销售问题和解决方案 第1篇
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踩准客户的采购步伐
市场营销教育及培训专家，具有多年一线营销工作经验，曾连续3年荣膺top sales，历任国际知名化妆品公司业务经理、知名软件公司市场总监、知名上市软件企业高级营销讲师等职位，长期专注于销售流程和策略规划、销售人员能力提升和销售人才队伍建设。
“我把该做的都做了，客户为什么还是没有和我签单？”
“我把能做的都做了，客户还没有决定采购，我还能做什么？”
“我跟客户介绍产品，他不想听；我跟他说优惠，他还不想听，客户到底想听什么？”
“客户一上来就让我出方案和报价，然后选了别人，说我们的方案不符合他们的要求？”
很多销售人员每天都在纠结这些问题，到底是什么原因造成的呢？
很多人都把销售比作战争，所以经常有人说要“拿下一个客户”，如同攻城拔寨。在这种语言环境中，销售人员无意识地就将客户当成了没有情感的东西，可以愚弄的傻瓜。而这正是我们最终失去客户的原因。
其实，一次销售过程更像是一场舞会，我们的目标是追求一位美丽的姑娘，她就是我们的客户。其他的追求者就是我们的竞争对手。我们要通过和这位姑娘跳舞来追求她，就好像我们要通过一次次的拜访获得销售的成功。为了赢得姑娘的芳心，我们一定要在跳舞的时候与姑娘的舞步配合，所以在销售过程中，我们的销售动作也要适应客户的节奏。
那么，客户的采购节奏是什么样的呢？今天我们就来解析客户在每个采购阶段的关注点。
无论是采购东西还是选择伴侣，都属于一个决策过程，都会符合决策的一般过程。让我们通过一个可能大家都经历过的购买过程，来回忆一下我们是如何做一个决策的。相信大家都买过手机，而且不止买过一个。我们就通过一次采购手机的过程来看看我们是如何做出采购决策的吧。
去年春天，我的手机坏了，完全不能用了，这让我意识到我需要采购一个新的手机。然后我开始考虑我需要一个什么样的手机，我打算用手机做什么。我觉得我需要能够随时收发邮件、上网、记录工作日程、听音乐，偶尔还想玩玩游戏。当然，我也希望我的新手机能够外形时尚，而且质量要有保障。这是我对现状的认知。
然后我开始考虑如何满足我的这些需求，我开始考虑很多种可能性，也许买时下最流行的iphone，也许买三星的大屏幕智能手机，也可以买一个ipad再加一个轻便小巧的手机。这是发散性思考。
我想来想去，觉得买个大屏幕的智能手机似乎最能满足我的要求，所以我最后买了三星的galaxy note。这是选择最佳方案的过程。
如图一，个人在进行决策的时候，一般都要遵循“认知性思考—发散性思考—收敛性思考”这样一个过程。我们在帮助客户进行采购的时候也需要与这一认知过程相吻合。
根据这个决策过程，我们可以将客户的采购决策过程划分为三个阶段（如图二）。下面我们就来看看这三个阶段，我们都应该做些什么。
第一阶段：方案形成——探索需求
在客户采购的第一阶段，是客户的方案形成阶段。从图二中我们可以看出，在这个阶段客户最关心的是自己的需求。这个时候，销售人员需要跟客户一起回顾和分析客户所处的状况，帮助客户分析面临的问题。
这个阶段是销售人员最容易和客户建立信任关系的阶段。但同时这个阶段是销售人员最容易犯错误的阶段，很多销售人员都在这个时期错失良机，丢掉了订单。凯文就经历过这样的教训。
凯文是一名打印设备的销售人员，一次他接到一个客户打来的电话，说要采购一批打印设备。凯文听了非常高兴，第二天就带着厚厚的产品资料去拜访客户了。到了客户办公室，凯文非常有礼貌的感谢客户给他这次机会，然后就开始滔滔不绝地介绍起自己的产品。客户耐心地听完凯文的介绍，然后说：“你的介绍对我们非常有帮助。我们没有想到打印设备也有这么多种类和门道，看来我们需要重新考虑打印设备采购的问题。”然后这个客户再也没有跟凯文联系过。后来，凯文听说客户从温迪那里购买了打印设备，采购金额超过了一百万元。那么，温迪是如何做到的呢？
原来，客户在给凯文打电话的同时也打电话给了温迪。温迪接到电话也感到非常高兴，约定第二天去拜访客户。温迪到了客户办公室，和凯了一样的开场白，感谢对方给你自己这次机会。接下来，温迪开始询问客户，为什么打算采购一批新的打印设备。
客户说：“因为公司准备搬迁到新大楼，旧的打印设备部分需要淘汰了，而且数量也不够，功能也不全，所以打算采购一批新的。”
温迪：“哦，原来是这样啊。搬迁新大楼确实应该购买一些新的办公设备，万象更新，更有新气象嘛。刚才您说过去的打印机功能不够，都体现在哪些方面呢？”
客户：“比如说自动双面打印啊，自动装订啊什么的，而且打印速度也很慢，有时候打印一套标书，要打印一整天。”
温迪继续提问：“哦，那样确实很耽误事儿。那我们都有哪些部门需要使用打印机呢？他们都用打印机做什么呢？”
就这样一来一往，温迪跟客户交流了一个多小时，然后说：“这么看来，采购单一型号的设备并不能满足您的要求。如果全部购买高端的，不经济，很多部门用不上，后期维护成本也很高。这样吧，我回去之后根据您的需要，制定一套具体的方案，保证让各个部门用起来都满意，您看怎么样？”
客户听了，高兴地说：“那当然是最好了。什么时候能给我方案呢？”
温迪说：“后天我把方案提交给您。”
后来，温迪成功签下了合同，客户也非常感谢温迪在采购的过程中提供的专业意见和帮助。
我们对比温迪的做法就很容易看出凯文的问题。他在客户还处在方案形成阶段的时候，引领客户去关注产品和方案，就好像在没有地基的土地上盖楼房一样。因为客户对自己的需求还没有清晰的认识，也不信任销售人员，所以当凯文滔滔不绝地介绍自己产品的时候，客户变得无所适从，凯文最终也失去了订单。而温迪的做法一直与客户的关注点保持了同步，赢得了客户的信任，同时也赢得了订单。
第二阶段：评估——有效推荐
当客户的需求已经明确，那么采购进程就会进入到第二个阶段，就是评估阶段。在这个阶段，客户对需求的关注开始下降，对产品和方案的关注占据了最重要的位置。销售人员在这个阶段展示自己的产品和方案是最合适的了。不过，很多销售人员虽然知道在销售的的第一步探索客户的需求，但是在向客户推荐方案和产品的时候似乎将前面做过的工作统统都忘记了，出现了方案和需求两层皮的问题。
华威就出现过这样的问题。华威是一名erp软件的销售人员，因为最近刚刚参加过销售的培训，所以他牢牢地记住了要首先探索需求。他了解到客户想要购买erp软件的原因是进行客户的管理和追踪。因为现在用人工的方式进行客户管理，对客户购买的订单金额统计往往不准确，也不及时，而这个商家需要根据客户的累计购买金额划分客户级别，在下次购买的时候给予相应的折扣。华威听了这个需求非常兴奋，因为他觉得自己的客户订单管理系统正好能解决这个问题。
在方案汇报会上，华威系统地描述了客户遇到的问题。在台下听汇报的领导纷纷点头，觉得华威非常理解自己的业务。可是，当华威说完这些，话锋一转就开始介绍自己的产品了，自己的产品有什么功能，采用了什么样的技术架构，听得台下的客户立刻如坠雾里，不知道华威说这些与自己有什么关系。华威也觉得很委屈，他觉得自己介绍了产品中的客户历史订单功能和vip客户管理功能就能够解决这个问题。
其实华威不了解，客户其实是很难立刻将抽象的产品功能和自己的具体问题结合起来的，这个时候需要销售人员将产品和客户问题进行有效地衔接，帮助客户理解。想象一下，销售人员都要专心学习几个月才能够弄清楚产品的功能和解决的问题之间的关系，客户怎么可能在汇报的短短几十分钟内就明白呢？
如果华威换一种说法，效果一定会好很多：“贵公司需要对客户的累计采购金额进行记录和统计，同时根据累计消费金额划分客户等级。我们的客户订单管理系统可以在客户下达订单的时候，立即查询客户目前所在等级，并给予相应的折扣。在本次订单生成后，将订单金额自动统计入客户累计金额中，并实时调整客户的消费等级。那样的话，我们就避免了手工进行客户订单统计时发生的错误，同时也节省了人力成本。”
第三阶段：承诺——异议处理
就像所有的决定一样，当人们要承诺一件事情的时候一定会想到代价和风险。是的，在这个阶段，客户的风险意思会上升，这个时候客户最关心的就是如果采用你和你的方案，会带来怎么样的风险。当然，换一个角度看，如果客户开始关注风险，一般来说也可以看作是客户进入了承诺阶段，如果处理得当的话，订单就在不远的前方了。
千万不要在客户说出自己的担心的时候，直接拍着胸脯说：“没问题，你就相信我吧！”往往你越这样说，客户越不相信你。当面对客户异议的时候，最重要的法则就是要表现出你的同理心，要首先认同和理解客户的感受。“是的，你的担心我可以理解”、“你的想法很有道理”这都是第一步常用的语言。
第二步通过提问来了解客户顾虑产生的原因。如：“您为什么会这样想呢？”这样的问题。
第三步通过事实来抵消客户的顾虑。如：“我们是通过iso9000认证的，质量体系有保证。再说我们合同里还规定了质量保证金呢，要是质量不好，这笔钱我们也会担心收不回来呀！”
第四步询问客户的感受。如：“您说是吧？”“您觉得这样处理可以么？”
在图二中，大家还会发现一个问题，那就是价格似乎从来都没有占据过客户心中最重要的位置。在销售过程中让客户和销售人员最纠结的价格为什么在这里显得不那么重要了呢？
