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项目管理管理制度是企业运营的核心组成部分，旨在确保项目的顺利进行，提高效率，降低风险，实现预期目标。它涵盖了项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段，为团队成员提供清晰的工作指导。
包括哪些方面
项目管理管理制度主要包括以下几个方面：
1. 项目定义与授权：明确项目的目标、范围、预算和时间表，确保项目在启动前得到适当的批准。
2. 组织结构与角色分配：定义项目团队的职责，包括项目经理、团队成员和其他相关干系人的责任与权限。
3. 项目计划与控制：制定详细的项目计划，包括任务分解、资源分配、进度安排，并设定监控和控制机制。
4. 风险管理：识别潜在的风险，评估其影响，制定应对策略和预防措施。
5. 沟通与协作：建立有效的沟通渠道，确保信息及时、准确地传递给所有相关人员。
6. 质量保证：设立质量标准和检查流程，确保项目成果满足预定的质量要求。
7. 变更管理：规定变更请求的审批流程，控制项目偏离原定轨道的风险。
8. 项目收尾：定义项目结束的标准，进行项目回顾，总结经验教训。
重要性
项目管理管理制度的重要性体现在：
1. 提升效率：通过标准化流程，减少重复工作，提高工作效率。
2. 控制风险：通过风险管理，提前预见并预防可能出现的问题，降低项目失败的可能性。
3. 保证质量：通过质量保证机制，确保项目交付物符合预期标准。
4. 提高团队协作：明确的角色定义和沟通机制有助于团队成员更好地协同工作。
5. 增强决策透明度：制度化的管理使决策过程更为公开和透明，提升组织的信任度。
6. 保障项目目标达成：严格的项目管理确保项目按时、按预算、按质量完成。
方案
实施有效的项目管理管理制度，企业应采取以下策略：
1. 制度建设：制定全面的项目管理政策和程序，定期审查并更新以适应业务变化。
2. 培训与发展：提供项目管理培训，提升团队成员的项目管理技能和知识。
3. 技术支持：利用项目管理软件工具，自动化流程，提高管理效率。
4. 文化建设：培养积极的项目文化，鼓励创新，接受失败作为学习的机会。
5. 监督与反馈：定期进行项目审计，收集反馈，持续改进管理制度。
通过上述方案的实施，企业可以构建起一套高效、灵活的项目管理机制，为实现业务目标提供强有力的支持。
项目管理管理制度意义范文
第1篇 某某地产项目管理制度规范
第一章总则
第一条 为贯彻公司制度规范、管理创新的总体思想,理顺郴州生态公园项目部管理中人、财、物的关系,明确工作责任,规范项目部日常行为规范,充分体现人尽其才,物尽其用的原则,参照相关规定和公司其他有关规定,特制定本制度。
第二条 项目经理负责制的原则,项目经理和项目部全体人员的协同努力,运用系统的理论和方法对项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制、整合,实现项目的预定目标。
第二章制度
第三条 项目部考勤:以智能打卡机为主,特殊事情况以文字说明,如回公司则考勤到公司行政部。上班按公司上班时间为准,上午8:30-12:00点,下午13:30-18:00点,因工程需要加班,可不以打卡为准并辅以文字说明。
第四条 项目部请销假:请事假,必须以书面形式经项目经理同意,并报公司总经理同意后,方可请假。请病假,以书面形式报公司行政部,并经得公司同意。因公当时未办请假手续,须进行销假手续(以书面形式按请假程序办理)。未经以上程序,以旷工处理。
第五条 项目部卫生:制定卫生一周值班表,以日为单位进行轮值,当日责任人对办公区域的地面打扫,桌椅的摆放。办公桌面卫生由资料员负责,内务卫生方面详见(附件1),公共区域值班表详见(附件2),资料员负责监督执行。
第六条 项目部办公用品管理:严禁用办公电话打私人长途。办公用品的领用必须办理登计表,领用人签字。消耗性办公用品需以旧换新,如打印的配件等,大型办公用品的购买报公司行政部,(如电脑,数码相机等)由行政安排购买。
第七条 项目部资料的管理:对资料进行分类,涉及公司机密重要资料,工程签证资料进入档案柜。钥匙由资料员保管。并将电子档到公司备份,以保证资料的安全不丢失。
第三章职责
第八条 项目经理:负责项目的工程管理、行政管理以及项目进度、成本、资金计划制定、执行、检查、比较、纠正、实施、直至项目的竣工验收。把握工程的方向,完成公司下达的其它任务。
第九条 分区项目经理:负责分区内项目的实施,分区内工作计划的制定、实施、检查,分部分项工程的施工方案制定,人工需求计划的制定,材料计划的制定。及时完成分区内签证,配合资料员完成相关工程资料。协助项目经理完成公司下达的其它工作任务。
第十条 公司采购部经理:根据项目经理提供的材料、机械需求计划,及时完成材料的采购,并保证材料的质量,价格的合理。并根据项目的进展情况,充分了解材料的信息情况,及时反应给项目,实现信息公开,透明。对项目实施积极主动。
第十一条 施工员:根据现场情况分析施工进度的计划,完成现场的定点、放线工作,熟透图纸,合理安排人工、机械,并提前组织材料的进场。检查现场的质量及安全,合理安排各施工班组的施工工序,完成现场的原始计量工作,协助资料员完成现场工程签证资料。
第十二条 采购员:完材料请购计划,积极了解当前材料情况,分析材料价格的波动性,熟悉图纸充分了解材料的性能,工艺水平,质量情况,产地,货源。索要材料的合格,检测报告,配合质检员完成材料的数量,质量检查,入库。
第十三条 资料员:到现场核实施工员的原始计量及原始图片,完成项目的工程签证资料,协助项目经理检查各个分区工作计划的落实情况。完成工程的报验、送检、试块制作情况、联系单、工程的会议记要等资料,负责与甲方的资料收发,并做好资料收发记录,对各种工程资料(签证、联系单、人工分包合同、检验批、机械租赁合同)进行分类、归档、保密。建立施工晴雨表,对项目部人员的考勤。作材料的入库、出库电子档工作。完成公司与项目部信息对接工作。
第十四条 资金管理员:保证公司资金的专款专用,项目部人员不得借支挪用资金。协助项目经理做好资金需求计划,直接对公司财务部负责,收支做项目台帐。
第十五条 质检员仓库保管员:对材料进行保管,材料的进场把好质量关,并对数量进行核实,做好入库,对于材料的领用,做好出库的工作,领用人必须签字、说明所用部位。材料进行分类码放整齐,定期对仓库进行库存盘点并做好台账。对工地施工的质量进行检查督促。
第四章流程
第十六条 项目实施
1、组建项目经理部
2、制定项目计划
3、编制项目预算
4、执行项目计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8、提交竣工文档
第十七条 项目文件归档
第五章项目实施
第十八条 实行项目实施经理负责制,项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目经理的指挥、协调、组织、沟通,领导整个项目的施工管理过程,以实现项目的预定目标。
第十九条 项目经理的任务
1、确定项目部组织结构
2、制定项目实施计划
3、编制项目预算
4、执行项目实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8、提交竣工文档
9、 其他应当由项目部完成的任务
第二十条 制定实施计划
1、详细施工组织设计
2、项目任务书
3、材料计划
4、人员计划
