工作计划当面讨论并共同确定部门或员工本年度主要工作任务(kra)、关键业绩指标(kpi)、指标权重以及考核标准;

(三)公司管理层的年度绩效计划由董事会根据公司年度工作任务做出统一安排;各部门主要负责人的绩效计划在分管领导认可的基础上,由公司绩效管理领导小组进行必要的调整和确认;部门主要负责人以下员工的绩效计划由部门主要负责人根据部门总体绩效计划确定。员工绩效计划如果需要修改,各级管理者须与下属在充分沟通的基础上进行修改,并由双方最终确认。

第十一条 关键业绩指标(kpi)是指在特定要求下完成的工作结果的绩效标准,是做好绩效管理的关键,通常从数量、质量、成本、时间等4个角度进行考虑。在设定kpi时,要遵循以下原则:

(一)目标具体化。kpi必须明确,并用可执行的语言清楚地描述员工需要实现的目标。

(二)重点突出。kpi的设定应突出员工工作重点,一般应控制在4条以上,10条以内。

(三)可衡量性。衡量kpi的方法应是可信赖的和可量化的,能够便于确定目标是否完成。

(四)一致性。kpi应该与公司或部门目标相一致,不能以个人兴趣为基础。

(五)时效性。制定kpi时应包含截止期和各阶段任务完成的时间表。

第十二条 关键业绩指标(kpi)的主要内容为:

(一)公共指标。为体现公司发展与各部门共同努力、部门工作与员工努力密切相关,“公司实际收益率相对于基准收益率完成情况”作为各部门主要负责人的公共指标,“部门年度绩效得分”作为部门员工的公共指标。

(二)合规性指标。作为《绩效合同》的减分部分,合规性指标的具体内容和减分标准由风险管理及合规部另行制定。

(三)专项业务指标。由各部门根据全年的工作任务制定。其中,直接投资部门员工《绩效合同》中的有关收益考核指标若超过挑战值,其得分可在5分基础上按一定幅度增加。非直接投资部门员工《绩效合同》中的每项考核指标得分最高不超过5分。

第十三条 确定不同关键业绩指标(kpi)的权重,应遵循以下原则:

(一)所有关键业绩指标的权重之和为100%。

(二)单个指标权重一般不小于5%,不大于30%。

(三)各指标权重比例应有明显差异,突出重点工作,避免平均分配。

(四)权重分配在同级别、同类型岗位之间既要有一致性,又要兼顾每个岗位的独特性。

第十四条 签订《绩效合同》时应根据层层负责原则,遵循以下流程:

(一)公司董事会与公司管理层进行充分沟通,并由董事长与管理层成员签署《绩效合同》;

(二)公司管理层将本人《绩效合同》考核指标分解到所分管的部门内,经与分管部门主要负责人沟通,签署各部门主要负责人《绩效合同》,合同内容须事先经公司绩效管理领导小组确认;

(三)各部门主要负责人将本人《绩效合同》考核指标分解到本部门各岗位上,经与部门内员工充分沟通,签署员工的《绩效合同》。

第三章 绩效辅导和监控

第十五条 绩效辅导和监控贯穿绩效管理整个过程,主要指在绩效管理过程中对员工绩效目标实现过程进行辅导和支持,从而促进员工个人绩效目标的实现及职业能力的提高。

第十六条 绩效辅导和监控可通过管理者日常的观察与记录、信息收集、与员工的日常沟通与辅导等多种方式进行。

第十七条 绩效辅导的原则为:

(一)对事不对人。提供反馈和指导时,应针对具体的事例和行为,避免评价人。

(二)及时性。及时适当的反馈和指导能够迅速改进行为方式或绩效,以确保年度目标的实现。

(三)持续性。持续的反馈和指导可以改变员工行为,纠正偏差,激励士气。

(四)正面反馈和负面反馈相结合。既要认可员工的贡献和值得肯定的行为,又要直面员工的过失和不适当的行为。

(五)双向交流。在倾听的基础上,了解员工的观点,不能凭主观臆断。

第十八条 年中绩效回顾是绩效辅导和监控过程中的一个重要环节,主要用来为员工提供从年初以来对其工作表现的反馈,考察个人绩效目标的实现进度。管理者与下属要在充分沟通的前提下完成《年中绩效回顾记录表》(附件三)。如有绩效目标需要更改调整,则须填写《年中绩效目标调整审批表》(附件四)。

