第1篇 企业管理之如何理解墨菲定律
墨菲定律（murphy's law）是西方世界常用的俚语。它的定义是这样描述的：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的；如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。
墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。该定律的原话是这样说的：if there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述：凡事可能出岔子，就一定会出岔子。墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性的事实。
墨菲定律、帕金森定律和彼德原理并称为二十世纪西方文化三大发现。可是墨菲定律咋一看上去，似乎有种宿命论和悲观主义的色彩，任何事情都有变坏的可能性，既然它一定会变坏，似乎我们只能坐等悲剧的发生了。但是我们一定要从积极的方面来理解和运用墨菲定律，这样的话，我们可以得到这样一些启示。
一．重视小概率事件
墨菲定律的提出正是基于小概率事件的突然发生。平时无论在生活中还是工作中，总是会有一些小概率事件，而通常人们认为概率既然这么小，那就基本上不会发生，从而泰然若之。可是恰恰是这种小概率事件，一但发生了，就会造成无可挽回的重大损失。现在越来越多的矿难、事故、大桥崩塌，甚至前段时间上海所发生的“楼脆脆”事件，其实都是小概率事件的发生，在安全生产方面的细微之处没有做到尽善尽美，最终是要吃苦头的。你带着情人在咖啡厅吃西餐，可恰恰碰到了老婆的闺蜜，这也是一种典型的小概率事件的发生。所以请记住，小概率的概率毕竟大于0，而不是等于0！
二．做好各种应对策略
既然认识到了小概率事件发生的某种“必然性”，那就一定要认真的做好事先的准备工作。所谓人无远虑必有近忧、防患于未然，在你做一件事情的时候，充分对各种危险和可能性进行评估，并作出必要的应对措施是非常必要的。当你要和你下属进行一场关于薪资的对话、当你和要商业伙伴进行一次紧密合作、当你要从银行贷款融资思考还款计划，你都要充分评估事情发展的各种可能性，做好各种应对的策略和办法。这样才能做到“兵来将挡，水来土掩”，才能做到见招拆招，否则人家出了个怪招，你就立马傻了眼。
三．以积极心态面对
墨菲定律暗示着，当你意识到某件事情可能会变糟的时候，它就更可能真的变糟。因此，你一定要以积极向上的态度来面对任何事情，因为这其中涉及到一个心理暗示的问题。如果你遇事犹豫，总在想着会失败会失败，那最后你一定会失败，因为你的内心告诉你会失败，你的内心引导你往失败的道路上前行，然后你的行动和思维都会偏离正常的模式，产生扭曲和变形。以积极的心态制定战略，以消极的思考制定战术，才能提高你成功的概率。
四．在失败中前进提高
事情如果变坏了，那就让它变坏吧，重要的是如何从中吸取教训、总结经验，以便提高下一次成功的可能性。失败不可怕，可怕的是没有从失败中总结教训，反而增加了自己的不自信。从某种意义上来讲，在失败和困境中不断提高比在顺境中不断提高更加可贵，美国最有名的总统亚伯拉罕.林肯，他的整个人生即是一部成功史，更是一部失败史。在失败中倒下的人是可悲的，在失败中前进提高的人才是令人尊敬的。
很多事情往往是以小见大，一个简单的墨菲定律，其实可以让你理解生活、工作和人生的许多重大意义。
第2篇 中小企业生产管理概论
中小企业生产管理概论
在组织里,最高主管当然是指挥中心。而在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是“生产指挥中心”或“运作枢纽”。中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位,在生产管理不善的工厂内,经常会发生。
1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网。
2.无休止的加班,人变成了生产机器。
3.前后工序的半成品或材料不衔接。
4.半成品堆积如山。
5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。
6.紧急订单很多,生产计划无法执行。
7.交货经常迟延,影响公司信誉。
8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做。
9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难。
以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象。
生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备(计划),并依计划做生产排程,再依排程做进度控制。
第3篇 发电企业如何完善隐患控制管理体系
多年来，一整套安全管理规章制度的顺利推行，对电力生产事故的预防，起了巨大的推动作用。但就目前而言，如何从不安全因素的管理入手，抓隐患控制，最终实现事故预防， 仍是摆在我们面前急待解决的重大课题 。