5、项目进度计划
6、质量控制计划
7、项目物资供应计划
第二十一条 实施计划的审批
1、程序:由项目经理协同技术负责人、工程部门负责人对施工组织设计进行审核,最终必须得到总经理的审批,才可以实施。
2、报表:《施工组织设计审批表》
第二十二条 项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算,及时向公司填报资金需求计划。
第二十三条 执行项目计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中,处理与甲方及当地政府群众的协调关系。
第二十四条 项目决算
1、配合财务部门做好项目的成本核算、利润确认;
2、最终项目工程量的财务决算。
第二十五条 项目内部评审
项目内部评价,回顾项目实施的工作,总结经验教训,考核项目部成员工作,奖惩项目部成员,并向公司总经理书面汇总报告。
第二十六条 组织竣工验收
协同公司各相关职能部门,请求甲方组织各相关评审单位参加竣工验收。
第二十七条 提交竣工文档
在项目验收合格后,汇编项目有关文件,向甲方提供所有的技术参数和文档,
并提供完整的竣工文档。
第二十八条 项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更,必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单得到甲方的书面确认。
第二十九条 项目合同变更的甲方确认
第2篇 某某物业公司项目管理办法
某物业公司项目管理办法
1、目的:
为适应公司的不断发展和规模化经营的需要,规范和加强项目品质管理,创建物业管理精品,树立__(nj公司)物业品牌,依据iso9001:2000质量管理体系、《__物业管理有限公司服务质量考核标准》制订本办法。
2、适用范围:
本办法适用于物业管理有限公司物业管理在管项目、新拓展的委托管理项目、物业管理顾问项目。
(项目是指:商场、商城、写字楼、综合写字楼、商住搂、封闭式居民小区、别墅区、工业厂房、政府、院校、部队、医院进行社会化管理的物业等)
3、组织机构及工作职责
3.1.1、报告上级:公司总经理/副总
3.1.2、督促下级:品质主任、培训主任、项目负责人
3.1.3、联系部门:项目支持及项目监督职能部门经理、质量监督员(部门主管)
3.2、工作职责、权限
3.2.1、工作职责
3.2.1.1、每周向公司总经理/副总经理汇报项目管理情况
3.2.1.2、负责iso9001:2000质量管理体系文件的管理,物业管理图书、资料管理
3.2.1.3、负责项目管理档案的建立
3.2.1.4、负责项目组织机构,岗位设置审核
3.2.1.5、负责项目重大机电设备维护更新,采购及行政费用审核
3.2.1.6、负责公司vis标识系统归口管理
3.2.1.7、负责项目日常管理监督、检查工作
3.2.1.8、处理项目突发事件、业主重大投诉
3.2.1.9、负责公司二级培训的实施,三级培训的检查指导
3.2.2.0、负责项目季度、年度检查考核工作
3.2、工作权限
3.2.2.1、iso9001:2000质量管理体系检查、监督权,公司图书、资料管理权
3.2.2.2、项目管理档案检查、监督权
3.2.2.3、项目主任、主管提名权,组织机构、岗位设置审核权
3.2.2.4、重大机电设备维护、更新,预算内月度、年度采购及行政费用审核权
3.2.2.5、公司vis标识系统使用审核权
3.2.2.6、项目日常管理检查权,日常业务审核权
3.2.2.7、项目突发事件、业主重大投诉处理建议权
3.2.2.8、项目三级培训的检查、指导权
3.2.2.9、项目季度、年度考核权,奖金发放审核权
4.工作程序
4.1.1.1、汇报工作
项目负责人日常业务请示汇报→品质培训部经理处理并定期报告→总经理/副总经理
4.1.1.2、iso9001:2000
企管部检查→品质主任汇总→品质培训部经理审核→总经理/副总经理审定
4.1.1.3、项目组织机构、岗位设置
项目负责人→品质培训部经理审核/行政与人力资源部审核→总经理/副总经理审批
4.1.1.4、项目管理档案
项目负责人→品质培训部经理→总经理/副总经理审定
4.1.1.5、采购
项目负责人→品质培训部经理汇总审核→提交计划财务部审核、组织、评审→总经理/副总经理审批
4.1.1.6、vis管理
项目负责人→品质培训部经理→总经理/副总经理审批
4.1.1.7、日常工作管理检查
企业管理培训部组织→品质培训部经理主持→报告总经理/副总经理
4.1.1.8、突发事件、重大投诉处理
值班经理→项目负责人→品质培训部经理→总经理/副总经理
4.1.1.9、培训
项目负责人→培训主任→品质培训部经理→总经理/副总经理
4.1.2.0、年度、季度考核
项目负责人→品质培训部经理/行政与人力资源部/计划财务部审核→总经理/副总经理审批
第3篇 物业项目管理处领导安全生产职责
物业项目管理处领导的安全生产职责
1、认真执行国家有关安全生产的法律、法规和公司的规章制度。
2、经常检查管理现场和建筑物、设备、设施及其安全装置等有否符合有关规定要求。
3、制定本部门的安全技术措施计划项目,报上级批准后负责对措施项目的实施。
4、开展环境保护项目治理时,必须包括对该项目污染源的治理,处理三废场所和设施,都要符合安全技术和工业卫生要求。
5、加强对各种原料的管理,做到合理堆放,对化学危险物品和易燃易爆物品,做到安全运输、倾存,严格执行发放制度。
6、经常组织员工进行有关安全生产思想和技术教育。
7、发生事故时,及时向主管领导报告,并协助公司领导和安全主任进行事故的调查、登记和分析处理工作。
第4篇 项目管理工作指导规程
项目管理工作指导
项目是一次性、多任务的工作,具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。项目管理是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。 要有效、良好地完成项目,必须要一个优秀的项目经理和进行有序的项目管理才能够实现。一个有序的项目管理是由许多方面组成的。它包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量控制、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。项目整体管理是用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程,由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。
项目计划是一项综合性工作,它由范围管理计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划和文档管理计划组成。项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作,以便顺利完成项目所需要的各个过程,由范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。范围是指合同所定义的项目所要达到的各种效益指标,如建筑实体指标、质量指标和公司内部要求的经济指标。只有项目范围得到明确,才能制定相应的各种计划并使项目成员明确目标。在制定范围计划前先要进行合同评审,了解合同定义的工作范围,如建筑构造、面积、造价、质量要求,这些都是合同要求完成的工作内容即“项目范围”。相应的范围计划也就应运而生,如进度计划范围――开始和结束时间。
