成本流程管理制度4篇

成本流程管理制度是我们企业管理和运营的核心组成部分，它旨在通过系统化、标准化的方式，有效控制和优化企业的成本结构，确保资源的合理分配，提升经济效益。

包括哪些方面

1. 成本核算：详细记录和分析各项生产、运营活动的成本，包括原材料采购、人力成本、设备折旧、能源消耗等。

2. 成本预算：制定和执行年度或项目成本预算，设定成本上限，监控实际支出。

3. 成本控制：实施成本削减策略，如改进工艺、采购优化、节能降耗等，确保成本在预算范围内。

4. 成本报告：定期生成成本报表，对比预算与实际，揭示成本变动趋势和潜在问题。

5. 成本决策支持：为管理层提供准确的成本信息，辅助决策，如定价策略、投资评估等。

重要性

1. 提升效率：通过精细化管理，减少浪费，提高生产效率。

2. 降低成本：有效控制成本，提高利润空间，增强市场竞争力。

3. 风险防范：及时发现并解决成本异常，防止财务风险。

4. 战略指导：为企业的长期规划和战略决策提供数据支持。

方案

1. 建立全面的成本核算体系：引入先进的成本会计方法，如作业成本法，确保成本数据的准确性。

2. 强化预算管理：设立严格的预算审批流程，定期进行预算审查和调整，确保预算的适应性和灵活性。

3. 实施成本控制措施：推行精益生产和持续改善，优化供应链管理，降低库存成本。

4. 提升信息化水平：利用erp等信息系统，自动化处理成本数据，提高成本管理效率。

5. 培训与激励：加强员工的成本意识培训，建立成本节约的文化氛围，通过绩效激励推动成本控制。

6. 定期审计与评估：定期进行内部审计，评估成本管理制度的有效性，适时调整和完善。

通过上述方案的实施，我们的企业将能构建起一套科学、高效的成本流程管理体系，为实现可持续发展奠定坚实基础。

成本流程管理制度范文

第1篇 cca2102：2008《成本管理体系要求》标准官方解释：流程和作业控制

cca2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:流程和作业控制

流程和作业控制

7.2.1总则

标准条文

组织应对产生成本动量的流程和作业进行控制,并确保:

a)针对成本动量标准制定流程和作业标准;

b)流程和作业有能力满足成本动量标准的要求和其他要求;

c)提供必要的方法、技术、装置和手段控制成本动量发生的合理性和稳定性;

d)与流程和作业相关的人员得到培训(见4.5.2);

e)持续改进流程和作业的有效性。

注:除成本动量标准外的其他要求通常包括:质量、安全、环境、现场、贮存、生产和服务提供等要求。

目的和意图

流程和作业是成本动量源,是资源消耗的地方,对流程和作业进行控制是控制资源(动量)消耗的根本。本要素条款给出了对流程和作业进行控制的总体要求。

理解要点

●成本动量(cca2101:2008标准第2.7.5条)是指决定和驱动某种过程的资源消耗水平的可变量。成本动量通常应包括:

――资源动量(资源消耗的数量);

――价格动量(某种资源的单位价格);

――作业动量(单位流程中的作业数量);

――业务动量(从事单位业务的次数);

――时间动量(时间消耗量);

――距离动量(距离的长短);

――产出动量(产出的数量);

――质量动量(不合格品的数量);

――费用动量(费用消耗数量);

――流程动量(流程的数量)。

组织应对产生上述这些成本动量的流程和作业进行控制,并确保:

a)针对成本动量标准制定流程和作业标准;

b)流程和作业有能力满足成本动量标准的要求和其他要求(除成本动量标准外的其他要求通常包括:质量、安全、环境、现场、贮存、生产和服务提供等要求);

c)提供必要的方法、技术、装置(包括动量装置7.2.3)和手段控制成本动量发生的合理性和稳定性(成本动量发生的合理性和稳定性是系统和过程能力的具体体现);

d)与流程和作业相关的人员得到培训(见4.5.2),包括管理人员、工程技术人员和操作人员。

e)持续改进流程和作业的有效性,使流程和作业更加先进。流程改善可包括取消流程、合并流程、重排流程、简化流程,也包括流程革新、流程创新和流程标杆等方面;作业改善可包括作业动量的改善、作业识别和分析、作业消除(消除非增值作业)、作业选择、作业减少、作业共享等方面。