第四章 绩效考核

第十九条 绩效考核是对员工实际的绩效表现进行综合评价的过程,采取以《绩效合同》为主、季度评价和年终360°考核为辅的方式进行。《绩效合同》主要用于考察员工全年主要工作的关键绩效指标(包括收益率等),应尽可能量化;季度评价和年终360°考核主要用于考察员工全年定性化考核的绩效指标(包括工作态度、质量、效率等)。

第二十条 《绩效合同》考核应遵循以下原则:

(一)考核要严格按照年初(或调整后)的《绩效合同》进行。

(二)讨论应当是双向的,在下属先进行自我评估的基础上,管理者对其绩效和行为表现提出看法并进行评价。

(三)将重点放在对绩效而不是针对下属个人的讨论上,在进行《绩效合同》考核时应列举出员工工作中具体明确的事例而不是泛泛而谈。

第二十一条《绩效合同》的考核流程为:

(一)管理者根据绩效计划所制定的衡量指标,收集下属绩效结果方面的相关数据,同时通知其本人收集绩效目标的数据并进行自我评估;

(二)管理者针对每项绩效目标与下属沟通,指出该项目标所完成的程度,并逐项对照其绩效计划所制定的衡量指标进行评分。评分标准为:

某项关键业绩指标(kpi)的得分 = 该指标实际得分 × 权重。其中,指标实际得分按以下基准确定:

目标完成情况 得分

绩效离门槛值的实现有很大差距 1

绩效离门槛值的实现有一定差距 2

绩效刚刚达到门槛值 3

绩效超过门槛值,但未达到挑战值 4

绩效达到挑战值 5

(三)管理者将考核结果向下属进行一对一反馈,解释理由,双方在确认的绩效合同评分表上签字;

(四)管理者与下属一起分析影响绩效的因素,并制定改进方案。

第二十二条 年终360°考核是对公司部门负责人及以下员工实施的考核,由员工的上级、下级及其他同事(指与自己不存在直接管理关系的人员,包括员工本人)分别给其打分(没有下级的员工将由其上级、本人和其他同事分别打分),考察其在道德品质、工作态度、工作能力、团队协作、遵守规章、廉政建设等方面的综合表现。由于不同考核主体承担的责任不同,观察到的员工表现不同,可提供的反馈信息价值也有差别,因此,不同考核主体对被考核人评价的内容及其评分在总分中所占的权重也有所区别。

第二十三条 为使管理者更为客观、全面地评价员工的绩效,避免年终考核的“近期效应”,对部门负责人以下员工实施季度评价,于每季度结束后的次月举行,由管理者对下属员工的工作表现进行定性化评价。

第二十四条 部门年度绩效考核成绩由其部门主要负责人《绩效合同》得分和年终360°考核得分(去除部内员工评分部分)两部分构成;

部门负责人的年度绩效考核成绩由《绩效合同》得分和年终360°考核得分两部分构成;

部门负责人以下员工的年度绩效考核成绩由《绩效合同》得分、年终360°考核得分和季度评价得分三部分构成。

以上每部分绩效成绩在综合绩效考核成绩中各占一定权重。针对直接投资部门和非直接投资部门的职责分工不同,可量化的工作任务占比不同,各项得分权重的计算方法也有所区别。

第二十五条 确定绩效考核档次

绩效考核结果分为a、b、c、d、e五档。a档代表绩效优秀,b档代表绩效良好,c档代表绩效合格,d档代表绩效需改进,e档代表绩效差。进行各层级人员考核档次确定时,应遵循以下原则:

(一)公司管理层绩效考核结果由董事会根据各成员《绩效合同》的完成情况确定后,报提名薪酬委员会审定。

(二)部门主要负责人绩效考核档次确定原则为:

1. 根据公司实际收益率相对于基准收益率完成情况,分直接投资部门和非直接投资部门两类,分别排序,按规定比例确定a档及b档人员。

2. 其余绩效考核得分大于或等于3的为c档;绩效考核得分大于或等于2并小于3的为d档;小于2的为e档。

(三)部门绩效考核档次确定原则同部门主要负责人绩效考核档次确定原则。

(四)部门主要负责人以下员工绩效考核档次确定原则为:

1. 根据公司实际收益率相对于基准收益率完成情况和部门绩效考核档次,按规定比例分别确定a档及b档人员。

2. 其余绩效考核得分大于或等于3的为c档;绩效考核得分大于或等于2并小于3的为d档;小于2的为e档。

第五章 绩效结果运用

第二十六条 绩效考核结果是开展人力资源管理各项工作的重要依据,用于员工的绩效年薪发放、调薪、调职、调岗、教育培训、员工退职管理等各方面。

第六章 附 则

第二十七条 本办法由公司绩效管理领导小组负责解释与修订。

第二十八条 本办法自下发之日起施行。原《a公司绩效管理暂行办法》(b发〔2005〕13号)同时废止。

第10篇 厨师长绩效管理办法

厨师长绩效管理方案设计的关键

绩效管理是当前众多企业人力资源管理改革的热点问题之一,在绩效管理体系设计中,众多技术方法被采用,例如平衡计分卡、关键绩效指标设计、工作目标设定等被很多企业所采用。很多企业在设计绩效管理体系的时候,都参照了类似的思路和方法。

很多企业的绩效管理体系并没有真正发挥有效作用,其中包括一些聘请知名咨询公司设计的平衡计分卡或者kpi指标体系的企业。对这些方案的分析研究表明,其中一个共同的原因是将主要精力集中在指标设计本身上,很多绩效管理体系将重点放在目标分解方面,很多人力资源经理在绞尽脑汁思考如何把每一项工作内容精确的量化考核,如何为将部门工作分解到每一个人身上去考核。从某种程度上,很多企业正在由一个极端走向另外一个极端:一个是没有考核,一个是过于理想化的“完美”主义考核。这些企业,包括部分咨询公司在设计绩效管理体系的时候,忽略了更重要的问题的分析研究,或者对一些基本的、关键性的问题没有采取严格的、认真的分析研究。这些问题往往看起来是非常基本的,但是其案却并不简单。

总体上,以下几个方面的思考往往被很多企业所忽略,而这些因素应该是绩效管理体系设计的基础性的关键工作,对这些因素分析研究不足的基础上去设计绩效管理指标往往会导致绩效管理体系的失败。

一、评价谁

这个问题看起来似乎非常简单,其实并非如此。很多企业在设计绩效管理体系的时候,往往根据“高层领导”的主观判断确定考核对象,有的咨询公司将这个问题作为 “客户”的问题,认为客户自己应该确定考核谁的问题。而事实远远要复杂。这其中涉及到对组织特性、业务特点、企业文化的综合诊断,是评价个人、团队还是评价部门这并没有唯一的答案,需要结合企特点来确定,而在当前企业绩效管理改革的实践中中,很多绩效管理体系设计者并没有经过严格认真的分析就盲目的选择了考核到个人的做法,而考核到个人并非适合与所有的企业。

二、谁来评价

这个问题的解决同样需要系统的对企业作出分析判断,有的企业是采取直接上级评价,有的企业是采取客户评价,有的企业是采取隔级评价,有的企业是采取考评委员会评价,有的企业是下级评价,或者有的企业采取以上不同策略的组合。360度考考核曾经一度被许多企业所采用,但是,其中相当一部分并没有达到理想的效果。确定谁来评价的问题需要对企业内部流程、文化、关键竞争能力作出综合判断,在绩效管理中,应该推崇“专家”管理而不是“民主”管理。而现实中,很多企业的360度考核被扭曲成为一种平衡矛盾的手段。有很多企业在缺乏系统分析基础上,盲目的模仿其他企业的做法,例如海尔的市场链为特征的考核方式曾经为很多企业效仿,但是真正模仿成功的并不多。

第11篇 物业管理绩效管理体系办法

物业管理绩效管理体系是物业管理公司公司内部管理的润滑系统。

绩效管理体系作为一个完整的管理系统,组织、管理层和员工都将全部参与进来,通过和员工沟通的方式,将物业管理的计划目标、工作标准、管理方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,达到组织目标实现和员工职业生涯计划共同实现的双赢的目的。