众所周知，在电力生产过程中，存在着许多不安全因素。正是这些不安全因素的日积 月累，才为电力生产埋下了诸多事故隐患。如果对这些事故隐患，不能做到有效控制，则事 故的预防，必然成为一句空话。有效控制事故隐患的关键，是对不安全因素的全面管理。确 切地说，就是在电力生产领域，对人的行为、物的状态、环境的状况，实施全过程、全方位 的安全管理，对各类不安全因素所构成的事故隐患，创造可控条件，确保在控状态，从而实 现对事故的超前预防。
当然，隐患的可控、在控，说起来容易，做起来困难。但是，只要进一步完善当前发电 企业隐患控制管理体系，在实施管理过程中，坚持考虑问题全面周密，重点环节设卡把关， 纵向沿线贯穿并实现封闭管理，横向全面铺开、不留管理死角，则确保隐患的可控、在控， 实现事故的超前预防(非可预见性外力破坏者除外)，还是可以做到的。
如何完善当前的发电企业隐患控制管理体系，笔者认为关键是健全隐患控制保证、监督 两个体系，运用现代化管理手段，从以下3个方面，对各类不安全因素，实施全面管理，尽 量防止隐患的形成，确保控制隐患的发展，及时安排隐患的消除，最终实现事故预防。
1 全面管理人的不安全行为，确保人为隐患的可控、在控
任何生产过程，都是靠人使用设备，借助环境来完成的。与人相比，设备、设施、系统， 只不过是生产工具。因此，如何对人的不安全行为实施全过程、全方位管理，确保人为隐患 的可控、在控，是电力生产事故预防的关键。
人的不安全行为，主要源于人的安全素质。而人的安全素质主要包括：生理素质、心理 素质和技术素质。具体是指：身体健康状况，是否有妨碍工作和不适于从事电力生产作业的 病症；安全生产理论水平的高低；安全生产意识强弱；安全及专业技术技能水平的高低等等。 因此，只要对发电企业职员，从入厂开始，由安全资质档案审查、医院体检复检、入厂安全 教育、岗前技术培训、在岗日常管理、岗位变动升迁等全过程一条龙抓起。并通过一系列规 章制度的制定与执行对管理过程的重要环节，设卡把关。做到资质不合格者不能录用；不通 过厂级安全教育不能进现场；不通过车间安全教育不能下班组；不通过班组安全教育，不能参加岗前技术培训；培训后，不持证不能上岗；重要运行操作和检修作业，无人监护不能开 工；安全生产出现责任事故，表彰奖励与岗位调升一票否决等。再加上领导检查仔细，思想 工作跟上，监督工作到位，则对企业职员的不安全行为，必能造就可控条件。如果在电力生 产领域的任何地点、任何时刻，对任何人，均能按以上程序，实施全过程、全方位的安全管 理，则对人为隐患实现可控、在控，是完全可以做到的。
2 全面管理设备的不安全状态，确保设备隐患的可控、在控
在电力生产各类事故中，属设备原因所引发的事故，占相当高的比例。如何对设备的不 安全状态实施全过程、全方位管理，对设备隐患做到可控、在控，同样十分重要。
对电力生产设备状态，实施全面管理，应从设计审查开始，由图纸审查、设备选型、质 量监造(主机、主要辅机和其它主要设备)、入库管理、基础施工、设备安装、系统调试、设 备试运、移交试生产、日常维护、设备消缺、计划检修、冷热备用、正常运行、临故抢修， 直到停役报废，突出重点，贯穿一线，全过程一抓到底。对此间的重要环节，如：设计审签、 选型拍板、合同签定、制造工序质检、入库质量验收、施工与安装合同签定、施工与安装工 序质检、调试质量验收、试运质量验收、移交试生产验收、质量追溯、设备异常运行、缺陷 管理、检修工序质检、检修设备验收、临故修质检、设备停役审批等，通过制定并执行一系 列规章制度，设卡把关，使产品制造质量不合格者，不能入库；任何一道工序不合格者，不 能继续下一道工序；零部件质量不合格者不能安装；安装质量不合格者，不能验收；调试质 量不合格者，不能试运；试运质量不合格者，不能交接；检修质量不合格者，不能启动(或 备用)；设备存在隐患，不能运行；设备该停役报废，则必须停役报废。假若在电力生产领 域的任何地点、任何时刻，对任何设备，均能按以上程序，实施管理，则必能确保设备隐患 可控、在控，设备事故自然可超前预防。
3 全面管理环境的不安全状况，确保环境隐患的可控、在控
企业的生产环境，是指对企业生产活 动，能够产生影响的一切外部因素。为便于分析研究，把以整个企业为主体的一切外部影响 因素，称为外部环境。把企业内部那些路线长、范围广、影响面较大，如：厂内交通、厂房建筑设施、生产巡回检查路线等，称为整体环境。而把以某人、某设备、某项运行操作、某 项检修作业或某项工程施工为主体的外部影响因素，称为局部环境。
由生产环境的不安全状况所形成的事故隐患，称为环境隐患。环境隐患，自然分为外部 环境隐患、整体环境隐患和局部环境隐患3类。
3.1 外部环境隐患控制管理
外部环境隐患，主要由企业外部的社会环境和自然环境中的不安全因素构成。其中，社 会环境因素，主要指外部社会人员，对电力生产无意和故意的破坏行为。而自然环境因素， 主要指企业所在地的地理及气候因素，特别那些对电力生产有破坏作用的自然因素。如地震、 泥石流、塌方、洪涝、海潮、风雪雷电、霜雾冰雹、电气污闪、设备腐蚀，以及环境污染等。 由于在当前条件下，对外部环境诸多因素的变化，还难以预见，所以对外部环境隐患的控制， 还相当困难。但是，只要明确落实外部环境的管理、监督与整改责任，提前进行事故预想， 认真制定切实可行的反事故预措，随时保持与当地气象部门的密切联系，坚持巡回检查与整 改督促，及时预报自然险情，则对外部环境隐患实现相对有效的可控、在控，争取对事故提前预防，将事故损失降到最低，还是可以做到的。
3.2 整体环境隐患控制
