第1篇 建筑企业管理体系资源管理
6.1资源的提供
6.1.l为实施、保持并持续改进整合型管理体系及其过程,同时为改善环境和职业健康安全状况、增进顾客满意,总经理应确定并确保提供必需的资源,包括人力资源、专项技能、技术、财力资源、信息资源、基础设施、工作环境等方面。
6.1.2各部门负责按有关规定对相应资源进行有效管理,并定期测评资源配置是否充足、适宜。
6.1.3当顾客要求变化导致资源需求变化时,公司要确保及时提供所需的资源,满足顾客要求,进而增强顾客满意。
6.2人力资源
6.2.1公司从事质量、环境和职业健康安全管理的人员应具有相应的能力。对其能力的评价,要从教育、培训、技能和经验等方面进行判断。公司每年组织一次对员工质量、环境和职业健康安全能力的考核,考核方式为分层次考核,即公司考核部门,部门考核项目部,考核记录由考核部门进行保存。由劳动人事处制定《人力资源控制程序》并监督实施,对从事影响工程质量、环境和职业健康安全活动及可能对施工安全健康产生重大影响的人员的能力(包括学历、培训、技能和经历)提出具体要求并进行确认和管理,教育、培训、技能训练和控制,确保所有岗位人员胜任其工作,满足需求。
6.2.2能力、意识和培训
劳动人事处是人力资源的主管部门,其他部门配合管理和控制。劳动人事处根据公司发展要求和各部门培训需求计划,负责确定全公司各类人员的培训需求,编制年度培训工作计划,报管理者代表审批后按计划执行。
6.2.2.1年度培训计划包括:对各主要岗位的所有作业人员和管理人员的质量、环境和职业健康安全意识、专业技能与管理技术等要求,使人员的能力达到规定的标准,分期、分批、分层次进行培训。
6.2.2.2通过培训等措施,提高员工的质量意识和环境参与意识,确保员工意识到所从事工作活动中实际的或潜在的重大环境影响和职业健康安全风险,在应急准备和响应中的作用、意识到符合方针、程序和管理体系要求的重要性以及个人的工作改进所带来的效益,不按规定程序运行和违章操作的潜在后果,为实现岗位质量、环境和职业健康安全目标、指标做贡献。
6.2.2.3所有从事对质量、环境和职业健康安全有重大影响的人员必须具备相应能力,并取得相应的岗位证书或培训合格后方可上岗。
6.2.2.4对可能产生重大环境影响的特殊岗位人员进行应知、应会培训和考核,使其具备本岗位所需能力。
6.2.2.5所有需持证上岗人员,必须持有有效证件。
6.2.2.6当相关方工作涉及影响整合型管理体系目标、指标实现时,应对其进行宣传和适当培训,以保证其满足要求。
6.2.2.7劳动人事处和负责培训工作的相关部门应按〈记录控制程序》要求,对参加培训的职工的学习、培训及岗位(工种)资质证明均要予以记录,保持各种培训的资料、档案及技能和经验的记录。
6.2.2.8为验证满足要求所采取措施(培训、调配)的有效性,应采取培训考试、考核或年度总结考评等方法对其进行评价。劳动人事处应对培训工作进行年终总结,并将培训总结报告管理者代表确认。
6.2.3相关文件:
《人力资源控制程序》
《记录控制程序》
6.3基础设施
最高管理者应为实施、控制和改进整合型管理体系提供必要的基础设施。
6.3.1总经理应识别设施配置的需要,提供和维护为实现持续改进所需的设施,当需求变化时,及时提供增添设施,确保需求,提供设施包括:
(1)办公、生产、工作场所和相应的建筑物等相关的设施;
(2)过程设备(为满足施工及环境保护需要而配备的机械设备、监视测量仪器、工具、硬件、软件或其他设备等);
(3)支持性服务(必要的交通运输工具、搬运起重设备和通讯设备、气源水源电源供应等);
(4)环保、劳保、职业健康安全设施等;