同时项目范围包括工作分解结构,既将工程实体分解成实际需要分解的各种阶段并进行细化和定义,使整个工程可以通过范围计划清晰地呈现出来。在项目范围计划中必须包括范围变更控制措施,一个项目从开始到结束多少都会发生一些范围变更,如实现没有对变更有一个应对方案,一旦变更出现就会应接不暇,出现变更得到实施,但由此引起的费用和进度方面的调整无法及时得到更正确认,导致项目完成后在经济利益和时间利益上受到损失。项目时间管理是用以保证能够按时完成项目所需的各个过程,由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。
活动定义和排序就是将整个工程分解成能够控制的一些细分的节点,然后根据这些节点的工作内容推算出每个节点的用时从而编制出进度计划。进度计划编制出后还要有相应的控制措施以保证计划的实施,如劳动力计划、设备使用计划等都是必不可少的,同时进度计划必须得到及时的调整。一个理想的工程进度计划应该是可以得到随时调整并且不影响最终的结束时间,这就需要一个合理的劳动力计划和设备使用计划予以支持。一个工程的施工区域是有限的,不可能只通过调整劳动力或机械设备就能够满足工程要求。因此就要求在编制进度计划时要合理地安排各种计划使一旦需要调整可以得到及时满足。f.p.布鲁克曾说过:向一个已经滞后的项目增加人员,可能会使项目更加滞后。因为新的人员必须得到培训,而该培训期会使生产率下降,并且过多的人会使单位面积生产率下降。因此一个好的进度计划应该是劳动力和机械的良好结合。
项目成本管理是用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程,由资源计划、成本估算、成本预算和成本控制构成。项目成本是一个项目关注的重点,之所以要承接项目的最终目的是为了取得赢利。因此成本控制的好坏直接反应了一个项目的成功与否。那么如何对成本进行管理呢,首先就是成本计划,然后才是成本控制。在项目成本正式投入之前,应该有一个成本计划,该计划反应了项目根据合同范围,能够获得的利益和需要支出的费用,并且各种费用均得到细分,可以很直观的知道在哪些方面我们的赢利大于支出,哪些方面赢利小于支出,这样我们就可以有针对性的提出一些降本计划。同时成本计划中还应该包括一些可预见的或根据经验推断出的对于成本控制有影响的方面,把这些方面作为成本控制过程中需要引起重视的或制定相应的应对措施。
成本计划完成后工作的重点应该放在控制过程中,成本控制是贯穿与整个项目过程中的。现在有一句常用语“增大进水口,缩小出水口”,非常生动地反应了工程中成本控制的重点和方法。进水口指的是从项目投资人处获得更多的投入,方法有:直接获得项目变更通知,即项目范围的变更;在现有范围内通过变更部分项目内容的方法获得更多,如改变使用的材料;在业主未发出变更时根据合同提出变更从而获得利益,如工期顺延变更不但可以获得更多的施工时间,可能还会获得经济上的补偿。成本控制过程中在扩大进水口的同时要注意缩小出水口,这也是一个十分重要的方面。也就是刚才在成本计划中提到的降本计划和措施所对应的内容,成本计划可以清晰地反应出在哪些方面支出较大,就可以针对这些方面采取相应的措施并在过程中有的放矢地严格控制,比如各种现场不可预计人工费用的支出。成本控制是项目成败的关键。项目质量管理是指用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程,由质量计划、质量保证措施和质量控制构成。质量计划是质量管理的起始点,质量计划需要反应项目质量管理中的各个方面。首先要明确本项目的质量目标,以质量目标为起点,制定出各阶段和项目各方面所需要达到的质量要求和执行的质量标准,根据这些要求和标准制定相应的保证措施,使施工的各阶段所采用的技术都在质量计划所制定的措施的控制范围内,使各阶段的施工质量目标都是明确的有据可寻的。
质量控制的目的就是根据质量计划中明确的目标和措施进行现场监控,使施工各阶段都在质量目标要求的范围内,一旦发现质量目标有偏差可以及时得到信息反馈并且及时得到更正。同时在质量控制过程中要注意质量活动的记录。质量管理的全过程就是“写你要做的,做你所写的,记你所做的”。项目人力资源管理是用以保证参加项目的人员
能够被最有效使用而所需要的各个过程,由组织的计划编制、人员获得和队伍组建构成。项目人员由管理人员和施工人员两部分组成,管理人员是人员组成部分中的关键,他们是项目管理的主要实施人,一个好的项目团队标志着项目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制,往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你,这就体现出组织计划编制的重要性,必须有一个计划。这样不但可以使你一旦在得不到最好人员时及时进行调整,又可以给你充足的时间去游说领导以达到最理想的效果。
计划的另一个作用是可以充分调整项目成员的组成体系使其在所在岗位能够充分发挥其作用。施工人员的选择也是致关重要的,在现在买方市场下,工程质量是致关重要的,虽然质量的保证主要是取决于措施的制定和落实,但是建筑工程是由人来完成的,人的因素还是非常重要。措施的落实和实施是由施工人员来完成的,他们对措施的理解程度和落实程度直接反映出来的就是实物的质量。项目沟通管理是用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程,由沟通计划、信息发送、绩效报告构成。沟通是多方面的,包括与业主、领导和项目成员的沟通。与业主的沟通是为了使其了解项目的进展情况,及时获取业主对项目的最新要求。与业主的沟通是十分重要的,因为通过良好的沟通使业主对你建立起良好的印象,对项目发展的各方面都是十分有利的,比如在工程款的支付方面,对项目变更索赔的认可和支付方面,都会对你有所帮助。
与领导的沟通同样是为了得到最有利的支持,获得领导的支持是十分重要的,这样可以使你在同等条件下获得最有利的资源配置。与项目成员的沟通是为了了解项目最新的进展情况并听取他们对项目发展的意见,同时使项目成员了解业主和领导对项目的最新要求和看法,可以采用最有利的方法调整项目的状态,使其向最好的方向发展。沟通的方式有许多种,最常见和最有效的方式是:会议制度,可以定期和不定期地召开会议进行沟通,形成的会议记录是十分有用的;报告制度,对业主和领导的报告,可以将大量的信息发送的他们手中,该报告同样可以使项目成员获得大量信息,项目成员对项目经理的报告是项目经理获得最新最多信息的最有效手段;面对面的沟通,face to face往往会获得令你意想不到的最有用的信息,特别在与业主和领导的沟通中,用这种方法也可以使你与项目成员达成一种意想不到的默契。项目风险管理是有关识别、分析和应对项目风险的各个过程,
由风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控构成。风险是各方面,有可预见的,如合同明确的质量风险和成本风险,有不可预见的,如项目过程中不可预见部分,这需要经验来判断。风险的识别、分析和应对措施是风险计划的组成部分,事前的预判越详细、越周到,风险发生的概率就越底。风险的监控不但需要对已知风险的监控,更重要的是对过程风险的监控,因为这种风险是不可预知,一旦发生它的破坏力更大。风险的监控是非常重要的。项目采购管理是用以从执行机构以外获得物资和服务的各个过程,由采购计划、询价计划、供方选择和合同管理组成。采购不但包括物资的采购,还包括劳动力的采购,即分包方的采购,一份好的采购计划和询价计划可以为项目节省许多人力和物力,计划越详细准备越充分项目实施就越顺畅,同时“出水口”就越小。