整体环境隐患，由生产现场公共环境中的不安全因素构成。主要包括：生产区域照明、 道路交通、厂房建筑设施和厂区井、坑、孔洞、沟道盖板等所存在的不安全因素；生产巡回 检查路线的梯台、楼板、地面、通道及安全防护设施存在的缺陷；生产现场温度、噪声、粉 尘、有毒有害与易燃易爆物品等劳动安全与劳动卫生条件不良以及生产现场危险区域安全警 示不足等。
若要切实有效地控制整体环境隐患，就必须明确整体环境诸多因素的管理、监督和整改 职责。要从设计审查、施工监督、验收交接、日常管理、监督检查、维护整改，直到奖励处 罚，一条龙、全过程、全方位抓起。特别在工程设计、施工、投产阶段，对整体环境有较大 影响的关键环节，要按国家关于“劳动安全卫生设施必须和主体工程，同时设计、同时施工、 同时投产”的原则，设卡把关。在生产现场有改建或扩建工程、运行异常和检修作业等生产 环境易发生变化的特殊时期，要重点进行监督检查，随时确保对整体环境隐患的可控、在控。
3.3 局部环境隐患控制
构成局部环境隐患的因素，主要是指那些对某人、某设备、某项运行操作、某项检修作 业或某项工程施工，产生不利影响或构成安全威胁的一切外部不安全因素。包括：相邻或关 联设备系统的异常状态；交叉或相邻的不安全作业；周边房屋建筑设施的危险状况；周围安 全防护设施缺陷；环境温度、湿度条件不良；有毒、有害、易燃易爆和腐蚀性物品存放等。
为切实有效地控制局部环境隐患，必须制定“生产现场局部环境安全标准”和有关规章 制度。根据界面明显、不留死角的设备分工，明确进入生产现场的所有人员(包括运行、检 修设备工人、运行操作监护人、检修作业负责人、工程施工负责人)对局部环境的监督职责 和监督程序，落实各级各类责任人，建立局部环境管理机制。使局部环境，具备可控条件， 确保在控状态，实现对局部环境隐患的可控、在控。
只要以“凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有章可循，凡事有案可查”为 原则，进一步完善隐患控制管理体系，对人的行为、物的状态、环境的状况实施全过程、全 方位的安全管理，对各类事故隐患极力创造可控条件，确保在控状态，并及时安排消除，则 电力生产事故的超前预防，一定能够实现。 (刘培智)
第4篇 某企业管理人员守则
企业管理人员守则
一、廉洁勤勉,公私分明,以员工和公司利益为重,一心为公司,当好本部门的带头人。
二、以身作则,严于律己,严格遵守公司制度,模范执行公司纪律。
三、忠于职守,尽职尽责,勇于负责,敢于承担责任,凡属本职岗位范围内的工作,务必按时按质按量完成。
四、以我为主,主动团结,主动配合,主动合作,主动支持。出了问题不推诿,不埋怨,不随意指责别人。
五、自觉接受公司的领导,树立全局观点,严格执行公司的决议、决定和工作安排,有不同意见通过正当渠道沟通,不得背后议论,更不准自行其是,影响团结和工作。
六、增强领导与管理意识,严格要求,严格管理,秉公办事,不徇私情。
七、注重工作态度,讲究工作方法,敬业爱岗,扎实细致,讲求效率、效益,不断提高工作质量。
八、严格保守秘密,不该说的绝对不说,不该问的绝对不打听,没有必要向员工讲的话,不得在员工中随便议论。
第5篇 港口企业建立hse管理体系初探
1.企业安全管理的现状
长期以来,港口企业的安全管理,一般由上级部门或地方政府提出要求和下达指示,从安全技术要求到安全管理体制,无不面面俱到。安全管理模式上也多为“经验型”、“事后型”。在人们的思想观念上似乎是上级部门、地方政府“要我安全”,这无益于企业的自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展。《全民所有制交通企业转换经营机制实施办法》的颁布实施,使港口企业成为享有民事权利和承担民事义务的企业法人,它意味着企业将承担更多的责任。企业法人作为安全生产第一责任人,对本企业的安全生产负责,这就给企业的决策者提出了更高的要求。面对激烈的市场经济,它要求人们更新观念,以新的管理机制和方法来适应社会主义市场经济的要求,力求经济效益和安全生产的统一。
2.hse管理体系简介
在人们普遍关注与人类生活密切相关的健康、安全与环境质量的今天,由于国际竞争需要、国家政策要求及社会公众的期望等各方面压力,使世界上各种类型的组织,越来越重视自己在健康、安全与环境方面的形象,并期望一套系统化的方法来推行其管理活动,满足法律和自身方针的要求,以求得生存和发展。而健康(health)、安全(safety)、环境(environment)管理体系(hse-ms)的形成和发展就是在这种条件下,通过有关行业多年工作经验积累而形成的,体现了完整的一体化管理的思维。
hse管理体系的形成实际上就是把全面质量管理的方法和原理运用到卫生、安全和环境管理中。它的主要内容包括以下几个方面:
(1)领导承诺
这是hse管理体系的核心内容。因为如果领导人员没有认识到卫生、安全和环境管理的重要性,没有采取措施组织实施,hse管理体系的其他要素就发挥不了作用。
(2)方针政策和战略规划
方针政策是为实现公司的持续发展而制定的公司宗旨、目标和行为准则。战略规划是方针政策的具体化,是保证公司实现整体目标的重要步骤。hse管理体系的内容必须纳入公司的战略规划中,否则将得不到管理人员应有的重视,难以使管理工作取得最佳效果。
(3)组织、责任、方法、标准和文件
它要求各级的管理和监督在组织结构、责任定义、应用方法以及确定每项职责所要求的人员资质中体现出来。同时,它还包括hse管理体系的标准和主要要素文件,以便更好地应用和审核。
