董事长总结发言 第1篇
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――苗耕书
2005年12月27日，国务院国资委李荣融主任到中国对外贸易运输（集团）总公司宣布，64岁的苗耕书担任外部董事、董事长，苗耕书由此成为我国央企外部董事、董事长第一人。
外部董事制度是国资委推进董事会试点工作的重要突破口，而外部董事担任董事长更是这项制度的破冰之举。由于缺乏公开的报道，外部董事任董事长的履职情况和外部董事制度的进展在一定程度上可谓神秘。带着疑问和好奇，本刊于2008年12月12日对苗耕书进行了专访。
《董事会》：您认为做一个央企外部董事、董事长最需要哪些素质？
苗耕书：结合多年担任企业领导的经验和担任外部董事、董事长的体会，我概括成六个字：敬业、经历、激情。敬业就是要忠于职守，依法尽职。经历就是说，你作为外部董事、董事长，不懂企业不行，要有管理经验、专业知识。激情就是作为董事长，要满腔热情，积极进取。
《董事会》：您做外部董事、董事长与原先做“执行”董事长以及无董事会的公司总经理的区别在哪里？ 您最大的感悟是什么？
苗耕书：最大的区别有两个。第一，不再是一个人说了算。我原来是中国五矿集团的总裁、党组书记，可以说是一把手，这是当时的体制决定的。我现在在中国外运，经营的事不干预，董事会上也只是一票。第二，不再事无巨细、事必躬亲。在五矿的时候很辛苦，每天工作13、14个小时，早上7点上班，下班没具体时间，工作甚至细到了指导写公文的地步。现在董事长就干董事长的活，相对超脱。来外运后，我就改成8点到公司了。
最大的感悟是：无论外部董事任董事长还是执行董事任董事长，都是董事长。你别看这简单，这是感悟。你的责任是一样的。公司法和公司章程上都没有说董事长的职务有执行和非执行的区分。如果企业在董事会运作上出现重大失误，无论是执行董事、董事长，还是外部董事、董事长，都要负责，同样的责任。作为董事长的责任而言，没有外部和执行的区别。
《董事会》：您是否习惯了这种角色转变？您给自己任职外部董事、董事长这几年的表现打多少分？
苗耕书：转变不是习不习惯的问题，我不转变也得转变，主要是体制机制的原因。体制、机制很重要。还是那句话，一个好的机制能管住坏人，一个坏的机制能使好人变坏。苗耕书一担任中外运董事长，职权就界定清楚：你不再是党组书记，不能管人了；不再是总经理，不能管具体的事了――我即使想管也管不了了。
至于给自己打多少分，这很难，因此就不打分了。由国资委来打分，由业绩来显示分数。
《董事会》：作为外部人，您如何确保对公司享有充分的知情权？
苗耕书：外部董事、董事长，想要进行科学的决策，必须占有充分的信息资源，得有知情权。如何保证这个权力？通过三个渠道：依法获取、调查研究、沟通交流。依法获取方面，我们有个信息通报制度；另外，董事会有工作机构――董事会办公室，各个专业委员会也有自己的办事机构，比如薪酬与考核委员会的办事机构就包括人力资源部、财务部等。他们定期上报信息。如果我觉得依法获取的信息还不充分，真实性如果还没有把握，我就亲自去调查研究，实地调查。沟通交流方面，可以直接找高管、找部门了解。比如我叫来财务部总经理问，你这个财务数据怎么出来的？我经常这样。另外，我也会和总经理进行及时的沟通。
我是全日制的上班，坐班，这才能确保刚才说的知情。这也是我们的一个特点。按规定，外部董事的工作时间不得少于30天即可，参加董事会会议一年不得少于3/4就行。但要不要开董事会，董事会议什么，怎么开？这是董事长的事。如果董事长和一般董事一样，开会的时候才来，那怎么行？作为外部董事、董事长，只工作30天的话，做不到。我觉得以后对外部董事、董事长的时间应该有规定，要增加工作时间。另外，对外部董事、董事长要有专门的培训，不能只接受普通的董事培训。
宝钢有个外部董事叫李庆言，也是新加坡航空的外部董事、董事长。有次开会我问他，你这个董事长的工作时间多长？我就注意是不是30天。他说百分之五十的时间在新加坡航空。国资委就跟我讲，你可不能只是百分之五十。我心里想，百分之五十已经比30天多多了，但的确还不够。
《董事会》：您如何看待外部董事、董事长的职权，特别是与总经理职权的划分？您是否与赵沪湘总经理有过权责或战略上的分歧，对此您是如何处理的？
苗耕书：董事长与总经理一个管决策，一个管执行。另外就是积极配合，互不干预各自分内的事，各司其责。要到位而不越位。该管的管不好就是失职。我有次开玩笑，什么叫董事会？董事会既是监督管理会，又是一个服务会。尽可能为经理层提供方便，而不是说我就是要治你的，就是跟你找别扭，你提议案，提一个我否一个，以显示我的权力，那不行。我们的目标是一致的。
我和赵总还真没有分歧。我们两个是同时进外运的，2005年12月27号。我们当时就相约：我们来可不能当裁判员，要同心合力，把企业搞好。用八个字形容我们共同的感受：合作愉快，效果良好。我们来之后的业绩可以证明。
《董事会》：我国国企的治理有一定特色。党委在公司治理中占有位置，对此您如何看？
苗耕书：实践下来，我觉得很有道理。党委是企业的政治核心，我认为这是中国的优势。党委存在一个监督的作用，监督企业是不是在执行党的方针政策，董事会行使职权是不是合规，党委的作用不可缺少。党委的工作方式也要和现代企业制度结合起来，比如说，党委书记一般都是董事，提名委员会的召集人也可以由党委书记担任，这样能很好地体现党委在企业中的政治核心作用。
《董事会》：中国外运的董事会在决策机制上有何特色？
苗耕书：没有什么特别之处。就是按照“依据公司章程，保证股东权益最大化，有利于公司长期健康发展、维护职工利益”这三条原则去决策。要说特点有几条：第一，比较规范。中国外运在董事会试点前也有董事会，但不规范，人数多且与经理层高度重合。现在我们是5个外部董事，3个非外部董事。议案必需提前10个工作日送达董事，不能够在董事会会议上临时加议案。第二，先沟通后上会，不成熟的不上会。被董事会要求修改的议案是有的，比如说，2008年的经营指标，董事会就提出有的指标要高一点，并做了调整。第三，充分议论、独立表态。我们没有一言堂，各位董事平等。有外部董事就开玩笑说，感谢董事长给我们提供了畅所欲言的环境。第四，我们有个督促检查制度。董事会办公室督促检查、经理层定期上报董事会决议的执行情况。
《董事会》：中国外运有无对董事会、董事的评价机制？董事会对总经理是否有任免权、是否有权考核高管并决定其薪酬？
苗耕书：评价机制是由中组部和国资委定的，刚刚印发了《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法》。董事会对总经理的任免权，董事会试点之初就讲了，试点企业董事会将来有对总经理的任免权，但是一直都没有执行。长期以来央企老总都是由上级部门任命的，转变为董事会任免还缺少经验，因此一直在试行，没有正式执行。中组部和国资委已经制定了《关于董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》，最近已经下发。
中国外运已实行了考核高管、决定其薪酬。今年我们利用半年业绩分析会的机会，职能部门负责人和全国各地的经理都到了，大家一起参与对高管民主测评，董事会主持。薪酬与考核委员会的办事机构人力资源部和董事会办公室一起汇总民主测评情况后，报董事会，是第一次试行。测评程序严谨，结果客观，符合每一位高管的情况，大家也很满意。董事会对经理班子的考核结果作为定薪酬的参考。考核有两部分，一部分是硬的数字，是经审计后的财务报表和重点绩效指标，权重占百分之八十；其他的如工作能力、道德素质权重占百分之二十。
《董事会》：请您评价一下中国外运董事会专门委员会的运作情况。
苗耕书：中国外运集团的董事会有5个专门委员会，常务、战略、提名、薪酬与考核、审计与风险管理委员会。综合来看，运作正常，效率比较高，达到了预定目的。有了这些委员会后，减少了董事会的压力，工作也更加专业、高效了。我自己是常务、战略、提名、薪酬与考核委员会委员，常务、提名委员会的召集人。
《董事会》：外部董事、董事长也存在激励与约束的问题，对此您怎么看？