(5)维修保养(例如厂房修缮、各种辅助设备、的定期检查、维护、保养和修理)和保障设备(例如防火设备、安全防护设备等)。各相关部门要及时评价管理体系各过程是否具备了这些必备的设施,并及时传递有关信息。有关基础设施的采购与配置由策划者提出申请,授权人进行审批。
6.3.2项目部负责提出所需设备的配置申请,由物资设备处汇总核定,经管理者代表审核,报总经理批准后,由物资设备处进行凋配。新购进设备由物资设备处组织验收后,建帐、建卡进行管理。各使用部门按《施工机械设备管理程序》办理手续后使用。
6.3.3各使用部门依据《施工机
械设备管理程序》的规定进行使用和维修保养。物资设备处负责监督检查。
6.3.4物资设备处负责对建筑物、工作场所和相关设施进行管理,物资设备处建立相关的基础设施、设备档案,物资设备处负责制定机械设备维修保养计划,并对设施是否完好定期进行检查和评价。主要建筑物和构筑物应符合《建筑设计防火规范》的有关规定。
6.3.5物资设备处和项目部应确保环境和健康安全设备、设施的完好和正常运转,具体执行《施工机械设备管理程序》。
6.3.6质量技术处负责对监视和测量装置的控制管理工作,建立计量器具登记台帐,负责组织监视和测量装置的周期检定工作。
6.3.7办公室负责提供必备的办公设备,如电话机、传真机、复印机、扫描仪、计算机、打印机等。办公室建立办公设施、设备档案。
6.3.8公司总部的水电供应山办公室负责,各部门按《能源、资源管理程序》的规定使用水、电等能源资源。
6.3.9相关文件:
《施工机械设备管理程序》
《能源、资源管理程序》
6.4工作环境
生产安全处负责本过程的控制,组织识别为建筑施工项目所需的工作环境中人和物的重要因素,从物质的、社会的、心理的、环境和职业健康安全等因素方面确认、管理和有效地控制,并提供符合要求的工作环境,保证各级人员的身心健康及对工作环境的要求得到满足,为员工施工作业和工作创造条件,从而使工程质量符合要求、确保施工安全和员工健康。
6.4.1公司对工作环境中的以下各因素进行识别:
(1)卫生和安全条件,做到文明施工、无安全隐患;
(2)工作方法(控制人在环境中的行为), 良好的人际关系可以激发员工创造性和敬业精神;
(3)职业道德(养成爱护和保护环境的良好习惯);
(4)周围的工作条件(温度、湿度、粉尘度、噪声和振动等)。控制冬、夏(雨)季施工条件。
6.4.2总体环境
各部门负责保持各自办公室的环境卫生。各种废弃物的处理按《环境管理程序》执行,生产安全处负责监督检查。每个员工都有责任创造和谐、舒适的工作环境。
6.4.3施工环境
(1)噪声污染控制由各项目部按《环境管理程序》的有关规定进行控制。
(2)施工现场粉尘、垃圾、污水排放控制,由各项目部按《环境管理程序》的有关规定执行。
(3)各项目部依据有关安全操作规定和规程组织施工,施工人员要穿戴安全防护用品,使用安全防护设施,确保施工人员符合劳动法规的要求,项目部负责提供涉及安全防护和环境保护的设备、设施和用品。
(4)创造良好的工作环境,努力提高工作效率。生产安全处负责各项目部施工环境状况的监督检查。
第2篇 建筑企业应引入项目连锁管理
项目连锁管理的意义
实行项目管理连锁的意义，有利于企业节约人力资源。实施连锁管理以后，项目部无须配备“一套半”的管理班子。所谓“一套半”，就是一个项目部配备的管理人员是实际需要人数的1.5倍。（作为培养锻炼项目部干部除外）例如，项目经理本来只需配备一只，但从各方面考虑，还要配备一名副经理；本来只需配备一名总工程师，却还需配备一名副总工程师，增加管理人员之后，随之而来的是增加办公设备、增加“扯皮”层次、增加管理费用；上述问题都不利于企业提高管理效率。