(4)危害和效应管理
它包括对卫生、安全和环境影响的评估和对人员、环境、财产可能产生的影响的评估。它的管理过程一般包括识别、评估、控制、恢复4个基本步骤。
(5)计划和程序
公司应有实现hse战略目标、性能指标和风险减少措施的实施计划和程序。
(6)实施和监控
实施和监控主要包括:关键环节的分析和程序安排、定期检查和维护保养、识别和评价对健康的危害、事故的调查和分析、环境问题评估和监控等。若在实施和监控过程中发现与hse管理体系不一致的事件,应立即上报高层领导,以便采取措施使各项工作顺利进行。
(7)考核和评价
在hse计划实施期间定期进行考核,可以对计划的实施情况和有效性作出评价,使得管理部门有可能根据情况对计划进行必要的调整,并向领导和员工提供有关计划执行情况的咨询。
(8)审计和检查
公司应定期对hse管理体系的各个环节的执行情况进行审计和检查,以确保其适应性和有效性,并便于进行必要的改进。
hse管理体系的建立实施运行是一个复杂的系统工程,它需要企业最高层领导的支持和参与,同时要求企业的安全管理、环境保护、监察、宣传、教育、计算机和数据库、财务、后勤保障、人力资源管理以及各职能部门人员的通力配合,才能使hse管理体系的建立实施运行得以顺利进行。
3.在港口企业建立hse管理体系的必要性
3.1建立和实施hse管理体系是贯彻国家可持续发展战略的要求
我国政府在《国民经济发展“九五”计划和2023年远景规划纲要》中提出了国家的可持续发展战略,将保护环境、保障人民健康作为基本国策和重要政策。港口企业的生产活动对安全管理的要求比较高,一旦出现安全事故将可能威胁职工的生命健康甚至导致环境的破坏、污染,如果没有科学的健康、安全与环境的管理方法,将无法适应日益复杂的规模化生产和实现企业的良性循环和发展。为了贯彻国家的可持续发展战略,促进我国港口企业向着健康化、清洁化生产发展,就应该建立和实施符合我国法律、法规和有关安全、劳动卫生、环保要求的管理体系,使我国港口企业活动、产品和服务从原料加工、设计、施工、运输、使用到最终废弃物的处理进行全过程的健康、安全与环境控制,满足安全生产、人员健康和环境保护的需要,实现国民经济的可持续发展。
3.2建立和实施hse管理体系可促进我国港口企业进人国际市场
进入90年代以来,国际上一些大的石油公司都建立和实施了hse标准,国际石油和天然气的勘探、开发及各种工程建设市场也对石油企业提出了hse管理方面的要求,它要求进入市场的各国企业采用这一标准,将未制定和执行该标准的企业限制在国际市场之外。并且该标准现在已在国内多个行业推广、普及。连云港本地已有连云港碱厂制订并实施了该标准。我国的港口企业制定和执行hse管理体系标准,就能促进企业的健康、安全与环境管理与国际接轨,树立我国港口企业的良好形象,使企业的业务顺利进入国际市场,创造可观经济效益。
3.3建立和实施hse管理体系可使企业减少成本,节约能源和资源
hse管理与以往的安全、工业卫生、环境保护标准及技术规范不同,它摒弃了传统的事后管理与处理的做法,采取积极的预防措施,将健康、安全、环境管理体系纳入企业总的管理体系之中,与生产融合为一体化管理。它的出发点是:污染、安全事故、生产性疾病(职业病)的产生几乎都是由于管理体系、技术运作、工艺设计和生产控制不良造成的。通过实施hse管理体系标准,对公司生产运行实行一体化的整体控制,在企业内部建立一整套管理体系,才能大大减少事故发生率,减少环境污染,节省资源,降低能耗,减少事故处理、环境治理、废物治理和防止职业病的发生等开支,从而实现降低成本,提高企业经济效益。
3.4建立和实施hse管理体系可减少各类事故的发生
由于港口企业生产的特殊性,企业的各类安全事故、污染事故对人身、环境及社会影响比较大、给企业带来了沉重的负担,通过分折总结,这些事故大多数是由于管理或操作上的疏漏引起的。企业通过建立和实施健康、安全与环境管理体系标准,使企业员工增强安全事故和污染事故的预防意识,这样一方面尽最大努力避免事故的发生;另一方面在事故发生时,通过有组织、有系统的控制和处理,使影响和损失降到最低限度。
3.5建立和实施hse管理体系可以提高企业健康、安全与环境管理水平
hse管理体系有一整套在健康、安全和环境管理方面的措施,通过建立和实施hse,可以帮助企业规范管理体系,加强健废、安全与环境方面的培训教育,提高对人身健康、生产安全及周围环境的保护和重视,引进诸如监测(dcs系统)、规划、评价等新的管理技术,再通过审核和评审,使企业在满足工业卫生、生产安全、环境保护等法规要求的同时,在建立管理机制、改进管理质量、提高运营效益等方面建立全新的经营战略和一体化管理体系,达到国际先进水平。
3.6建立和实施hse管理体系可改善企业形象,改善企业与当地政府和居民的关系
随着人民生活水平的不断提高,健康、安全与环境意识也得到增强,对清洁生产、优美环境、人身及财产安全的要求日益增高。一个对自身员工、社会及环境爱护的企业会形成良好的社会形象。如果企业接连发生事故,既造成环境污染,又会给人们造成技术落后、生产水平低劣的影响,更会恶化与当地居民、社区之间的关系,对企业的各种活动造成许多困难。
3.7建立和实施hse管理体系可吸引投资者
当今社会谋求合作和共同发展已成为潮流,但在寻求合作伙伴及投资对象时,越来越多的公司看中对方的健康、安全与环境管理状况。为了赢得这些投资,就必须有规范完善的健康、安全与环境管理体系和良好的实施运作。
3.8建立和实施hse管理体系可帮助企业满足有关法规的要求