其实，价格本来并不是客户最关心的问题。但是很多销售人员在销售的过程中没有帮助客户很好地关注需求、方案和风险，迫使客户只能关注价格。甚至有时候，是销售人员将价格放在了矛盾的中心点。比如有些销售在一见到客户的时候就会说：“我们可以给您最大幅度的优惠”之类的话。
销售问题和解决方案 第2篇
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好的市场结果一定是销售部与市场部共同努力的结果，业务员在开展工作时，多与市场部人员沟通，听听他们对工作的一些意见和建议，工作可能会做得更到位、更有效。
作为一名业务员，要想顺利完成工作任务，使自己的职业能力不断提升，就要学会利用好你身边的市场部，学会借助市场部的专业能力，解决销售过程中遇到的一些困难与问题。
一条绳上的蚂蚱
从达成市场目标、取得竞争胜利的角度来说，市场部与销售部可以说是一条绳上的蚂蚱，虽然分工不同，但目标是一致的，是联系非常紧密的两个部门。但因为两者的职能分工不同，解决问题的思考角度不同，所以在工作中往往又是矛盾较多的两个部门。
销售部主要是围绕销售目标的达成做计划分解、落实与行动；市场部主要围绕企业、品牌战略和销售任务做分析、规划、方案和工具。销售部侧重事务性、即时性的工作；市场部侧重整体性、可持续性的工作。
这些工作特点常常导致市场人员和业务人员之间因不在一个频道上对话，而相互指责抱怨。销售人员指责市场人员纸上谈兵，不切实际；市场人员则指责销售人员鼠目寸光，捡个芝麻丢个西瓜，大家互不买账，最终削弱了团队整体战斗力。
市场部侧重于思考与规划，销售部侧重于执行与落实，要想把市场做好，既要发挥好市场部的规划、指导、监督作用，让市场推广工作更有成效，又要发挥好销售部的市场拓展、渠道开发、销售管理工作，让蓝图一步一个脚印地实现。
市场竞争需要团队作战，一个人或一个部门很难取得大的胜利成果，所以，业务人员应利用身边市场部门的专业技能，虚心听取和尊重他们的专业意见，让他们成为你开疆拓土、攻城掠地的有力支撑。
同时，业务人员还要帮助市场部人员了解一线实际信息，经常向他们介绍一线竞争情况的实际困难，主动邀请他们一起下市场，多看竞品的市场动作与表现，与消费者、经销商、导购员多沟通，在一线找灵感、找思路，这样市场部提供的方法与工具才会更贴近实际，对你开展工作更有帮助。
市场部可以帮到你什么
市场部是企业必备的一个专业职能部门。对于市场部的职能定义，国内企业一般有两个方向：一个是侧重于销售，类似于销售部的职能；另一个是侧重于策划，类似于策划部的职能。如何界定，主要看企业的整体组织架构设计。本文主要谈的是侧重于策划这一职能的市场部。
业务人员的主要工作是：开发市场、开发渠道、开发终端，以及市场维护、销售促进、终端建设、客情维护等工作。业务人员处于市场一线，承担一定的销售任务与工作任务，随时会遇到来自市场的各类实际问题，有些自己可以解决，有些可能一时无法解决。当遇到自己及部门内部无法解决的市场问题时，及时向身边的市场部求援是一个可行的办法。企业设置市场部就是让其与销售部一起解决市场竞争中遇到的问题，促进市场的不断成长。
一个企业走向市场必须解决两大问题：一是消费者能买得到，二是消费者愿意买。第一个问题是销售部要解决的问题，第二个问题是市场部要解决的问题。先有市场，后有销售，在当前的市场竞争环境下，第二个问题比第一个问题更为重要。
在企业产品走向市场之前，市场部一般会从市场、竞争、品牌、产品、推广、广告、渠道等方面做一些整体的策划和基础的策划，奠定企业参与竞争的基本框架、策略、思路和步骤。市场部会承担市场调查、市场分析、营销策划、广告传播、销售促进、品牌建设、推广工具打造等工作任务，他们可以给你提供的支持有：一是提供方案，二是提供工具。当你在市场中遇到一些阻碍你工作顺利开展的障碍，自己又无法解决时，可以把这些问题详细反馈给市场部，让他们帮你出出主意、想想方法，提供具体的解决方案和相关的工具。
用好身边的市场部
现在企业之间的较量多是营销能力的较量，市场部如同参谋部，对企业能否打开市场，占领市场，拓展市场起着举足轻重的作用。同时，市场部里聚集的多是有专业知识与专业经验的专业人才，他们对帮助业务人员解决实际工作困难非常重要。
现在市场竞争愈来愈激烈，对相关信息的分析、竞争策略与方法的制定的要求也越来越高，看得远、看得透才能提练出有效的策略与方案，这些正是市场部的专业优势所在。所以业务人员在工作中遇到解决不了的问题时，要能放下身段，谦虚坦诚地向他们去讨教，寻求帮助。
工作中，笔者遇到这样一个案例：笔者曾服务一个似烟非烟健康食品，这个产品进了杭州一家酒品超市连锁的7个门店，铺进去一个多月销售都没什么起色。负责这个渠道的业务员找到我，让我帮他想想办法，看看怎么把这几个店的销量弄起来。
事实上，终端建设与维护是业务人员日常主要工作之一，但同样一个终端，不同的建设方法会使终端销售业绩相差很远。不是你的产品铺进去，放在货架上就能卖了，工作做不到位，放了也是白放，弄不好，包装上布满了灰尘也无人问津。
我到这几个店里里外外观察了一下，看看有哪些可以利用的终端资源。这个酒品超市是杭州本地一家开业时间不长的超市，店面规模不大，人流量不大，店面环境倒是不错，应对我们品牌形象的提升有支撑。
通过观察与调查我发现，这是一个没有被相关竞品重视的终端，终端的陈列、展示、宣传可以利用的空间很大，针对这个终端的具体情况，我从陈列、展示、宣传三个方面提出了意见：
陈列：紧靠最畅销的利群（杭州本地最畅销的香烟品牌）陈列，借利群的“势”走进消费者的视线。
展示：在烟柜上放置一个为产品专制的异型陈列架，让产品从竞品中跳出来，目标人群一扫柜台就能看到。
宣传：利用店面玻璃橱窗，做一张简洁的宣传海报，把产品的卖点诉求向消费者进行沟通传播。
这三条意见得到营销总经理的支持，马上得到了落实。实施第一天下午，那个业务员就给我打来电话，说效果很好，有一家店一天卖了40盒产品，创该店单品日最高销售记录！一个月后统计，这个渠道的销售与调整前的销售相比，增长了几十倍。
销售问题和解决方案 第3篇
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他们的策略是：
1.评估潜在客户的标准和其他销售人员不一样。他们瞄准的企业都是正在变化之中的、比较灵活的公司组织，而不是那些对需求有深刻了解的企业。
2.寻找不同的利益相关方。这些利益相关方应该是怀疑现有规则、倾向于做出改变的人，不是温和的信息提供者。
3.指导客户如何进行购买，而不是询问客户公司的采购流程。
销售专家的工作不仅效率高，而且他们采取的工作方式也不同。这意味着：如果公司要提高普通销售人员的业绩，依靠增强销售技能是不够的，公司需要彻底地改变他们的销售方式。为达到这一目的，公司需要从根本上重新设计提供给销售人员的培训和支持。
如何解决方案式销售的衰落呢？如今客户采购的方式发生了翻天覆地的变化，销售主管们越来越清晰地发现：现在的销售竞争经常退化为单纯价格上的竞赛。
我们发现，那些顶级的销售代表已经摒弃了传统的销售规则，并开发出自己独特，甚至是极端的销售方法。这些新的销售方法的基础就是我们在上面列出的三个策略，下面我们将对每一策略进行详细的分析。
策略1 避免“需求稳定”的陷阱
我们的研究数据显示，顶级的销售人员并不拘泥于某些标准，他们更强调两个非传统的标准。
第一，他们十分重视客户的灵活度：当遇到必要的情况，客户能否快速果断地做出反应。有些客户被公司结构和内部关系所束缚，对变革有心无力。第二，他们寻找那些有新的需求或处在组织变动中的企业客户。换句话说，明星销售员们更重视客户做出改变的潜力，而不是他们购买的潜力。他们之所以能够更早地接触客户并提出变革性的解决方案，是由于他们瞄准的潜在客户不同。这些潜在客户的需求正在形成中，但还没有完全建立，他们表达了做出改变的意愿，但还没有建立必要的内部共识，更不用说设定行动计划了。
策略2 寻找动员者而非谈话者
就像我们上面提到的，传统的销售培训教导销售人员去寻找客户公司中的支持者或指导者来帮助他们完成销售。一般销售人员都会获得一个列表，上面列出支持者所需要的特性。我们汇编了几十家公司的培训材料，得出了公司对理想支持者的要求：易于接触，愿意进行会面；能够提供外部供应商无法取得的宝贵信息；易于争取，支持供应商的解决方案；善于影响他人；能够讲真话；被同事信任；能够以灵活、令人信服的方式向同事传达新观点；能兑现诺言；个人能从销售中获益；能帮助销售人员联系他人；是利益相关方。你能从世界各地的销售主管或培训师那里得到相同的或者相似的列表。但实际上，如此理想化的支持者是不存在的。以上的每一条特性都可能单独出现在客户身上，但我们的研究显示，极少有人能集所有理想特性于一身。所以，销售员们一般会寻找拥有其中几种特性的支持者。并且我们发现大部分销售代表都找错了人，与那些能真正帮助他们完成交易的人擦肩而过，而那些明星销售则学会了辨认和依靠这些人。在对客户企业利益相关方的调查中，我们让他们从135个特性和观点对自己进行评估。我们的分析显示出7种不同的利益相关方人格，并且我们测量了每种人格中个体的相关能力，如在大型公司结构中建立共识的能力和推动采购或行动的能力。我们发现这些能力并不是某种人格所特有的，大多数人都拥有不止一项理想特性。但是数据显示，在与供应商合作和推动组织变革中，每一位利益相关方都持有一种主要的姿态。