绩效管理体系分三个层次实施:

1、绩效考核(评),分业绩考核和素质考评两个方面。业绩考核是对企业目标计划与完成情况对照过程,也是对员工业绩完成情况的认定过程,其结果直接与工资奖金挂钩;素质考评是实现企业育人的主要途径,其结果作为员工晋升淘汰的依据之一。

2、绩效评价。绩效评价就是针对业绩考核和素质考评中发现的不足,分析原因找出问题。

3、绩效提高。绩效提高就是依据绩效评价所发现问题和存在的原因,帮助员工制定纠正措施,达到公司的工作要求。

一、业绩考核要素的确定

业绩考核是公司对部门和员工工作业绩考核认定的途径和手段。关键考核要素分“绩”、“勤”两个方面,其结果:一是实行“双挂”,即工资挂钩、与年终奖励挂钩;二是作为绩效评价和绩效提高的依据(参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。

1、业绩考核要素

物业管理公司业绩考核要素分为两类:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分为主要工作要素和日常工作要素(见下表)。

公共考核要素主要考核部门和员工共有性质的要素。

工作考核要素主要是对部门和员工工作结果的考核,制定工作考核内容的要素有七个方面:

一是公司制度规范

二是主要工作流程;

三是专业操作规范、操作指南和工作要求;

四是国家建设部《全国物业管理示范小区考评标准》和《国家物业管理协会服务等级标准》;

五是职业道德规范;

六是岗位职责要求;

七是行业所提出的特殊要求(如特种设备)。

公共考核由行政管理部门和职能管理部门共同实施考核;

工作考核分两个操作层次:公司对部门的考核和部门对员工共的考核,由职能管理部门实施。(实施方案参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。

●公共考核

考核要素:分劳动纪律(占25%)、仪容仪表(占25%)、文明礼貌用语(占25%)、遵守公司制度(占25%)四个方面。

劳动纪律:分值为5分,内容包括是否迟到、早退、脱岗、睡岗;有事是否办理请假手续;在岗是否有说闲话、吃零食现象;是否有串岗、妨碍他人工作现象等等。

仪容仪表:分值为5分,内容包括是否按规定着装且干净整洁、佩戴工牌;发型、指甲、化妆、首饰是否符合要求;服务中是否表情自然、行为端庄、举止文明等。

文明礼貌用语:分值为5分,内容包括是否按规定运用文明礼貌规范用语等。

●工作考核

工作考核占绩效考核的80%,由员工所在部门负责考核。员工工作考核分两个考核要素、两个考核形式、两个考核层次。

“两个考核要素”就是分关键工作考核要素和日常工作考核要素两个方面。关键要素考核是结合公司全年工作目标、工作计划进行逐月分解,统一下达,对其结果进行考核的要素。

关键考核要素具有一定的时效性、质量性的要求,是完全量化的指标,占工作考核分值的40分(50%)。日常工作考核要素是部门日常化的工作要素,以其部门工作职责确定,占工作考核分值的40分(50%)。

两个考核形式”就是分月考核和全年考核两种形式。

“两个考核层次”就是分公司对部门的考核和部门对员工的考核。

(二)业绩考核的方法

“业绩考核”用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法

计划管理用“一定质量要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标,把企业各岗位人员的工作,转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划,而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络,它使整个企业的工作,从长期、中期到短期,从整个公司、各个部门到每个个人,从生产经营到各方面工作,都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础,无论是业务人员的考核,还是非业务人员的考核,都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

(三)业绩考核结果的运用

业绩考核作为员工工作质量、工作效率的考核,其结果:

一是实行双挂,即于当月奖金挂钩,与全年年终奖金挂钩;

二是作为评选优秀的参考依据之一;