实施项目连锁管理效率可以大大提高。因为，有相同的组织模式、相同的管理方式、相同的管理程序、相同的广告宣传，企业只需按照工程项目所需要的人员资格和能力、规章制度、管理办法、机械设备等等，进行有机的召集、归拢、整合，然后整装出发上新的项目。项目展开以后，每个项目部可以同样的方式和格式，通过微机联网，向公司总部汇报项目的实施情况，公司总部也可以同时向所有项目部发送同样的通知和要求。项目连锁管理后，可以节约车旅费、住宿费等费用成本，大大提高工作效率和经济效益。海尔集团之所以能形成超级跨国公司，正是因为它有统一的管理理念，统一的管理方式，统一的物流方式，统一的销售方式，统一的服务方式。
项目连锁管理的方式及内容
建筑企业根据现有的不同地域、不同行业、不同类型、不同专业，在实行连锁管理中，应多找相同点，相似点、共同点。对不同点、特殊点、实施特殊对待。比如项目中标后，无论是总公司还是分公司要对其按企业内部定额进行重新分割、整合和内部招标，使其规模基本相同。一般而言，每个项目以1000万元左右为妥，超过1000万元的项目，可以分成两个项目部。每个项目部管理人数控制在15人左右，作业层队伍可以通过市场化运作的方式进行优选。企业应对管理层和作业层人员进行分离，由公司总部统一制定管理政策，形成一套约束机制，如情况汇报制度、定额执行制度、定期审计制度、信息联网等制度。此外还应防止因网撒得太广，控制不到位，造成经济亏损和信誉受损。
建筑企业推行项目连锁管理内容可包括：名称格式、广告宣传、财务管理、组织规模、管理人数、技术方法、内控制度、商务规则、对外关系等，并将这些策划设计成企业的项目连锁管理大纲。对项目部的不同点或不能统一的部分，如不同的专业、不同的地域、不同的业主要求，可以由项目部研究出特殊的管理办法在连锁中实施。
建筑企业要储备一批有丰富实践经验的项目经理和总工程师以及技术管理人员，使每一个被连锁的项目部人员都能身居本职位子，想着企业牌子，拿着应得票子，维护企业面子，从而使每一个项目部为建筑企业总部多交票子，多争面子，多创路子，多育才子，形成滚动发展态势。对工程项目所需的技术人才和技工劳务基地、设备物资分供方等应建立长期合作伙伴关系，做到需时能取闲时能去，进而为做强“建筑之乡”的建筑企业打下扎实的基础。
第3篇 建筑企业伤亡指标管理存在的问题
我国建筑企业伤亡事故“指标”是计划经济体制下的产物。在安全生产监管体制尚未步入正轨，形成良性循环时，伤亡事故的数据统计分析难有规律可循，无法对症下药，经常是这段时间伤亡事故明显下降，过段时间又居高不下，此一时彼一时。事故类型起伏变化犹如“按下葫芦起来瓢”。正逢你大做连续多年无事故经验介绍时，突然“祸从天降”，之后，又“祸不单行”。其实，这些“祸”多是人祸，造成安全生产恶性循环的原因是安全生产低成本运行，治标不治本。“四出”是安全生产低成本运行不争的事实，即出事故、出会议、出文件、出机构。目前，建筑业一些施工企业仍是靠“四出”抓安全、促安全、查安全。在施工生产中只要一涉及安全生产资金、安全技术设施、施工环境等“硬件”投入问题时，就被否决或搁浅。此状况值得我们深思。
“百分之五”与“百分之十”
我国与一些发达国家相比，安全生产运行控制有明显区别。例如英国、法国、日本、澳大利亚等国的建筑公司，用于控制安全生产事故的资金投入占工程总造价的10%，在此基础上提出“零”死亡指标。有报道：英国石油公司在珠海投资建项中，曾因工人违章焊接作业立即要求工程全面停工整顿，停工时间长达13天，该公司损失很大。我们从中可以看到国外同行在面对安全与生产发生矛盾时的态度，他们把安全预防工作看得如此重要，真正体现出安全生产“预防为主，以人为本”的管理宗旨和“关爱生命”的理念。他们认为安全比经济效益更重要，预防控制伤亡事故基点在施工现场。相比之下，我国建筑企业用于安全生产投入的资金比例只占工程总造价的5%，一些企业甚至还低于这个比例。由于建筑行业管理环节转包多、垫资施工阴阳合同多、执法不严违法施工多，从而导致安全技术含量低，硬件投入少，形式主义多，治标不治本等问题。