以下是我们辨认的7种人格：1、行动者。以组织发展为驱动力，永远在寻找好的想法，行动者会依据好的见解行动，不管这种见解出自何处。2、教导者。热衷分享见解，需要时，同事一般会需求教导者的意见。他们非常善于劝说别人采取特定的行动。3、怀疑者。对大型、复杂的计划忧心忡忡。对任何事都充满怀疑。当引领新的想法时，他们会采取谨慎，有计划的实施方案。4、指引者。乐于分享组织的最新八卦，指引者会大大丰富外部人员的信息。5、友好者。人如其名，友好者很好接触，并且乐于帮助销售与组织内的其他利益相关方建立联系。6、利己者。主要关注个人得失，利己者会支持提高自己地位的计划。计划成功后，会期待回报。7、阻拦者。可能更好的名字是利益受损者，阻拦者十分满足于现状。与外部供应商合作对他们没有利益。我们的研究显示，普通销售人员倾向的人格类型与明星销售完全不同。前者通常会与指引者、友好者和利己者建立联系，我们将这组人格统称为谈话者。这些人风度翩翩、平易近人，并且慷慨地分享公司信息。这些特性使他们非常有吸引力。但是，如果你的目标是签单而不是聊天，谈话者们不会给你太多帮助。他们难以建立复杂采购决定所需要的内部共识。讽刺的是，传统的销售培训通常将销售代表变成谈话者，这使得各家公司急需解决的问题变得更加严重。而明星销售追寻的人格是行动者、教导者和怀疑者，他们建立共识的能力要强得多。我们将这一组人格叫做动员者。与动员者的对话绝不一定轻松，因为他们最先关注的是如何为公司带来积极的改变，这也是为什么他们总是讨论他们的公司，而不是销售方的原因。
策略3 指导客户采购
销售问题和解决方案 第4篇
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一、人员沟通协调问题
餐饮工作存在人员沟通不够协调、部门配合不够密切问题，一定程度上影响了餐饮工作的发展。
解决方案：要加强各部门之间的联系与沟通，明确各部门的工作职责，做到遇事共同商量，有问题一起解决，使各部门工作协调发展。要深入基层，多了解一线员工的心声，帮助员工解决工作中遇到的困难与问题，提高员工的工作积极性，切实做好餐饮工作。
二、分工不明确问题
餐饮工作存在分工不明确问题，致使出现有工作无人负责，有问题无人解决的情况。
解决方案：制定工作制度与分工计划，明确组长、组员的分工，明确时间段推销产品，比如每个组员要负责什么，做好什么工作，在餐车销售等有关工作方面，组长要负责什么，使工作分工明确，组长和组员切实履行好自己的工作职责，提高工作效率与服务质量。
三、产品更换不及时、产品单一的问题
餐饮工作存在产品更换不及时、产品单一的问题，致使旅客对餐饮意见较大，也影响了餐饮销售和经营效益。
解决方案：每月对产品销售进行统计，实行末尾淘汰制，对每月排名最后3位的产品实行下架处理。及时更换餐食品种，增加烧腊双拼、托盘餐等旅客喜爱的餐食品种。
四、员工积极性、对公司认同感的问题
部分员工对公司认同感不强，工作积极性不够高，影响了餐饮工作的发展。
解决方案：加强对员工的思想政治教育，加强对公司文化和发展前景的教育，提高员工的政治思想觉悟，使员工认识到个人的利益与公司利益密切相关，公司发展、提高经济效益，受益最大的还是员工。通过思想政治教育，提高公司的凝聚力，提高员工的工作积极性，做到勤奋工作，提高工作质量，促进公司发展。
五、服务、销售意识下降的问题
部分员工服务意识不够强，对旅客服务没有到位，服务质量和服务水平有待提高。部分员工销售意识下降，没有在促销上用心动脑，造成公司餐饮销售进展不快。
解决方案：制定相关考核制度，每月组织服务、销售复训。对发现服务、销售意识上存在的问题，现场指出，落实措施，确保整改到位，使员工的服务、销售意识明显提高，从而推进餐饮工作发展。
六、员工培训及督察力度不足的问题
通过对乘务组车上服务的观察，发现部分乘务员的服务礼仪不到位，服务动作不标准，销售意识不够主动，个别乘务员没使用礼貌用语，员工安全知识掌握不全面。同时存在督察力度不足的问题。
销售问题和解决方案 第5篇
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让我们来看三个场景：
a. 甲公司的销售人员听说了x公司的采购项目，靠朋友引荐，他见着了x公司的采购经理，问了问项目的基本情况。临走的时候，销售人员表示下周提交一份方案，客户同意了。
b. 乙公司的销售人员突然接到y公司的电话，请乙公司两周后提交方案参与竞标。
c. z公司准备采购和实施一个项目，丙公司的销售人员在上一年度就和z公司接触，针对项目的各参与部门进行了调研，项目的立项申请和预算基本上是按丙公司的意见准备的。本年度，在项目正式立项后，z公司请丙公司提交正式方案。
也许连没有销售经验的人，都能看出上述三种情势的不同。在不同的情势下，销售人员是否该提交方案，该提交什么样的方案一定是有区别的。那么，销售人员到底应在何时提供方案，方案中该包括哪些内容，又该如何打动客户呢？本文将就这些问题展开探讨。
何时提交方案
首先我们给方案下个定义。在大客户销售中，方案指的是销售人员针对客户需求所设计的产品和服务介绍及行动计划。这里的关键词是“针对客户需求”，如果销售人员根本就不了解客户的需求，或者只是猜测客户的需求，制作出来的方案就不可能合格，更不可能帮助公司赢得订单。销售人员手中标准版的公司介绍、产品介绍和案例，都不能算作方案，至多是方案的一个组成部分。
因此，在向客户提交方案之前，销售人员
必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了供应商选择标准吗？对这两个问题的回答可能出现三种情况。
情况一 两个问题的回答都为“是”。此时，无论是客户提出要方案，还是销售人员主动提出给方案，提供方案的时机都已经成熟，接下来的工作就应该是方案设计和方案呈现。
情况二 两个问题的回答都为“否”。此时，销售人员不应该草率行动，因为在这种状态下，销售人员根本不知道该提供怎样的方案，即便勉强提供了，对客户的影响力也有限。
但在实践中，即便在这样的情况下，仍有很多销售人员会主动提供方案，本文开头提到的a场景就属于此类。事实上，很多销售人员都有这个习惯，有时候刚刚开始接触客户就主动提出给方案，也有的时候觉得没什么事可干了，又不能闲着，便主动提出要给个方案。究其原因，还是销售人员或所在公司的销售理念有问题，认为只要给客户方案了，销售就向前推进了一步。殊不知，由于不知道对方的需求，只能按照销售人员自己的猜测或者给其他同类客户做过的方案来制作，给客户的是自己以为合适的方案，客户是不是认为合适，就只有天知道了。虽然这种做法也有成功的可能，但前提是，销售人员提供的方案恰好能解决客户的问题，同时竞争对手又恰好是“菜鸟”。而这两个“恰好”同时成立的可能性微乎其微，所以销售人员想通过这样的方案来赢单，纯粹是在碰运气。
那么，如果是客户要求销售人员提供方案呢？销售人员也不提供吗？客户要求提供方案可能有几种原因。
1. 客户被销售人员缠得没办法了，断然拒绝又怕得罪供应商（特别是当供应商的市场地位和品牌影响力比较强的时候），于是就请销售人员做个方案，好把他打发走，下次说“不”也就有了“方案不合适”的借口。此时，无论销售人员给出什么样的方案，结果都是客户说“不”。
2. 客户已经有了比较中意的供应商，想再拉几家来验证一下，或为了杀价，或出于采购制度的规定走流程。此时，销售人员给出的方案不可能打动客户，充其量让客户觉得“还行吧，不过对我来说不太合适，我还是选原定的那家”，然后毙掉。
3. 客户也不太知道该怎么选，暂且请销售人员给个方案。此时，销售人员面对的情况稍好，不像前两种面临必然被淘汰的命运。不过，由于不知道客户的需求，销售人员很难设计出合适的方案，项目成功与否只能靠运气了。
总之，在既不知道客户需求，也不了解客户选择标准的情况下，无论是客户要求提交方案，还是自己主动想提供，销售人员都不应该勉强为之。
情况三 第一个问题的回答为“是”，而第二个问题的回答为“否”，即知道了客户的需求，但是没有和客户一起制定供应商选择标准。（前者“否”后者“是”的情况不存在，因为供应商在不清楚客户需求的情况下不可能和客户一起制定选择标准）此时，又可以分三种可能。
1.客户还没有建立供应商的选择标准，即客户也不清楚该选什么样的供应商。这时候，销售人员要做的是先和客户确定标准，然后再提供方案；或者可以给出简单的方案，不涉及细节，只列出关键点以帮助客户建立标准，标准明确后再给详细方案。