第5篇 项目管理处分供方选择评审程序
项目管理处分供方的选择和评审程序
1.0目的
确保所选定的分供方能提供满足合同要求物物资和服务。
2.0适用范围
适用于管理处物资供应商(即分供方)和物业管理服务项目分承包方的选择。
3.0职责
3.1各部门组织对分供方进行资格审查、质量审查和档案的建立及管理。
3.2管理者代表组织对物业管理服务项目分承包方进行质量评审。
3.3总经理负责确定合格分供方名单,并与物业管理服务项目分承包方签署分包合同。
4.0工作程序
4.1物资供应商的选择和评审
4.1.1供应商的资格要求
a必须有合格的营业执照
b供应的物资必须能保证符合所需物资的型号、规格、质量要求等;
c本公司与其在以往的采购活动中未发现过质量问题纠纷。
4.1.2各部门或管理处拟出能符合上述要求的若干家供应高,对其评审等从以下几方面进行:
a供应商的资质,以往与其交往的信誉情况;
b供应高的质量保证能力或质量体系的现场评价;
c供应商的品牌;
d产品样品的评价;
e对比类似产品使用的历史情况;
f对比类似产品的试验结果;
g供应商售后服务状况等。
各部门或管理处对评审结果进行记录,并将两家以上人选的供应商评审记录报管理代表审核和部经理确认批准。
4.2物业管理服务项目分承包方的选择和评审
4.2.1分承包方的资格要求
a有合格的营业执照、行为资格证书及相当的工作经验;
b提供的服务能满足本公司管理和质量的要求;
c在在到质量要求的情况下,价格适宜。
4.2.2各部门或管理处拟出符合上述要求的若干家分承包方,由管理者代表组织相关部门或人员对其进行初审,内容包括:
a分承包方的资质,以往与其业务往来的信誉情况;
b分承包方的质量保证体系资料;
c分承包方的技术力量、人员素质;
d服务价格;
e有无服务质量方面的承诺等。
各部门或管理处对评审结果进行记录,入选的分承包方评审记录由管理者代表确认后,报总经理批准。
4.3合格分供方的年度复审
4.3.1管理者代表每年12月组织对合格供应商和合同期在1年以上的合格分承包方进行一次年度复审,审核内容包括:
a过去一年分供方的业绩;
b过去一年供应的物资质量状况/分承包服务的质量管理状况;
c各部门对相关分供方工作的检查和评定记录;
(注:提供一次性服务的分供方无需进行该项复审。)
4.3.2凡在评审中确定没有达到合同要求的分承包方,经总经理批准,以下列方式处理:
a取消其合格分供方资格;
b要求其限期作出整改,对未能在限期内改进的,终止承包合同,取消其合格分承包方资格。
4.3.3各部门或管理处建立合格分供档案,并将《合格分供方一览表》按受控文件的方式发放到管理者代表和相关部门。合格分供方档案主要包括以下内容:
a分供方提供初审时的资料;
b供应商的产品介绍或说明/分承包方年度复审记录;
c分供方提供的其他资料。
5.0相关文件和资料
5.1《质量手册》
5.2《分供方评审表》
5.3《合格分供方一览表》
第6篇 项目管理处物资采购控制程序
项目管理处物资的采购控制程序
1.0目的
对物资采购的申请、计划的编制、审批等过程制定相应程序,确保采购物资符合规定要求。
2.0适用范围
适用于管理处提供服务活动所需物资的采购。其他物资(如办公用品)的采购可参照执行。
3.0职责
3.1提出采购的部门制定《采购计划》和其他采购文件,由部门负责人或分管领导审核后报公司批准。
3.2提出采购的部门负责实施采购。
4.0工作程序
4.1物资的采购
4.1.1计划性采购
4.1.1.1仓管员根据物资库存情况,作出下月补充物资采购计划。
4.1.1.2各部门主管每月下旬制定下个月的物资采购计划,说明物资的名称、型号、规格、数量等(如有特殊要求,须说明)。
4.1.1.3各部门将月份物资采购计划交本部门经理审核后,报公司总经理批准。
4.1.1.4各部门将批准后的采购计划交负责采购的人员由其在合格供应商处进行采购。
4.1.2零星采购
4.1.2.1各部门需要零星物资和计划外的物资时,先填写《请购单》,说明物资的名称、型号、规格、数量、用途等(如有特殊要求,须注明)。
4.1.2.2《请购单》由各部门主管确认后按公司的有关规定执行审批和报批手续后交负责采购的人员。
4.1.2.3采购人员一般在合格供应商处进行采购,如有急需等特殊情况,根据物品价值可由部门负责人或总经理批准后也可在其他供应商处对实物质量进行验证合格购买。
4.2供应商的选择
见《分供方的选择和评审程序》。
4.3验证
见《进货检验程序》。
4.4采购人员在进行采购时,将采购物资的时间、供应商登记在计划表或《请购单》相应栏目内。
4.5采购回来的物资交仓管员办理入库手续并作出记录。
5.0相关文件
5.1《分供方的选择和评审程序》
5.2《进货检验程序》
5.3《采购计划》
5.4《请购单》
第7篇 某物业公司承接项目管理方案编制程序
物业公司承接项目管理方案编制程序
1.0目的
通过对承接物业管理项目编制科学、合理、有效的管理方案,并指导实施全过程的质量控制,使服务满足合同要求。
2.0适用范围
适用于公司对承接物业项目管理方案的编制、审核、批准、发放、实施及更改。
3.0职责
3.1总经理组织有产人员对拟接物业进行现场实地考察后,负责主持召开专题会议,就物业硬件条件、管理方式、组织机构、人员编制、管理目标、管理费用预算、报价等问题进行讨论,提出原则性意见;负责批准物业管理方案(即项目质量计划),组织合同评审(见《合同评审程序》)并签订委托管理合同书。
3.2公司分管物业管理的负责人,负责承接物业项目的管理方案(即项目质量计划)的组织编制和审核。
3.3公司组建的物业管理处负责管理方案的实施。
3.4公司各职能部门负责管理方案中与本部门相关内容的实施,并有责任对新组建的物业管理处的工作进行指导和监督。
4.0工作程序
4.1物业管理方案至少应包括以下内容:
4.1.1封面
应注明物业项目名称、方案编号、版本号、编制日期、编制人、审核人、批准人等,式样见本程序。
4.1.2目录
列出物业管理方案各章节内容的序号、标题和页码等。
4.1.3目的和范围
详细说明编制本方案的目的及其适用范围。
4.1.4
详细说明物业的基本情况(如地理位置、环境、占地面积、建筑面积、栋数、层数等)、基本设施和配套设施、主要设备及验收移交情况等。
4.1.5管理方式
说明公司将对物业采取的管理方式和手段、管理目标、实施措施、分项方案等。
4.1.6组织和资源
a项目管理处组织架构和岗位职责描述;
b人员配置和人员的素质要求;
c办公场地、通讯工具、运输工具及相应配套设施等;
d其他。
4.1.7物业管理的总体目标及分项指标
说明在接管物业后一定时间内实现的总体目标和分项指标及年度计划目标等。
4.1.8管理文件
列出为实现管理目标和分项指标所需的质量文件清单。
4.1.9服务承诺和质量保证措施
说明在管理中为实现管理目标或承诺,制定的检测、评价方法、以便对出现的不合格及时采取纠正和预防措施。
4.1.10法规要求
说明在对物业进行的管理中依据、引用和遵循的法规目录。
4.1.11开办费用测算
编制开办期所需的各项费用。
4.1.12管理费测算