就改善劳动条件，增加安全生产所需资金，保障劳动者生命和财产，我国宪法、安全生产法、劳动法和建筑法中都有规定。《安全生产法》第一、第十七、第十八条中规定：“为了加强安全生产监督管理，防止和减少事故，保障人民群众生命和财产安全，”生产经营单位要“保证本单位安全生产投入的有效实施”和“安全生产条件所必需的资金投入，并对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果承担责任。”在第二十四条中还明确“安全设施投资应当纳入建设项目概算。”《建筑法》第八条也把“有保证工程质量和安全的具体措施”作为施工许可之一加以法律约束。这些法律条款是通过安全生产资金的投入来保障从业人员合法权益的。生产以安全为前提，安全以人为本，安全是人生存本能的第一需要。在人类文明社会中，重视生命的个体存在，也是对整体人类的尊重。“安全第一，以人为本”应该理解为满足每一个人的本能需要。既是对个体，又是对群体而言。这是对生命的认识问题。
目前，一些施工企业未能从根本上为劳动者提供“高危行业”所必需的劳动保护设施，从某种意义上讲是直接侵犯了职工（民工、临时工）的合法权益。事实告诉我们，在安全上投入越少，事故发生率越高，安全投入与事故率成反比。同志曾说：“任何企业都要努力提高经济效益，但是必须服从安全第一的原则”。“人命关天的事，一定要慎之又慎，确保万无一失”。“在市场经济条件下，不允许只要有钱赚，就可以危及人民的生命”。对伤亡事故不能仅看成是单纯的资金问题。长期以来，少数国家敌对势力别有用心地借“伤亡事故比例”和“伤亡事故绝对数”来攻击中国的人权状况。因此，安全生产和生产事故是严肃的政治问题。
无数沉痛的教训告诉我们，因伤亡事故所付出的人、财、物损失代价，远远高于安全生产资金的投入量，伤亡事故的损失代价纯粹是资源消耗，不可挽回。而安全生产投入可转化为经济效益，是受益的行为。安全生产资金、劳动保护条件等管理机制没有100%到位，生产事故就不可避免，伤亡事故“指标”就如同虚设。朱容（金字旁加容字）基同志曾用99%+1%=0这一公式来解释安全工作时说：常言道“千里之堤，溃于蚁穴”。如果把蚁穴当成1%，正是这1%，使千里之堤溃败，这不等于零又等于什么呢？伤亡事故“指标”率有悖于生产安全要“万无一失”的安全意识。
第4篇 对加强建筑企业施工现场管理的探讨
施工现场是建筑企业的主战场，是企业经济目标向物质成果转化的场所。加强现场管理是施工企业管理工作的重要方面。现场管理内容十分丰富，涵盖了场容、安全、防护、临时用电、机械、材料、环保、环境卫生、消防保卫等专业。规划合理、井然有序、文明安全的施工现场，将展示出企业的管理水平，从一个侧面反映出企业的素质。因此，加强施工现场管理，不断提高施工现场管理水平，越来越受到建筑行业主管部门和施工企业的重视。为此，许多细则和规范相继出台，安全文明工地的评比方兴未艾，施工现场的管理日趋成熟和规范。但是由于施工环境不同、工程规模各异以及社会对施工扰民问题日益关注等多方面原因，因而如何改进对施工现场的管理，仍是建筑施工企业急待解决的一个重要课题。本人结合所在企业的工作实际，就此问题，谈几点认识。
一、 提高认识水平，是搞好施工现场管理的思想基础
思想是行动的先导，没有正确的认识，就不会有正确的行动。加强现场管理，提高管理水平，首先要提高认识，深刻了解现场管理的地位和作用，增强现场管理工作的责任感和自觉性。