苗耕书：这是由国资委来实施的。董事长不光是一种称谓，它更重要的是一种责任。我对激励看的不是很重。马不扬鞭自奋蹄。
董事长总结发言 第2篇
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3月7日，索尼高层大换血，这让日本人着实地吃了一惊。出井伸之是日本最具有代表性的大企业家，索尼总裁，索尼集团最高执行官。但现在他要率公司内部出身的7个日本董事一起退出董事会，把权力交给惟一留任的董事，负责电影、音乐及美国业务的英国人霍华德・斯金格。
斯金格将在6月22日就任董事长，搞技术工作的中钵良治任副总经理。
年底商战，索尼吃紧
出井董事长在发表新高层名单的记者招待会上说：“这次人选不是公司老上司们、公司外部董事会成员的决定，是我和安藤总经理直接作出的。”记者肯定要追问这个问题，出井心知肚明，所以先把它挑了出来。不过，据有关方面的人士透露，实际情况和出井说的大有出入。
索尼集团的一位干部说：“出井说是他自己决定退出经营高层的，但并不是那么回事。我们看的是个连续剧，第一集、第二集、第三集，前面有好多集呢，你们看的是最后一集。到了这最后一集，出井才说他要退的。”
原因在于前年的年底商战。那次商战索尼全线溃退，丢尽了面子。索尼当时正准备重整旗鼓，挽回电子部门的损失。为此索尼做了充分的准备，指望旗开得胜，但结果却是惨败。1月中旬要发表第三季度（日本每年4月1日为新财政年度）结算数据，索尼给出的经营结果非常坏，全年的业绩比事先预想的差出了许多。公司外部出身的董事开始追究出井董事长等人的经营责任。特别是原来在电子部门工作的退休老干部很早就要“逼出井下台”。
曾有过这么一件往事。两年前的一次退休老干部会上，出井晚到了一会儿。他刚一进会场就被几个老干部包围了起来，“到退的时候了！”老干部们说。开始时，出井还能笑一笑和老干部们搭讪几句，但到了后来，出井一言不发。到了去年春天，一些老干部求见出井，坚决要求他退居二线，出井不肯答应，老干部们步步紧逼，搞得关系十分紧张。
在出井武断地拒绝了公司老干部们的建议的时候，索尼业绩直线下降，公司外部董事也开始追问起出井的责任来了。到了今年2月，出井终于表示要退居二线，并开始和公司外部董事探讨该如何建立新经营体制。
久多良木淡出
新高层的人选一开始就困难重重，曾有几次出井提出的人选在第二天被公司外部的董事们否定，人选变了一次又一次。索尼是否后继有人，其人选体制本身就出了很大的问题。
公司内部曾有人认为“应该由出井继续担任董事长”。出井也觉得自己并没有一开始就要“爽快地退居二线”。
董事长的人选主要在斯金格副董事长、久多良木健副总经理（索尼游戏业务的创建人）、井原胜美（索尼财务总监）中进行。当时也想过从外部招聘一个董事长。索尼在向媒体公布最终人选的一周前才作出最后决定：索尼集团董事长斯金格、总经理中钵。
某位公司外部董事说：“这次并不是我们主导了索尼的人选，我们只是对他们提交的议案做了认真的分析。不过出井最后拿出的决定超出了我们的想象。”
大多数人认为久多良木有可能出任董事长，但实际上他已经和电子部门无缘，今后不负责任何公司高层事务，只是回到游戏部门专心从事他所熟悉的工作。
斯金格的电影业绩
为什么没有选择久多良木，而最终选择了斯金格？实际上公司外部董事对久多良木的评价很高，一位索尼公司外部董事说：“这回经营高层全体退居二线，主要是想和过去的索尼划清界限，对经营业绩的恶化有一个交代。久多良木的才能大家是知道的，但电子部门亏空巨大，电视机也没有卖出好的价格。只有斯金格在索尼不那么重视的电影方面取得了稳定的收益。”
“董事长是公司的脸面。”上述公司外部董事接着说，“索尼的董事长不仅要懂电子部门，还要精通电影、音乐、游戏，能谈文化。董事长要靠语言来吸引人心。”
董事长总结发言 第3篇
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纵向来看,获奖公司董事会的整体治理分值逐年上升,但绝对分值并不高,这表明我国上市公司的治理水平尽管呈现了良性发展的趋势,但仍然存在很多的不足和问题,需要引起业界的高度重视。这些不足和问题,有些是体制原因造成的,有些是机制设计不当所致,有些是理念上的障碍。在深层次上,这些问题是一个转型社会的矛盾和纠结在企业制度层面上的体现,也是现代分权思想、民主意识和公民责任与传统企业文化剧烈冲突的结果。解剖这些问题,有助于企业有的放矢地改善治理结构,促进董事会建设。总的来说,当前董事会治理主要存在以下五大问题:
董事的“双重身份”扭曲市场信号
中国上市公司中有相当比例的国有控股公司,大股东抑或是大型国有企业,或者是国资委。无论是国资委还是国有企业,实际上都是国家――这个非人格产权所有者的人。与此同时,这个人又是国有资产的委托人,由其选派董事进入董事会,再由董事会任命高管人员经营公司,因此产生了所谓的“多级委托关系”。多级委托关系并不是中国才有的独特现象,但由于我国的委托关系是通过非市场化的手段形成的,国资派出董事含有“双重身份”――既是政府官员(或者是政府的代言人)又是企业的决策者,造成了董事履职中的角色冲突,从而大大影响了董事会的有效决策。
另外,董事的“双重身份”还导致了公司治理目标的行政化。由于大股东代表不是以市场手段获得控制权,董事会成员的任免也大多是通过上级组织或者政治关系的影响来达成,因此董事们更多关心的是自己的政治仕途而非公司价值,在董事会运作中常常发生以政府官员的喜好为公司治理目标的现象。
董事长和总经理的“一把手”之争
受计划经济体制和传统企业制度的影响,上市公司常常陷入“谁是一把手?”的困惑中,很多企业对董事长和总经理的角色定位仍然停留在“谁说了算”的思维模式。事实上,这个问题本身就是对现代公司治理理念的不理解。就职责分工而言,董事长和总经理在公司里的位置是平行的,都是对股东负责的高级管理人员。
根据《公司法》的规定,“股东会是公司的最高权力机构”;“股东会会议由董事会召集,董事长主持”;“董事会对股东会负责”,“董事长经董事会的选举任命,为公司的法定代表人”,董事长与总经理的法定关系可以从这些规定中找到依据。具体来说,董事会负责公司的重大战略和董事长及其他高管的任免。董事长是董事会的召集人。总经理由董事会任命,是公司管理层和职员的最高负责人与代表,负责主管公司的日常事务,执行股东要求和达成董事会协议。因此,总经理对董事会负责,确切说是对董事会代表的股东负责,而非对董事长负责,因此总经理并非董事长的下属,而是企业中履行不同分工与职能的高管。
在实践中,能明晰董事长和总经理角色定位的企业不多,大多数企业都把“董事长是公司法人”理解成“董事长是把一手,总经理是董事长决策的执行人”,因此也就不难理解为何近年来董事长违规犯罪事件频发。如果董事长以“一把手”自居,不能正确对待董事长的角色,把自己凌驾于公司董事会甚至于股东会之上,很容易造成重大决策失误,甚至引发侵害公司和股东利益的犯罪行为。在2009年众多的违规违纪案件中,董事长的犯案分外引人注目,例如,正清制药原董事长、英特集团原董事长、首都机场集团原董事长、中石化原董事长等,都因涉嫌经济犯罪而落马,这些董事长在原来的公司无一例外是独断专行、一手遮天的“一把手”,股东会和董事会完全被董事长操纵。
“肥猫现象”
“肥猫”的说法源于西方国家,指的是企业高管拿着高薪,企业业绩却很差,就像是一只被主人养肥了的猫,这只猫却不抓老鼠。从理论上说,与绩效挂钩的薪酬制度应该是调节委托人与人之间利益关系的工具,但这种工具在现实中却存在着重大缺陷,激励机制的无效或失灵导致了“肥猫现象”。
近年来,随着股权激励和股权分置改革的深入,“肥猫现象”在我国上市公司逐渐浮出水面。根据我们前期的调查,金融业和垄断性行业(如电力行业)的某些上市公司的“肥猫现象”尤其严重,董事和高管的薪酬与利润的走势基本是背离的,在利润下滑的情况下,董事和高管的薪酬依然涨幅惊人。