2.客户已经和竞争对手一起建立了选择标准，本文开头提到的b场景就是这种情况。由于标准不是由己方建立的，按照现有的标准做方案胜算不大，而按照己方的优势做方案，客户也不会认可。这时候，销售人员要做的是试图改变标准，可以采取的方法有：向客户表示提供方案是一件很慎重的事情，要求见到相关人员，在调研之后才能给出具有针对性的方案。而在与相关人员面谈时，要抓住机会重新挖掘需求，进而改变标准；指出现有标准的不足，请客户慎重考虑；动用个人和公司的资源找到关键人，影响现有标准。
如果做不到这些，销售人员就不用出方案了，因为出了也没用。放弃没有胜算的单子并不可惜。销售是只有冠军的游戏，第二名不但没有意义，而且比倒数第一名还要悲惨，因为越早出局的人越不需要有太大的投入。
3.客户自己建立了一个相对“公平”的选择标准，对各供应商没有明显的倾向性。这时候，销售人员要做的依然是先影响标准；如果实在影响不了，也可以出方案，此时就要各供应商硬拼方案设计和呈现的本事了。（有关如何建立和改变客户采购标准，参见本刊2013年8月号《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》）
综上所述，销售人员提供方案的最佳时机，是明确了客户的需求，并且和客户共同建立了选择标准；至少也要做到明确客户的需求，并且在客户的选择标准上没有明显劣势。过早提交方案不可取。
方案包括哪些要素
如果上述时机成熟，接下来就该设计制作方案了。应该说，每个销售人员都有制作方案的经历，但很多方案并不合格。普遍存在的问题是：1.只谈自己的产品，不谈客户的现状、困难及需求。这样的方案往往是在标准模板的基础上复制粘贴，我们遇到过的“极品”方案把客户的名字都贴错了，这样的方案对客户毫无价值。2.谈产品，也谈问题，但是缺乏针对性。这种方案比前一种略好，谈到了产品可以解决的问题，可是这些问题是销售人员自己猜测出来的（或者是其他客户的问题），对客户没有针对性。如果运气好，碰对了会有效，但多数情况下是无效的。3.没有体现出与竞争对手的差异。虽然对任何一个行业来说，产品和服务都呈现出高度同质化的特征，但是具体到客户，一定可以提出有别于竞争对手的方案。
那么，什么样的方案才算合格呢？我们见过两三页的建议书，也见过几百页的标书，厚薄不是决定方案是否优秀的因素（很多时候，标书做得厚是因为有一些形式上的要件必须放进去）。其实，从方案的定义，我们就可以知道方案应该包括哪些要素。
客户需求 毫无疑问，客户需求是任何方案的最核心要素，也是方案能否打动客户、赢得青睐的关键。如果销售人员能在方案中“一针见血”地分析透客户的需求，并据此提供个性化的产品和服务，这无疑会“说到客户的心坎里”，项目成功的可能性就会大增。那么客户的需求来自哪儿呢？客户又会有哪些需求呢？
在大客户销售中，客户的需求有两种来源，一种叫痛苦，一种叫期望。所谓痛苦，指的是客户对现状感到担忧甚至恐惧，痛苦越大，客户的采购需求就越强烈。所谓期望，指的是客户对未来有着更大的期待和企图。无论是哪种来源，客户都对现状不满意，有改变的意愿。
在给客户的方案中，必须包含对客户现状的分析，必须能够指出客户存在的问题，而且，要把问题的影响放到足够大。这样做的原因有两个：一是让客户认识到有问题才会有需求，问题越大，带来的痛苦就越大，产生的需求也就越大，客户愿意花的钱就会越多；二是谈客户的问题，客户才会关注，如果方案中不谈客户的问题而只谈自己的产品，是不会引起客户兴趣的。
客户的需求不只是组织需求，还包括个人需求。组织需求是指企业在此次采购中要解决的问题和获得的利益，比如运营效率的提升等。个人需求指的是采购者个人在此次采购中要解决的问题和获得的利益，比如领导的认可、让本部门的影响力扩大等。组织需求和个人需求往往不完全一致，这需要销售人员去区分和把握。（有关如何洞察客户的需求，参见本刊2013年3月号《用五维模型智取大订单》）
在向客户提交的方案中，必须包括组织需求，而很多个人需求不能写在方案内，只能靠口头沟通来让对方明白。举个例子，某集团公司要做集团网银，将财务权限上收，提高对各子公司的现金控制。对于集团来说，这样做提高了资金利用率，降低了财务成本，这都是组织需求，可以在方案中体现。但是，对于集团的财务总监来说，这样做意味着他可以加强对下属公司的控制，集团财务部和他本人的权力和地位就会明显提高，这是个人利益，在方案中就不能写得那么明显，更多要依靠口头沟通。
产品和服务 在这一部分，有两个关键词。一个是价值。方案中提到的产品和服务，要强调给客户带来的价值，而不仅仅是产品本身。例如，客户要采购一台新设备，能得到的价值是可以多接活多赚钱，而不是这台设备的先进技术所代表的最新潮流。有些价值是有形的，可以用数字来衡量，如成本的降低、收益率的提高等。对于此类价值，需要在方案中用数字加以明确。有些价值则是无形的，如企业凝聚力的提升、工作环境的改善等。对于这些无法用数字明确的价值，应该通过案例来打动客户。
另一个关键词是差异化。你的方案与竞争对手有什么不同？有哪些地方优于对手？有些差异化是硬性的，可以用指标和数字来衡量，比如功率、像素、能耗、响应时间等。有些则是软性的，不太容易用数字来衡量，比如品牌、诚信度等。在方案中，你不需要提到竞争对手，但需要体现差异化的东西，以此作为客户区分你和竞争对手的依据。例如，你不用提你的市场占有率比竞争对手高多少，但是可以提出在选择供应商时市场占有率是一个重要指标，然后提供你的市场占有率数字就可以了。
如果供应商选择标准是你和客户共同制定的，这个标准就是你的优势，此时体现差异化会比较容易。如果标准是客户自己制定的，你在体现自己能满足客户标准的同时，可以提出其他差异化指标来提高胜算。如果标准是客户和竞争对手一起制定的，你就必须提供有别于原标准的差异化指标，为翻盘做最后一搏。
方案中当然要提到具体的产品和服务细节，但是如果这些细节与价值和差异化没有关联的话，在客户眼中就没有吸引力，充其量只能证明你的细致和用心，影响力有限。
行动计划 行动计划是项目的实施计划和流程，甚至会包括从本项目延续下去的中长期规划和目标。对于客户而言，选定供应商和产品只是大项目采购的开始，实施过程同样至关重要。合理的行动计划有
三个作用：
一、让客户放心。清晰的行动计划会让客户觉得后续实施有章可循、可控制，从而感到放心。如果在行动计划中对项目的实施过程进行风险预测，同时提供相应的解决对策，可以让客户感到更放心。
二、控制客户的期望。大型项目的实施是分阶段的，每阶段能达到的目标和收益都不同，但客户通常没有耐心等到项目全部实施完毕再来评估成果，而是希望尽早受益。行动计划列明了阶段工作和目标，有助于控制客户的期望，同时让客户看到阶段的收益，有利于客户做内部宣传和推广。例如，某个客户由人力资源部门牵头，要做一个能力测评项目，预计耗时半年。一种做法是列明季度甚至月度的工作和成果，另一种做法是让客户等上半年拿到最终报告。虽然这两种做法都是在半年后才实现客户的最终目标――拿到测评结果，但是客户一定会选择第一种方案，其中的原因是不言而喻的。
三、激发客户长期合作的兴趣。长期规划中的有些工作可能会超出本期项目的范围，这样做一方面可以显示销售人员的专业性和大局观，另一方面也会激发客户长期合作的兴趣。仍以上面的能力测评项目为例，虽然本期项目只限于测评，但如果能在行动计划中对测评后的培养计划给出建议，无疑会给方案加分。
价格 在大客户销售领域，关于价格有一些普遍的共识：一是不要过早报价，不要在销售初期就陷入价格谈判的陷阱；二是价格由价值决定，为了达成销售，销售人员应该展现产品的价值，而不是降低价格；三是大多数情况下客户并不会一味要求低价，所以低价取胜并非大客户销售的首选策略。
在方案中，如果客户明确要求列明价格，那么销售人员在制定价格时就需要考虑以下因素：收益，除了当期的收益，还要考虑本项目带来的影响；客户预算，这是一个硬性条件，如果产品价格不可避免地超过客户预算，最理想的办法是找到客户方有足够权力的人去突破预算。如果做不到这一点，报价就不能超过客户预算，否则方案再好客户也只能忍痛割爱；竞争对手，需要考虑竞争对手的报价和客户对价格的评判标准，以此来估测合适的价格；理由，报价要有充分的理由，减少客户的质疑。当销售人员在方案中呈现了非常重大的价值和稳妥可靠的行动计划后，就有足够的理由报出较高的价格。
至于方案具体怎么做，最合理的做法是，和客户一起做。也就是说，在做方案的过程中，不是销售人员自己说了算，而是要和客户充分沟通意见，把客户的思想和观点融入方案中。这样，客户就会觉得这是“自己的方案”，从而给予足够的支持，为销售的推动和后续实施减少障碍。
方案如何呈现
方案做好后，销售人员就要带着方案去跟客户沟通（在方案制作过程中，也需要与客户沟通），以取得客户内部各方势力的支持。于是，摆在销售人员面前的一个问题是，如何向客户方不同的人呈现方案。客户中不同的人对方案的关注点是不同的，而销售人员不可能对同一个客户做出不同的方案，所以只能在面对不同的人时以不同的方式来呈现方案。
向个人呈现
在大客户销售中，销售人员往往需要向两个层级的人呈现方案：中层人员和高层人员。
中层人员 他们往往是参与采购的各部门负责人，需要对供应商做出某方面的评估，对项目有一定的影响力。但是，不同的部门职能不同，对方案的关注点也就不一样。技术部门会关注方案的技术指标能否达到要求；使用部门会关注产品是否易用，使用之后对本部门工作有何影响；财务部门则会关注成本是否超预算，等等。因此，销售人员需要根据不同部门的需求，有针对性地强调方案中相应的部分。