1.管理就是生产力。抓好现场管理可以提高企业效益。哪里有生产活动，那里就需要管理。管理是生产发展的客观要求，生产规模愈大，科技水平愈高，就愈需要高水平的管理。尤其像我们这样一个专业人员与农民工相结合的、快速发展的建筑施工企业，更要提高对管理工作的认识，确立科学的管理思想，使施工现场管理水平与生产规模相适应。企业管理具有二重性。在资本主义制度下，资本家一方面要对生产劳动过程进行管理；另一方面还要对工人阶级反抗剥削压迫进行监督管理。列宁在评价“泰罗制”时说，“泰罗制”既是最巧妙的残酷剥削手段，又是一系列最丰富的科学管理成就。泰罗的《科学管理原理》，按照科学原则组织生产活动，按成本编制预算，科学安排作业顺序，最大限度确定工作速度和工作定额，加大了工人劳动强度，也大大提高了劳动生产率。它适应了资本主义社会化大生产的需要，促进了生产力的发展，第一次使管理成为科学。我国的社会主义制度是坚持以生产资料公有制为基础，多种经济成分共存的所有制结构。社会主义的本质就是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。而管理与生产者的劳动都是生产力。在实际工作中不难看到这种情况，员工素质、科技水平、生产条件基本相当的企业，由于管理水平的差异，其生产效益相差很大。在施工现场管理，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理得当，材料可以节约，人工费设备费可以减少，现场不出工伤事故、环保事故、火灾事故，可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。这就直观地说明，管理出效益，管理就是生产力。
2.现场连着市场，抓好现场管理是赢得市场的必要条件。施工现场是建筑企业占领市场的前沿阵地。在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，甲方对乙方投标资格的审查更加严格，对施工企业已竣工的，特别是对施工工程现场的考察，成为必不可少的内容。不能设想，一个脏乱差、毫无秩序、缺乏有效管理的施工现场，会赢得甲方的信任。从这个意义上说，现场是与市场紧密相连的。一定要“着眼于市场着手于现场；抓好现场，才能赢得市场。”
2001年以来，城乡集团由于抓名牌求突破，狠抓现场管理，在创名牌工程的同时，创名牌现场，从而赢得了广大用户的信任。其中，接待甲方四十余家，接待前来参观施工现场的百余次。仅第三季度，就赢得施工任务九十余万平方米。城乡集团下属公司在中央音乐学院施工中，狠抓现场管理，创造的文明工地，深受教工和学员们好评。校方深有感触地说：“我们既要建设，也要上课，校内施工就是要用这支管理过硬的队伍。”并将后续工程交给了这支队伍。
3.施工现场关系到企业信誉，搞好现场管理，有利于塑造和展示企业良好形象。搞建筑施工，条件艰苦，劳动强度大。建设一个文明安全的生产、生活环境，不仅可以为职工提供便利的条件，可以激发职工爱企业、爱岗位的主人翁精神，增强企业的凝聚力、战斗力，而且体现了对职工的尊重，更为重要的是可以对外展示企业的良好形象。建筑业的主要舞台在工地，企业的素质、科技水平、管理水平，都会在施工现场得以展现。正像有的项目经理所说的，“现场管理是企业素质的活广告”。那些认为“工地脏点乱点是情理之中，不必大惊小怪，只要把楼房盖好，文明施工或不文明施工无所谓”的想法，都是与行业发展和社会要求不相适应的。必须提高对施工现场管理工作的认识，舍得投入人力、物力和资金，切实加强对施工现场的管理。
二、 建立以项目管理为核心的建筑管理体制，是搞好施工现场的核心