“肥猫现象”可以归咎于三个方面的原因:首先是治理结构缺陷和内部人控制,由于薪酬委员会的成员多为由执行董事提名或推荐的独立董事,独立董事事实上的非独立性导致了薪酬委员会的不作为,控制人可以为自己制定与业绩的脱节的薪酬;其次,激励机制设计有缺陷,业绩考核不科学,很多企业的考核机制短期化,导致高管急功近利,亮丽业绩的背后往往潜伏着巨大风险,但薪酬回报中只反映了眼前的业绩,而不用承担日后的风险;最后,薪酬透明度差,虽然上市公司的年报中规定需要公布高管的薪酬,但投资者对高管薪酬的构成并不清晰。
“肥猫现象”是一个世界性问题。即使在金融危机席卷全球的背景下,一些华尔街的高管仍然能够在公司濒临倒闭的时候拿到高薪,而无须对巨额亏损承担责任。中国的“肥猫现象”表现得较为隐蔽,主要是由于薪酬信息披露的透明度较差。现在世界各国都在积极探索解决“肥猫现象”的对策。
独立董事的“花瓶”形象依旧
目前,我国的上市公司基本确立了独立董事制度的框架,逐步理顺了独立董事产生的机制和工作规范,但独立董事制度的作用并不明显,甚至有学者断言,独立董事制度在中国彻底失败了。从今年的“金圆桌奖”评选来看,独立董事的履职情况并没有实质性的改观。除了个别企业进行了一些制度创新(如民生银行),实行了独立董事上班制度以外,多数上市公司的独董亲自而非以通讯形式出席董事会的比例并不高。不能充分了解企业的真相,独立董事在董事会运作中能够发挥的实际作用是非常有限的。另外,由于独立董事的提名机制始终停留在过去那种主要由公司的实际控制人提名独立董事的机制上,独立董事的“出身”决定了其作用的局限性――不要与实际控制人形成对立。因此,除了那些害怕公司出事而愤然辞职的独董以外,大多数“存活下来”的独立董事并没有真正意义上的独立性可言,只是附和实际控制人的“傀儡”。
独立董事是完善公司治理结构中的一项重要制度创新,对于加强董事会内部监督,促进科学决策,维护中小股东和员工的利益,创造公司的长远价值具有重要意义。独立董事不独立、不“懂事”,不能勤勉尽责、有效到位,反映出我国的独立董事的制度设计存在着致命缺陷。
尴尬职工董事
有人说,在中国的上市公司里没有真正意义上的职工董事。在治理实践中,中国的职工董事的角色颇具特色:很多公司的董事会中没有职工董事这一位置,职工董事的职能大多由职工监事来履行,即使设置了职工董事,也多由企业高管兼任。由于监事会在公司治理结构中的边缘地位,职工监事的监督作用形同虚设,况且职工监事的职能本身也无法充分体现职工利益的诉求。对于管理人员担任职工董事,其缺陷也是显而易见的:管理人员的立场与普通职工不同,管理人员的利益诉求由董事会中的执行董事来反映,而普通员工的利益诉求渠道则被管理者“阻挡”掉了。
长期以来,职工董事制度在业界存在着很多争议,有些人认为董事会是出资人的俱乐部,职工进入董事会是掺沙子;有些人认为来自普通员工的职工董事不懂劳动法、公司法以及公司的长远发展战略,很容易成为摆设。这些观点都有一个先入为主的理由:普通员工不能参与重大决策,职工利益和公司利益是两码事。从治理机制来看,职工董事的作用不可替代,它既是公司内部利益结构的一个重要的平衡力量,也是企业履行社会责任的重要体现――企业有责任关心普通员工的切身利益。在重大决策方面,职工董事也有相应的知情权和参与权,是决策和风险控制中的纠错机制之一。无论如何,职工董事的任职资格和胜任程度有待提高不能成为否定职工董事制度的理由。
从世界先进企业的治理经验来看,职工董事的设置是一个必然趋势。除了在法律法规上对职工董事的责、权、利作出明确规定以外,我国还需要从深层次的理念上改变对职工利益漠视的态度,提升董事会治理中公平意识和平衡理念,建立一个真正和谐的董事会。
董事长总结发言 第4篇
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精彩导读：九五投资将明确资产注入时间，采取定向增发、资产收购或法律法规允许的其他方式将净资产不低于人民币20亿元的黄金矿产或与黄金产业链相关的优质资产以公允价格注入sst光明，以完善sst光明的黄金上游产业链。
尊敬的各位嘉宾、投资者和关心sst光明的朋友们：大家好！非常感谢大家对sst光明的热情关注和积极提问，感谢各位对光明集团家具股份有限公司和九五投资的热心关注和热切期望！sst光明今天的股改来之不易，光明家具原本是全国知名的家具品牌，由于经营不善公司陷入破产的边缘，sst光明要获得新生只有走重组一条路，而要实现这一目标必须先做好破产重整和股改工作。sst光明的破产重整得到了全体股东的支持，特别是黑龙江省各级政府、光明集团等在破产重整中承担了重要的社会责任，解决了不良资产剥离，尤其是几千名职工的安置分流、社会稳定等问题，同时承担了相应巨额的隐形成本，为本次股改和公司的后续发展奠定了基础。sst光明股改方案千呼万唤始出来，在于sst光明实际情况的巨大难度。首先，不管sst光明作为先前负债务累累的不干净的“壳公司”，还是经过破产重整后干净的“壳公司”，股票没有价值基础、没有成长性，如果推出高送股方案，市场也不买账；其次，光明集团为化解上市公司债务危机避免退市，转给长城资产管理公司1650万股，在破产重整中又让渡了16%的股票，同时光明集团还要生存，解决三千职工生存的问题；第三，其它主要非流通股股份多数为抵债或者偿债获得，转增后成本高于流通股持股成本，因此，股改通过存量股份之间的划转无法得到各方满意的答案，只能是通过增量股份的转增稀释流通股与非流通股及非流通股之间的不平衡，做到相对均衡。经反复协商论证，在兼顾了流通股、非流通股及重组方的利益的基础上，为顺利启动股改、解决非流通股股东送股能力不足问题，现在的“资产对价+资本公积金转增”组合方案成为了唯一可行的方案。
股改方案公布后，有投资者质疑股改为何与重组不一并进行，主要是考虑到进行重组程序复杂性，审批时间较长。为使sst光明尽快恢复交易，保护中小投资者利益，我们就第一时间推出了股改方案，以尽快使sst光明步入发展的正轨。根据8月九五投资与光明集团签订了《重组光明集团家具股份有限公司框架协议书》，在sst光明经过破产重整、股权分置改革后对sst光明进行资产重组，九五投资对重组sst光明的承诺没有变。九五投资志在高远，做大做强上市公司，完善上市公司产业链，九五投资代付股改对价、参与sst光明股改仅是发展sst光明的起航之作。股改为sst光明带来新生的曙光，黄金珠宝行业是熠熠生辉之朝阳行业，九五投资接手sst光明后，将依法履行大股东的职责，维护全体股东的利益，专注于黄金产业，将以金叶珠宝为基础，努力将sst光明打造为集黄金探、采、选、冶及黄金珠宝设计、生产、批发、零售的全产业链的大型黄金珠宝企业集团。九五投资先将金叶珠宝注入sst光明是为打通黄金产业链作铺垫，我们将继续扩大金叶珠宝生产规模，进一步提高金叶珠宝黄金首饰类产品在国内市场的占有率，并利用金叶珠宝已经建立的自有零售品牌优势，采取并购、整合等形式向下游黄金珠宝首饰零售业扩张；在认真听流通股股东意见的基础上，九五投资将明确资产注入时间，采取定向增发、资产收购或法律法规允许的其他方式将净资产不低于人民币20亿元的黄金矿产或与黄金产业链相关的优质资产以公允价格注入sst光明，以完善sst光明的黄金上游产业链。我们感谢所有股东对sst光明多年的支持和关心。希望广大股东积极行使投票权，支持sst光明股权分置改革工作、支持九五投资的重组工作。最后，祝各位身体健康，万事如意！谢谢大家！
董事长总结发言 第5篇
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主持词
各位领导、来宾、同事们：
请就坐。
xxx公司2004—2005年度工作会议正式开始。（放花炮）
首先请允许我向大家介绍今天亲临我们这次会议的领导和来宾：集团公司董事长xxx先生、xxx公司总经理xxx先生、xxx公司总经理xxx女士、集团公司财务总监xxx先生。
出席本次会议的还有集团公司职能部门的领导以及各兄弟分公司的部门负责人
让我们以热烈的掌声向一贯关心、支持深意公司工作，并亲临本次会议的各位领导和来宾，表示衷心的感谢和热烈的欢迎。（掌声）
今天工作总结会的议程主要有五项：第一项是由xxx公司总经理蔺万焕作2004—2005年工作总结及05年营运报告。二由销售、服务经理及客户主管分别讲话。三是销售、服务的员工代表讲话。第四项集团公司董事长作重要讲话及工作指示。五、表彰优秀管理者、优秀员工。