我国政府颁布了许多环境保护、安全和工业卫生的法规和标准,均属于强制贯彻执行的标准,违反它们必须承担相应的法律责任,受到严厉的处罚。实施健康、安全与环境管理体系标准,可以通过系统的一体化、制度化的手段来改善自己的行为,从而避免因违反标准和法规而导致处罚、关闭和被投诉曝光。
3.9建立和实施hse管理体系可帮助企业满足业主的要求
在当前港口企业承揽业务的活动中,越来越多的业主对职业安全卫生及环境管理提出要求,许多评标活动不仅加入了相关内容,而且权重越来越大,少数标底中hse的内容权重占到15%。
3.10建立和实施hse管理体系可促进企业经济效益、社会效益和环境效益有机的结合
企业实施健康、安全与环境管理体系标准,一方面通过提高健康、安全与环境的管理质量,来改善企业形象;另一方面通过减少和预防事故的产生,可以大大减少用于处理事故的开支,提高经济效益,促进贸易,从而既满足员工、社会对健康、安全与环境的要求,又能取得商业利益和增强市场竞争优势。这样使企业经济效益、社会效益和环境效益得以有机地结合在一起。
4.在港口企业建立hse管理体系的可行性
(1)东联公司是已有70年历史的国有中型港务企业,企业原有的各项管理制度较为成熟全面,但在面临国内国际新的情况,以及企业新一轮改制的进行,公司需要导入像hse管理体系这样的现代管理制度,提高企业的管理水平和内在活力,改善企业原有的不足。并且公司的管理和安全方面都有着丰富的经验,良好的人才储备和资金储备,完全有能力建立hse管理体系。
(2)hse管理体系的建立推行实施是企业文化建设的一部分。当前东联公司针对企业文化和现代企业管理正在推行5s管理和绩效考核管理,而这些恰恰是hse管理文件程序中的组成部分。因此,这些企业的动作正反应出建立运行hse管理体系是企业当前的迫切希望和内在要求。
(3)hse管理体系与ohsms、iso9000系列、iso14000系列等指标体系是相容的,hse管理体系的程序文件和条款相当一部分可用于ohsms、iso9000、iso14000等指标体系中。因而公司在建立hse管理体系的同时还可以建立ohsms、iso9000、iso14000等指标体系,并最终通过国家认证,获得可观的经济和社会综合效益,使公司朝着现代港口企业不断向前迈进。
第6篇 房地产企业公司总务事务管理规则
房地产开发公司总务事务管理规则
一、公司总务事务分类
公司总务事务分为员工就餐、住宿、乘车三类。
二、员工就餐
员工就餐原则上在公司办公大楼员工餐厅。公司提供免费午餐,按 每人每餐 元标准供给;每月行政部由员工午餐补助中直接扣除转给 员工餐厅结算。 员工就餐应自觉排队,并注意节约粮食。 员工夜晚加班,经批准可以每次每人补助 元。
三、员工住宿
公司为外地员工就及总公司派入员工提供免费住宿(但水电汽空调费需员工联合分摊解决)。 住宿员工要保持床铺以及宿舍环境清洁;设施使用安全;并排班轮流值日打扫。行政部将不定期检查。 对被录用的公司正式员工婚后无住房又在本地无住处的,每月给予 元房租补贴。
四、员工乘车
公司目前不提供员工上下班班车,每人每月给予 元交通补贴 (从补助工资中发给)。
上班时间员工外出办公请到行政部按规定派车。 员工外出办公原则上不许打出租车,特殊应急情况下,经部门负责人批准方可打车,事后并说明理由,办理报销手续。
五、总务事务管理部门
公司行政部负责指定专人管理员工总务事务。
六、其他
本规定由行政部负责解释,自发布之日起实施。
第7篇 如何搞好企业电气管理
随着科学技术的不断发展,大量的现代化电气设备应用到各各领域,因此,电气基本建设管理工作,越来越具有重要的意义. 在电气工作管理中，主要应做好以下几个方面的工作
1. 明确目的:主要围绕如何保证电气设备安全、稳定、长周期运行为中心，开展电气设备隐患综合治理工作，加强运行设备的监控维护力度，落实各项管理制度。
2 基础管理:所谓基础管理,就是最基本的管理,是搞好其它电气工作的前提条件,因此,必须认真做好这项工作。
2.1 健全基础资料对于已经安装运行的设备必须建立完整准确的技术档案,其中应包括:设备的技术说明书、产品质量证明书、设备安装调试记录、设备检修运行记录、设备保护预试记录。
2.2 全各种运行、管理台帐电气设备的运行、管理台帐包括:变压器运行检修台帐、事故管理台帐、工作票登记台帐、继电保护管理台帐、设备预试台帐。
2.3 制定基本制度制度:是完成各项工作的保证,要搞好电气管理,就要制定切合实际的各项制度来约束或规定我们的行为,做到“有法可依”。其中包括:岗位责任制、交接班制度、巡回检查制度、设备缺陷管理制度、设备检查质量责任制、工作票制度、事故分析制度、技术考核制度、岗位练兵制度、培训制度。
2.4 编制完善的操作规程:规程是电气设备操作或试车的指南,根据行业标准和产品操作说明书,结合公司实际,编制各种规程是提高电气操作水平、降低事故率最有效的方法,是保证电气设备安全、稳定、长周期运行的前提条件,因此,必须根据实际随时修改完善。其中主要包括:
1. 变配电运行维护检修规程:
2. 电动机运行维护检修规程
3. 低压电器运行维护检修规、
4. 电力电缆运行维护检修规
5. 蓄电池运行维护检修规程
6. sf6组合电器运行维护检修规程
7. 变压器运行维护检修规程
8. 继电保护运行维护检修规程
9. ups运行维护检修规程
10. 变频器运行维护检修规程。