高层人员 高层人员负责对采购做最终决策。在大客户销售中，如果没有客户高层的支持，赢单的可能性就不大。但是，在实际销售中经常会出现这样一种情况：销售人员很希望取得客户高层的支持，但又不敢去见客户高层，怕见了不知道该怎么谈。
不止一位跨国企业的销售总监向我们表示，他们很为销售人员如何去见客户高管这个问题头疼。若干年前，跨国企业刚刚进入中国市场时，凭借品碑的光环和产品的领先，很容易就能拿下客户。但是，随着客户不断成长，销售人员在对方高管面前已经完全无法对等交流了，因为客户高管谈的东西听起来都很宏大，跟供应商的产品和服务没有什么关系，普通的销售人员根本不知道跟他们谈什么。
通常，客户高层会关注以下几个方面：业务方面，包括竞争优势、客户满意度、并购、增长率、市场份额、新市场开发等；政治方面，包括个人声望、政绩体现和政治前途、在内外部如何获得同盟和支持等；财务方面，包括投资回报、现金流稳定、财报美化、对投资者影响等；管理方面，包括管理规范、沟通顺畅、思想统一、人才梯队建设等。例如，当一家企业决定采用erp系统时，it部门可能会关心系统架构，财务部门关注系统成本，企划部门关注系统的功能模块，而总经理一定会关注系统实施后对业务发展有什么帮助，是否可以提高效率、降低成本、规范管理等。
业务价值框架 为了帮助销售人员在不同的采购者面前更好地呈现方案，我们在这里介绍一个工具――业务价值框架（business value framework，bvf）。（副栏“x医院的业务价值框架”以x医院为例介绍了bvf的制作和应用）
bvf包含四个层次：高管kpi。销售人员通过了解客户业务，罗列需要提高的高管kpi，最好量化客户期待的kpi提高比例；业务意向。为了实现高管的目标，客户准备实施哪些业务动作；运营kpi和职能部门。业务动作会分解到哪些部门来完成，对这些部门的考核指标是什么；供应商解决方案。供应商提供怎样的方案来帮助各部门达到指标。这四个层次之间存在相互关联。
借助bvf，销售人员可以完成几个方面的工作：
1.理解。销售人员可以系统分析客户高层和管理团队的动力、战略、投资意向，以及希望提高的业务流程。在面向客户中低层人员提出的具体要求时，销售人员可以更好地理解这些要求背后的原因和驱动力。
2.匹配。销售人员可以更好地让自己的解决方案与客户的业务战略方向相匹配。一方面，可以更好地吸引客户的关注，另一方面，也为销售人员在销售目标的排序和取舍上提供了依据。
3.沟通。销售人员可以针对不同层面管理人员的兴趣和关注点调整沟通内容。
4.发现。销售人员可以发现除了目前接触的人员，还有哪些部门可能对这个采购项目有兴趣和影响力，从而扩大自己的接触范围，增加销售路径。
那么，销售人员什么时候完成bvf呢？从接触客户开始，销售人员就应该着手进行bvf的绘制，随着与客户的联系逐步深入，不断修改bvf。在正式向客户提交方案之前，销售人员需要勾勒出完整的bvf，这样才能保证方案贴合对方的关注点。bvf对销售人员提出了两个要求：一是具备战略思考能力。销售人员需要像客户高管一样思考，了解客户的行业状况、中长期发展目标，以及高管个人愿景。二是需要在客户内部赢得足够多的支持者，从而搜集信息并印证自己对客户的判断是否准确。
向团队呈现
除了向不同层级的人员单独呈现方案，有时候销售人员可能需要同时向多个部门的多个层级人员陈述方案。此时，销售人员不可能兼顾到所有人，因此需要把握两条原则。
一、关注场内级别最高、影响力最大的人，赢得他们的认可有助于博得其他人的支持。如果可以一锤定音的决策者也在场，销售人员就需要投以极高的关注，因为销售人员平常很难见到这样的决策者，这时候一定要给这个人留下深刻印象，甚至可以为他改变原有计划。例如，设备供应商原本是想给使用部门讲讲技术，发现老总也在场，就把重点放在设备对业务的影响上，以吸引其注意力。说得直白一些，在这种情况下，其他人都可以忽略不计。
二、关注场内与己方关系较疏远的人。对于自己的支持者，销售人员有足够的机会见面沟通，所以在这样的方案交流会上，销售人员需要关注与己方相对疏远的人，争取到他们的关注和支持就能大大提高项目成功的可能性。
优秀的方案，是打动大客户的重要武器，也需要动用大量的资源才能做出来。一旦到了亮出方案进入最后角逐的时候，销售人员已经没有多少牌可以打了。所以，方案轻易不能给，给了一定要有效果。就像高手对峙，轻易不亮剑，一旦亮剑，轻则见血，重则生死立判。
观点概要
在大客户销售中，向客户提交方案往往被认为是有效的销售推动手段和重要的项目里程碑。可是，提交方案并不是一个简单的动作。下列因素将决定方案能否打动客户：
方案提交时机 在向客户提交方案之前，销售人员必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了供应商选择标准吗？只有在回答都是肯定的情况下，销售人员才能设计并提交方案。
方案要素 方案是否优秀，关键不在于厚薄，而在于是否包含了必不可少的要素：客户需求、产品和服务、行动计划，以及价格。
方案呈现 销售人员在向客户的中层和高层人员单独呈现方案时，必须根据他们各自的需求和兴趣点，有针对性地强调方案中相应的部分。而当面对多人时，则首先需要关注场内级别最高、影响力最大的人，其次是场内与己方关系较疏远的人。
x医院的业务价值框架
销售问题和解决方案 第6篇
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中国企业市场营销部门的设置，一般是由市场（中心）部和销售（中心）部两个部门组成。在被赋予市场规划重任的市场部的建设上，总是不让人满意。在市场部和销售部的关系处理上，市场部负责人总有壮志难酬的怨言。市场部在与销售部的配合上总是处于弱势地位。按照市场营销理论的要求，市场营销工作更应该重视市场规划和市场研究，负责此项工作的市场部在企业里是战略部门、主导部门。负责商品变现的销售部的工作应该是执行部门。而企业的现实经营与规范的营销理论是相左的。这就给从事营销管理和市场部建设工作的管理人员带来很多的困惑。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位呢？企业应该怎样处理市场部和销售部的关系呢？
市场部之于销售部的弱势地位，致使中国很多企业在营销行为上有过多的短期和投机行为的根源。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢？
凡是存在的，都应该有其合理性，特别是在广泛领域都存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。
实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨我们现在的营销理论的适合性。当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方市场营销活动时它是正确的。也就是说当前学习和运用的营销理论是舶来品，不论是科特勒、舒尔茨，还是特劳特的理论。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨佰格、科特的理论。当一种比较成熟的理论拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都有明显不同的国度来进行复制的时候，我们必须进行检讨，是否有“橘生淮南之为橘，生于淮北则为枳”之“气候”不宜之嫌呢？是否有超越了中国经济基础之现状的超前之可能呢？……
顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。
市场部：弱势奈何
西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。
即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道（俗称流通）的销售量在企业的销售比重中仍占到60%左右的比例，大型卖场、零售业占到40%左右的比重。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而商（经销商）倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设也倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划；销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执行。批发商队伍职能发育完善，能够独立完成市场拓展职能，也能承担起商或经销商的职能。制造商的销售人员很少，市场掌握在经销商或商手里，经销商或商需要和厂家的市场部形成对接，来寻找市场机会和企业资源支持。