下面进行会议第一项：请xxx公司总经理xxx作2004—2005年工作总结及05年营运报告（掌声）……谢谢xxx总的报告
下面进行会议第二项：请深意公司销售经理xxx讲话（掌声）……谢谢xxx经理的讲话
请深意公司服务站站长xxx讲话（掌声）……谢谢xxx站长的讲话
请深意公司财务经理xxx讲话（掌声）……谢谢xxx经理的讲话
请深意公
请深意公司客户主管xxx讲话（掌声）……谢谢xxx主管的讲话
下面进行会议第三项：由销售顾问代表xxx发言（掌声）……感谢xxx的发言
由服务站技术代表xxx发言（掌声）……感谢xxx的发言
今天会议已经进行1小时了，下面呢带大家轻松一下，请欣赏吉他弹唱，。
（表演吉他弹唱）
下面会议进行第四项内容：有请集团公司董事长xxx先生作重要讲话并指示工作，大家欢迎（掌声）……谢谢xxx董的讲话，相信在xxx董思想的指引下，本着“精致营销 用心服务”的原则，通过各级领导和员工的共同努力，xxx公司将在2005年踏踏实实的走好每一步，燃烧我们的热情，执着我们的信念，精致我们的营销，幸福我们的客户。
下面进行会议第五项：表彰优秀管理者及优秀员工
在过去的2004年里，xxx公司涌现出一大批优秀管理者及员工，他们在自己的工作岗位上施展着才能，均有着杰出的表现。这其中的一部分人选已经报集团公司参与评优表彰，而今天我们将在这里对同样优秀的另一部分员工进行现场表彰。
下面我宣布今天要表彰的人员，并请他们到台前来，我建议，每个到台前来的人，都用简短的几句话表彰一下自己，说说为什么比别人优秀。请大家不要不好意思，“吹吧，这是你展示精彩的舞台。”
好，她们是优秀管理者：配件经理xxx、客户关系主管xxx，请她们到台前来。（掌声）……
（xxx、xxx发表获奖感言）
有请集团公司李董事长和深意公司总经理蔺万焕先生为两位优秀管理者颁发奖状及奖金。（喜庆的背景音乐）
下面表彰的是优秀员工：xxx、销售顾问兼出纳xxx、客户关系部回访员xxx、服务站资料员xxx。请到台前来。（掌声）……
（xxx发表获奖感言）
再次请xxx总为四位优秀员工颁发奖状及奖金，并请xxx董事长到台上来合影留念。（喜庆的背景音乐）
董事长总结发言 第6篇
阅读提示：本篇共计1148个字，预计看完需要3分钟，共有171位用户关注，60人点赞！
主持词
各位领导、来宾、同事们：
请就坐。
×公司—××××年度工作会议正式开始。（放花炮）
首先请允许我向大家介绍今天亲临我们这次会议的领导和来宾：集团公司董事长×先生、×公司总经理×先生、×公司总经理×女士、集团公司财务总监×先生。
出席本次会议的还有集团公司职能部门的领导以及各兄弟分公司的部门负责人
让我们以热烈的掌声向一贯关心、支持深意公司工作，并亲临本次会议的各位领导和来宾，表示衷心的感谢和热烈的欢迎。（掌声）
今天工作总结会的议程主要有五项：第一项是由×公司总经理蔺万焕作—××××年工作总结及年营运报告。二由销售、服务经理及客户主管分别讲话。三是销售、服务的员工代表讲话。第四项集团公司董事长作重要讲话及工作指示。五、表彰优秀管理者、优秀员工。
下面进行会议第一项：请×公司总经理×作—××××年工作总结及年营运报告（掌声）……谢谢×总的报告
下面进行会议第二项：请深意公司销售经理×讲话（掌声）……谢谢×经理的讲话
请深意公司服务站站长×讲话（掌声）……谢谢×站长的讲话
请深意公司财务经理×讲话（掌声）……谢谢×经理的讲话
请深意公请深意公司客户主管×讲话（掌声）……谢谢×主管的讲话
下面进行会议第三项：由销售顾问代表×发言（掌声）……感谢×的发言
由服务站技术代表×发言（掌声）……感谢×的发言
今天会议已经进行小时了，下面呢带大家轻松一下，请欣赏吉他弹唱，。
（表演吉他弹唱）
下面会议进行第四项内容：有请集团公司董事长×先生作重要讲话并指示工作，大家欢迎（掌声）……谢谢×董的讲话，相信在×董思想的指引下，本着“精致营销用心服务”的原则，通过各级领导和员工的共同努力，×公司将在××××年踏踏实实的走好每一步，燃烧我们的热情，执着我们的信念，精致我们的营销，幸福我们的客户。
下面进行会议第五项：表彰优秀管理者及优秀员工
在过去的××××年里，×公司涌现出一大批优秀管理者及员工，他们在自己的工作岗位上施展着才能，均有着杰出的表现。这其中的一部分人选已经报集团公司参与评优表彰，而今天我们将在这里对同样优秀的另一部分员工进行现场表彰。
下面我宣布今天要表彰的人员，并请他们到台前来，我建议，每个到台前来的人，都用简短的几句话表彰一下自己，说说为什么比别人优秀。请大家不要不好意思，“吹吧，这是你展示精彩的舞台。”
好，她们是优秀管理者：配件经理×、客户关系主管×，请她们到台前来。（掌声）……
（×、×发表获奖感言）
有请集团公司李董事长和深意公司总经理蔺万焕先生为两位优秀管理者颁发奖状及奖金。（喜庆的背景音乐）
下面表彰的是优秀员工：×、销售顾问兼出纳×、客户关系部回访员×、服务站资料员×。请到台前来。（掌声）……
（×发表获奖感言）
再次请×总为四位优秀员工颁发奖状及奖金，并请×董事长到台上来合影留念。（喜庆的背景音乐）
董事长总结发言 第7篇
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这两天，各单位、各部门认真总结了上半年的工作，分析了形势，也结合各自的实际，谈了下半年的打算。在这之前，公司党组也召开了会议，进行了总结。大家进行了充分的交流，讲的都很好，一年比一年进步，进一步振奋了精神，理清了思路。而且大家还提出了不少建设性的意见和建议，我听了很有启发。下面，结合大家谈的情况，我也做个发言，讲三个方面的问题。
上半年工作的总体情况
今年是“*”的开局之年。年初，我们站在新的发展起点上，提出了公司的发展战略纲要，明确了“强本、创新、领先”的发展思路以及“*”电力发展规划，对全年的工作进行了统一部署。各单位认真落实“完善、规范、巩固、提高”的总体要求，在“提高”上下功夫。面对电网安全形势严峻、局部电力缺口比预料的更大、基建任务更重的困难，大家迎难而上，努力工作。党组成员积极稳妥、各负其责，各分、子公司和各部门分兵把口、守土有责，取得了新的成绩。我在中央党校学习期间，家里的情况很好，大家都有功劳。我总的感觉是，公司系统的各项工作忙而有序，踏踏实实，在一个良性的轨道上运行，非常好。概括起来，主要有六个方面：
一、各单位深入领会工作会议精神，创造性地开展工作
各个单位深入学习贯彻公司大政方针和年度工作会议精神，自觉把各项工作放在公司大局中去谋划，有很多具有特色的做法。广东电网公司积极实施科技兴网、人才强企、管理信息化、企业文化创新等四大战略任务，“管理年”活动对中心工作的促进作用已逐步地显现，安全生产形势持续向好。广西电网公司开展了“忠诚南网、忠诚企业”教育活动，营造了休戚与共、共谋发展的良好氛围，“做快乐员工、责任员工，建和谐班组、平安班组”的安全文化建设也很有特色。云南电网公司用心实践战略发展思路，完成了“*”企业发展规划，科技创新富有成效，班子也很团结，带的队伍状态很好。*电网公司突出抓好管理的规范化、标准化工作，确保西电东送和省内用电需求，送广东电量翻了一番多，很不容易。海南电网公司提出了建设“三精一优”现代化电网企业，用心增强电网抵御事故的能力，很有成效。超高压公司明确了着眼“领先”、立足“提高”的工作思路，提出了“先强先优”的发展目标，为建好主网架、管好大通道做出了积极的贡献。财务公司以全网整体利益最大化为目标，金融服务业务迅速成长。调峰调频发电公司筹备组落实党组的有关要求，踏踏实实地深入调查研究，完成了筹备工作。各个部门落实工作会议也都有很多好的做法，好的措施，我就不一一列举了。
二、安全管理理念逐步深入人心，各项安全措施产生了明显效果