2.5 建立岗位责任制:要建立自上而下的各级电气管理人员岗位制和工作标准,做到在其位、谋其政、行其权、负其责,将责、权、利有机结合。要完善工作程序,理顺各种关系,提高办事效率,减少相互扯皮。
3 技术管理:在科学技术迅猛发展的时代,技术管理工作是搞好公司电气管理的关键所在,要重点做好以下几方面的技术管理工作。
3.1 抓好重大技术决策:技术决策是非常重要的,电气技术决策的正确与否与我公司整套装置的安全、稳定和长周期运行有直接关系,因此必须抓好。按照调查--研究--论证--试验的步骤,积极、稳妥地抓好。
3.2 抓好技改技措:对于运行中存在的问题或技术落后的电气技术,我们要利用技改技措来逐步完善。
3.3 做好设计审核:要对设计中的电气参数、系统图、控制保护、主要设备的选型及其与原系统的联系进行认真审核。
3.4 搞好新技术的推广应用:随着科学技术日新月异的发展,电气产品也在不断更新换代,我们要不断学习掌握新技术,使用新产品,并应用于我公司的生产实践。
3.5 搞好技术培训:搞好技术培训、技术交流,抓好岗位练兵和技术比武,做好反事故演习,降低事故损失。
4 运行管理:搞好运行管理是确保电气设备稳定运行的主要环节,是为设备检修提供依据的重要手段。只有本环节抓好了,才能为设备科学检修提供依据。
4.1 健全制度加强责任心:建立健全各种运行管理制度和各种操作法,严格考核制度。加强运行人员的责任心,按章操作,认真记录。
4.2 做好继电保护校验:保护的作用是在发生故障时及时准确地切断故障点,确保被保护设备不受损坏,因此,必须按规程认真做,并做好记录,严禁保护带病运行。
4.3 做好电气设备的预防性试验:预防性试验是检查电气设备状况的重要手段,定期对电气设备进行预防性试验,可以及早地发现设备隐患,消除隐患,提高电气设备的可靠性。
4.4 做好设备负荷及保护定值的校核工作:设备运行一段时间后,要对设备或保护根据运行情况进行校核,确保电气设备在其额定量内长期稳定运行,确保保护值的正确性。
4.5 认真操作:制定最佳运行方式,确保系统安全稳定运行。认真操作,确保功率因素合格。
5 检修管理:检修管理为设备检修后安全稳定运行创造条件,只有本环节做好了,才能保证设备长周期、安全稳定运行。
5.1 文明检修:建立健全各种检修管理制度和各种检修规程,做到文明检修。
5.2 制定计划:根据设备运行情况及时正确制定日、周、月、季、年检修计划。
5.3 编制检修方案:对于重大的或复杂的电气设备编制检修方案,做到科学、完善、可行。抓好检修质量,建立检修质量责任制。
5.4 及时归档:抓好检修记录,做到认真、准确,并及时归档。电气设备检修要按照认真填写任务书或编制检修方案、技术交底办理工作票,文明按规程检修、回装、试验,做好记录的要求严格做好。
6 备品备件管理:备品备件管理是设备运行和检修的中间环节,必须抓紧、抓好、抓准确。
6.1 抓好备品备件的计划管理:备品备件要根据设备的运行情况、库存情况、储备定额,提出科学、合理的备件计划。
6.2 抓好备品备件的质量:备品备件的质量至关重要,要从型号、材质、性能等方面对备品备件进行检查,做到有备无患,有备“能换”。
6.3 抓好备品备件的审批和使用工作:对于备品备件计划要认真审批,既审批,就备上,既备上,就要能用上,要避免只管审批,不管“有用”,同时要做备品备件的使用审批管理,使得备品备件用在“必用”的设备上,减少浪费
6.4 建立健全特殊备品备件的货源关系:做到“随找随到”,急而不忙,急而有“线”。
6.5 建立健全备品备件台帐:做到“齐”、“全”、“准”。“齐”是指备件计划齐备;“全”是指备件计划全上帐;“准”是指备件计划准备无误。抓好重大备件回收工作。
7 安全管理:安全是首位的,是其它工作的基础。所谓电气安全,就是在电能生产、输送和使用中,不发生人身及运行、操作设备事故。做好安全管理工作,必须做到:建立各级电气管理工作安全和经济责任制;抓好电气事故的分析、处理工作;经常性地开展安全检查和安全活动,做好自然灾害和“电灾”的预防工作;建立健全电气事故档案,做准确、客观、公正。
8 对外关系搞好外部环境,处好与上级主管部门的关系,是确保我们电力系统稳定运行的前提和条件,必须认真做好以下几个方面的工作:处好与供电部门的关系,做到上情下达,下情上传,渠道畅通,关系融洽;抓好电费结算;处理好与电厂330kv变电所的关系。
以上就我公司电气管理应抓的几个方面阐述了自己的观点,各部分相互联系,密不可分。只要我们本着艰苦奋斗的精神,就一定能克服各种困难,确保我公司电力系统安全、稳定、长周期运行,为安全生产保驾护航。
§ 单项选择题：
§ 1、电击是指电流对人体（ ）的伤害。
§ a、内部组织 b、表皮 c、局部
§ 2、电流流过人体的途径中，以（ ）最危险。
§ a、左手-胸 b、左手-右手 c、左手-脚
§ 3、成年男子触及工频交流电的平均感知电流为（ ）
§ a、0.7ma b、1.1ma c、1.5ma
§ 4.我国规定：在一般情况下，人体触电的极限安全电流为（ ）。
§ a、9ma b、30ma c、50ma
§ 5.胸外按压法要以均匀速度进行，按照国际最新标准每分钟（ ）左右。
§ a、60次 b、80次 c、100次
§ 6.工作地点相对湿度大于75%时，则此工作环境属于易触电的（ ）环境。
§ a、危险 b、特别危险 c、一般
§ 7.我国标准规定：工频安全电压的上限值为（ ）。
§ a、36v b、50v c、120v
§ 8.配电变压器低压中性点的接地称为（ ）接地。