中国生产性企业的市场部处于弱势地位，是因为它不掌握市场资源
中国的厂家不仅承担了产品研发、品牌运作、市场调研等工作，还承担起了在西方国家商承担的市场拓展、分销渠道的建设的职能。为此，中国的厂家了承担此职能不得不组建起强大的销售队伍来管理市场和客户。因此，从这个意义上来说，中国的市场是掌握在拥有绝对市场资源和客户资源的厂家销售队伍手上的。虽然市场部掌握着很多的企业资源，但是因为不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。市场掌握在厂家销售人员手里，而非经销商手里（批发商的现状决定），掌握市场的人当然就是在企业里面最有发言权的人。厂家销售部人员进行市调并掌握着资源，虽然在一些企业里企业资源的审批权也在市场部，但实际上很多时候，销售人员完全可以携销量而令市场部。（见图1图2）
图1：大部分企业的组织架构示意图
营销中心
市场部
销售部
基层销售 市场需求产生
图2：营销组织内部市场方案形成流程示意图
人员使用不当是另一个重要原因。相当多营销一把手对市场部的建设重视不够，认为是市场部是务虚的工作，在安排人员时，经常任用老（资格）、平（能力平庸之人）、养（从主要领导上下来后安排的“闲职” ）之人。造成很多市场部负责人在其核心职能方面的不专业，甚至不合格，造成市场部形同虚设。
企业处于初级发展阶段，也是市场部弱势地位的重要原因。中国的大多数企业是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成了原始积累之前，企业注定是销售导向型的。企业要么没设市场部，要么设立了市场部，也是非常之弱势。当企业发展到一定规模之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额一个亿的时候，就遇到了发展的瓶劲问题。这个时候，就更多的需要以关注顾客需求为工作内容的市场部的工作了，企业还不能有效地解决这个问题，市场部的职能还不能有效发挥出来，其结果必然影响企业的发展或发展速度，甚至是裹足不前。
企业决策层的水平和认识是关键。企业能发展到什么规模，取决于企业决策层对问题的把握和认识。一个优秀的企业老总是不会忽视市场部的建设的，凡是不重视市场部建设的企业，也鲜有发展很好的。
现状：市场部该如何发挥作用
根据上面的分析，就不难理解市场部的弱势地位了。如此，市场部人员应该主动并积极地去适应，毕竟，只有先适应，才能改变。很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系。认为市场部是方案产生层，销售部是执行层，这是非常有害的。过度强调上述关系，很多时候是自己心虚的表现，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头表现。市场部人员往往过多的强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题（这个说法目前在企业还很流行）。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤。
一些市场部工作人员可能会认为：如果这样，市场部岂不很是龌龊？！这是基于很多企业的现状的。那么，在大多数市场部弱势的企业，除了方案的可执行性、可操作之外，市场部怎么和销售部配合，才能不使自己被弄得很尴尬呢？
一是要重视督导工作
督导是通过市场调研，对市场部制定的方案在市场执行时进行指导、培训、交流的过程，也是一个方案在市场上调试、修正、归整的过程。这个过程是必须的。这也是一个方案和销售实践有效结合的方法产生过程。这也迫使市场部人员去面对市场一线的考验。这里说的检验方案是排除销售执行力方面问题的。
二是要强调销售人员“有策略地执行”
就执行来说，没有好方案，只有执行得好的方案，只有销售人员和自己市场实际结合得好的方案。销售人员执行时应该讲究策略、灵活，而不应该盲目照搬。这一点是很多方案成功的关键。
还有其他结合的方法，如加强沟通、由市场部人员来操作样板市场等方面等。
合二为一：权益之策
尽管我们可以去评价市场部经理的不作为，但作为更高层面的管理者，我们更需要从企业整体管理的角度来考虑，通过管理该如何将销售部和市场部的职能都发挥出来，让二者的职能有机统一起来，既能保障企业的长期战略，又能保障销售部的短期目标达成。
下面介绍一种比较简单的方法。
首先是优化组织架构建设（如图3）.这样，企业的所有部门都能各尽其能，市场部和销售部就都能充分发挥作用了。
图3：组织架构示意图
其次，确立总监负责制，实行相对垂直的组织架构管理。营销总监既承担市场部的经理的职能，又承担销售部经理的职能。二者职位合为一职，将市场部经理和销售部经理的职能有机结合在一起。避免了市场部和销售部职能的冲突。
再者，营销总监对营销中心负责，受营销中心直领导。我们不能苛求任何一个岗位上的任职者能保证是个多面手，即既能着眼于长远的市场规划，又能较好地解决短期市场目标的达成。因此，在营销总监和营销中心负责人的专长对比上，更加注重于技能的互补性。如果说营销中心负责人是从销售实战中提拔起来的，那么，营销总监的专长则应倾向于文案、规划等研究工作，通过二者工作的互补性，来弥补市场部和销售部合为一体的弊端。反之，营销中心负责人的专长如果倾向于文案、规划等工作，那么营销总监的专长应倾向于销售实战。为了弥补营销总监的文案、规划等工作方面的缺欠，专为营销总监配备助理若干名，如产品经理、品牌经理、文案、市调、费用专员等职务。
最后，营销系统所有的工作，包括销售政策、客户管理、事务性工作等都由营销总监来审定，再呈报营销中心负责人审批。
上述这种方法是以简单“消灭市场部”来解决的，是中庸的处理办法，在现阶段是适合大部分企业的，但并不能从体制上根本解决市场部的地位问题。因为将一个部门的职能发挥寄希望于岗位上的任职者时，对任职者个人的要求会很苛刻，而使该职务有可能成为“不可能的职务”。随着中国经济环境的变化和中国商业队伍的发展成熟，只有从组织架构和工作流程上来解决市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题。
略定位：舍我其谁
随着中国经济的进一步发展，作为商业领域中最重要的经销商队伍已经开始走向规范。在一些行业和区域，规范公司化管理的经销商已经开始出现，其市场拓展职能已经有较大的发育。厂家和经销商的职能分工会随着中国经销商队伍的发展而重新进行界定。未来厂商分工会呈现两个趋势：一是经销商会组建强大的销售团队，全面承担起市场拓展职能。二是厂家市场拓展职能会进一步弱化，厂家在产品研发、品牌建设、监督管控、细分市场等方面的职能会进一步加强，厂家的销售员会向营销员角色转变；市场竞争的进一步加剧，很多企业必然要从机会型、销售导向型的企业向营销导向型企业转变。特别是去年美国次贷危机引发的经济危机对中国企业的影响很大，中国企业必须尽快转型，对市场作进一步的细分，寻找和把握市场机会，并把机会转化为企业运作市场的能力。
中国企业必将通过管理来根本解决市场部和销售部的关系问题。
首先要回归到市场部的职能问题本身。不管怎样来界定市场部的职能，其基本职能都明确指向企业战略经营层面的决策和长期目标的达成。市场部的职能更多关注企业今后的发展，关注的是市场发展的方向，成为企业资源和现实营销环境的通道之门。无论是制定企业发展整体战略，提供宏观谋略，还是提供营销大局形势分析，细分市场，都是要保障战略有效执行。而销售部的职能，更多是基于局部区域短期战术目标的达成。很多企业把市场部和销售部在组织架构上简单地进行并列，并列的结果是市场部发挥不了战略指引作用；上述垂直的方法也不理想，垂直的结果是双方的关系转化成领导与被领导的从属关系。因为二者的职能定位不一样，在职能的发挥上是“不左都右”。
市场部和销售部的关系是“策划和执行”的关系，就像大夫和护士一样，都是围绕病人开展工作，大夫的工作是给出治疗方案，护士需要对病人进行护理和按大夫的处理方案进行治疗。常说“三分治疗七分护理”，可知护理对病人治疗的重要性。大夫是没有护理的这个职责的，如果大夫领导护士，岂不是大夫也要做护理工作了！
图4：营销组织架构示意图
市场部
调
销售部 研
基层销售 市场或客户
图5：营销组织核心业务流程示意图（市场信息反馈）
总经理
通 过
总经理
市场部
沟通
反馈
营销中心
营销中心
销售部
调
调
销售部
研
研
基层销售
基层销售
图6：营销组织核心业务流程示意图（营销方案执行和反馈）
同时要看市场部职能发挥的驱动问题。管理学上有一个规律，即某一个层面问题的解决或职能的发挥，最终取决于其上一层面的解决。市场部的职能决定其位置必须由总经理来确定，市场部职能的发挥也要靠整个组织系统来驱动。单靠市场部来推动自身部门职能的发挥，既不现实，也无可能。
基于上述分析和判断，我们对未来中国营销组织的架构和管理流程做出规划（见图4、图5、图6）。
在营销组织的规划上，将市场部纳入到战略层面进行设置，归属总经理管理