各单位深入落实公司安全生产一号令，大力推行“一切事故都可以预防”的安全理念。反措得到了很好的执行，各项安全措施逐步到位。二次系统管理年活动成果进一步巩固，直调系统、广东、*安全稳定控制系统顺利投入运行，发挥了很好的作用。制定了公司应急预案编制导则，审查通过了南方电网及各省区大面积停电预案，完成了迎峰度夏联合反事故演习，昆明、贵阳开展了全社会联动的大面积停电演练。全网支援海南电网的大规模设备整治工作取得初步成效。各单位各显其能，有的开展“安全生产管理基础提高年”、“安全生产规范化管理年”活动，有的从安全文化建设入手，有的推行安规考试100分合格上岗的制度等等，都取得了明显的效果。上半年公司安全生产形势平稳，一般事故次数同比下降44.5%，恶性误操作事故减少了83%，只发生了1起。主要电网运行指标，特别是频率合格率、220千伏及以上继电保护正确动作率、安自装置正确动作率都比去年有较大的提高。这说明，我们反复强调的安全责任制，强调的落实一号令、与三大安全敌人作斗争，强调的一级对一级负责等各项安全措施是有效的，正在逐步地到位并发挥着作用，在上半年体现出来了。
三、保供电的应对策略、措施和手段日趋成熟和踏实，供电服务得到了各个方面的肯定
上半年最大电力缺口达到650万千瓦，公司上下沉着应对，提前做好市场分析和预案，加强与政府沟通和厂网协调，加大全网余缺调剂，深化需求侧管理，做到了有效供电。全网自觉错峰率达到98.8%，拉路条次减少了84.2%。大电网资源优化配置的优势进一步得到发挥，西电东送完成电量270.3亿千瓦时，增长了48.6%。省间临时交易和实时调整电量达到了30.5亿千瓦时，广东在春节前后负荷较低的时期，向广西送电最大电力120万千瓦；在云南来水严重偏枯时，全网支援云南，帮助云南度过了难关。另外，增加了*送*电力25万千瓦，电量9亿千瓦时。公司健全供电服务指标的监控体系，全网客户满意率达到97.9%。无论是国家电监会组织的专项检查、广东省省情调查研究中心开展的第三方独立调查，还是人民日报等媒体进行的随机抽查，公司系统的供电服务都是得到了社会各方的认可。
四、认真落实国家“*”规划纲要，促进南方电网的科学发展
1、完善和落实南方电网“*”电力工业发展规划。公司根据国家能源中长期发展规划的48字方针，结合实际，提出了建设“资源节约型电网”，修订完善了“*”电力发展规划。目前，南方电网和各省区电网“*”系统设计和二次系统规划基本完成。“*”重点项目的前期工作进展顺利，全面启动了*施秉至广东清远、云南红河至广西南宁的500千伏交流输电通道的可行性研究。上半年计划投产的6项迎峰度夏重点工程和各省区220千伏输变电重点项目均按时建成投产。
2、加快了自主创新的步伐。制订了“*”科技发展规划。公司承担的国家重大研究项目“大容量远距离直流输电系统安全稳定技术”进展顺利，率先提出了多直流协调控制方面的策略。公司自主组织实施的国内首个500千伏区域控制中心运行良好。国内一流的实时数字仿真实验室基本建成。贵广二回直流国产化工程完成了系统研究、成套设计、动态试验和功能试验等研究工作。全面完成了±800千伏直流技术前期关键科研项目。前不久，公司作为国家重大技术装备国产化先进单位受到了国务院的表彰。
3、服务新农村建设。公司制定了“加快农电发展，服务新农村建设”实施纲要，明确了“*”农电发展的主要目标，计划投资553亿元，大力加强县级电网建设，并通过电网延伸解决41万户无电人口用电问题。各单位编制了相应的农电发展实施细则，分解了目标和任务。公司出台了《关于进一步深化农电体制改革的意见》。扎实开展县级供电企业基础管理达标活动，61个企业已通过了网公司首批验收。
4、“走出去”战略向纵深推进。国务院明确了公司在次区域电力资源开发与电力合作领域的对外牵头职能。次区域电力发展总体规划工作正式启动，完成了缅甸电力规划。签订了与越南的第二条220千伏通道送电协议。制定了次区域电力资源开发具体工作方案，加快越南宜山二期火电项目的前期工作进程，投资建设老挝南塔河1号水电工程已获老挝政府正式批复，选择缅甸瑞丽江、密松水电站项目做了投资研究。向澳门送电的第二通道正式送电，7月初签订了新的送电合同。
五、强化基础管理，在提高上下功夫
1、经营管理水平不断提高，效益稳步增长。公司电价工作取得了新的突破，改善了经营环境。全面预算管理继续深化，经济活动分析质量不断提高，加强了对基建成本、购电成本和可控供电成本的管理。因购电结构优化公司平均购电单价下降了15.33元/千千瓦时，可控供电单位成本比预算下降了2.67元/千千瓦时。出台了《“*”节能降损纲要》，继续强化线损管理，全网综合线损率7.16%，比年度计划指标低0.2个百分点，其中海南电网线损率下降了2.81个百分点。建立集约高效的资金管理体系，成功发行50亿元短期融资券。财务公司全面接收了中电财在南方电网区域的业务。公司系统通过审计增收节支7200多万元，各单位认真整改审计中发现的问题。积极配合监事会检查，公司工作得到了监事会的充分肯定。
上半年，公司实现售电量1788.7亿千瓦时，同比增长13.2%；主营业务收入978.5亿元，增长18.8%；应收电费余额比去年同期减少9.9亿元。公司在全球500强企业中排名上升了50位，列第266位。
2、公司发展战略研究取得了阶段性成果。公司发展战略纲要经过反复研讨，已经修订完成。纲要按照“强本、创新、领先”的发展思路，突出了公司电网核心业务的地位，明确了追求领先的6方面内涵和13个职能战略。各分、子公司也相应地开展了子战略研究工作。另外，公司的股份制改造研究开了个好头。
3、五类人才培训走上轨道。各单位认真落实进一步加强教育培训工作的指导意见，制定了五类人才的具体培训方案，分类、分层次开展了大规模的人员培训。公司联合高校、咨询机构等实施开放式的培训，初步建立了领导人员的课程体系。上半年举办了领导人员、a级、b级管理人员培训班，加速了中青年人才培养。我们的培训工作正在逐步地理顺，逐步地发挥着良好的作用。
4、加强了总部机关建设。按照“素质好、水平高、业务棒”的总部员工队伍建设要求，开展了“做负责任的总部工作人员”主题教育活动。针对总部的工作层次、管理流程、业务能力和服务水平等方面的问题，研究落实了整改措施，为下一步优化总部机构和人员配置做了准备。
六、加强党的建设和领导班子建设，提高治企能力
1、党的先进性建设得到加强。建立健全了保持共产党员先进性6个方面的长效机制，修订了14项制度。及时组织领导干部和广大党员深入学习、社会主义荣辱观和总书记在庆祝建党85周年大会上的重要讲话。积极探索基层党组织发挥政治核心、监督保障作用，参与企业重大问题决策的方式和途径。围绕纪念建党85周年，开展了争先创优活动。加强了基层党组织建设，增强了党员意识，广大党员在各自工作岗位上发挥了先锋模范作用。
2、“四好”领导班子创建活动成效显著。以建设讲原则重感情、团结和谐、有战斗力的领导班子为目标，把“四好”班子创建活动纳入考核责任制，制定了考核评价办法，表彰了9个先进集体。研究制定了《公司党管干部党管人才工作暂行规定》，明确了党政工作职责，推行党政分设、交叉任职。今年各分、子公司的民主生活会，准备得充分、规范，会议的质量比较高。通过创建活动，各级领导班子成员进一步统一了思想，增进了团结，促进了工作。
3、扎实开展了治理商业贿赂工作。公司按照中央的统一部署，制定了《开展治理商业贿赂专项工作的实施方案》，明确在工程建设、设备物资采购、产权交易、供电服务和资金管理五个重点领域开展工作。利用信息化技术建立了专项治理的数据库，稳步推进自查自纠，对一些案件线索及时进行了排查。治理商业贿赂已经融入到公司惩防体系建设中。
4、企业文化理念发挥了很好的作用。总结提炼了以公司大政方针和“五个概念”为核心内涵的企业文化理念和主题形象语，制定了公司企业文化建设实施意见。采用“同心结南网”主题征文演讲比赛、摄影比赛等形式，加大了企业文化宣传推广的力度。各单位开展了安全文化、服务文化、廉洁文化等子文化建设。企业文化建设宣贯了公司的统一核心价值观，促进了员工对公司大政方针的理解和认同，激发了活力，调动了积极性，逐步成为规范公司和员工行为的管理方法。三年多来，我们用公司的大政方针、企业文化来凝聚人心，协调步伐，调动员工良好的精神状态，应该说发挥了很好的作用。