三是作为晋升提拔的依据之一。

1、月奖金的发放

月奖金发放分两个层次考核核算。

第一层次为公司对部门的考核核算,公司对部门实行总额考核核算,不对个人。考核结果是部门每个员工的均值。

部门月绩效奖金总额=部门考核分值×员工奖金总额×100%

第二层次为部门对员工的考核核算。部门依据公司当月奖金总额和员工考核分值进行二级分配。

2、优秀员工的评选

绩效考核结果作为公司季度、半年、全年优秀员工评选的主要指标,即依据员工考核结果、受到客户表扬次数、突发事件处理能力结果等进行评选。

素质考评

一、素质考评要素的确定

素质考评是公司育人的手段和途径,关键要素主要是“德”、“能”、“识”三个方面

二、素质考评的方法

“素质考评”用的是综合各方面评议的方法

评议的方法多种多样,各有利弊,需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来,直接上级的考评,比较细致和准确,但容易失之过宽;间接上级的考评,比较客观公正,但准确性较差;自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况,调动员工自我管理的积极性,但也容易失之过宽;下级的评分,虽说比较准确,但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评,会造成激烈竞争的局面,从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况,但又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评,不言而喻,客观公正性虽说较好,然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊:总之,没有任何一种考评形式是十全十美的,只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

§1-3“业绩考核”与“素质考评”区别与应用

一、“业绩考核”与“素质考评”的价值导向

“业绩考核”引导人们重实效、重实绩,积极有为;“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和团体协作:二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调,都会造成一系列弊病。

在考核问题上往往存在两种倾向:一是重素质,二是重业绩。二者其实不可偏废,因为我们不但要“成事”,而且要“育人”;不但要抓企业业绩,而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样,这两方面的均衡发展和相互促进,才有利于企业的健康、持续发展。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人修养和人际关系,不讲实效;而且妨碍人的个性、创造力的发挥,使人们但求明哲保身,不思进取;最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病,它使考核的价值取向趋于消极。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段;这就是西方文化经常暴露出来的弊病,它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。

二、“业绩考核”与“素质考评”的客观性、准确性

1、“业绩考核”用的是“田径标准”

对于企业人员的'业绩',即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度,我们一般能够做到相当客观、准确的评价,就象体育比赛中的田径项目一样。

2、“素质考评”用的是“体操标准”

对于企业人员的“素质”,即其在工作中表现出来的“德”、“能”、“识”,就很难有一个统一、明确的标准,就需要综合来自各方的评议,就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。

三、妥善设计好个人考核总分中“业绩考核”与“素质考评”所占比重

一套好的考核标准,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。从实际经验来看,考核制度应在较大地(七成以上)突出业绩考核的前提下,兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极,引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子,企业必须侧重于业绩方面的考核;由于业绩考核比较客观、准确,而素质考评比较主观、模糊,因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

同时,在“素质”考核内容中,也应有意强调积极的价值导向,不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”。比如对企业管理者,应当侧重考察其管理素质,即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察;其中,特别要重视其'能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献',作为对管理者的最高要求。

四、“业绩考核”与“素质考评”的“先分后合”

1、“业绩”应该是短线考察项目,“一月事一月毕”;年终再来笼统考察一次,有不少弊病:

1.1干部员工每月的工作情况事过境迁,工作表现逐月不同,到年底笼统打分,在很大程度上取决于打分者当时的主观印象;

1.2如果中途发生主管人变更,年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际;

1.3干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突,同时评分者也很为难:年终重新给下属打一次分呢,还是按照各月的平均分打分按照前者,每月的评分就被否定了;按照后者,则使年终评分成为毫无意义的多此一举“素质”本应是长线考察项目,往往要数月甚至数年才能做出评判,却把它放到每月去考察,让人如何能说得清楚

2、“业绩”考核与“素质”考评混于一处,使被考核者无法了解自己得分、失分于何处,从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩,年终评素质,最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是,当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后,主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议,挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分,使下属有苦难言;这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开;而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分开,避免使被评议者遭受不公正待遇,积极性遭到挫伤。这一点至为重要。

最后一点要指出的是,业绩考核主要与工资、奖金挂钩,即与利益分配挂钩;比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩,年终考绩与年终奖、工资调整相联系等;在同样职位上,广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩;人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”,而且要以素质考评为依据,而不能以业绩为唯一依据;正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。从这一点来说,“业绩考核”与“素质考评”也宜明确区分、先分后合为好。