1.要管理出一流施工现场，必须建立先进的项目管理新体制。推行以项目管理为核心的建筑施工管理体制是计划经济向市场经济转变的迫切要求。如果说十几年前从鲁布革冲击中，我们看到了国有建筑企业的弊端，从而开始生产方式变革的话，那么我们今天的认识就更加深刻。过去计划经济条件下，项目靠指令分配，资源靠指标供应，行政一级一级对上负责，建设中专业分工各管一段，这种落后的施工管理方式已严重阻碍了生产力的发展。市场经济条件下，项目靠市场竞争得到，资源靠市场在项目上配置，业主或顾客越来越关注劳动者和生产资料在工程项目上直接结合的水平，这些要求我们必须创造适合生产力发展的新的生产关系，因而进行以项目管理为核心的建筑施工管理体制改革，已成为市场经济的内在要求和必然选择。
2.为了迎接入世挑战，做好建立项目管理体制的几项工作。一是建立以项目经理部为主要形式的施工生产组织系统，全面推行项目经理负责制。二是把以项目管理为核心的施工管理体制按照三个层次进行改组：公司总部为经营决策层，项目部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层。其中，企业法人代表与项目经理之间是授权与被授权的关系；企业与项目之间是服务与服从、监督与执行的关系；项目部与作业层是平等的经济合同关系。三是建立以工程项目为对象的项目成本核算制。四是企业对项目采取复合性指标责任制。五是要建立和完善企业内部模拟市场的运行机制。六是要确立和维护项目经理的地位和合法权利，同时要加强项目经理职业化建设。
当前，经济全球化已是不可阻挡的趋势，我国已经入世，如何与国际接轨是无法回避的课题；随着国外企业逐步加入中国市场，使国内市场的竞争更加激烈化、国际化。因此，我们必须加快改革步伐，提高素质，提高施工现场管理的整体水平，来迎接挑战。
三、 提高项目经理素质，是加强施工现场管理的关键。
项目经理是建筑企业的一线指挥员，是项目的管理者，他们的行为不仅直接关系到企业经济目标的实现，而且关系到施工现场管理的优劣和成败。由于其位置重要、作用特殊，所以选好选准项目经理，并培养他们具有良好的思想方法、工作方法和工作作风，提高其素质，就显得尤为重要。
项目经理在现场管理中，由于工作多，压力大，事无巨细都得过问，都要拍板，如果没有强烈的事业心和责任感，是不可能当好项目经理的。所以要求项目经理必须要做到脑勤、腿勤、嘴勤。所谓“脑勤”，就是要多学习科学管理知识，多思考，提高工作预见性；所谓“腿勤”，就是要深入施工现场进行督促检查，及时全方位地掌握现场的实际状况；所谓“嘴勤”，就是要及时指出并纠正现场存在的问题，及时推广先进的工作方法与经验，做到在工作过程中实施不间断指挥。项目经理就是现场经理，项目经理的指挥位置在现场，在第一线；这就要求项目经理有一种深入现场查实情，管实事，求实效，扎扎实实的工作作风。
作为一个合格的项目经理，一是要全局在胸，眼观六路，耳听八方，照顾到工作的各个方面，不能顾此失彼。而要做到这点，首先对施工现场生活区、施工区要统一规划，合理布局，以便利生活，便于施工生产，便于管理。一些单位由于不注意对生产、生活区的规划，职工或是住在“烂工棚”，或是住进正在施工的楼层中，造成不仅职工居住条件差，而且也给施工和消防安全埋下了隐患。对施工工序安排要符合生产要求，要有预见性并适时、提前做出相应安排。在前一工序中要为下一工序创造条件，而不能让下一工序催等前一工序。要重视各工种、各专业间的横向协调，因时、因地、因工作状态组织好协作，让各部门的工作在现场形成最大合力，取得最佳效果。