拟定管理费的测算方案。
4.1.13效益预测
就接管该项物业的预期社会效益、环境效益和经济效益进行分析。
4.1.14提请委托方解决的事项
4.1.15描述与相关方(政府有关部门、专业主管部门和公司等单位)的业务交往
4.1.16进度安排
明确解决上述各项内容的责任部门、人员和时间计划。
4.2物业管理方案的编制、审核、批准、发放和更改
4.2.1确定拟接物业后,由公司主管物业管理的负责人,负责及时组织人员按本程序的要求编制物业管理方案,并负责审核,使其能满足合同的要求。
4.2.2经审核后的管理方案交由总经理批准。
4.2.3物业委托管理合同签订后,物业管理方案由质管部发放到相关部门。
4.2.4物业管理方案在实施过程中如需进行修改,必须经总经理批准,并按《文件和资料的控制程序》规定进行,修改后的文件必须及时传递到各相关部门。
5.0相关文件
5.1《质量手册》
5.2《广东省物业管理条例》
5.3《文件和资料控制程序》
5.4物业管理方案样式
5.4.1面页样式
5.4.2内页及序页样式
第8篇 某物业公司项目管理处内部检查工作规程
物业公司项目管理处内部检查工作规程
一、目的
规范管理处物业管理服务的监督和检查工作,确保提供服务的质量能满足业主的要求。
二、适用范围
适用于所有物业管理处属下人员服务质量的内部检查。
三、职责
1、管理处各岗位人员负责辖区各项工作的日检。
2、各区域主管负责分管工作的旬检。
3、管理处主任负责组织管理处每月工作的月检。
四、工作规程
1、日常管理
(1)管理处每日按要求对责任区至少进行一次巡视和检查,具体检查内容包括:
a、公用设施是否保持正常使用功能;
b、辖区内各装修施工队有无违章作业现象;
c、有无私占用、使用公共场地现象;
d、辖区及楼宇内环境是否保持清洁、卫生;
e、园区绿化植物完好情况。
小区主任根据栋数、人员配置及工作侧重点情况合理分工巡楼任务、(包括主任、管理员、机电、收款员、保安队长)。管理员每日将巡检结果记录在日巡楼记录表、小区卫生情况检查表、小区绿化情况检查表内。
对检查中发现的不合格项,管理员应及时向管理处主任反映,由相关部门人员按规定进行处理。
(2)、工程机电维护
机电人员每日对设备的运行状况进行巡视和记录,工程机电主管对其进行检查后签名,对记录或检查中发现的问题应及时分析原因,并采取相应的纠正措施进行处理。
(3)、保安
保安队长每日对保安员工作进行检查,将检查如实记录在《保安一日工作记录表》内。对发现的不合格项应及时采取纠正措施,并按有关规定进行处理。
2、旬检
各区域主任、机电组长、保安队长每旬分别对各范围内工作进行一次全面检查,并在对应记录表上作出相应的小结和评价。
3、月检
(1)、管理处主任会同机电主管每月最后一周周末组织相关人员对机电设备房进行检评,以设备的保养完好及设备和房屋的清洁为主要评比内容,并进行设备的运行、保养、维修等考评记录。
(2)、管理处主任会同保安大队根据《保安员考核规程》对保安队进行月检,并在《保安工作月检表》上作出相应记录、评价。
(3)、管理处主任会同质管部每月底对管理员的纪律、工作实绩等方面进行评价打分,并进行管理人员考核评比记录。
4、对返工或返修后的服务过程由检查人员按标准要求重新验证并做记录。
5、记录的归档和保存
(1)、日检旬检记录由管理处各岗位负责归档和保存,保存期限为1年。
(2)、月检记录由部门主管负责归档和保存,保存期限为3年。
五、相关记录
1、《日巡楼记录表》
2、《小区卫生情况检查表》
3、《小区绿化情况检查表》
4、《设备运行记录表》
5、《设备保养记录表》
6、《设备维修记录表》
7、《一日工作记录表》
8、《保安工作月检表》
9、管理人员考核评比记录
编 制审 核
批 准生效日期
第9篇 物业项目管理服务质量管理操作程序
述职报告――13
附件7
物业项目管理服务质量管理的操作程序
一、质量管理的程序
1.物业管理服务工作的质量管理由公司质量检查部全权负责。
2.质量管理的主要依据为5个部门的工作质量标准。
3.5个部门的工作质量标准下发各项目部,给予各项目管理处三个月的学习时间,由各项目管理处组织项目全体人员进行学习,要求每个员工都应该对工作质量标准心中有数,并在学习过程中,广泛征求员工意见,任何人均可以对工作质量标准提出修改和补充的意见,由各项目管理处将员工意见汇总后上报公司质检部,由质检部组织全公司主管级以上人员讨论修改后形成最终的质量管理标准。
4.修改后的质量管理标准下放各项目部后,各项目部必须严格遵照执行,由公司质检部负责对各项目管理处的质量工作进行考评,考评原则一个月一次专评,三个月一次全评。专评有两种含义一是指由项目自己申报各部门质量标准中的某一专项工作保证在一个月内确保完善(每个部门至少要上报一项工作)质检部按照项目自己上报的专项工作对项目进行专项的考评,二是在上一次全评时对不合格项给予项目一个月的整改时间,质检部在每月的专评中对上次考评的不合格项要进行重点的专项考评。全评是指每三个月一次的全面考评,考评结果将进行公布,对得分最低的项目将处罚项目经理和部门负责人。
二、质量考评的评分依据:
考评指标是对各个部门的日常工作,依据质量标准进行定期的评定,以百分比来衡量部门工作的管理质量,得分90%以上为合格,95%为目标值,100%为理想值。各部门质量考评依据如下:
1.客服部质量考评评分标准
1)客户接待分值16分共8条每条2分。
2)业主档案管理分值23分,第1条、第6条、第7条为重要事项每条5分,其它条每条2分。
3)客户回访工作分值25分,共5条全部为重要事项,每条5分。
4)管理制度分值15分,共3条全部为重要事项,每条5分,上墙制度每欠缺一项的至少扣3分。
5)培训分值8分,共4条每条2分。
6)日常巡检与工作记录分值17分,共7条第5条为重要事项5分,其它条每条2分。工作记录缺项的每缺一项至少扣3分。
7)物业费催缴由经济指标考核不在管理指标中考核。
8)其它分值4分,共2条每条2分。
客服部管理指标考核总分值108分。
2.工程部质量考评评分标准
1)设备设施维护保养分值40分,共6条第6条为重要事项30分(共30小条每条1分),其它条每条2分。
2)必须上墙的管理制度分值12分,共2条,第1条2分,第2条为重要事项10分,缺一项制度至少扣3分。
3)工程维修质量分值25分,共5条全部为重要事项每条5分,任一项工作不合格(包括各分项小条)至少扣3分。
4)相关工作记录分值26分,共2条第1条又分8小条每条2分(16分),第2条为重要事项10分,缺一项工作记录至少扣3分。
5)工作环境要求分值8分,共4条每条2分。
6)能源控制分值28分共5条第5条为重要事项20分一项不合格至少扣3分,其它条每条2分。
7)工程资料管理分值22分,共7条第一条为重要事项10分,缺一项至少扣3分,其它条每条2分。
8)培训工作分值11分,共4条第3条为重要事项5分,其它条每条2分。培训资料不齐全的至少扣3分。
9)其它分值6分,共3条每条2分。
工程部管理指标考核总分值178分。
3.秩序维护部质量考评评分标准
1)门岗值守分值24分,共12条每条2分。
2)园区巡逻分值14分,共7条每条2分。
3)中控值守分值14分,共7条每条2分。
4)消防安全分值20分,共4条全部为重要事项每条5分。
5)突发事件处置20分,共2条全部为重要事项每条10分,预案缺一项至少扣3分。
6)管理制度分值10分,共2条全部为重要事项每条5分,管理制度缺一项至少扣3分。
