地产项目管理办法6篇

第1篇 地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文

地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文

(2022年_月_日经公司2022年第四次临时股东大会审议通过)

定义与释义

本管理办法中以下词语除上下文另有所指外,具有以下含义:

一、总裁会议:根据《zz地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议,分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。

二、总可租售建筑面积:根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积,其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。

三、拟销售建筑面积:在总可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积,以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。

四、已销售建筑面积:指已签订销售合同的建筑面积,其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。

五、持有物业建筑面积:总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。

六、销售型项目:拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。

七、不并表的项目:指未纳入公司合并报表范围内的项目。

八、有限合伙企业:跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投资项目公司,一个有限合伙企业投资一个项目,跟投员工投资人作为有限合伙人参与投资,以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司,或公司指定的人士或机构担任,对合伙企业债务承担无限连带责任。

九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司:负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司;由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。

十、项目投资决策会:公司投资部门召集董事长、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议,对拟投资项目进行讨论和决策。

十一、产品与经营方案评审会:公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组(定位、设计、营销、成本)等召开的会议,评审项目的产品与经营方案。

第一章 总则

第一条 zz地产集团股份有限公司(以下简称“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《zz地产集团股份有限公司章程》制定《zz地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》(以下简称“本办法”)。

第二条 为了更加充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性,进一步提升获取项目的质量和项目运营效率,公司参考市场通行做法,制定本办法。

第三条 本办法将项目经营效益和跟投员工个人收益直接挂钩,实现收益共享、风险共担,不设本金保障和收益保证机制。

第二章 管理机构

第四条 公司股东大会负责本办法的批准和变更。

第五条 公司董事会每年审议由公司审计部门出具的年度总结报告,并在本办法通过批准的三年后决定是否继续实施。

第六条 公司总裁会议根据相关法律法规和本办法制定相应的实施细则报董事会主席批准后,并组织实施。

第三章 跟投项目

第七条 跟投项目为2022年6月30日后首次开盘销售的项目,其中:

销售型项目的跟投员工投资方案由总裁会议根据本办法审批。

其它类型项目的跟投员工投资方案需经过公司董事会主席审批方能实施。

第八条 对于公司操盘不并表的项目,须通过项目公司相应的审批程序。

第九条 如出现因政策、环境或其他事项导致在本办法规定的跟投项目范围内的个别项目不适合跟投的情况,经公司总裁会议审核并报公司董事会主席批准后不实施本办法。

第四章 跟投员工投资人

第十条 跟投员工投资人分为必须跟投人和自愿跟投人。

第十一条 必须跟投人及跟投范围

区域公司经营班子(分管领导以上人员)、投资负责人、区域公司其他关键人员(包括但不限于:营销负责人、工程负责人、设计负责人、成本负责人、财务资金负责人),必须跟投区域公司管辖范围内符合本规定的所有项目;

城市公司经营班子(分管领导以上人员)、城市公司其他关键人员,必须跟投城市公司管辖范围内符合本规定的所有项目;

项目制负责人、项目其他关键人员,必须跟投所管理的符合本规定的所有项目。

必须跟投人及跟投额度由区域公司负责人或直属省级城市公司负责人拟定。

第十二条 自愿跟投人及跟投范围

区域公司、城市公司及项目层级中与项目经营直接相关的正式员工,可自愿参与项目跟投。

在按照本办法第十九条的所有跟投员工投资人合计持有的项目公司股权比例限额内,首先满足必须跟投人的跟投;满足必须跟投人的跟投后如有剩余股权比例的,方可由自愿跟投人进行跟投。