与其他要素条款间的相互关系

本条款对以下要素条款起指导作用:

――7.2.2流程和作业标准;

――7.2.3成本动量装置控制。

第2篇 cca2102：2008《成本管理体系要求》标准官方解释：流程和作业标准

cca2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:流程和作业标准

流程和作业标准

标准条文

组织应根据成本动量标准的要求制定、执行和保持文件化的流程和作业标准,并确保:

a)流程和作业得到识别和定义;

b)流程和作业实施的过程和要求得到规定;

c)成本动量要求得到规定并与成本动量标准保持一致;

d)必要时,得到测试和验证,以确认其有效性和稳定性;

e)发布前得到评审和批准并发放到使用处(见4.3.3)。

组织在执行流程和作业标准时应定期组织评审,评审的结果可能导致调整或修改标准的情况。组织应识别和实施这些调整或修改需求,并确保相关文件得到修改和相关人员获得已变更的信息。由调整或修改所引起的任何记录应予保持(见4.3.4)。

目的和意图

制定流程和作业标准是为了规范流程和作业,更好地控制成本动量发生的合理性和稳定性,充分发挥过程能力,实现预期的成本水平。

本要素条款给出了制定流程和作业标准的要求。

理解要点

●流程和作业标准是规范流程和作业的文件。组织应根据成本动量标准的要求制定、执行和保持文件化的流程和作业标准,并确保:

a)在标准中应识别和定义流程和作业,如生产一种产品都需要哪些作业,他们的生产顺序是怎样的;

b)在标准中应规定流程和作业实施的过程和要求(流程和作业应该如何实施);

c)成本动量要求得到规定并与成本动量标准保持一致;

d)必要时,对流程和作业进行测试和验证,以确认其有效性和稳定性;

e)流程和作业标准在发布前应得到评审和批准并发放到使用处(见4.3.3)。

●组织在执行流程和作业标准时应定期组织评审,评审的结果可能导致调整或修改标准的情况(见4.3.3)。组织应识别和实施这些调整或修改需求,并确保相关文件得到修改和相关人员获得已变更的信息。由调整或修改所引起的任何记录应予保持(见4.3.4)。

●流程和作业标准也是组织其他管理(如生产管理、质量管理和人力资源管理等)的基础工作。

与其他要素条款间的相互关系

本条款支持6.4成本动量标准条款。

第3篇 厨师长每日现场成本管理流程

餐饮厨师长每日现场成本管理流程

随着物价的上涨,厨房成本控制也成了大部分厨师长心中永远的痛,近段时间,我们也频频接到源于读者与餐饮朋友咨询厨房成本控制的电话与邮件,应广大朋友的要求,以自助火锅经营为例,笔者经过现场调研后,悉心整理出厨师长每日成本控制流程及相关办法,奉献给大家,以期抛砖引玉,也真诚的希望能够通过此文,给众多的厨政管理者带来一些帮助。

一、早上上班前

检查项目:检查厨房收检、水电等

重点事项:1、检查前一天收捡;2、检查前一天水、电、安全检查员工餐

成本控制方法:

1、检查冰箱、菜品储藏间、调味用品等收捡与卫生情况,是否按标准执行,此举志在促进员工良好的收捡与菜品管理意识的养成;

2、对水、电、气的检查,是厨师长每天工作的必须环节,也是提升员工节能与安全意识最简单的方法;

3、检查员工餐有无按计划的菜单做、有无乱用、乱加配料的情况,同时关注份量、质量与时间。

小贴士:

例行检查时,要同时关注菜品储存量、新鲜度等,会对自己一天的工作有很大的帮助为形成一种良好的习惯,建议将上述检查项目制成专用表单,以清哳了解该工作的在一段时间内的状态,并便于查询与考评;