7)工作记录分值26分,第9条为重要事项10分,缺一项记录至少扣3分,其它条每条2分。
8)培训工作分值9分,共3条第2条为重要事项5分,其它条每条2分。培训资料不齐全的至少扣3分。
秩序维护部管理指标考核总分值137分。
4.环境保洁部质量考评评分标准
1)日常工作分值20分,共10条每条2分。
2)定期保洁工作分值18分,共9条每条2分。
3)应急性清洁卫生公分值14分,共7条每条2分。
4)管理制度分值20分,共2条全部为重要事项每条10分。缺一项管理制度至少扣3分。
5)工作记录分值26分,共9条第9条为重要事项10分,缺一项工作记录至少扣3分,其它条每条2分。
6)培训工作分值9分,共3条第3条为重要事项5分,其它条每条2分。培训资料不齐全的至少扣3分。
环境保洁部管理指标考核总分值107分。
5.行政管理部质量考评评分标准
1)档案管理分值39分,共3条,第1、第2条合并考核分值5分,第3条又分17小条每条2分。
2)其它工作分值24分,共12条每条2分。
3)管理制度分值10分,缺一项管理制度至少扣3分。
行政管理部管理指标考核总分值73分。
第10篇 工程现场项目管理工作流程
1、除设计院正式出的施工图纸外,在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况,由建设方总工向设计院发出通知,设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理,共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。
2、所需隐蔽的分部、分项工程内容,必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后,上报建设单位总工程师签字认可,方可隐蔽。
3、出现工程质量问题时的处理程序:由监理公司提出,建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报,并及时用照相机拍照留取证据。
4、工程质量问题的处理:由建设单位总工程师负责组织,由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会,认真分析质量问题发生的原因,同时拿出具体的解决方案并形成书面文件,参会人员全部签字后存档,施工单位遵照解决方案执行。
5、施工单位所提出的工程变更单,若不涉及工程造价,可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更,必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定,形成书面文件共同签字后,才可计入所确定的工程量进入决算。
6、工程部经理组织每周开工程例会一次,专题会议由现场工程师自行安排,工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加,会议纪录由参加人员签字后存入档案。
7、进入工地现场施工材料,由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关,在办理材料进场认可手续后,经甲方工程部经理认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表,必须经甲方工程部经理认可后方可进场。
8、施工现场的甲供材料,必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档,以备结算时计量。
9、施工单位的工程进度款申报,首先由施工单位写出工程形象进度报告书报甲方各专业工程师、监理公司各专业工程师审批后报甲方工程部经理审核后,再由施工单位填写《工程款申请单》并附进度报告书,由建设方总工程师审核按合同申报请款,同时必须填写分部、分项工程验收亦附合同复印件呈报总经理审批。
工程部工作流程
1、按各工程专业内容,落实各专业工程师的现场工作分工,各专业工程师对工程施工的各分部分项工程进行现场监督工程作业过程。
2、对隐蔽工程、工程图纸问题与施工矛盾、工程量的完成情况,由各专业工程师配合监理共同确认,真实、准确反映工程施工情况。
3、代表建设方对工程质量、工程安全、成本和施工进度进行现场监督和控制,根据工程进展和存在问题及时上报本公司。
4、严格按照设计图和建筑安装施工规范检查施工操作工序和质量,对不符合质量标准严格把关,及时监督落实整改,建立工程技术资料的收集、整理、保管工作。
5、每周组织工程例会(或工程协调会)解决工程中存在的实际问题,按月上报工程形象进度和工程量完成情况。
6、对工程材料、工程管理和现场安全文明工地的实施有监督、检查和落实的责任,杜绝不合格材料进入工地,工程施工符合规范标准。
7、确保确认工程量完成和质量状况的第一道把关,对工程变更、工程签证、工程款拨付程序按工作流程进行审批。
8、隐蔽工程签证和工程签证、工程款拨付工作审批程序。
审价合约部工作流程
1、各专业造价工程师根据可行性报告,尽可能做到真实、准确、及时编制出工程项目估算。
2、各专业造价工程师根据初步设计、扩大设计,分别真实、准确、及时编制出工程项目概算。
3、各专业造价工程师根据设计院施工图,真实、准确、及时编制出施工图预算和标底。
4、各专业造价工程师根据设计变更、现场签证,真实、准确、及时编制出工程项目预(决)算。
5、各专业造价工程师参加工程量变更的现场签证,参加工程例会,真实、准确、及时处理涉及工程造价问题。
6、各专业造价工程师审核经监理公司、工程部核对施工单位上报的已完工程量和工程进度款的支付审核。
7、以上各阶段的工程造价审批程序:预算工程师编制部门经理审核总工审核确认副总经理审核确认总经理批示确认。
设备招标工作流程
1、目的为了防止某些厂家在设备招标过程中以不正当手段竞争,确保我公司项目以较低的价格买到综合性价比较好的产品,同时亦防止出现漏洞,造成公司的损失,特制定本流程。
2、基本流程
2.1技术组负责公开招标,分项管理,将符合项目的厂家筛选剩3~5家后移交给商务组后,技术组的任务已完成,不再跟进厂家的投标活动。为防止厂家围标,入选的厂家必须有外地厂家参加。
2.2商务组接到技术组移交的厂家名单后,即安排厂家举行商务谈判会议,商务组只向厂家明确提出商务方面(如付款方式、订金比例、交货时间、地点)的要求,价格由厂家根据自身的情况(按我们的商务条件符合后)自行封标,在指定的时间内密封交给集团总裁办公室。
2.3董事会成员研究后(参与技术标、商务标人员不参加定标讨论),根据厂家所报的价格及综合性价比(包括产品是否同一档次、付款是否优惠及有无其他互惠条款)作出决定中标的厂家。
2.4确定厂家后必须保密,再将资料返回商务组作合同起草工作,商务组可根据实际情况再与中标厂家作短期研讨,看看能否在已确定的厂家价格上再压一些价,以及付款方式、互惠条款能否调整得更加有利于公司,若厂家已无调整空间,商务组草拟的合同条款不得高于厂家投标所列的价格。
2.5合同签署后,总裁办公室应将付款时间通知财务部,交货时间通知房产公司,产品保修时间通知物业部作资料备案。财务部根据合同情况做好资金调配计划,房产公司做好到货安装准备,物业部主要是关系到保修物业管理的工作,应做好资料保存。
3、定标因设备牵涉到数十项,为保证工作效率,董事会可根据实际情况(视设备总价大小)实行董事办公会决定或集团总裁办公会定标的方式决定中标厂家。
4、各小组职责