第十三条 总裁会议批准跟投员工投资方案(包括必须跟投人及自愿跟投人、跟投额度等)。

第十四条 公司董事会主席和总裁不参与项目跟投。

第十五条 跟投资金全部由跟投员工投资人自行筹集。

第五章 投资架构

第十六条 跟投员工投资人通过有限合伙企业进行投资,一个有限合伙企业投资一个跟投项目。

第十七条 在对跟投项目投资决策时须预测为完成跟投项目开发经营,需要项目公司各方股东投入项目公司的资金最大值,即股东资金峰值。股东资金峰值由项目投资决策会批准。

股东资金峰值,由各方股东对负责开发跟投项目的项目公司投入资金来筹集;各方股东的投入资金包括股权资金、债权资金。

第十八条 有限合伙企业按照跟投员工投资方案的规定投入资金(包括股权资金和债权资金)后,不再承担追加投资的责任。

有限合伙企业以其实际投入资金(包括股权资金和未收回的债权资金)的金额为限,承担项目公司经营风险和亏损风险。

第十九条 每个跟投项目中的所有跟投员工投资人合计持有的项目公司股权比例不超过10%;每个跟投项目中的单个跟投员工投资

人持有的项目公司股权比例原则上不超过1.5%,如需超过的须经过总裁会议特别批准。

项目公司的股权资金、有限合伙企业占项目公司的股权比例等事项,在总裁会议制定的实施细则中具体规定。

有限合伙企业不能是项目公司的大股东,不参与项目管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目的对外合作

、放弃项目公司股权的优先购买权。

第二十条 有限合伙企业按照占项目公司股权比例×2的比例,在项目公司分取利润或承担亏损。本条的比例原则同时适用于本办法第二十六条退出管理时有限合伙企业持有项目公司股权收购价格的计算确定,以及项目公司清算时有限合伙企业分配项目公司剩余资产的计算确定。

第二十一条 投资架构可以根据国家相关法律法规,由总裁会议适时调整,但本章原则依然适用。

第六章 出资管理

第二十二条 必须跟投和自愿跟投资金的到位时间为下列孰晚时间点:

在项目召开项目投资决策会后三个月内;

公司或项目公司支付第一笔土地出让金(保证金除外)前,或公司支付项目公司第一笔股权收购款(保证金除外)前。

第二十三条 部分特殊项目(如是在本办法通过之前已获取的项目或旧城改造项目等由于土地出让的特殊安排等不能适应本章)和跟投项目中部分跟投员工投资人(如必须跟投人的人员未落实等不能适应本章),资金到位时间由总裁会议决定。

第七章 分配管理

第二十四条 项目公司在累积净现金流量为正数,并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险及项目合作方(如有)同意后,经总裁会议批准,项目公司向有限合伙企业归还债权资金。

项目公司累积净现金流量为正数并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后,如项目公司产生利润并符合项目公司利润分配的相关规定,经项目公司股东会通过,项目公司向有限合伙企业分配利润。

第八章 退出管理

第二十五条 项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积的90%的时点,或按照《zz地产集团股份有限公司募集资金管理制度》决定将项目作为募集资金投资项目时,为有限合伙企业退出启动点。

总裁会议有权决定推迟退出启动点,但推迟时间最多不超过六个月。

第二十六条 退出启动点发生后,由公司选择独立评估机构,参照独立评估机构对退出启动点项目公司净资产的市场公允价值,由总裁会议批准退出启动点项目公司净资产价值。

根据批准的启动点项目公司净资产价值,结合项目公司在退出启动点前(含)的全部利润或全部亏损状况,按照本办法第二十条中有限合伙企业以占项目公司股权比例×2的比例分取全部利润或承担全部亏损的原则,来计算确定有限合伙企业持有项目公司股权的收购价格。

第二十七条 对项目公司净资产评估时,其中未售物业的评估方法如下:

(一)已经开始销售的住宅未售物业和车位未售物业(主要为住宅配套),根据评估机构按照收益法评估(以退出启动点前一个季度同类型物业的销售平均价格及其后续销售计划为评估基础)得出的市场公允价格,再乘以80%-90%的折扣率参考确定。

(二)已经开始销售的车位未售物业(主要为商业配套)、已经开始销售的商业未售物业及未开始销售的物业,根据评估机构按照收益法评估得出的市场公允价格,再乘以70%-80%的折扣率参考确定。

第二十八条 有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项及收购价格最终由总裁会议批准确定。

第九章 离职及调动

第二十九条 离职人员不得提前退出跟投。

第三十条 调动人员参与到岗后的新项目跟投,已发生的跟投按本办法第八章规定退出。

第十章 附则

第2篇 万科地产项目设计变更现场签证管理办法

vk地产项目设计变更、现场签证管理办法

<设计变更>

1.建筑、园林、室内外装饰专业及影响交工标准的设计变更由设计部签发,项目经理部执行;涉及土建、水暖电等专业的设计变更由项目经理部签发,报设计部备案。

2.项目经理部总经理、工程管理部经理及成本管理部经理负责对设计变更的合理性进行审核,设计变更涉及金额在5万元以下的,由项目经理完成审批并承担责任;5-20万元的,报设计部、成本部及相关领导进行审批;20万元以上的签证,需上报评审委员会审批。