精神文明建设取得丰硕成果。公司系统有5位同志荣获全国五一劳动奖章，3个单位荣获全国五一劳动奖状，8位同志荣获省级劳模称号。有35个基层党组织、60个优秀共产党员、30个优秀党务工作者受到国资委党委、五省区党委和公司党组的表彰。
今年以来，中央、国家有关部委，五省区党委、政府的领导，以及中央党校省部级干部进修班调研组的领导在不同的场合，对南方电网改革发展取得的突出成绩，特别是公司的大政方针、我们的管理理念给予了充分的肯定，人民日报、《求是》杂志、学习时报等媒体纷纷刊发了反映公司“主动承担社会责任”等方面的有关文章，得到政府、社会和企业的广泛共鸣。很多媒体主动找我们，希望发表文章，报道我们的经验。我们的报纸也得到了各个方面的认可。一个负责任、受尊敬的南网品牌和企业形象已经树立起来。
回顾上半年的工作，有四个做法发挥了重要作用，值得总结和发扬：第一，在快速发展和整合的时期，继续坚持“完善、规范、巩固、提高”的总体要求，在“提高”上下功夫，积极稳妥、循序渐进，符合公司“强本、创新、领先”的战略发展思路，体现了落实科学发展观的要求。第二，主动承担社会责任，全力保障电力供应，是实践公司宗旨的具体行动，对于树立企业形象、得到社会各界的理解和支持起到了积极的作用，体现了构建社会主义和谐社会的要求。第三，以建设讲原则、重感情、团结和谐、有战斗力的领导班子为目标，深化“四好”班子创建活动，提高了领导班子的治企能力，以此促进了生产经营各项工作的开展。各级班子都在融合和磨合的过程当中，不断地成长，不断地提高能力和水平。第四，独特而鲜明的企业文化为公司发展注入了灵魂和活力，企业文化理念对基层的凝聚、指导和协调作用越来越大。
公司能有这么好的局面，是与全体干部职工的辛勤工作分不开的，特别是在座的各位都很辛苦、很努力，工作都很出色。大家都能够认真地贯彻落实公司党组的思路和部署，贯彻落实大政方针，做到政令畅通，而且能结合自己的实际创造性地开展工作。我们有这么好的成绩，首先要感谢在座的各位，并通过在座的各位向全体干部职工表示衷心的感谢和亲切的慰问！
越是在好的形势下越要反骄破满。还应该看到，我们的工作还存在不少差距和问题：
一是电网安全形势依然严峻。我们不能一叶障目，不见泰山。尽管上半年我们的安全形势平稳，事故大幅度下降，但是还有一些不可忽视的问题。我们对交直流运行技术还没有很好地消化和掌握，直流系统可靠性严重影响电网安全。部分500千伏开关拒动可能导致稳定破坏，电网动态稳定问题突出。上半年天广、高肇直流出现了11次单极闭锁、2次双极闭锁，暴露出直流设备保护配合、交直流之间配合存在问题。特别是罗平变6.23事故和青岩变7.7事故，暴露出安全责任没有完全到位，各项管理工作也有不到位的地方，电网规划、设计、基建、运行各个关口衔接还不够好，把关还不够严。这两起事故必须引起我们高度重视，要举一反三，吸取教训。特别是厂网保护的匹配问题，交流和直流保护的匹配问题，省网和主网保护的匹配问题，都需要很好的研究。另外，网内重要输变电设备故障率较高，主网有5台500千伏变压器相继出现故障停运，2台500千伏开关出现相似的内部绝缘击穿故障。所以，我们一定要有忧患意识，保持清醒的头脑，有人负责任，有人超前地去研究问题、解决问题，认真抓，认真想，有人管，有人抓。否则就会失去主动权，失去来之不易的大好形势。
二是电力营销和服务水平有待进一步提升。今年的电力供需形势正在逐步发生转变，对市场开拓、调度方式、厂网关系、供电服务等方面带来一系列新的挑战。应该看到，我们有一些单位研究市场的主动性、超前性还不够，服务意识还不强，服务水平、服务效率还不高。
三是经营管理还有待加强。预算管理的深度和广度还不够，资金占用还比较分散，使用效率还不高。成本管理中还存在跑、冒、滴、漏的现象。有的单位对投资、担保等方面的风险还认识不足，对外投资管理还有不规范的地方。
董事长总结发言 第8篇
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事实上，完善激励机制（约束机制可视为负激励）绝非保增长要求下的权宜之计。国资委自成立以来，首先把央企的经营业绩考核作为首要任务，广泛借鉴，陆续制定出台了一系列业绩考核的办法和规定，特别是推行了经济增加值等考核要素，有效促进央企关注国有资产保值增值、健康持续发展。当前，央企被赋予的使命是做强做优、成为具有国际竞争力的世界一流企业、为“中国梦”作出新的更大贡献，而以董事会试点为核心的央企公司治理变革为此提供关键的支撑。在此背景下，完善对央企董事的激励显得尤为重要。就如何实现对董事的有效激励，《董事会》采访了第一批董事会试点央企中国诚通集团董事长、党委书记马正武。
探索董事激励很有必要
董事会试点在央企改革发展中作用突出，甚至被喻为国资委的生命线。截至目前，已有54家央企进行了董事会试点，接近全部央企的一半，力度不小。最新的动向是今年5月，超大型垄断央企国家电网设立董事会；今年4月国资委召开中国航空工业集团建设规范董事会工作会议，此是央企董事会试点的一个大动作——中航工业为特大军工企业，由总经理转任董事长的林左鸣为中共十八届中央委员会委员。至于董事会试点的成果，据国资委副主任邵宁去年接受《董事会》采访，主要有三点：最重要的变化是改变了企业的决策机制，使得决策科学化、民主化有了制度保证；为国资委履行出资人职责打开了一个能够符合企业特点的通道；企业改革和结构调整的力度加大了。
作为全程亲历者，马正武表示，国资委在央企推行董事会试点工作是必要的，也是成功的。董事会试点自2005年正式推行，今年是第8个年头了，前五年是试点探索阶段，主要是建立制度、选配外部董事，形成治理结构；近三年到了完善试点阶段，从前期重点建立规范，转入关注治理效率和效果。马正武称，在这一转变下，探讨如何建立有效的评价和激励方式，促进董事会和董事良好履职很有必要，可以说这也是推进央企董事会试点整体上从关注规范到更加关注提升治理效率、深化董事会试点必须解决的命题。
事实上，国资委自董事会试点以来，一直在努力建立董事会和董事的评价体系，制定出台了《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法（试行）》，国资委同时评价董事会（运行良好、正常、需要改进）、董事个人（优秀、良好、称职、基本称职、不称职）。国资委对不称职的董事也会做调整，如按《董事会试点中央企业专职外部董事管理办法（试行）》，专职外部董事如出现年度评价或任期评价结果为不称职，或者连续两个年度评价结果为基本称职的，将予以免职（解聘）。
“目前从结果的应用上看，评价还是初步的。比如说对运行良好的董事会如何激励，还没有相应安排。对评价优秀的董事，同样没有奖励。问责方面也在探索。”马正武特别强调的一点是：“做好董事会、董事的激励与问责，有利于企业形成良好的公司治理文化。公司治理文化对董事会运作效率也是非常关键的。我认为中国的公司治理应该更多从治理文化方面去弘扬、宣传。”
找到激励的平衡
无疑，央企董事需要激励，但该如何科学、有效地激励？马正武坦言：“对董事的激励、问责，从来都是比较难的。在国外也是，包括央企搞董事会的学习对象淡马锡，由于新加坡治理文化较成熟，声誉机制较强，董事已形成职业化队伍，素质比较高、自我约束能力比较好，更多强调自我约束和激励。如何对国企董事进行有效的激励与问责，世界范围内都没有特别成熟的经验。为什么难？因为董事的激励与全社会治理文化，包括社会的期望值、利益相关者的态度，以及企业自身治理文化都密切相关，影响因素很多，而且都在变化中。”
欧美公司大多股权相对分散，个体股东很难对董事会和董事实行有效的激励和约束行为，出资人的约束更多是在资本市场“用脚投票”，对董事、董事会的约束更多依赖于法律法规，相对而言，成熟资本市场的监管制度比较完善细致，制约作用也较强。国资委不太一样，可谓有着相对优势：国资委作为单一大股东，对央企董事的激励与问责是能够更主动、积极、有作为的。“从健全公司治理的角度来看，对董事的激励与问责应该以更符合董事会运作的方式去做，有别于党政干部管理和经理人的激励与问责。目前对董事的评价，采用德能勤绩廉指标，还可以探索一些新内容。” 马正武说。