4.1技术组主要负责检查、落实厂家的产品是否符合我公司项目的要求,必须深入了解,分析产品的性能,产品稳定性及适应性,在接到厂家资料后应认真分析,列出对比表格送商务组及董事会。
4.2商务组首先审查技术标入围厂家是否有围标情况,若发现有厂家围标的可能,经董事会批准可加入其他厂家后退回技术标处一并审查。商务组必须深入了解产品在东莞、广州的成交价作为参考,摸清楚厂家产品在市场的价格底线以利商务谈判。
5、制约关系本流程采取了公开招标、分项管理、合理回避,相互制约,确保公正的原则。规定以技术组只负责技术,商务组只负责商务谈判,董事会决定的方式,由此确保了招标过程厂家无法钻空子,除非因集团重大利益需个别指定。
第11篇 物业项目管理处自查方案
物业公司项目管理处自查方案
1.0目的
为使管理处各项工作能正常开展,及时纠正各项不合格服务,以防问题的发生。
2.0范围
对管理处的各项工作进行自检,自查包括物业管理处周检、班组日检。
3.0职责
3.1管理处主任负责安排对各项服务进行监督、检查,负责组织周检,并对现场进行巡视和指导。
3.2各班组主管作为检查人员对所分管的服务进行日检。
4.0自查内容
1)管理处内务巡查内容:
a.仪容仪表:按规定着装
b.服务态度:说话和气,使用文明用语
c.工作纪律:按时上下班,上班遵守纪律
d.文案记录:记录清楚、不弄虚作假
e.办公环境:清洁卫生、摆放整齐、无垃圾堆放
2)物业服务巡查内容:
a.违章:如违章装修、乱搭乱建、墙壁乱画、乱张贴、乞讨人员等现象。
b.维修:是否有安全隐患,
c.治安:有无可疑人员、推销人员和其他的治安可疑情况等。
d.车辆管理:是否按规定进行登记,是否阻碍交通,摆放是否有序。
e.清洁:是否达到公司要求。
5.0程序
5.1时间安排,日检:班组主管每日上午、下午个巡视一次,记录一次。
周检:每周一下午,检查上周的服务情况,因特殊原因可提前或滞后。
5.2现场自查过程中,应客观、公正地进行检查,检查人员应认真判断,发现不合格应取的受检人员的认同,将结果记录在工作日记中。
5.3自查记录应在工作日记中列出自查的重点、巡视的范围。
5.4自查中主要记录发现的问题,对业主的提议、建议几自己在工作中发现的需加强管理、提高服务质量等方面的想法也应该做好记录。
5.5自查中发现的问题,分类进行处理:
a.收集的管理意见,需管理处决策的上报管理处主任,需公司决策的上报公司有关人员。
b.轻微不合格在日检、周检中关闭处理。
c.严重不合格,填写不合格服务处理表。
d.发现违章行为按公司规章制度执行。
6.0相关记录
工作日记
不合格服务处理表
第12篇 保修项目管理规定
1、国务院《建设工程质量管理条例》规定建设工程的最低保修期限为:供热与供冷系统,为2个采暖期、供冷期;电气管线、给排水管道、设备安装,为2年;其他项目的保修期限自竣工验收合格之日起计算。
保修期的计算应以上述条款及发展商与安装单位、设备供货单位的合同保修期限为准。工程竣工日若距物业接管日过长,导致接管验收时保修期已满者,应建议发展商适当延长保修期。
2、物业设备接管时,物业公司、发展商、保修单位三方应就设备保修期(特别是电梯)保修的内容、范围、期限,物业公司维护的内容、范围,保修款支付,做出界定,达成共识,形成书面协议。保修期,保修单位提供的服务单一,难以达到企业标准,适应考评的需要,保修工作之外的保养内容需物业公司自己(或委托专业公司)做,书面协议有助于解决矛盾、纠纷。
3、设备保修期时间内,出现问题时属施工质量造成的由物业公司以故障转呈单通知施工单位维修,施工单位持工程部保修及外委小修工程维修单到住户家进行维修,维修完毕工程部验收并将记录存档。
4、保修期结束,保修单位结算保修金时,物业公司须在结算申请书上如实填写使用方意见,并报管理者代表审核盖章。保修单位不履行保修义务,物业公司有权拒绝签字。
5、支持性文件及记录
5.1《施工单位保修金结算意见单》
5.2《工程竣工验收证明》
第13篇 新能源企业科技项目管理办法
新能源公司科技项目管理办法
第一章 总 则 为推动科学技术发展,进一步调动广大职工和工程技术人员的作用和积极性,不断提高安全经济、文明生产水平,增强企业发展活力,认真贯彻国家科技方针、政策,结合我公司的实际情况制定本办法。
成立了以生产副总经理为组长,各职能科室技术骨干参加的__(赤峰)新能源有限公司科学技术领导小组,日常科技管理工作由生产技术部负责。科学技术领导小组见附件一。
科技领导小组负责科技机构与任务、科技项目计划管理、科技项目的分级管理、科技合同管理、科技统计工作管理及科技成果管理等,组织全公司年度科技规划的编制与实施,负责科技项目及科技成果的统计,对科技成果的验收、评议、鉴定、申报、奖励、交流和推广应用以及向__集团公司技术部总结汇报风厂科技项目完成情况。
第二章 适用范围
新型工艺、材料、技术应用项目;
先进管理办法推广应用项目; 重大设备缺陷原因分析及对策研究项目; 技术改进和改造项目的可行性研究; 新产品开发项目; 公司认定有较高技术含量的其它项目。
第三章 科技项目相关规定 各风厂每年十一月底前向生产技术部申报下年度科技项目,生产技术部组织专业人员审核汇总后,报公司领导后确定年度科技项目,同时确定项目负责人。
要求全公司所有技术人员都要积极投身到科技项目活动中,可跨专业、跨部门独立或合作承担科技项目。 项目负责人可依据项目情况确定完成此项目的合作部门及人员,编制开发研制费用计划,并经批准后由科技专项基金中列支,同时,项目负责人要与生产技术部签订技术开发合同,确定有关事宜。 科技项目在实施过程中,其技术管理职能在确定项目时指定部门或人员负责。其他管理职能由生产技术部负责。
项目研制过程中需外协时要提报生产技术部审核,最终由公司领导批准。 项目结束时,项目负责人必须提报科研结论报告及项目资金使用情况报告,由生产技术部根据项目内容组织相应层次的技术鉴定,形成鉴定结论,确定项目完成情况。 对当年度能够应用的项目列入当年大修或更改工程项目计划。 科技项目按成果管理程序申报科技成果,或投入生产实践,并可作为技术人员考核晋级的条件。 资金的使用与管理。
公司每年在自行安排的更改工程中计列一部分科技专项基金,用以列支:科研中硬件设施费、项目开发费、协作费、调研费等;人工费是否列支,视项目具体情况确定。如果列支,人工费最高不得超过该项目总投资的5%;资金的管理由生产技术部负责,可参照更改项目的资金管理办法进行管理。 第四章 科技成果申报 全公司各单位原则上每年年末向生产技术部申报一次本年度科技成果,完成的科技项目即可随时申报。
所申报的成果至少要经过3个月的实践检验。 经筛选的成果可以参加电力公司、国家申报科技成果。 由一个单位完成并能够独立应用的科技成果可单独上报;几个单位共同完成的科技成果由项目负责单位会同参加单位联合上报,联合上报时必须就完成单位排序和主要完成人排序取得一致意见。
对于在生产现场设备检修维护时的个人发明成果,包括技术革新、工艺改进、制作专用工具等个人成果,可随时申报。 申报科技成果应具备下述材料: 科技成果登记表; 按规定应出具的证明材料; 全套技术资料; 革新前主要问题及状况,主要革新内容,革新后状况及应用情况,主要经济效益及社会效益的详细说明。 主要完成单位和主要完成人的定义 主要完成单位是指在成果完成过程中,提供技术和设备,对成果完成起到重要作用的单位。