营销中心下达的方案目标是经过市场部审核的，既包括战略目标，又有战术目标。在形成方案和决策时，市场部发挥着重要的调研、分析研究、前瞻预测、资源整合的作用，是营销中心决策的依据。营销中心在结合市场实际情况后形成销售部的执行方案，以营销中心的名义下发到销售部和基层销售组织。营销中心和市场部的关系与乡政府与派出所的关系类似，派出所是区（县）公安局的派出机构，但在服务对象上是地方政府。市场部对总经理负责，但服务对象是营销中心。
销售部的成员要真正完成角色转变，从销售员转变为营销员
营销员的称谓意味着一种思考市场问题方式的变化，意味着工作目标不仅是销量、利润、客户开发或维护等短期目标，同时也肩负着市场的长期目标，如争取合理的市场竞争地位、区域品牌推广、产品结构调整等长期目标。营销中心在对销售部下达的工作目标中，对市场的长期目标进行明确和细化，在制定相应考核时，也同样有长期发展方面的考核，确保市场的短期和长期目标协调同步实现。营销中心负责协调企业长期和短期、战略和战术目标。
销售问题和解决方案 第7篇
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（西门子的付谣（谐音）先生在《销售与市场》杂志中曾经有这样的论述）
好的销售代表不能培养出来。 因为销售代表只有赢取一个又一个定单才是真正的好销售代表。 针对销售代表的销售培训，针对销售经理的销售管理和销售指导培训加在一起，才可以对销售业绩的提升起到立竿见影的效果。
我发现确保销售技能发挥作用的关键是培训结束之后的指导和管理。 在日常管理中，销售经理应该使用报告和表格对销售队伍进行管理和辅导。
在销售培训中，没有必要进行喋喋不休的讲解，导师仅需要简单的用案例与销售代表们一起讨论出销售道理，就可以设计场景进行练习。
这是西门子多年积累并形成自身系统的销售培训，而且内部对培训师的岗位名称是销售教练，对受训人员是经过选择出来的，不是谁都可以接受培训。而且这样的培训只是岗前培训，最重要的是有培训实践工具和有效的管理来督导。但中国的很多企业不适合这样的做法。
案例二：台湾统一企业西南销售系统的内部培训做法
销售培训是为了销售服务，只有最后销售业绩和销售利润上升的销售培训有效果。
西南区域为了培养西南销售队伍和促进销售业绩，成立大区培训部，大区经理任培训组长，各地分公司经理任培训专员，但有个前提就是区域培训组成员必须经过总部培训并考核通过才有可能成为区域培训成员。
大区培训组织的宗旨就是监督各区域分公司销售人员培训状况，同时在西南区域中哪里有市场销售问题，由组长领导组员驻扎该区域市场，共同研究市场销售问题，找出解决办法，然后过程中有必要通过销售培训来加强问题解决时才进行区域员工销售培训。
这是这个大区销售机构一种组织形态，也是对创建学习型组织最好的实践方式，这样的方式适合很多企业的销售系统，但其中有个弊病也就是大区培训部组织组员时间的合理安排和对区域市场销售问题的有效解决很难平衡。
案例三：乐百氏重庆销售分公司
作为分公司经理，程经理经常来回奔波在周遍几个区域市场，今天刚参加完西南区域经理的培训会议，感受最深的就是“要学会善于从上司的眼光来检查自己工作的执行状况”。郊县办事处经理打来电话，因为竟品突然调整二批价格导致本品的分销业绩大幅度下滑，程经理开车驻扎该区域市场半个月期间，经过走访渠道商家和终端销售情况，找出核心问题是商家对乐百氏价格体系的一些误解和办事处经理的慌乱造成了终端价格混乱，擅自降低零售价格。确定问题后，程经理立刻确定重点放在价格重新调整和恢复统一零售价并有效宣传竟品的软勒，经过组织销售人员并指导和培训，按照相关措施打了一场区域胜利反击战。
省级区域经理的生活大多都是这样，扮演区域救火员的角色。但同时有个问题，也就是很难在区域内推广，以点带面的找出区域办事处经理的根本问题在哪里？同时因为长时间的忙于工作，难免有当局者迷茫的尴尬处境。
通过上面三个案例，我们不难分析得出关于解决企业市场销售的难题的妥当解决办法，可能要经过以下几个步骤：
1、发现市场销售问题，成立项目辅导组，销售老总或区域经理任项目组长，邀请实战的第三方人副组长，其他优秀销售人员任组员。
2、确定项目组的宗旨，也就是问题要彻底解决并要以点带面开展区域推广。
3、方式集中在问题分析和问题解决的方式步骤以及工具的选择上。
销售问题和解决方案 第8篇
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你的潜在客户确实有问题需要解决，但他们不明白你的服务是否能帮他们。即使他们过去使用过类似公司的服务，他们还是不太确定，他们的疑心很大。
销售解决方案不同于销售看得见的产品，因为它的销售过程比较复杂、微妙。下面就如何使提供解决方案和服务型公司取得惊人的销售业绩阐述一些见解。 营销策略
许多提供专业服务的公司经理不喜欢销售。尽管他们知道销售对公司的发展如此重要，但却不愿意自己去扮演销售的角色。这是为什么呢？
我认为造成这种现象的原因包括我们的感知、 印象、态度、以及行为。这些因素影响了专业经理人进行市场推广的风格。首先是印象。只要一提到“销售”一词，就让人联想到负面的景象：推销保险的人，带有进攻性的冷访，还有五花八门的推销伎俩。所有这些，更加剧了公司希望市场营销策略必须成功的心态。当营销策略没有起到作用时，你和你的团队变得焦虑不安，从而影响到你们的行为，使你们变得迫不及待。你会采取一些过激比如夸大其词的推销方式。你会让你的业务代表变成不受欢迎的冷访者。这样的营销策略不会奏效。
如果你在进行销售时所采取的方法让你感到不舒服，同时你也觉得不应该这样做，你会产生一种恐惧感，害怕被拒绝。当害怕成为现实，你发誓只同打来电话的或准备买你服务的人打交道。这种被动意识渐渐根深蒂固，使你时常告诉自己只靠口碑就足够了。你变成了“愿者上钩”的等待者。
所以，问题出现在感知和态度上。不同的感知和态度导致你和你的团队的销售行为。下面几个问题能衡量你的销售行为：
1．你或你的团队是否不惜代价进行推销，还是关心给别人带来帮助？
2．进行销售时，你一直都在夸夸其谈，还是问问题或者聆听？
3．你的销售队伍是否压力过大，还是如果不合适没有销售也可以接受？
4．你是否训练销售队伍如何推销，还是训练提供建议和方案？
5．考虑一下，你是否在鼓励硬推销？ 寻找目标客户
在你售出解决方案和服务之前，你必须有目标客户。寻找目标客户是一件费心的事，因为他们不知道会不会成为你的客户。吸引目标客户的目的就是唤起这些潜在客户对你的服务感兴趣并让他们知道你可以帮助他们。这与告知他们你能做什么不同。
你必须提供相关的，有用的信息使目标客户对你的服务有个了解。市场上能够使用你的服务的目标客户对你提供的信息会很敏感。他们会注意，也许产生兴趣。最理想的是让他们觉得他们需要更多信息并和你进行联系。
这样做的结果是你可以对潜在客户进行筛选。当这些目标客户决定给你打电话的时候，他们已经对你的服务有了初步了解，更重要的是他们能打来电话说明对你是个初步肯定。他们已经成为你的准客户。
但不要忘记，他们目前还没有作出购买你的服务的决定。不要认为他们的电话询问就是购买决定。你还需要努力。 了解目标客户
到目前为止，你还不知道是否能帮上他们。你应该用初次面谈或电话访谈的机会充分了解他们要达到的目的，以及他们的真正需求。多问一些问题，但不要让人感觉过分，要仔细倾听。在准备问题时可以参考以下几点：
·为什么——他们为什么作出这样的决定？为什么现在？为什么是你这样的服务？
·什么——他们购买的程序是什么？他们的预算是多少？
·谁——谁参与购买决策？设法得到决策人以及有影响力人的名字和电话号码。你需要和这些通上话。
·什么时候——这个目标客户需要你什么时间完成所提供的服务？结合第一条的“为什么”。客户希望你什么时候开始提供服务？
现在你已经对客户有了初步了解，同时你也清楚你的能力是否可以帮助客户。如果你认为可以帮助，接下来该怎么做呢？ 下一个步骤
如果客户是一家大公司，决策程序比较复杂，而且你提供服务的又是深度服务，你也许应该和客户再开一次或几次会。这一点尤其重要。
在这一阶段，你应该向客户解释：
·你为什么可以为他们提供服务
·你能给客户带来的期望
·客户需要做哪些工作
·你会做哪些工作
在某些场合，你最好不要把你的方案全盘托出。
·由于竞争原因，你需要对你的资料加以保护
·如果你认为客户可能自己做这个项目（用你提供的方法）
·如果牵扯到知识产权问题
·如果服务内容过于复杂，技术偏高，也许会让客户糊涂 什么时候进行演示
如果你需要向客户演示你的服务以及你所做过的类似项目，应考虑做演示的时机。许多提供服务的公司通常使用的方法是先向客户做演示，向客户不厌其烦地阐述他们能为客户做什么，产品如何如何的好。
切记，客户需要的是你对他们遇到的情况表示兴趣。所以要注意倾听，多问一些问题。只有当你对客户有了了解之后，你的演示才会有针对性，你的信心也随之增加。 建议书的应用
建议报告最好是在销售结束时提供。在这之前，你需要了解客户的具体需求并和他们讨论各种方案。
不要猜测客户要什么。如果只是猜测，你在浪费时间。如果客户不愿意花时间跟你讨论细节，也许他们还没有认真的考虑过作出购买决定。