探讨对董事会和董事的评价和激励，首先是要明确激励的导向问题，马正武以炒菜为例：“在公司，董事会要清楚自身的职责定位，明白董事会到底应该对什么负责？经理层对什么负责？如果职责和定位混淆，董事会干了经理层的活，那激励和问责就说不清了。比如，我负责炒菜，但你负责搁盐，那炒出的菜如何问责？难道生熟我负责，咸淡你负责，因为是你放的盐？董事会是企业的大脑，要对企业发展负责，核心是要定好企业发展的目标，研究好对经理层实现目标的激励和制约手段。”中国诚通的董事会定位于管战略、管考核、管风险的战略型董事会，引领公司持续快速健康发展。
而在实践中，由于体制原因，以及各方包括国资委、央企对董事会角色和责任的看法并不完全一致，存在董事会、经理层权责不太清晰的状况，从而妨碍考核的科学性。央企的目标鲜明，即做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业，马正武表示，从目前来看，对央企董事的激励与问责的范围可以聚焦一些，主要考核公司利益相关者利益的实现、企业使命的实现、战略方向，公司业绩的把握，和风险控制等。
谈及董事激励的方式，马正武称要探索物质激励和精神激励相结合的有效方式，可以在现有方式上，借鉴国际经验，探索当期薪酬与期权、福利等方式相结合的方式，以激励董事更加关注企业业绩和长远发展。他表示，上述思路也要设计好，避免董事过分关注当期收益和股价，应汲取类似安然公司治理失败的教训。至于激励中重要的构成薪酬，按国资委副主任邵宁的说法，对于央企高管薪酬的管理是半市场化的办法，明显比社会上同类岗位要低，而且低得比较多——以董事会试点央企中国恒天集团董事长、党委书记张杰为例，按张杰今年5月在“金圆桌奖”活动上的演讲，他当前的薪酬是十年前的80%（十年前张杰任职国企高管）。马正武称：“我认为绝大多数央企领导，没有简单地说对应这份薪酬做这份工作。央企领导人还是有一份责任感在工作。薪酬问题我关注两点，一是绩效挂钩或说合同约定；一是透明。我的薪酬是在公司工作会上公布的。”关于责任，张杰称：“作为央企的董事长，责任和使命决定了我们的一切行为。”而在《董事会》问及央企领导薪酬、激励机制时，董事会试点央企、新兴际华集团董事长刘明忠的回答是：“我们是为了事业在干。因为我如果在新兴铸管股份公司拿薪酬，会比在集团拿的多多了。”
董事激励与问责，马正武认为很重要的难点是难平衡：“激励过度，董事会可能过于激进，风险会增加，容易造成和经理层利益的趋同，造成假账、不透明、内部人控制；激励不足，风险控制过度，也会使公司发展缓慢。需要找到平衡，平衡好董事会和管理层、董事会和股东的关系。”
“过度的激励对于董事会、董事是不合适的。董事会、董事的激励和问责，第一应该有，第二要适度。经理人的激励和问责则是必须有，而且要有强度。两者是不一样的。”马正武说，“明确董事会、董事的激励与问责的范围、方式、程度，进而形成一个良好的制度规范，这是很有价值的。”
《董事会》：董事的激励与问责包括对董事长。曾有一个央企董事长接受我采访，回答董事长的激励与约束时，他说马不扬鞭自奋蹄。您如何看待对董事长实施合理的激励、问责？
马正武：在国有独资央企，对董事长的激励和问责现在并没有单独的制度安排。考核方面董事长跟其他董事是一样的，薪酬是套用总经理薪酬。对董事长的激励、问责有待于很好的研究。这种现状有历史原因：搞董事会试点，当时，董事会刚刚建立，经营和决策刚刚分开，制度层面更多考虑对经理层的激励、考核。
说到董事长套用总经理薪酬，在国企，董事长、总经理的关系是不能回避的，要认真研究。
《董事会》：约束方面自我约束也很重要。任职董事长这么多年，您如何自我约束、保持履职状态？
马正武：一般而言，一个人在一个岗位上时间干长了容易产生懈怠和思维定势。很多领导在一个企业呆长了，并不懈怠，但容易形成思维定势，思维定势对企业的影响可能是更大的，因为他有禁锢性，而且形成的很多习惯就像温水煮青蛙，有麻木性。企业，特别是对快速成长的企业，有一定后备人才的储备、调整，对企业的持续发展有好处。
我到诚通集团担任董事长十多年了。所以，我老提醒自己，最好别形成思维定势，当然我相信肯定有一些，因为对这个企业太熟了；另外，别懈怠，别为解决当前问题而为未来埋下包袱，决策要慎重。所以，为什么我和企业保持一定的距离，不干预很具体的事？这可以使我保持清醒。如果天天事无巨细的参与执行性事务，随着工作时间长，可能更容易烦躁、麻木、失去洞察力。所以我不太管具体的事。日常的工作，突发性的决策大概占20%，董事长应该参与；80%是常规性的事，应该交给经营班子去办。
2004年以后，除了集团的新业务关注多，更多还是在战略、并购上花精力。我的精力主要在：研究方向，包括未来几年诚通会是什么状态；提出目标，研究达到目标的路径；帮助经理层实现当期的经营任务，帮助解决些实际问题、难点问题；总体把握风险。
《董事会》：每个人都有个自我激励的问题，对此您是怎么体会的？
马正武：作为董事长，对我个人而言，我最大的压力，还真不是当年的经营任务，而是企业未来的方向。从2002年当董事长，我就在想，这个企业，在我工作期间，未来的方向是什么？要达成一个什么样的状态？这是我最关注的。不能在我们手里出现方向性的选择错误，因为企业的方向决定了企业的持续性。方向的不断调整、清晰、形成，这是我最大的挑战。比如说我们最早是从物资部分出来的，方向是做强做大物流，董事会集中物流战略。后来我们搞资产经营，成为服务央企布局结构调整和战略重组的重要资产经营平台。搞资产经营后，由于资产的进入，业务相对多元，怎么孵化培养新业务、业务边界和目标定位在哪？这些都是我们思考的方向性问题。另外，如何从一个商贸企业转向实业经营的话题，是我们一直在探讨的。出资人怎么看我们的方向选择、市场空间在哪、企业的自身能力在哪？在其间找到机会和方向，是我最大的压力。我们搞控股公司模式、搞资产经营，某种意义上，也为这个集团未来的发展留有一定空间。
董事长总结发言 第9篇
阅读提示：本篇共计2791个字，预计看完需要7分钟，共有120位用户关注，36人点赞！
《董事会》：ceo在与董事长相处时，可能面临哪些不协调或者说是分歧？
杨焕凤：我不知道有多少人了解ceo和董事长的区别，但我想如果按照百度搜索上关于董事长和ceo的定义来看，大多数的民营企业尤其是创业期的企业董事长往往承担了ceo的角色，在投资、人事、财务等重大决策中发挥作用，而总经理更多在日常经营管理中发挥作用。
作为一个和董事长一起创业的总经理，我并未感到我们之间有什么问题，我们应该说配合十分默契，而且相互信任。董事长曾经说过：我和他有95%的想法和决定是一致的。当然我们也有不一致的地方，哪怕5%。对某些事情的决定不一致时，我们也会有激烈的争论，但这并不影响我们之间的默契。争论的结果是我们会朝一个方向努力。因为在企业经营的具体方法上没有对与错，只有利与弊。如果有人说只有一个方法可以把企业经营好，并因此而产生冲突，那他一定是太偏激了。或许在同一个具体的问题上，董事长和总经理的解决方法会有些不同，在这种情况下，坦诚说出自己的见解，如果获得了董事长的赞同，当然很好。如果董事长不同意，也没有问题，按董事长的方法去做好了。任何一种方法没有绝对的对错，最多是利多于弊还是弊多于利的问题。
在我看来，总经理的责任就是执行，并最大限度地驱弊求利。如果在某一董事长的决策上你确实感到有一定的弊端，那也可以在具体执行过程中尽最大努力避免和消除。我们不能任凭弊端显现给公司带来负面影响，然后说是董事长决策错误。