主要完成人是指对成果的完成作出创造性贡献的主要人员,一般具备下述2个条件: 提出和确定项目的总体技术方案设计; 在研制过程中直接参与并对关键技术和疑难问题的解决作出重要贡献。 各类科技成果申报的基本条件和评审最低标准如下: 新成果(包括新技术、新产品、新工艺、新设计、计算机应用及软件等):达到公司内先进水平,有所创新,具有显著的经济效益或社会效益。 推广应用已有的先进科技成果:在推广应用中解决重大技术问题,对已有的成果改进、完善、提高或在厂内推广应用面较大并取得重大经济效益或社会效益。
采用新技术(包括引进、消化和吸收):达到公司内先进水平,取得较大的经济效益或社会效益。 科技管理、推广、应用、计量、科技情报等: 科技管理:达到公司内先进水平,有所创新,对促进我公司及__公司科技进步具有重要作用。 标准:对我公司的生产、建设具有重要作用。 计量:按新成果或软科学处理。 科技情报:达到公司内先进水平,有所创造,对电力生产建设等方面有一定的指导意义。 软科学:达到公司先进水平,有所创新,被公司本部采纳,并对企业管理起到重要作用。
第五章 科技成果的评选及奖励
评选: 科技成果按应用效果以及所产生的经济效益及社会效益进行评定, 每年评审一次。 设立科技成果奖和合理化建议奖,其中科技成果奖设特等、一、二、三等奖和鼓励奖五个等级;合理化建议奖和qc成果奖励分别设特等、一、二、三等奖和鼓励奖五个等级。 科技成果奖、合理化建议奖经生产技术部初审,报公司领导审批。 对个人的发明成果,由生产技术部不定期进行评选,按科技成果的奖励等级进行奖励。
奖励:科技成果奖的评审本着宁缺勿滥、少而精的原则。奖励标准如下: 科技成果奖: 特等奖:10000元以上(具体数额由科技含量及创造的经济效益确定),颁发奖励证书; 一等奖:8000元,颁发奖励证书; 二等奖:5000元,颁发奖励证书; 三等奖:2500元; 鼓励奖:500元。 合理化建议奖及qc成果奖励: 特等奖:3000元以上(具体数额由科技含量及创造的经济效益确定),颁发奖励证书; 一等奖:1500元,颁发奖励证书; 二等奖:500元,颁发奖励证书; 三等奖:300元; 鼓励奖:100元。 奖励说明: 获奖项目的奖金不重复发放。如获奖项目已经获得过某种奖励,又获得高一级的奖励时,只发放奖金的差额部分,其余部分可作为企业的奖励基金或科技活动基金。 “推广应用科技成果”、“计算机软件成果”、“科技情报成果”、“qc成果”等一律按本管理办法管理。
第六章 考核规定
生产技术部将不定期对科技活动和qc活动进行检查和监督。并对考核情况做出测评,上报测评结果。 科技活动要求有科技攻关领导小组、有科技活动计划、有活动记录(每季度至少记录一次)。缺一项扣所在风厂100元。 qc活动要根据立项情况,按照qc活动的程序从选题理由、现状调查、要因分析、制定对策、效果检查、总结经验、巩固成果、遗留问题等方面作好活动记录。要求每季度至少有一次记录,缺一次扣班组所在单位100元。 各单位每年十一月底之前向生产技术部申报下年度科技项目计划,不及时上报的,考核责任单位200元。 各单位每年年末向生产技术部申报本年度科技成果,不及时上报考核责任单位200元。
各单位每年十一月底之前向生产技术部申报下年度qc小组
立项计划,不及时上报考核责任单位200元。 各单位每年年末向生产技术部申报本年度qc成果,不及时上报考核责任单位200元。
第七章 附 则 本管理办法适用公司各单位,“办法”中未列事项,按上级相应的管理办法执行。
qc小组课题注册登记表见附件二。 qc小组注册登记表见附件三。 qc成果计划汇总表见附件四。 本办法由生产技术部负责解释。 本办法自发布之日起执行。
附件一:科学技术领导小组 组长:生产副总经理 副组长:生产技术部部长 成员: 生产技术部成员
附件二:qc小组课题注册登记表 单位、部门:___风厂 qc小组名称:____班qc小组 课题名称立题时间课题编号年 月 日组长姓名性别年龄文化程度职务立题理由: 本部门意见:主管部门意见:注:不能用课题名称代替小组名称。
附件三:qc小组注册登记表 单位、部门: 小组名称成立日期登记日期登记注册号____班qc小组年 月 日年 月 日组长姓名性别年龄文化程度职务 组员姓名性别年龄职称或工种成员变更情况
第14篇 项目管理人员工作岗位职责
一、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度,全面负责施工组织管理和施工质量,深入研究工程承包合同,制定施工项目总体管理规划,严格履行合同,并主持资金回收工作。
二、主持或参与制定施工组织设计和质量计划,负责编制总体进度计划,各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并组织实施。
三、主持否定态度(或参与)施工项目内,分部分工程或专业项目对内、对外的分包,并对分包,并以分包工程的进度(工期)、质量、安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理并全面负责。
四、根据公司的年、季、月度施工生产计划,组织编制施工项目的年、季、月、旬计划以及劳动力、材料(周转工具)、构配件、机具设备、资金等需用量计划。
五、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素,协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门,分包单位等各方面的关系,及时解决施工中出现的问题,确保施工项目管理目标的实现。
六、接受有关职能部门,上级单位,地方主管部门等对工程项目的监督、检查和审计,定期向企业法定代表人(或委托人)报告工作。
七、建立施工项目核算制度,加强成本管理,预算管理,注重成本信息反馈,发现问题并及时采取措施。每月召开一次成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析,使项目班子有关人员对项目经营情况,计划收入或支出情况有全面了解,使各项开支按计划进行有效控制。
八、加强项目经济技术资料的管理,及时办理各种签证和向建设单位、其他有关单位办理结算、索赔。
九、严格财务制度,建立成本控制体系,加强成本管理,搞好经济分析与核算。
十、积极开展市场调查,主动收集工程建设信息,参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。
十一、强化现场文明施工,及时发现和妥善处理突发性事件。
十二、做好项目部的思想政治工作。
十三、协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
十四、负责协调处理项目部的内部与外部事项。
十五、完成领导交办的其它工作。
第15篇 钢结构项目管理人员工作岗位职责
一、项目经理:协调项目施工生产各种资源,召开生产例会,组织安全质量检查等。
二、生产经理:组织召开每月生产例会、经验交流,协调安排现场的一切生产事务等。
三、安全总监:组织安全专项检查,按照各级安全文明样板工程评审的相关规定对工程项目存在的安全问题提出整改和处理方案,并监督方案的落实。
四、质量总监:监督落实项目质量管理策划、质量保证措施、质量工作计划、质量管理奖罚细则等。
五、商务经理:完成对内、外报量,分包进度款结算,对业主函件。
六、综合工长:监督督促制作厂构件生产计划,构件进场验收,材料信息系统录入,编制详细的各类技术方案,解决日常技术问题等。
七、工长:完成构件进场验收,材料检验试验,资料及信息系统等。