上述检查结果,一定要跟进与处理,否则就是查而无果;

二、领用

检查项目:物品调料领用监督

重点事项:1、余料抽检;2、签字把关;3、领用规范

成本控制方法:

1、余料抽检环节,此环节不需全部检查,但对每个部门必须能记住几个品种;

2、厨房调料实行每日领用制,避免占用空间及不必要的损耗;厨师长在行使签字职权时,用抽问的形式来检测下单人对当天用量与余货地的清哳,以必要盲目下单现象的发生;

4、在进行物品审批时要清哳几点:1)物品购买原因;2)如属损坏需查明原物品购入日期、是否属正常;3)查询与验证损坏物资等;

5、严格执行以旧换新制,并努力将各部门使用物品控制在计划内数字,并实施计划完成与绩效挂钩的方式;

6、领用规范要求填定与时间规范,以便于管理,有效工作的高效开展;

小贴士:

为便于查询余料与摆放,可对各部门进行规划,并工作用物品调料进行五常法规划,以做到清哳明了。

三、当天菜品到货

检查项目:菜品验收及收检

重点事项:1、监督购进菜品质量;2、监督购进菜品数量;3、同类原料的分用量;4、当天到货的储存、加工、使用。

成本控制方法:

1、监督购进菜品质量是现场管理者的必须工作,其直接影响到质量与成本问题;管理者在实行对购进菜质量进行抽查可根据情况进行抽样、局部、全面复检;该环节无论企业处于何种状态下,均为必须进行的工作,不能有丝毫马虎!

2、库管与使用部门进行数量与质量确定后,厨师长要监督整体购进数量与质量。在抽查与统计时,要手持当天下单量与验收数量,进行复查,并对照统计,然后报财务入账;

注:厨师长通过该环节可以完成对当天到货量与质量的了解,发现异常及时协调;

3、同类菜品到货后的分放,主要由库管分解数量,由使用部门领用,厨务主管指导协调;为便于管理,部分原料如葱、大蒜、姜等类,可统一存放,使利于原材料的不必要积压与方便下单,该类原料下单时仍是分部门下单,由厨师长结合存货后下单;

4、当天购进货物,监督各部门的加工,保存、运用等要求。一定要注意菜品的先进先出的程序与要求;

小贴士:

1、规范菜品验收的源头,关键在于下单的准确、采购、验收人员必须有一套明确的采购与验收标准,厨师长后期的复查只是起到监督的作用;

2、规范菜品储存,厨师长要让员工清哳不同菜品的储存要求与方法,最好能制定一份“菜品储存指南”,除培训外可于显眼处张贴。

四、餐前准备

检查项目:菜品加工指导

重点事项:1、监督各部门加工程序与方法;2、重点指导火锅菜品加工与保存。

成本控制方法:

1、降低浪费,正确指导加工方法,减少边角料的产生,增加成品利用率;

2、清哳加工人员技术能力,加强培训;对能力较差员工应实行现场指导,另应特别注意新上岗位员工与情绪员工。

小贴士:

多与加工人员探讨刀法,合理取部份不成型的原料拿来比赛刀功、成型、以及出成率。从而提高员工在遇到不成型的菜品加工时找到更好的方法,大大降低了边角料的产生。

五、菜品储存

检查项目:菜品保存要求

重点事项:1、库存菜品的保管与用法;2、新到菜品的加工与保存;3、冰箱菜库存管理方法;4、发制品库存管理方法;5、蔬菜、瓜果的储存。

成本控制方法:

1、库存分为“冬天”“夏天”区分,冬季的菜量可储存一天半用量。夏天的菜品必须当天进、当天出,方能提高菜品质量,减少浪费;

2、新到菜品按使用的时限分“急加工”与“非紧急加工”类,合理利用生产时间,安排菜品分时段的加工;

3、冰箱菜品摆放区分为“库存菜品”“回收菜品”区,严禁回收菜品与库存菜品混合保管;次日上菜时确定质量后,先上回收菜品区菜品;

4、发制菜品,尽量分中、晚餐次发制,保碍质量,也避免了不必要浪费;水发货库存菜品,夏天最好进入保鲜冰箱,冬天只需采用定期换水保即可;