§ a、保护 b、重复 c、工作
§ 9.防直击雷接地装置距电气设备接地装置要求在（c ）以上。
§ a、2m b、3m c、5m
§ 判断题
§ 1、电流通过人体的途径从左手到前胸是最危险的电流途径。 （ ）
§ 2、影响触电后果的因素只与电流大小有关。 （ ）
§ 3、跨步电压触电属于间接接触触电。 （ ）
§ 4、一般情况下，单相触电发生的较少。（ ）
§ 5、一般情况下，两相触电最危险。（ ）
§ 6、触电伤员如神志清醒，应使其在通风暖和处静卧观察，暂时不要走动。 （ ）
§ 7、对有心跳但无呼吸者应采用胸外挤压法进行现场救护。 （ ）
§ 8、保护接零的首要作用是故障时迅速切断故障设备的电源。（ ）
§ 9、遮拦高度不应低于1.2m，下部边缘离地不应超过0.1m。 （ ）1.7
§ 11、胸外心脏按压将胸骨下压3-5厘米，然后立即放松，但掌根不得离开胸膛（ ）
变频器的维护保养
变频器作为重要的工控设备应用于各行各业之中，不仅仅在工业生产中应用很多，在与人们日常生活息息相关的设施的控制中也应用，如自来水的恒压供水系统和比较高级的电梯控制中，确实是机电一体化的重要实施工具。虽然，随着科技日新月异，变频器已经采用了高品质的元器件、优质新型材料，并融入高新微电脑控制技术制造而成，但是，受到环境温度、变频器自身温度、粉尘、振动以及变频器内部元件老化的影响，变频器运行过程会出现一些潜在问题，一定程度地影响变频器长期稳定地运行，所以，从这个意义上来讲变频器使用过程中的维护保养就显得格外重要。
1、日常检查和保养
1.1、日常检查项目:
1.1.1、运行环境:检查内容包括：a温度、湿度方面：温度＞40°c时应打开变频器盖板，以加大散热效率;b灰尘多少、有无气体方面:经常清灰除尘；确保变频器周边无异味、无易燃易爆气体。
1.1.2、变频器本体:a振动、温升：振动平稳、出风口风温正常；b噪声:无异常噪声、无异味；c导线、端子：紧固螺钉无松动；
1.1.3、电机：a振动、温升：检查电机运行是否平稳、电机温度是否正常；b噪声：检查电机运行时是否有异常和不均匀的噪声。
1.1.4、输入、输出参数：a输入电压：输入电压要经常测量确保输入电压在规定的范围内；b输出电流：经常检查输出电流保证运行在额定电流之内，一般可参阅变频器自测电流即可，如要用钳形电流表测试，建议测试输入端电流，因为输出端有高频谐波一般钳形电流表测量会有很大偏差或误差。
1.1.5冷却系统检查保养至少三个月进行一次：
1.1.5.1安装环境通风是否良好，风道有无堵塞现象。 1.1.5.2变频器本体风机运转是否正常，有无异常噪声。 2、定期检查、维护、保养：
用户根据实际情况确定3至6个月对变频器进行一次定期检查。特别注意：a.必须由经过专业培训的技术人员，才可进行变频器的维护及器件更换等操作；b.在打开变频器之前，请务必确认电源已切断；c.请用直流高压表测试p+、p-之间电压小于25v d.请不要异物如螺丝、垫片等遗留在机器内，否则可能造成变频器损坏，严重时可能导致火灾。
2.1推荐使用的检查工具:
2.1.1动圈式电压表：测量输入电压用。 2.1.2钳形电流表：输入、输出电流测量用。 2.1.3整流式电压表：输出电压精确测量时用。 2.1.4万用电表：建议测量电压、及接地测量用。 2.1.5兆欧表：电机、电缆和变频器接地检查用。 2.1.5.1一般情况下不要测量变频器的绝缘情况，因为变频器在出厂前做过电气绝缘试验，用户不必再进行耐压测试。
2.1.5.2若变频器闲置时间较长超过半年以上时和返修的变频器要使用前，必须再对变频器进行绝缘测试。
2.1.5.3变频器的控制回路和端子严禁使用兆欧表测量，如要测时可用万用电表兆欧档简单测量即可。
2.1.5.4对电机进行绝缘测试时，务必将点胶机和变频器之间的连接线拆除后再测量，否则将极可能损坏变频器。
2.2检查和维护的内容：
2.2.1主回路接线端子螺丝是否松动，如松动请加固。铜排等连接处是否有过热痕迹。
2.2.2主回路电缆，控制回路电缆有无损伤，特别是与金属表面接触的表皮是否有割伤痕迹。 2.2.3主回路电力电缆的绝缘是否良好。
2.2.4对风道、本体风扇，及电路板上的粉尘全面清扫；在粉尘较大的环境下要经常清扫。 2.2.5对变频器控制的电机也要定期检查测量，检测绝缘情况、轴承运行状况等。 2.1.5.2若变频器闲置时间较长超过半年以上时和返修的变频器要使用前，必须再对变频器进行绝缘测试。测试前须将所有的输入、输入端子（r、s、t、u、v、w、p、p-、pb）全部可靠短接，再进行绝缘测试。严禁对单个端子做绝缘测试，测试请用电压等级500v的兆欧表。
3、易损部件的检查和更换
变频器内有些元器件在使用的过程中会发生磨损或性能下降，为保证变频器稳定可靠地运行，应对变频器进行预防性维护，必要时更换部件，否则会造成变频器自身的严重损坏。变频器的易损部件主要有冷却风扇和滤波电解电容器，其寿命和使用环境及保养状态密切相关。
3.1滤波电容器：通常使用寿命为2万小时，请根据运行时间更换。当电解电容器出现电解质泄露、安全阀冒出或电容主体发生膨胀时，须及时更换该电解电容器。 3.2冷却风扇：变频器内部所有冷却风扇的使用寿命约3万小时，当发现风扇叶片等有裂痕；或开机声音有异常；或转速明显变慢，请仔细检查风扇，一般出现这几个现象之一时，建议及时更换风扇。 4.存放注意事项：
变频器购买后暂时不用或需长期存放，应注意以下事项：
4.1避免将变频器存放于高温、潮湿或有振动、金属粉尘的地方，并保证通风良好。