3.设计变更提出后,须当天回复项目经理部,超过2天仍未回复的变更申请,视为同意变更申请,由项目经理部发出设计变更通知,并执行。

4.项目经理部收到设计变更后,由质量工程师负责将设计变更(或变更图纸)原件存档,并将变更(或图纸)复印件转发给现场专业工程师、监理公司及施工单位。

5.发出的设计变更图纸需有设计单位盖章、专业设计师签字,并加盖项目经理部专用章,否则视为无效设计变更。

6.由专业工程师负责办理设计变更通知单,并跟踪设计变更的执行情况,监督监理公司对变更部位的整改情况进行验收。验收合格后,完成设计变更。

<现场签证>

7.现场签证由现场专业工程师主办,项目经理部总经理、及成本管理部经理负责对现场签证的合理性进行审核。签证涉及金额在2万元以下的,由项目经理完成审批并承担责任;2万元以上的现场签证,须报成本部经理及工程总监审批;10万元以上的签证,需上报评审委员会进行审批。

8.现场专业工程师负责对现场签证的执行情况进行跟踪,并监督监理公司对签证部位的实施情况进行验收。验收合格后,完成签证。

<应急情况的处理>

9.由于原设计存在的问题,即将造成工程停工的,为了确保工程工期,按照应急情况进行处理。

10.专业工程师立即联系设计部有关人员,并编制书面《设计变更通知单》,经口头、传真或e-m计算机技术l方式征求上述审批权限或签发权限的有关部门负责人同意后,由设计部(或项目经理部)负责人签发并发放给施工单位及监理公司。

11.此等未经标准程序批准的文件均为非正式文件,有关经办专业工程师应在15天内,按正式程序补办手续并注明补办原因。

第3篇 万科地产项目文件管理办法

vk地产项目文件管理办法

1.项目经理部文件按照下列分类方式进行存档整理:

第一册:公司管理规范

工程管理规范一套

工程管理指导书

第二册:施工合同

第三册:物资合同

第四册:公司来文

第五册:政府来文

第六册:施工单位来文

第七册:监理公司来文

监理合同

监理人员登记表及资格证书

监理规划

监理细则

监理例会纪要

监理月报及审核意见

其他来文

第八册:施工组织设计

施工方案

第九册:设计变更

建筑设计变更及图纸会审纪要

结构设计变更

水电设计变更

第十册:工程签证

第十一册:限价单/零星工程

第十二册:计划管理

项目发展计划(营销部门编制)

总进度控制计划及评审记录

施工图纸交付计划

分判商进场计划

样板确认计划

甲供材料进场计划

资金使用计划

总进度计划(施工单位)

月计划(施工单位)

周计划(施工单位)

第十三册:工程质量记录

第十四册:材料设备管理

样板登记一览表

收(调)料单

设备调试验收记录

第十五册:交工前楼宇检查记录

第十六册:项目经理部发文

报公司文件

发公司有关部门协办单

发总包、分包、监理

报政府文件

其他发文

第十七册:进度款支付

工程进度款审批单

物资进度款审批单

扣款通知单

奖/罚款通知单

第十八册:会议纪要

公司每月工程例会纪要

公司现场工作协调会纪要

甲方召集专题会议纪要

项目经理部内部会议纪要

第十九册:工程交工资料(甲方)

甲方交工资料目录(档案馆编制)

各种甲方交工资料

如:开竣工报告

中间验收资料

工程报建资料

第二十册:验收报告

材料进场验收报告

工程验收报告(不需政府参与的验收)

履约评定表

2.项目经理部收文严格按照公司的有关规定执行,项目秘书收文后转交项目经理助理,由经理助理判断执行及传阅人员,传阅后须在传阅文件上签字并交项目秘书存档;

3.项目经理部发文需按照发文格式拟稿,由项目秘书统一编号并存档。

4.项目经理部印章由项目秘书统一管理,使用印章必须登记。印章形式见《项目经理部印章》

第4篇 龙湖地产项目移交管理办法规定

龙湖地产项目移交管理办法

1、目的:规范项目移交流程。

2、适用范围:地产公司委托物业公司向业主办理交接房手续、进行物业管理的项目(不包括经营性项目)。

3、管理内容:

3.1移交手续:

3.1.1移交以书面手续为准,各分部工程按实物、资料、功能运行状态、清洁状态、是否提供技术培训、是否提供备用材料和专用工具等6方面办理移交。

3.1.2实物移交代表保管责任移交。

3.1.3项目移交开始后,物业公司不能拒绝接受实物移交,但施工方频繁进出、小区日常管理方式难以进行实物保管的情况除外(主要指设施设备)。

3.1.4物业公司接管项目现场、功能系统投入运行不表示分部工程已经移交。

3.2分部工程类别

3.2.1建筑土建:可按施工标区分类说明

3.2.2门窗:

3.2.3给排水:可按室内给排水、室外给排水、游泳池系统、消防供水系统等分类说明

3.2.4强电:可按变配电室、供电线路、备用电源、照明、防雷等分类说明

3.2.5弱电:可按安防监控系统、楼宇对讲系统、入侵报警系统、巡更系统、门禁系统、车管系统、通信系统、有线电视系统、网络系统、火灾报警及消防联动系统等分类说明

3.2.6通风和空调:可按送排风系统、防排烟系统、空调系统等分类说明

3.2.7燃气系统

3.2.8电梯:可按井道、设备等分类说明

3.2.9园林景观:可按绿化、硬铺、水景、小品、围墙、游泳池、网球场等分类说明

3.2.10小区标识:可按楼栋标识、道路标识、车库标识、文化用语牌等分类说明

3.2.11小区物管服务场地:可按物管用房、保安亭、垃圾站等分类说明

3.2.12小区休闲设施和服务设施:可按休闲设施、大堂家具、垃圾桶等分类说明

3.3移交时间:

3.3.1标准:项目对外交付时间前5周开始,前1周结束,工作周期4周(在不影响项目对外交付的前提下,按施工进度计划移交,但晚于本标准的情况除外)。

3.3.2'项目对外交付时间':销售房特指与业主约定的交付时间,以营销部通知为准。

3.4移交准备

3.4.1综合检查

第5篇 房地产项目销售价格管理办法

房地产项目物业价格管理办法

前 言

依据《金荣企业集团营销管理制度》相关规定,为进一步规范金荣企业集团房地产项目所售物业科学定价,在物业销售中价格制定及执行有序进行,本着“四个掌控”原则,即掌控市场、掌控客户、掌控政策、掌控销售,谋求项目开发在品牌树立、团队建设、经济效益、社会效益等方面取得最佳效果,特制定本办法。

第一章市场调研

第一条 市场调研的组织

1、由营销策划中心负责项目营销部组织销售人员每月进行该区域、版块楼盘市场调研,每月提交一份市场调研报告。

2、时间要求:调研报告始于项目营销部成立当月,止于项目清盘。

第二条 市场调查的内容

1、市场宏观方面:了解国家及当地房地产变化情况,区域市场开发量、销售量、市场价格变化、销售率和销售周期等。

2、竞争对手方面,楼盘规模、开发商背景、项目定位、卖点、装修标准、建筑风格、销售价格、销售周期、销售率、营销思路和手段、广告及推广情况、工程进度等。

3、消费者方面:客户分布、购买动机、客户关注的重点。

第三条 市场调研报告送阅

1、项目营销部按报告内容要求,每月提交该项目市场调研报告,交营销策划中心进行汇总。

2、由营销策划中心根据市场调研报告内容进行抽查调研内容的真实性后,汇编后上报集团公司。

3、每月房地产市场调研报告交项目总经理、营销副总、分管副总裁、集团总裁,市调调研资料一律不得外传。

第二章 价格制定方法

第四条 价格定义:本办法中价格是指所售楼盘同业态开盘销售均价。

第五条 定价原则:客观性、真实性、时效性。

第六条 定价方法:

1、市场定价法

根据当前市场行情、区域楼盘销售价格、类同项目销售价格,针对本项目的特点,综合考虑市场与客户预期,制定出销售价格。

2、成本导向法

根据项目的开发成本,依据行业平均成本利润率,制定出销售价格。

3、投资回报法

根据项目年资金平均占用额,按照公司规定的房地产项目资金回报率,制定出销售价格。

4、集合竞标法

通过销售代理公司集合竞价,制定出项目销售价格。

5、加权平衡法

综合上述方法,给予各定价法权数,制定出物业的销售价格。

计算公式如下:

p = (∑wimi)= (w1_1 + w2_2 + + wn_n)

其中: p为加权平均法价格,wi为权数,w1+w2+…wn = 1;

_i为各定价法价格系数。

第三章 定价流程

第七条 价格的确定按申报单位 分管副总 总裁 董事会流程进行。

第八条 申报单位为营销策划中心。

第九条价格确定分预报价和开盘价二个阶段,预报价在vip卡认购前

一周确定,开盘价在开盘前一天最终确定,开盘价申报时同时申报价格优惠原则。

第十条 申报时间为项目启动vip卡认购前一个月,集团营销策划中心在预报价发布后,要依据vip卡认购情况及市场变化情况,在开盘前一周再次申报开盘价格上报。

第十一条 申报内容根据价格制定方法,在详细的市场调研、工程管理中心提供的成本分析、财务管理中心提供的资金和税赋资料基础上,以此为定价依据,做出定价申报报告。

第十二条 价格确定,以集团总裁正式签署的文件为准。

第四章 单元价格确定

第十三条 单元价格是指按建筑物产权分割单元的价格。

第十四条 制定依据是依照均价结合朝向、楼层、面积、景观、户型因素得出的系数形成单元价格。

第十五条 单元定价的申报单位为集团营销策划中心。

第十六条 单元定价申报时间为开盘前一周与开盘价格优惠原则汇总一并上报。

第十七条 单元定价确定由申报单位报集团分管副总核批后,报集团总裁批准。

第五章 价格调整

第十八条 价格调整依据是:根据营销计划,按分期推盘、期中销售策略,按照开盘引爆、前低后高的原则,统一调价;或因市场发生变化,随时调整售价。

第十九条 调价申报由营销策划中心按上述时段在推出调价前三天上报集团分管副总,报请集团总裁核准后执行。

第六章 价格执行

第二十条 经集团总裁审批的价格,项目部营销人员须严格执行,项目营销副总负责落实。

第二十一条 在销售过程中,营销员只能根据公司制订的优惠原则进行业务谈判,对不能满足客户需求的客户必须逐级上交谈判情况,任何售楼员不得越级申请折扣优惠幅度。特殊客户由营销副总上报总裁批准优惠幅度后执行,其他人不得擅自受理、批准折扣优惠。

第二十二条 在正常销售情况下,置业顾问在跟客户沟通中,无权私自给客户折扣,为了达到签约的目的,以书面报告、电话请示或者口头请示案场营销经理,营销经理可以在原价的基础上下浮1个点;营销副总请示集团分管领导后可以在购房单价下浮2个点,下浮2个点的由营销副总负责审批;超过3个点的由营销副总上报集团总裁,经总裁审批后或者经过电话请示集团总裁后方可执行。

第二十三条 做好报审报批及折扣审批的书面工作,报审材料归档以备后查,严格执行公司制定的楼盘销售价格,杜绝鼓动客户找公司领导打折的现象。

第二十四条 换房客户需向营销部递交书面申请书,经营销经理、营销副总同意后,方可换房。换房后的销售价格以营销部当天公布的销售价格为准。

第二十五条 更改付款方式客户,需向营销部递交书面申请书,经营销经理、营销副总同意后,方可更改。成交价按重新选择的付款方式作相应的调整。

第七章 价格管理

第二十六条 营销的成功,一线营销人员的作用至关重要。营销策划中心及项目营销部必须把打造一支素质优良、品德高尚的营销团队作为重要工作来抓,以保证公司既定的营销计划和价格得到有效执行。

第八章 反馈与检讨

第二十七条 项目营销部负责价格执行工作,并进行价格执行情况的实时反馈。

第二十八条 在预报价、开盘价发布后,由营销策划中心组织项目营销部及时收集市场和客户反映情况,监督落实价格执行情况;按销售节点反馈、总结、检讨价格方案执行情况,为下一步价格调整和加强销售力度提供决策依据。