5、蔬菜尽量做到当天进、当天出,瓜果类可以根据库存场地来进行库放,存放地方是通风、潮湿的地方存放,但都不能过久。

六、重点环节

检查项目:重点控制环节

重点事项:1、肥牛、肥羊控制手段;2、高价菜控制手段。

成本控制方法:

1、肥牛、羊现场操作是非常好的一个成本控制的手段,做到需要多少、加工多少,不会因搬动、冰冻、及存放加工好的肥牛、羊所需的容器及清洗及相关费用;

2、肥牛羊的购买等级要适合经营档次,忌进太低价位的货品,测试方法可通过成形度与煮熟后的出成率来确定;

3、高价位菜必须保障;上菜时可采用分阶段控制法、部分满足法。

七、边角料

检查项目:边角菜品利用与处理

重点事项:1、查看边角料产生原因;2、合理利用边角料的方法。

成本控制方法:

1

、边角料产生的原因:(1)采购质量太差;(2)加工处理不当。同类价格的菜品,采购在选料须认真,质量差异会很大,所以把握好采购源头,可有效降低边角料的产生;

2、加工处理得当同样会提高出成率,这要求加工人员的责任心与技能兼备才能做到。而厨师长则需致力于如何提升员工责任感、与工作技能;

3、合理运用边角料,如可用菜品开发来解决,如处理土豆边角,可新增自助菜品土豆泥等、另边角料也是培训员工技能与通过高超的烹饪技术做成美味员工餐的很好的素材;

4、重视边角料产生的原因:时常致力于研究与解决边角料产生,会从源头扼制与降低浪费的产生。

八、下单前检查

检查项目:当天库存与下单前检查

重点事项:1、查看库存数量;2、查看库存质量。

成本控制方法:

1、下单前的库存数量清查是非常重要的环节,只有清哳了解库存,才能够准确下单;该环节不但下单人必须清哳当天库存量,而审批人也要熟悉库存,并采用抽问与现场查询法进行把关;

2、库存菜品的质量是必须检查的一个重要环节,否则纵正确下单也会因部分菜品不过关而无法满足营运;

3、检查当天余货量后,要求下单部门一定要同时将余货量与下单量同时写在次日下单表内,以便督促员工养成清查余货的好习惯。

九、预估

检查项目:次日生意预估

重点事项:1、了解订位;2、查看天气与日期、促销。

成本控制方法:

1、了解并结合订位,下齐次日所需菜品,避免出现漏下、少下,重复购买的现象;

2、对天气情况、节假日、促销的了解,预估明天的用量;

第4篇 万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）

vk地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)

一、主要职责:

1. 工程结算管理;

2. 现场签证管理;

3. 设计变更管理;

4. 产值、资金计划审核,付款台帐建立;

5. 投标报价,合同价格审核;

6. 成本动态管理;

7. 现场临时任务。

二、基本原则

1. 工程造价确定原则(顺序优先)

■ 甲方限价

■ 合同价

■ 中标价(或三家比价最低价)

■ 合同规定确定方式

■ 市场询价

2. 造价工程师行为准则

■ 成本责任优先

3. 现场签证、设计变更事前办理原则

三、操作流程

1.工程结算管理

(1) 工作内容

■ 园区管网工程结算;

■ 绿化造园工程结算;

■ 装饰工程结算;

■ 外委工程结算;

■ 零星工程结算;

■ 工程竣工结算;

■ 工程结算定案单填写;

(2) 工作条件(前提)

■ 经办人出具工程结算工作交接单,非包死工程附两份结算书,必要时应附竣工图;

(3) 工作流程

(4) 需注意检查事项

■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要);

工程结算工作交接单需注意事项

■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整;

■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容;

■ 存在合同外增减工程,需有项目部或设计部相关人员签字,并至少有相应部门经理签字,审批权限按现场签证和设计变更权限处理;

■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式;

■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;

关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项

■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全,验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算;

■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认;

结算工作注意事项

■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍;

■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度;