葛培健：全球来看，美国企业更多是董事长兼ceo，欧洲的企业是分设的，这就是欧美两种文化的特点。美国的企业股权比较分散，更强调效率，成也ceo败也ceo，金融风暴中丑闻就较多。欧洲公司股权相对集中，更追求规范，金融风暴中倒闭的相对少，主要原因是注重内部制衡。在中国，国企董事长、ceo都是出资人或出资人代表任命，行政级别往往差不多，这是先天的体制问题。ceo在经营层，是公司的“总司令”，执行第一责任人；董事长在重大决策层，对股东而言又属于执行层，是最终决策责任承担者，比如华东政法大学专家强调董事会是执行层，在股东大会闭会期间代行相关职权。董事长是打双引号的一把手，对公司治理负有直接责任。董事长、ceo之间的磨合、沟通直接决定国企的运营效率。通常，对董事长、ceo的权限划分是明确的，但国企内部董事长往往越位，总经理“被迫”默认――董事长往往更老成，排序上又在前。按公司法界定董事长的权力是有限的，但是董事长往往拥有很多潜规则的权力，有句话叫人微言轻，董事长往往是人重言重。中国建材董事长宋志平，他说在中国建材集团自己更像ceo，而任国药集团外部董事长时更像董事长。“更像ceo”其背后有历史、能力、人格魅力等原因，由此自然形成的威信，而外部董事长则是一个完善治理的举措。
《董事会》：在您看来，产生问题的主要原因来自哪里？
杨焕凤：我很少出现冲突的情况，所以也很难分析原因。我想作为一个职业经理人，首先要完全融入自己所服务的企业，并为董事长以及其管理团队所认同和信任。如果董事长和总经理发生个性冲突的话，还是总经理没有摆正自己的位置。总经理是执行者，在某种程度上来看是配合董事长管理公司的助手，因为董事长是我们公司法定代表人。法人是现代公司制的伟大发明，既然称为法“人”，就有性格，除了法律规定的通性以外还有个性，一般情况下往往是创始人或董事长的个性和风格。作为总经理和法定的代表人产生个性冲突，就好比你嫁给了一个跟你不合拍的人，那你能怪谁呢？至于技能，如果总经理确实认为自己的管理技能高超，但在实施管理时却没有得到董事长的认可而产生冲突，其实也是自己的失败，至少是沟通的失败。
其实，制度是死的，无法涵盖公司管理实务中的大事小事。所以，无论是股权结构、治理结构，还是外部法律是否健全，都不可能是冲突的原因或结果，更不是解决冲突的方法。我想真正的冲突还是源于理念和文化价值观，在这个层面是如果双方吻合了，就不会有真正的冲突产生。在我看来，公司的内部管理制度、治理结构、内控授权等约定是规避决策风险、提高决策和工作效率的手段，并不是解决企业的董事长和总经理之间冲突的方法途径。
葛培健：中国有句俗话叫屁股指挥脑袋。董事会往往更追求稳健发展，经营层往往更追求跨越发展，跟他的业绩挂钩嘛，而董事长往往是组织部门或国资部门考核，跟公司业绩挂钩敏感度不高。在国企，如果一个企业董事长、ceo相处出很大问题，两个人都要同时调走。所以有时候就会出现将相和、哥俩好的局面。其实公司治理讲互相制衡，是应该有不同意见的。两者冲突的根源在授权文化。到底如何授权，授多少权？董事长往往怕授错人。第二是个性。性格决定命运。董事长、ceo都是高智商、情商的人，不仅仅是年龄、知识要互补，还要个性互补，都“个性化”就很难办了。第三是竞争压力。比如政治命运。我觉得ceo要学会谦逊，谦虚则无所不能。正如卡内基说的，要想赢得别人的尊重，就要谦逊。ceo要实干、低调，不要揽功。因为董事长是第一风险责任人，反过来应该是头等功。
《董事会》：如何从制度设计等方面避免可能的分歧甚至冲突，构建符合未来企业可持续发展的治理机制？
杨焕凤：正如我前面所说的，制度无法解决冲突。企业是一个商业机构，不是政治机构。在企业里，权利是服从于公司利益的，必须有利于企业发展，过分强调权利是没有意义的。因此，一个决策的出台，往往是利弊权衡的结果，不是权利制衡的结果。在这一点上，董事长是企业利益的最终受益者，没有理由反对一个有利企业发展的决定。除非他认为你的决定不利于企业发展。在企业里，建立治理架构和授权机制主要是为了规避决策风险和提高工作效率，而不是制衡关系。
葛培健：应该从制度、流程来明确董事长、ceo权责。董事长要善于授权经营。董事长要把握有限角色，即战略决策、预算审核、绩效考核、风险管控。我当董事长10年从来不参加经理办公会。做董事长要抓大放小看远。董事长要多尊重ceo，这样有利于执行力，同时要能切中要害，及时提醒ceo。ceo要大事讲原则，小事讲风格。
《董事会》：还有哪些方法有利于协调ceo和董事长关系？
杨焕凤：我觉得作为一个总经理，职业经理人，首先要明白自己是一个执行者，而不是企业领袖，董事长往往是企业的领袖。对多数民营董事长来说，企业如同自己的孩子，无论他做什么样的决策，本意都不是要伤害自己孩子。一个能够创建企业的人，一定有过人之处，有其优秀和值得我们学习的方面，值得我们予以高度的理解和敬重。我有时会听到有总经理背后讲董事长的是非，我觉得在这种情况下就应该辞职离开，一个正直的职业经理人不能为自己不尊敬的董事长工作。
当你放下自我，一切以企业的发展和利益为重时，你的任何判断和决定都不会和董事长有很大的冲突，你的团队也会有非常高的认同度，默契与和谐也就不成问题，因为大家的方向是一致的――为了企业的发展和利益。无论你做什么、说什么，大家都心知肚明你是为谁，任何手段和技巧都不能掩盖一个利益自我的心，冲突往往和自我相关。
董事长总结发言 第10篇
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公司季度会议主持词【1】
各位领导、各位同仁： 大家上午好!
今天，我们在这里召开恒远集团一季度工作会议。
本次会议的主要任务是总结一季度工作运行情况，研讨二季度经营工作思路和对策。
为了开好今天的会议，首先我先宣布一下会议纪律，
1、严格遵守会议的开始时间，提前5分钟到达会议室，不允许迟到、早退，中间有急事需离开会场应向主持人请假。
2、会议期间手机应处于震动或静音状态，不得在会议室接听电话或多次收发短信，如有急事可出去打电话，尽快解决。
3、会议期间与会人员注意倾听他人发言，充分尊重他人，并做好会议记录。
今天我们的会议议程共有二项。
第一项议程：各部门员工代表发言; 第二项：董事长作一季度工作总结及二季度工作部署。
下面进行大会第一项议程：请各部门员工代表发言，请大家依照幻灯片顺序依次有序发言。
现在我们稍作休息，十分钟后会议继续。
今天上午的会议暂时告一段落，下午的会议将于1点准时开始，请大家提前准时参加，谢谢! 下午我们继续我们今天的会议，下午的这一段时间人容易犯困，请大家端正坐姿，认真倾听上台员工代表的发言。
下面我们有请xx上台发言，大家鼓掌欢迎。
现在我们稍作休息，十分钟后会议继续。
截止到现在，我们今天所有的员工代表已经全部发言完毕。
下面，我们进行会议的第二项议程，让我们以热烈的掌声有请董事长作一季度工作总结及二季度工作部署，大家掌声欢迎! (董事长讲话)
感谢 董事长的讲话!(结合董事长讲话随意发挥)
同志们，二季度工作任重道远，让我们以此次会议为动力，在公司领导的坚强领导下，科学谋划，真抓实干，发扬成绩，乘势而上，努力做好各项工作，为恒远集团又好又快发展提供更加有力的保障! 下面，我宣布会议到此结束，散会。
公司季度会议主持词【2】
各位领导、各位同仁：
大家上午好!
今天，我们在这里召开恒远集团一季度工作会议。本次会议的主要任务是总结一季度工作运行情况，研讨二季度经营工作思路和对策。
为了开好今天的会议，首先我先宣布一下会议纪律，1、严格遵守会议的开始时间，提前5分钟到达会议室，不允许迟到、早退，中间有急事需离开会场应向主持人请假。2、会议期间手机应处于震动或静音状态，不得在会议室接听电话或多次收发短信，如有急事可出去打电话，尽快解决。3、会议期间与会人员注意倾听他人发言，充分尊重他人，并做好会议记录。今天我们的会议议程共有二项。
第一项议程：各部门员工代表发言;
第二项：董事长作一季度工作总结及二季度工作部署。
下面进行大会第一项议程：请各部门员工代表发言，请大家依照幻灯片顺序依次有序发言。
现在我们稍作休息，十分钟后会议继续。
今天上午的会议暂时告一段落，下午的会议将于1点准时开始，请大家提前准时参加，谢谢!
下午我们继续我们今天的会议，下午的这一段时间人容易犯困，请大家端正坐姿，认真倾听上台员工代表的发言。下面我们有请xx上台发言，大家鼓掌欢迎。
现在我们稍作休息，十分钟后会议继续。
截止到现在，我们今天所有的员工代表已经全部发言完毕。下面，我们进行会议的第二项议程，让我们以热烈的掌声有请董事长作一季度工作总结及二季度工作部署，大家掌声欢迎!
(董事长讲话)
