目标成本管理制度

更新时间：2024-11-12 查看人数：94

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目录
1.目标成本管理制度包括哪些方面 2.目标成本管理制度重要性 3.目标成本管理制度方案 4.目标成本管理制度

目标成本管理制度

目标成本管理制度是一种企业成本管理策略，它强调在产品设计阶段就设定成本目标，并将成本控制贯穿于整个生产流程。这种制度不仅关注财务数据，更注重通过优化流程和创新来实现成本的降低。

包括哪些方面

1. 成本预测与设定：分析市场状况，预测产品生命周期内的成本，并设定合理的成本目标。

2. 产品设计与成本控制：在设计阶段就考虑成本因素，优化设计以达到成本目标。

3. 流程改进：识别并消除生产过程中的浪费，提高效率，降低成本。

4. 责任分配：明确各部门成本控制责任，确保目标的实现。

5. 绩效评估：定期评估各部门的成本执行情况，及时调整策略。

重要性

目标成本管理制度的重要性在于：

1. 提前规划：它使企业能提前预见并控制成本，避免后期因成本过高导致的利润损失。

2. 增强竞争力：通过降低成本，企业可以提供更具竞争力的价格，提升市场份额。

3. 促进创新：对成本的严格控制推动企业寻找新的生产方法和技术创新。

4. 提高效率：通过消除浪费，提升生产流程效率，降低成本的同时也提高了生产速度。

方案

1. 建立跨部门协作团队：组建由财务、工程、生产和采购等部门组成的团队，共同参与成本预测和设定。

2. 引入成本会计系统：开发或升级现有的会计系统，以便实时跟踪和分析成本。

3. 实施精益生产：采用精益生产原则，消除无效工作，减少库存，提高生产效率。

4. 持续改进文化：鼓励员工提出改进意见，形成全员参与的成本控制氛围。

5. 定期审查与反馈：设立定期的评审会议，评估目标达成情况，对未达标的环节进行调整和优化。

通过这些具体措施，目标成本管理制度可以在实践中落地，帮助企业实现成本的有效管理和控制，从而提高其经济效益。

目标成本管理制度范文

第1篇房地产开发项目目标成本管理作业指引

开发项目目标成本管理作业指引

1.目的

指导项目开发成本控制,明确成本控制目标,规避经营风险。

2.适用范围

适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。

3.术语和定义

3.1.目标成本:通过确定成本目标值,施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

3.2目标成本版本:目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常,目标成本主要分为四个版本。

3.2.1第一版,可研阶段目标成本(也称成本估算),采用会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目可研报告通过时间;

3.2.2第二版,确定规划方案目标成本,采用会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目详细规划方案确定后;

3.2.3第三版,年度开发目标成本(也称成本控制指导书),采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式,编制范围为当期,定稿时间为确定年度开发经营计划,确定当期项目规划和单体方案后;

3.2.4第四版,施工图预算修订目标成本,是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订;

3.3.动态成本:指当前工程项目中即时的成本。

4.职责

4.1公司及项目公司-造价部:

4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.1.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.1.3负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通,达成共识形成《目标成本指导书》。

5.工作流程

5.1制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书

5.1.1在项目施工图设计阶段,建安目标限额设计成本控制建议书审批后,造价部根据审批的建议书,对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。

5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下:

5.1.2.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同(招标)成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成,设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同(招标)成本目标的10%左右的不同比例确定;

5.1.2.2为了加快项目开发的速度,一般在总包工程开工前,个别分项工程必须提前开工,需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续,由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等;此类工程建议采用单价包干的方式,根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内;

5.1.2.3对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程,引入市场竞争机制,从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下:

5.1.2.3.1采用总价包干方式:如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及配电房安装工程等,在限额设计值下制定承包总价;

5.1.2.3.2采用单价包干方式:如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设备等,根据限额设计指标分解承包单价;

5.1.2.4总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定,一般来说,各分项工程根据不同情况可能会采用不同的承包方式,如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等;

5.1.3汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议,部门经理审核,常务副总经理审批,指导总包及分包工程的招标及实施,确保总包及分包工程承包目标实现;

5.1.4项目实施过程中,造价部负责对成本情况进行动态监控,及时预警,如有超目标的项目,分析原因,及时报部门经理、公司经营管理班子决策。

5.2制定项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书

5.2.1施工图完成后,项目负责人组织人员对常用的主要材料(设备)进行分类,据材料的各自特点及方便施工管理,分别建议采取不同的采购方式,并制定相应的成本目标,控制材料(设备)成本的目的是材料(设备)选型定板一定要控制在成本目标范围内;

5.2.2对主要材料(设备)采购方式建议的主要原则如下:

5.2.2.1甲购材料(设备):对金额较大,质量要求较高、对楼盘的质素影响较大、施工进度配合要求不高,可以相对独立施工的设备(安装)及成品材料可以采取甲购方式。如:机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。

5.2.2.2甲定乙购材料:设计阶段无法定板、且该材料品牌差异(质量、价格)较大,对楼盘的素质及效果影响很大、甲方要重点控制,且与施工单位工期配合较密切;信息价相差很大的材料(信息价上没有的)的材料适合采用甲定乙购材料。如:外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。

5.2.2.3甲方制定范围、乙方采购材料:工程中常见,对楼盘效果及素质影响不大,且有三家及以上价格、质量相近;与信息价接近;与施工进度及配合较密切的材料;如:混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆(功能房、楼梯间、地下室等次要位置)、特殊要求的五金件、环境普通石材(国产中低档)、ppr管材、pvu排水管、开关插座等;

5.2.2.4乙定乙购的材料:市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及素质基本没影响,与信息价很接近的材料。如:钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具(楼梯间、功能房、地下室);

5.2.3采购主管在完成项目主要材料(设备)采购汇总后报部门经理审核,公司分管副总经理审批。

5.3汇总目标成本

5.3.1造价部汇总各项目标成本形成《目标成本控制指导书》,报相关部门会签分管副总经理审批《目标成本审批表》;

5.4目标成本控制指导书分解下发执行

5.4.1造价部将目标成本控制指导书落实到各部门执行;

5.4.2各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月度或季度进行反馈造价部;

5.4.5造价部对各阶段的成本进行控制,所有项目的资金结算支付均经过造价部的审核,是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警;

5项目成本动态监控

5.5.1工程技术部控制设计变更,并将预算增加情况反馈造价部;

5.5.2造价部严格按照的限价要求进行材料及设备采购;

5.5.3项目部负责对工程变更的控制,并将预算增加的情况反馈造价部;