■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量;

■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划,且双方签字确认后附在结算件上;

填写结算定案单需注意事项

■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式;

■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致;

■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全;

■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书,具体格式按后附表格规定;

(5) 权限

10万元以下报项目总经理签字后送财务副总;

10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字,然后送财务副总;

(6) 参考文件

《预结算管理办法》

《结算样表》

2.现场签证管理

(1) 工作内容

1. 对以下内容确定造价;

■ 施工过程中出现的各种技术措施处理;

■ 在施工过程中,由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化,导致工程量增减,材料代换或其他变更事项;

■ 发包单位在施工合同之外,委托承包单位施工的零星工程;

■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题;

2. 同施工单位共同确认签证单;

3. 确定签证原因及责任归属;

(2) 工作条件(前提)

■ 工程组或设计部提供现场签证单;

(3) 工作流程

不合格

合格

(4) 现场签证单需注意检查事项

■ 各项内容填写完整;

■ 变更原因、内容明确:作法标识明确,可以清晰计算工程量,增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则;

■ 提出部门及签证原因必须明确;

■ 甲方主办人必须签字;

■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕,成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;

■ 严禁后补现场签证,如发现,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理;(后补指超过规定时限补办现场签证,特别是在竣工前集中补办);

现场签证单台帐说明(具体格式见附表)

■ 汇总表按合同分类,同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总;现场签证编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>

■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类

(5) 权限

2万元以下项目总经理签字生效;

2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部);

(6) 常见问题解决办法

■ 签证内容涉及市场定价材料或工艺;

解决办法:1.若属于甲控、甲供材料,则以相应价格为准;

2.非甲控、甲供材料,且金额在五万以下,由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单(短名单),造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致,若一致,选报价最低一家;否则退回经办人重新报价;金额在五万元以上,由工程管理部招标确定厂家及价格;

■ 签证内容涉及质量和效果如何确定;

解决办法:工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果,成本人员可视为公司其它部门认可,公司可以接受的质量和效果;成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑;

(7) 参考文件

《设计变更及现场签证管理办法》

《签证登记台帐》

3.设计变更管理

(1) 工作内容

■ 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

■ 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

■ 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

■ 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更,而导致做法变更、材料代换或其他变更事项;

■ 确定变更原因及责任归属;

(2) 工作条件(前提)

■ 工程组或设计部提供设计变更单;

(3) 工作流程

不合格

合格

(4) 设计变更单需注意检查事项

■ 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核,并有责任提出修改意见;

■ 各项内容填写完整,特别需注意施工单位、变更范围等,变更内容做法标识明确,增减工程标识清晰。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则;

■ 提出部门及变更原因须明确;

■ 甲方主办人须签字;会签栏中各部门均确认完毕,无反对意见;

以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;

■ 严禁由乙方起草变更单、后补变更单,如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理;(后补指超过规定时限补办现场签证,特别是在竣工前集中补办);

设计变更单台帐说明(具体格式见附表)

■ 汇总表按合同分类,同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总;设计变更编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>

■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类

(5) 权限

5万元以下项目总经理签字生效;

5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相关职能部门。

(6) 常见问题解决办法

■ 图纸无甲方部门或人员确认;

解决办法:返回经办人;

■ 变更内容涉及市场定价材料或工艺;

解决办法:同签证相关内容处理方式相同;

(6) 参考文件

《设计及变更签证管理办法》

《设计变更登记台帐》

4. 产值、资金计划审核

(1) 工作内容

工程竣工结算付款审批表填写内容

■ 填写施工单位原报预算造价(序号一);

■ 填写结算造价(序号二);

■ 填写保修款比例及金额(序号四.1);

工程进度付款申请表填写内容

■ 填写<审定产值>栏内全部内容;

■ 注意审核<合同签约总价款>及<调整后的合同总价款>;

■ 若存在甲方分包项目将该产值扣除;

资金计划收集及编制(此职能归属最终以项目总经理的安排为准)

■ 按咨询单位提供的结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况,复核各家的产值,按合同付款条件编制资金计划;