第12篇 生产车间品质绩效管理操作办法

生产车间品质绩效管理与操作办法

一、目的:为提升品质,降低不良率,控制不良品,确保产品之品质,特制订本制度。

二、范围:制造部所有涉及产品品质均适应。

三、职责:

3.1、厂长:核准品质绩效考核办法,批准品质绩效考核结果,督导品质制度的实施。

3.2、主管、科长:加强科组管理,确保工、模、夹、治具及设备处于良好工作状况,指导员工依照sop作业,对本科的品质负责,主导对本科组员工品质绩效考核,确保本制度管理的正常运作。

3.3、师傅、代班:负责本组员工操作技能、产品检验的指导,对造成不良原因的初步分析和解决,并做好班组物料品质状况记录,对员工物料品质管控有奖惩权。

3.4、操作员:严格按sop或样品作业,认真落实首件检验和自主检验工作,不生产不良,不接受不良,不放过不良品,做好不良品的区分、隔离工作。

3.5、品管员:依照检验标准认真做好首件检验和制程检验。保证制程在品质控制下稳定生产,及时做好不良品的签定及标识工作,发现异常情况及时通知各相关人员并协助改善,负责不良品的分类统计工作(直接工作安排由品管部负责)。

四、内容:

4.1、品质管理运作方法

4.1.1、产前原材料检验

a、在未进入生产的原材料检验均归于为产前原材料检验

b、原材料入仓库前,由iqc进行检验,不符合产品要求,判定退回供应商,符合要求视为合格并贴合格标签,仓管或车间物料员方可收存。

c、原材料在仓库或车间原材料区储存期间,仓管或车间物料员一定要按仓库管理的一般原则进行维护。如:三化、五防、先进先出等。

d、物料员或操作工到仓库领取物料时,必须见物料合格标签,再经自己初步判定是否有异常,方可领取物料;原材料有异要及时向上级或发料单位反映情况。

e、操作工在产前发现物料品质异常,不能再使用,要及时向师傅或物料员反映,以便更换合格物料。

4.1.2、首件确认:

a、操作工在接到每份《派工单》后,首先要做好如下准备:确定工位和设备,领取物料,领取模夹具和辅助工具等。

b、产前由师傅调试好机器,先由师傅制作第一件产品后,与操作工讲解产品要求、注意事项,待操作工理解后可自己按图纸或样板制作第一个符合要求的产品,称其首件。

c、待师傅口头确认首件符合要求后,操作工本人拿首件产品找现场品管员确认,品管员将按产品的标准来判定首件是否符达到品质要求。

d、符合品质要求视为合格,品管员将贴《首件样品合格标签》并签字,不合格者,品管员讲明原因后,操作工再行制作,直到品管员确认合格后方可批量生产,对未做生产样板而私自生产者给予一次警告,造成恶性品质事故者记小过处分。

e、操作工将合格首件样品放置工位可见处,生产过程中要经常要对照首件有无差异,直至批量任务完成后,首件样品随大货出货。

4.1.3、生产中检验:

a、操作工在做完首件确样后,生产的前十个产品必须一一自检,可对照样品、图纸或sop表等,这样做是为了检验模夹具和设备性能的稳定性,在品质保证的前提下,也可自己寻找更方便、更快捷的操作方法。

b、批量生产过程中,要求操作工必须做好自检,以便将问题提早发现并解决,从而降低物料浪费和返修时间的节约,提高个人和整体的效率。

c、操作工在生产过程中,一定要知道此道工序或产品(配件)的要求和特征,要对原材料或上工序半成品做好检验或互检,以便将不良物料挑出不再使用,确保产品品质。

d、生产现场,师傅、代班等要不断巡检各工位的产品质量,要求每工位每小时致少要认真巡检一次。对已出现或易出现的问题向操作工讲解详细,并多次宣导加强操作工的意识,特别是新产品的上线生产。

e、车间所有管理人员必须使用卷尺、游标卡尺、角度尺、高度尺等量具,并且要有基础识图的知识,以便在工作中更好的运用,减少生产误差。

f、生产中,当操作工对产品存在疑问或不明白时,一定向师傅或代班询问清楚,待问题解决后再行生产。

4.1.4、交货检验:

a、操作工在生产过程中,要将制作的合格产品统一整齐地排放于工位的左手边,小产品在不能损伤产品品质的情况下可用容器盛放。

b、对于生产出现的不良品,要在制程过程中挑选出来,统一放置或及时维修,对于无法维修的不良要报于师傅处理。

c、当操作工完成批次的派工任务后,应先整顿工位,清点产出产品数量,找到品管员进行出货检查。

d、品管员若指出产品缺陷,操作工必须立即返工,待品管员再次检查,产品确认合格后,操作工到物料员处领取《流程卡》,由物料员填写内容,再由品管员签字确认。

e、物料员收到有品管员签字确认的《流程卡》后,方可接收操作工的产品,当面清点数量,作好收货记录。

f、操作工做完交货动作后,方可再领取下批次的生产任务《派工单》。

4.2、不良品的管理

4.2.1、原材料不良品的处理:

a、每位现场生产人员都必须知道产品的要求和特征,对每个部件的材料都能辨别其品质好坏。

b、物料员和操作工领料时,必须见有原材料或配件合格标签。

c、使用物料时,判定不良的物料或配件应先挑出另放,不良轻微待返修后达到品质要求可再使用,不能返修物料要退还物料员处更换。

d、严禁将不良物料直接使用在产品制造中。

4.2.2、制程不良品的处理:

a、首先在制作产品中,要严格按照样品、图纸或sop(工作指导书)作业,对于制作不良的判定也是按样品、图纸或sop为正式依据。

b、制作过程中,对于已出现不良品,轻微时应及时维护,较严重的要挑出另放,待此批完成或下班前给予返修;严禁将不良品再混入合格产品而流入下工序中。

c、对于已无法维修的不良品,要经师傅和品管判定后方可报废,物料员才可以给予补发物料;报废价值在20元以上要填写《报废申请单》,予厂长、经理批准。

d、交货时,经品管或师傅判定产品不合格,操作工要及时返修,不记工时并处罚。

4.2.3、半成品不良处理:

a、由上道工序或部门制作的不良半成品或配件,要及时退还上道工序或部门返修。

b、若本部门出现的不良品

而本部门无法维修需得到其它部门维修者,由科长级向pmc部申请。

c、包装或外发不良品若需退制造部门返修,必须向pmc部申请,制造部方安排返修。

4.3、品质管理奖惩与处罚条例:相关内容详见《制造部奖励与处罚条例》《车间物料使用管理制度》。

a、奖励

a、车间全体生产人员对重大品质问题自行发现并协商处理解决,给予发现者记2次嘉奖。

b、对生产流程、生产工艺、操作方法能提出合理可靠的建议并确实能提高品质和效率的给予奸议人2次以上嘉奖。

c、发现有故意破坏产品品质行为,能挺身而出进行阻止并及时向管理人员或品管人员反映或举报,给予当事人嘉奖或小功一次。

d、车间每月能达成质量目标,给予相关师傅、组长和代班各记2次以上嘉奖。

b、处罚

a、物料收发员在发料时应根据<派工单>仔细核对相关资料,对发料错误而造成批量返工者,视情节轻重处每次小过或大过处分。

b、操作工在生产过程中应按模具定位操作,对未经车间师傅同意而私自更改模具者,视情节轻重处每次小过或大过处分。

c、操作工在生产过程中,由于操作手法不当,堆放方式不合理,而造成产品变形、异样者处每次申戒一次;对劝说不听,我行我素,使产品继续恶化者加倍处罚。

d、返工后产品经品检复查不合格,如重复返工,累计二次以上者给予操作工和师傅或代班警告处分。

e、操作工对不良品不予以重视,且继续恶性生产,使品质不良增加,每次记小过一次,师傅或代班警告处分。

f、对在和平过程中采取投机取巧,偷工减料造成批量性返工或损失的,经予操作工或直接人员每次小过以上处分。

g、各工序必须按产品的流程和品质标准生产,如拒绝执行,故意将不良品流向下工序,给予操作工或直接人员小过一次处分。

五、总结:

品质就是生产产品的质量,是生产过程重中之重,它是关系着客户、公司、车间、自身的利益。对于我们生产一线人员,要一致惯彻“产品质量是做出来的,而不是检验出来的”的质量理念。

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