二是要坚持对现场实行“动态管理”。建筑施工现场的人员、设备、材料流动性很大，项目经理必须根据变化着的情况和施工进度进行“动态管理”。因为随着工程的进展，需要不同专业的人员进出现场，不同用途的机械设备也随之进入或撤出现场。特别是施工材料，种类多，消耗大，哪些材料该进，哪些材料要缓进，进多少，都要根据工程进度需要，及时调动调整。如果不该进场的进了场，就会造成现场拥挤混乱，不但影响施工的正常秩序，影响施工进度，还可能造成窝工和浪费。对现场实行“动态管理”，对项目经理的专业素质提出了更高的要求。为此，项目经理必须熟悉工程工序，对各工序所需的人力、物力进行准确测算，并根据场地、环境、条件指挥调度，才能使现场管理有序，工作效率高。
三是要解放思想，创造性地开展工作。施工现场因所处地点和季节不同而表现出不同的特点，因施工工程规模不同，管理工作也存在很大差异，这就要求项目经理从实际出发，勇于创造新的现场管理模式和方法。如八里庄小区工程的项目经理，针对现场开阔，便于规划的特点，在现场管理中注意抓“三个环境”建设，即：规范场容场貌，建设施工环境；完善生活设施，建设安居环境；丰富精神生活，建设文化环境。由于这一管理模式符合现场实际特点，促进了两个文明建设，不仅施工现场被评为文明安全工地，而且由于坚持高标准，严要求，推进了工程质量的提高，该工程还夺得了北京市“长城杯”奖。在同仁堂改建工程中，施工单位根据场地狭小，机械设备难展开，材料进场有困难的具体情况，因地制宜，创造性地开展工作。采取“分段备料，组合进场”的方式，既保证了工程进度，也保证了现场的正常工作秩序，取得了狭小场地施工组织的经验，项目经理因此被甲方和群众称为“巷战专家”。现场管理虽然有制度，有规范，但没有固定模式。项目经理只有创造性地开展工作，才能保证在各种复杂的情况下搞好施工现场的管理。搞好现场管理，除了选好项目经理外，还必须建设一个好的项目领导班子，即项目经理部。项目经理部“麻雀虽小，五脏俱全”，它集中了施工现场多工种多专业的技术和管理人员。项目经理只有充分调动和发挥“八大员”在现场管理中的积极性和职能作用，并加强项目领导班子建设才能使现场管理工作有一个可靠的组织保证。要搞好项目领导班建设，要加强学习，既要学习政治理论，又要学习专业知识和现场管理知识。项目领导班子分工要具体，责任要明确，要处理好分工与协作的关系。第三，要搞好班子团结，在工作中注意协调协作互相补充。第四，在整体工作和专业分工上要有明确的现场管理目标，这样在规范现场管理上才能形成合力。
四是加强项目经理知识更新和培训力度，不断提高项目经理素质，便其真正成为懂技术、会管理、善于经营的复合型人才。
四、 健全和贯彻各项现场管理制度，严明奖惩，是加强现场管理的保障
施工现场管理制度，包括上级颁布的和施工单位自身制订的规范、办法，是现场管理实践经验的总结，有着很强的科学性、规范性和可操作性，全面落实现场管理的各项制度，是项目经理抓好现场管理的基本方法。
首先要对进场人员进行规章制度的培训，提高管理人员和全体职工的法规意识，熟悉和掌握现场管理的要求和方法。由于建筑行业使用了较多的农民工，他们从农村到工地，放下锄头拿起榔头，有许多不相适应的地方，其中最突出的是法规意识不强。如果不对他们进行全面系统培训，施工中就难免出现这样或那样的问题，甚至出现重大事故，危及职工的生命安全，不但给农民工家庭和个人造成不幸，也使工程进度蒙受损失。
要结合项目实际完善现场管理细则，让员工在工作中严格按管理细则办事。在实际工作中，单位和项目负责人必须要结合施工现场的实际情况，以行业规章制度为依据，制订本单位、本项目的具体实施细则，增强可操作性。完善的、符合实际的实施细则，可以规范现场职工行为，增强职工工作的自觉性，提高工作效率。反之，如果忽视细则的制订，就会使职工遇到问题无所遵循，只能事事请示样样汇报，什么都等领导拍板，结果造成工作效率低下，而且难以避免对现场的粗放管理。