第二十九条 由营销策划中心负责,按销售期出具价格方案和执行情况评估报告,报分管副总审批后,交总裁审阅。

第6篇 健升房地产项目发展管理办法

地产项目投资具有资金密度大、风险高的特点。地产项目定案之前,须在详细的调查和研究的基础上,做好周密的可行性分析,逐级报请公司领导审定,积极慎重做好项目规划设计、施工建设、物业租售阶段的经营管理,力争减少风险,取得较好收益。

1.1 地产投资管理

地产项目投资决策分立项、论证、报批和签约四步骤进行。

a、地产发展项目的立项

⑴ 地产部或公司其他人员接触土地项目后,指定地产部专人与土地介绍人联系,查询项目的情况,并做初步调查,对所得信息归纳整理归档。

⑵ 对接触到的项目,根据初步调查及有关资料先做简要的经济测算,向部门经理汇报后,进行部门内部分析讨论,把有价值的项目报送公司总经理和主管地产的副总经理审批。

b、地产项目的投资论证

经公司总经理、主管地产副总经理审定后,地产部组织力量对有发展潜力的项目进行详细调查。调查内容如下:

⑴项目产权及有关法律文件(包括《建设用地规划许可证》、《建设用地通知书》、《红线图》、《征地许可证》、::《规划设计要点》、《国有土地出让金合同》、转让公司股权情况、地块有无抵押等有关资料)。

⑵现场情况(现有土地使用情况、交接情况、拆迁量、拆迁合同、七通一平情况等)。

⑶项目周边情况(周边的环境、交通状况、市政配套现状及规划情况、区域发展远景等)。

⑷项目所在区域内的物业情况(包括用地面积、建筑面积、租/售价格、发展商、投资商、物业使用情况、建筑标准、入伙时间、租售比例、户型及户型比例等)。

⑸项目所在区域内我公司接触过或有了解的其他地块的可比资料。

⑹合营/转让单位资讯实力报告(财力、人力、经营操作等情况)及介绍人情况。

⑺合营/转让单位的期望要求。

c、地产投资项目的报批

在上述调查的基础上,由地产部牵头,财务部、工程部联合撰写项目可行性报告,逐级报送公司主管地产副总、总经理审批。

d、地产投资项目的签约

项目一经总经理批准后,由公司总经理/主管地产副总经理出面与土地出让/转让方洽商合同有关事宜,同时委托公司法律顾问起草或修改土地出让/转让合同等有关法律文件,报主管地产副总、总经理审定后正式对外签约。

e、项目正式签约后应建立完整的项目档案。

f、由地产部牵头,财务部、工程部协助拟定详细的发展计划,进入项目发展阶段。

1.2征地管理

在做好项目投资决策的基础上,地产部指定专人负责办理项目的征地手续。征地程序如下:

a、与地方洽商有关征地补偿及有关工作等事宜。

b、办理《建设用地规划许可证》和《建设用地通知书》。

c、申请《规划设计要点》。

d、办理拆迁有关手续。

e、向区和市国土局办理用地结案手续。

f、向市房地局办理土地估价,签定《土地出让合同》。

g、向市房地局办理《建设用地批准书》。

1.3项目实施前管理

项目实施前期阶段分为项目规划设计、项目报建两部分。

a、项目规划设计管理

规划设计是项目实施阶段的首要工作,建设工程技术是否先进,经济上是否合理,设计将起着决定性的作用,设计文件则是安排建设计划和组织施工的主要依据。

⑴设计单位的选定,一般通过招标来确定。

⑵项目规划设计的招标与评选:

①根据公司的发展计划,由地产部编写设计任务书及设计招标文件,报公司总经理和主管副总经理审批。

②地产部拟定合适的设计公司参加设计方案的招投标。

③召开设计方案的评审会,选中方案及设计单位,经公司总经理及主管副总经理审批。

⑶项目规划设计方案的确定

①地产部就入选方案征求各方面意见,指导设计公司修改方案,直至符合公司对该项目的发展设想,并通过政府有关部门的审批。

②督促设计单位按发展计划完成扩初方案及施工图设计,直至获得政府规划部门及其它专业部门的批准。

③地产部经理需全面了解项目特性、规划局批复的设计要点,分别在方案设计、扩初设计、施工图设计三个阶段,召集有关部门及专家对图纸进行详细会审,会审纪要报总经理和主管副总。