■ 主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价的项目的资金计划,由楼盘工程师提供项目及资金计划,造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划;

■ 楼盘工程师无法简单拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值,编制资金计划;

■ 七 支付质保金项目资金计划由客务服务部提供;

■ 八 营销推广费、十 现金流入项目资金计划由销售部提供;

■ 九 售后服务费由客户服务部提供;

(2) 工作条件(前提)

■ 经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表;

3) 工程付款流程(成本部内部流程)

资金计划收集及编制流程

(时限:每月25日报下月资金计划)

(4) 需注意检查事项

工程竣工结算付款审批表(成本部内部流程)

■ 复核合同履行情况,与合同规定相应的合同付款比例是否相同;

■ 项目经理部内容填写完整,项目总经理已经签字;

■ 复核现场实际工程进度;

■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;

工程付款审批表

■ 经手人以上(含)填写完整;

■ 合同履行情况与合同规定一致;

(5) 权限

工程竣工结算付款权限

5万元以下项目总经理签字生效;

5万元以上必须报经成本管理部;

(6) 常见问题及解决办法

■ 工程进度付款审批表上月产值无法确定如何填写

解决办法:至少填写累计完成产值合计一栏;

(7) 参考文件

《资金计划表》

《工程付款审批表》

《工程竣工结算付款审批表》

5. 投标报价(含三家比价),合同价格审核;

(1) 工作内容

■ 招标文件中造价条款的拟定,工程量清单招标中工程量清单的编制(外委咨询公司的工程量清单负责核定);

■ 定标中造价条款的审定,并确定最低报价;

(2) 工作条件(前提)

■ 项目确定,图纸基本完整;

(3) 工作流程

(4) 需注意事项

■ 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字;

■ 图纸细部尺寸是否足以核定造价;

■ 招投标及合同造价的确定宜首选总价包干形式,其次选用单价包干形式(或按现行的当地定额结算);

■ 工程量清单招标中造价条款一定要明确,投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单的义务,并最终对工程量清单承担风险;

■ 相关部门提供的厂商或施工单位的名单(短名单)不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位的一倍;且在发标前要求主办部门确认投标或比价单位的资质;

■ 定标中需复核各家投标条件是否一致;(投标条件包括:施工条件、工程量、产品规格、施工标准等);

■ 非特殊情况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价,对报价不实的厂家或施工单位提出警告后,二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍,该次报价作废,并通告各成本人员,取消该厂家对万科投标报价的权利;

■ 最低报价确定原则:工程量清单报价中总价最低;单价包干报价中应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后,采用综合报价最低的报价,采用单价包干形式应特别注意预计增加材料用量最大的材料单价;

■ 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行,并建立台帐;

(5) 权限

5万元以下项目部负责;

5万元以上工程管理部负责;

(6) 参考文件

《集团工程招标管理办法》

《网上采购管理办法》

6. 成本动态管理

(1) 工作内容

■ 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作;

■ 每周、月按规定格式报表;

■ 现场零星材料限价;

(2) 工作流程

(3) 注意事项

■ 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元,应于当周报成本管理部;

■ 材料限价应建立台帐;

■ 每月报表中签证、变更应按合同分类;

■ 重大变更应说明原因;

■ 当需调整目标成本,要严格覆行目标调整审批流程。 范围:与成本指导书的成本科目相比发生增减(不含签证、变更的工程内容、合同),非市场因素调整目标成本单价(调整材料选型、品牌、档次,调整常规费率等);

(4) 参考文件

《项目成本月报表》

7. 现场临时任务

(1) 工作内容

■ 配合其它部门工作(成本咨询);

(2) 注意事项

■ 现场成本工程师的临时任务原则上应以不超出现场成本工程师岗位职责说明书的范围为标准,如确有偶然性超出也应是以与成本相关为原则;

■ 现场临时任务每周不宜超过二个工作日且每月累计不应超过五个工作日,出现超过现象应向项目部或人力资源部书面说明情况;

四、补充说明

(1) 本指引由成本管理部负责解释、修订;

(2) 本指引中所有参考文件均由成本管理部提供;