建议报告应该涵盖你们讨论的内容，其中包括客户需求，解释你将如何与客户工作。建议报告应该是讨论的总结。
如果你的服务内容比较复杂，价格较高，应考虑使用建议草案。如果客户向你要建议报告，最好说：可以，我们争取下星期给您个草案，再做进一步讨论；而不是说：没问题，下星期就把建议报告给您。
把建议草案当做加强与客户关系以及澄清重要问题的机会。如果得到客户认可，你可以往下走。 达成合作形式
这时，你已经和客户建立了默契。你也许和客户花了很多时间，仔细地探讨了存在的问题以及解决问题的几种方案。你有充分的理由向客户开口要生意。签协议的时候到了。
·用书面形式确定你将如何与他们开展工作
·法律方面应考虑你提供服务的内容，风险程度，以及客户的期望值
·付款条款要清楚，付多少，何时付，如何支付
·明确双方的职责
销售问题和解决方案 第9篇
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很多公司以增加销售费用支持的方式推进新品的试销工作，效果如何呢？大多还是没有从根本上解决问题，不愿意试销的销售人员，是“费用照拿，应付差事”，公司总部有人来检查时做做表面文章，平时还是搞自己的一套，什么好卖推什么，根本不给新品出样表现的机会。
真的没有好的办法推进市场部制定的新品试销方案完美落实了吗？笔者的一位朋友，知名美发产品的品牌经理，在多年的工作实践中，总结出完美落实新品试销方案的几个工作要点：
从销售的角度看新品试销的“前世”
在推出新品时，市场部往往强调“我们要推什么?”，完全是“我出什么你卖什么”的姿态，产品出来了，要求销售试销或直接销售就可以。这是市场部和销售产生矛盾的根本所在。
在计划推出新品时，我们经常会委托专业的调研公司作相关市场调查，请广告公司提练产品卖点诉求。却很容易忽略一个问题：我们的销售要什么？我们很关注消费需求，却忘记了我们的产品是通过销售人员、通过商零售商才能买到消费都手里。
销售要什么？首先，他们要业绩。销售的潜规则是业绩，不管你是mba还是“皇亲国戚”，到销售一线后，没有业绩，你就准备好“卷铺盖”。在准备投放新品试销的区域有业绩压力吗？从现实情况看，他们是担心今年的任务完不成，还是每月超额完成任务？如果是前者，会视推出新品为救命稻草；如果是后者，试销新品会成为一种工作的累赘，搞不好还会增加销售费用，稀释销售利润，谁愿意干这种傻事。因此，决定在什么区域试销新品前，要弄清楚这个区域的经营情况，看它是不是需要你到那里去？
其次，销售要利润。不管是以费用控制考核，还是以经营利润考核的销售系统。销售利润都至关重要，试销新品能否给试销区域带来利润？经常的情况是，公司选择某一区域试销新品后，由市场部下发一套方案，货直接发往市场，一声“开始”都没来得及说，就派推广人员下去，指手划脚的开始了。可是，费用的投入控制在基层销售手里，就算是公司总部有相关费用支持，也要从基层销售的手里出来，他们不得不考虑投入产出比的问题。负责任的销售人员（就是这样的销售人员容易和市场部产生矛盾）会测算是否值得投入销售资源，由他们作判断，决定权在他们。如果明摆着投入产出比不合理，是没有人愿意投入销售资源推广新品的。决定在什么地方试销新品，你就要让其基层销售人员相信如果完全执行你的方案，是可以带销售增长，实现销售利润的。
让别人相信你，不是一件简单的事。推新品，从产品包装、卖点诉求和配置的促销资源等一系列问题，要让销售完全信服极不容易。因此，还需要沟通。
让销售来决定新品试销的“今生”
新品试销区域销售人员需要的沟通，并不是推广人员到了市场后才开始的沟通，是在策划一个新品诞生的时候就应开始的沟通。
每个销售区域都会有自己的年度工作目标，就算是一个人单枪匹马管理的销售区域，也会有自己的工作计划和思路。试想一下，突然跑到一个销售区域去说要试销新品，事先对方连产品包装都没见过，产品的卖点诉求也没认可，对方愿意配合吗？
准备推出新品时，要根据计划推出新品的目标渠道特点决定试销区域。如a品牌计划推出一款主要在国际ka和地方性连锁超市销售的定型发膜，就要选择既有国际ka，地方性连锁超市也很发达的地区试销新品。象河南这种国际ka没几家，地方性连锁超市也不成规模的地方，就不适合试销这款发膜。
试销区域决定后，更重要的是让准备试销新品的区域负责人参与到整个新品的策划上市过程来，这种方法对于国际性的大公司可能不太适用，但对于以销售为主体的很多国内企业，确实能很好解决新品试销方案完美执行的问题。
统一认识是关键。为什么会产生矛盾？又不是天生有仇，完全只是因为对同一个问题的认识有分歧。在新品立项讨论时，邀请计划试销新品的区域负责人参加，首先解决统一认识的问题，要不要推出新品？推出什么样的新品？新品出来后怎么推广销售？听听来自销售一线的意见，并充分阐明市场部推出新品的目的和“企图”。在强调创新的同时，综合考虑销售资源问题，双方达成统一共识。让销售参与了，就不会有愿不愿试销的问题了，产品都是他们参与决定的，他们不卖谁来卖？剩下的，是怎么卖的问题。
不要紧紧抓住促销资源。让销售参与到新品策划上市的过程，不是简单的让他们来参加创意讨论，而是要让销售人员来决定如何把新品卖出去。a品牌在推出一款防晒洗发水时，公司向新品试销区域新增8%的销售费用，同时配送了一批促销物料，还请来了专业的培训公司为商做培训。品牌经理下到市场指导试销工作，把上述这些资源都紧紧的抓在自己手里，在什么卖场投入、在什么地方投放地堆、做特价统统都要经过他批准，把自己当成了销售经理。当地的区域负责人很抵触这种做法，一是打乱了他的工作计划，并且由于这位品牌经理对当地市场情况不是太了解，多次出现“瞎指挥”的情况，造成销售资源浪费。另外，这种工作方式也直接影响了区域负责人的威信。区域负责人自然是消极对待新品试销，使整个新品试销工作无法顺便开展下去。
销售问题和解决方案 第10篇
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在中国，大部分技术销售员都不具备良好的技术背景。更糟糕的是，很多技术销售更像个销售员而不是专业的技术解决方案提供者。结果就是大部分公司无法达到他们的技术销售指标，他们非常迷惑，如何才能改善销售业绩呢？
从另一个角度讲，作为技术人员，包括项目经理和工程师，更愿意与机器打交道，而不太喜欢与人打交道，想到销售就更是难上加难了。问到一些公司的高层，是否想过将技术人员培训成技术销售，他们都否定了这一想法。原因就是他们认为把技术人员培养成销售比登天还难。
然而，研究一些成功的大型跨国公司的情况，就会发现很多成功的技术销售都曾经是优秀的技术人员。问题是，如何使由技术人员向销售转变的这一过程过渡得平缓而不痛苦。 了解业务问题 根据人力资源公司chally的报告，在企业之间的交易中，企业客户最大的不满就是“你们不懂我们的业务。”因此，要想成功地将技术人员转型为技术销售，第一件事不是让他们适应着去销售，而是让他们了解客户的业务。令人高兴的是，很多技术人员都非常认可“理解客户业务”这一理念。很多技术人员都是通过参加mba培训或参与公司商务会议，参与相关业务而被提升到管理岗位。最了解商业业务的技术人员要数it程序员了。过去 ，程序员就是沉湎于编套很酷的软件程序，数据库等等，不需要去了解客户的业务。后来，随着it业与通信业合并为it通信行业，程序员也就被推向了业务的前沿。他们不是藏在桌子后面编程就可以了，还需要去见客户，了解他们的需求然后为客户提供一些有利于提高工作效率的指导。从一个纯技术人员向“电子商务咨询师”的转变是个缓慢、曲折、痛苦的过程。然而，现在很多it专家既了解客户的业务需求又能提供创新的技术解决方案。既然很多程序员可以很好地了解客户业务，那么其他行业的技术人员也可以做到了。问题是如何做到呢？
培训技术员
如果你真心想把今天的技术员转型为明天优秀的技术销售，指导建议如下：
1.在你的技术员队伍里，了解谁比较喜欢和人打交道，最重要是喜欢帮助别人解决问题（chally人力资源公司提供了这方面的最全面、有预测性的评估方式。）
2.告诉他们你将对他们委以重任，为客户遇到的问题提供更好的解决方案。
3.与挑选出来的技术人员聊聊他们正在进行的项目，问问他们正在努力为客户解决什么样的业务难题，他们是否提出了一些更好的解决方法。
4.在这个阶段，技术人员还没有改变原来的项目工作范畴，但是要让他们知道，如果有机会同客户交流，就会为其提供更好地解决方案。
5.下一步，让技术员与销售一起打销售电话，但还不是去做销售，而是以技术支持的身份，为客户提供建议。最好培训你的技术员一些简单的询问技巧，并在进行电话销售之前，让技术员了解一些顾客的情况。
6.让技术员与销售共同完成这个项目。
7.全程观察技术员的表现，提供积极反馈。
通过以上，你可以解决两个问题：
1.经过一段时间的培训，有的技术员很快就转成了解决方案销售。
2.你还要继续帮助现有的销售队伍，由单一的销售转为专业的解决方案销售。将技术人员成功地转型为技术销售，决不只是以上七个步骤，这个指导性的建议只是起到抛砖引玉的作用。 销售的多种方法