④按照发展计划,对设计进行必要的修改,重大修改须经主管副总及总经理审批,所有修改通知单需由修改人、审核人联名签署。

⑤上述方案设计、初步设计、施工图设计阶段的设计深度均应按建设部颁布的《建筑工程设计文件编制的深度规定》执行,并严格遵守国家有关设计规范及《广州市城市规划条例》与《广州市城市规划条例实施细则》等有关文件。

⑷ 内外装修与设备选型

根据公司制定的项目发展计划,从使用功能及建筑美观的角度,参与内外装饰材料及有关设备的选择。

①装修标准的制定。地产部编制的项目装修标准应报公司总经理及主管副总批准。

②装修材料及设备配置的选用。在保证质量与装修效果的前提下,首先考虑选用国产与合资产品,不能满足要求时再选用进口产品,并做到货比三家,主要装饰材料的选用、变更必须报主管副总审定后方能生效。

⑸ 样板房的设计、施工管理

通过样板房的设计、施工的管理,为今后大面积的项目开展,提供必要的保证,减少不必要的浪费,应遵循下列准则:

① 地产部根据售楼的对象需求编制装修标准,报公司总经理及主管副总经理审批。

② 联系有实力的装修公司参加室内设计投标,在确定设计中标单位后,完成室内装修施工图设计。

③ 在样板房施工过程中进行全面跟踪。土建施工期间,样板房的施工管理由地盘负责,地产部确定所有的装修标准、::材料及颜色等。

④ 会同工程部对样板房的造价进行结算。

⑤ 样板房的验收应由工程部牵头,地产部、物资部、地盘参加,以上部门联合发出整改意见供地盘参考。

b、项目报建管理

在做好项目投资决策、规划设计的基础上,地产部指定专人负责办理项目报建手续。报建程序如下:

⑴向市、区计委办理投资计划任务书、项目的计划及转正手续,取得省、市委对拟建项目的批文。

⑵办理《建设用地规划许可证》。

⑶申请规划设计要点。

⑷送审总平面方案。

⑸送审四图一书(道路、管线、绿化、竖直图和规划说明书)。

⑹送审单体建筑设计方案。

⑺送审初步设计方案。

⑻各专业部门报建(包括市政、消防、人防、卫生防疫、交通、供电、供水、煤气、电话、电视、民航、文物等)。

⑼施工图报建。

⑽办理市政配套设施费、档案合同、报建费。

⑾办理《建设工程报建审核书》。

⑿办理《放线册》、《余泥排放证》。

⒀办理《建设工程规划许可证》。

1.4 市场调查管理

a、地产部应成立市场调研小组,多渠道、广泛地收集有关房地产市场信息,特别是广州市的。在科学统计基础上,准确分析广州市房地产市场行情、消费取向,建立地产信息数据库,为项目的可行性研究、发展策划、发展计划及销售策划提供信息支持。

b、市场调研的主要方式及内容

通过各种调研方式,对房地产市场进行日常调查,如土地的批租量、房地产市场中各类物业的存量、空置率等,并对已调查项目进行跟踪对比研究。

⑴收集大众传播媒介的各种房地产市场信息。调研小组每日翻阅《广州日报》、《羊城晚报》、《南方日报》、《南方都市报》等报刊、杂志以及其他大众传媒上的广告及地产专版,收集包括各楼盘的租赁信息、专题房地产评论、有关政策法规在内的房地产信息,以及对房地产市场有影响的各类统计数据。

⑵采用上门实地调查或参加展销会的形式。每周至少有一天外出收集广州市房地产市场的的第一手资料。积极参加房地产展销会,力求全面了解楼盘信息,包括楼宇的类型、位置、高度、面积、户型及比例、设备及装修标准、入伙时间、租售价格、付款方式、发展商/投资商、预售时间、租售情况等,并对该物业做出综合评价。

⑶对于特定的任务进行专题调查研究或针对某一物业进行专门的调查研究。

c、市场调研信息的处理

⑴对于接触过的每一个地块项目要做详细记录,并整理归档,建立广州市地价信息库。以此为基础,分析相邻地块的经济收益。

⑵对于收集到的资料、信息进行分类、汇总、分析、提炼、整理、归档,建立各类物业的信息库。在科学的统计基础上,分析房地产市场中各类物业的走势及消费者的市场取向。