第三，要有明确的奖惩制度。没有奖惩，就会缺乏对职工行为的约束力；只有赏罚严明，才能鼓励先进，鞭策后进，使各项制度真正落到实处。因此，必须制订可行的奖惩制度和措施，并认真落实。某些项目负责人，在执行制度时奉行“多栽花少栽刺”的处世哲学，只奖不罚；某些项目负责人在执行制度时，只讲惩罚，不提奖励，使职工动辄得咎，造成干群关系对立。上述两种做法都是片面的、错误的，应当予以纠正。制订明确的奖惩制度和措施，并严格全面执行，不仅体现了领导者的管理艺术，而且能促使受奖者更积极，受罚者接受教训，从而提高按规章办事的自觉性。保证施工现场管理的有序化。
五、 提高施工现场文化品位，建设工地文化，是施工现场管理的发展方向
工地文化是建筑业企业文化建设的落脚点，是建筑企业两个文明建设的具体反映，是施工现场管理工作向高层次发展的必然趋势。搞好工地文化建设，要注意抓好三个方面的工作。
一是努力营造施工现场的文化氛围。这其中要注意抓好三个环节：第一，做好“三抓”工作。即：抓规划，从布局上保证有条不紊的现场观瞻；抓净化，增强环保意识，治理各种环境污染；抓绿化，现场空地多种草，力争黄土不露天。第二，建设高标准的工地临时住房，让职工有一个“安居”之所，用“安居”换安心，增强凝聚力。第三，大力开展丰富多彩的群众性文娱活动和岗位技能培训，以不断提高员工的文化素质、技术素质和职业道德素质。正是加强了上述三个方面的工作，在城乡集团工地文化建设中，许多工地，国旗、集团旗帜高高飘扬；板报墙报内容丰富，形式多样；普遍办起了职工之家，职工假日有活动，节日有晚会，文化生活丰富多彩。在紧张艰苦的施工环境中营造了浓郁的文化气息。
二是要突出“以人为本”的原则，努力在现场管理中形成自己的特色。要使现场管理工作真正落到实处，管理者必须坚持“建楼育人”的宗旨，做到尊重人，理解人，关心人，让全体职工真正成为现场管理的主体。这就要充分发挥人的主动性、能动性，变“要我做”为“我要做”，使职工在工作中自觉自愿地落实各项管理制度，实现管理的“自动化”。同时，管理者还要认清“以人为本”与坚持“严格管理”的一致性。“以人为本”并不排斥“严格管理”，坚持“以人为本”不等于姑息迁就，而是要求采取科学的方法，使管理者与被管理者在行为与目的上达到一致，消除抵触情绪，使上级与下级、管理人员与一线工人共同参与管理，共同为创建文明安全工地尽责。要着眼于激励人的主动性，实行“面对面，心同心”的现场管理方式。在企业大量雇用农民工的情况下要正确评价民工的贡献和作用；在管理人员中要开展“端正管理态度”的教育。要教育管理人员克服“三个优越感”，即：管理者的优越感；正式工的优越感；城里人的优越感。做到切实尊重民工，关心民工，理解民工，把民工的贡献记在心上，“师傅”的称呼挂在嘴上，和蔼的笑容漾在脸上；做到现场管理上与民工“面对面”，在思想感情上与民工“心同心”。为充分调动民工参与现场管理的积极性，可以吸收民工队长及其他民工中的核心人物与项目经理班子人员同室办公，“平起平坐”。并在民工中进行“主人意识”的教育，让民工认清自己的责任，争当企业主人，克服雇佣思想。
三是要着力培育适应建筑行业特点的“艰苦奋斗，无私奉献，争创一流”的企业精神。为了加强施工现场管理，必须努力铸造企业员工在任何艰难困苦的条件下都能奉献精品的精神；党员干部要身先士卒，率先垂范，做企业精神的提倡者和身体力行的实践者；要大力表彰先进班组和先进人物，因为在他们身上集中体现着企业精神；要注意总结先进经验，把作为企业发展动力和职工精神支柱的本质东西升华出来，并灌注到全体职工中去。这样，才能使现场管理具有真正的精神动力，才能促进施工现场管理水平的不断提高。