4.2变频器若长期不用，每两年应通电一次以恢复滤波电容器的特性，同时检查变频器的功能。通电时应通过一个自耦变压器逐渐增大电压，且达到正常电压后通电时间不小于5小时。
第8篇 达能物业管理公司企业文化阐述
企业理念:创新决定未来,思路决定出路。
观念决定进退,细节决定成败。
服务宗旨:规范管理、亲情服务、创建和谐社区。
经营理念:专业、专注、社会和经济效益并重。
团队精神:爱岗敬业、团结协作、勇于拼搏、开拓创新。
管理目标:管理制度化、工作程序化、服务规范化、质量标准化、培训考核系统化。
企业口号:让我们的心、我们和业主的心贴的更近。
角色三定位
做事业:将公司作为自已人生的归宿。
这一类人讲奉献、讲业绩、讲学识,与公司同成长,共命运,为自已赢得一生的事业。
找职业:将公司作为自已发展的平台。
这一类人具备专业水准,讲创新、讲执行、为公司建功立业,为自已赢得财富。
找工作:将公司作为自已生存的依靠。
这一类人不能完全溶入公司文化,徘徊在团队的边缘,在这一阶段,不进则退,不入则出。
五讲:
讲创新:创新分为管理创新与技术创新,创新的体现是提高效率和节约成本。
创新的人是公司的开拓性人才,只有创新的人才能在公司得到超常的发展和回报。
创新就是竞争力,只有创新的人才能达到人生的高度,达到事业的顶峰。
讲创新就是讲自已在工作中改进策略、改进方法、改进流程,提高效率的事迹。
讲业绩:业绩是指创造有形经济利润或无形价值,业绩的体现是使公司获利或获益。
创造业绩的人是公司的支柱性人才,只有创造业绩的人才能在公司得到归宿和厚报。
业绩是个人能力的直接体现和最终证明,有能力的人永不会淘汰。
第9篇 某企业管理奖和罚
企业管理奖和罚
国有国法、家有家规,企业有企业制度。中国的交通自从有了罚款,保护、换救了许多人宝贵的生命,如果我们在管理当中没有奖和罚,会到怎样的地步,可想而知。那么奖和罚是管 理当中最原始、最基础的手段,即管理工具,希望的是想学习、工作、生活者好好的、虚心的接受它。
一.为什么要奖和罚
中国七千年传统当中,早就有了奖和罚,从最原始的奖勤罚懒,到后来的奖对罚错、奖是罚非等,发展到现在以法律、规则、条例的奖和罚。因为奖和罚是激励和挫伤,是鼓励和治病,所以奖是为了你多出成绩,为社会、企业、家庭做出更大贡献;罚是为了治病救人,从罚变成奖;同样也是为了你多出成绩,为社会、企业、家庭做出更大的贡献!
二.奖罚分明
奖和罚是一对孪生兄弟,有奖必有罚;有罚必有奖,在管理当中必须奖罚分明,应用得当,尽量奖多罚少,鼓励多挫伤少,以奖为主,以罚为辅。奖要奖得开心,罚要罚得刻苦铭心。做到克制、包容,但克制、包容是有限度的,对屡教不改的员工,只有罚!在我们职业生涯,管理实践当中,“要罚他,还想用!”因为这叫“治病救人” ,每当我们不想罚他之时,也就是开除之时。
三.奖和罚是最基本制度
奖和罚在我们的企业管理当中是最基本制度,既然是最基本制度,那就必须坚决执行。
当然,它要和其他企业管理制度适当灵活应用,避免不必要的打击积极性和抵触情绪。
总之,奖和罚是企业管理之手段、工具,而不是唯一的手段、工具;罚不是目的,是为了知错、提高、发展!
第10篇 企业薪酬管理范例
企业的薪酬管理制度做的较详细常常被认为是综合方面较好的企业,在做企业薪酬管理时,同时也被诊断为以下几个问题,详情请参考。
咨询实践中我们经常接触一些企业,这些企业的基础人力资源管理非常薄弱,被我们私下称为“一无所知型企业”,他们在咨询方面的需求主要集中在岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计,俗称“3p”。其中,薪酬管理体系的设计方案是最容易在咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的,是值得我们重点关注的模块。通常在诊断阶段,我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决,归纳后主要是以下几点:
1、薪酬战略缺失
企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,就是以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中,制定有切实可行的企业战略的公司很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略,分别适应于企业的不同阶段和不同类型,在这些企业中,他们不知道,如何在企业发展的不同,运用不同的薪酬战略。
2、薪酬理念缺乏
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中,不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素,没有引起应有的重视。
3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足
在很多管理基础薄弱的企业中,薪酬的内部不公平方面存在的问题,比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲,企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架,这在企业规模较小的情况下,也不会出现什么大问题,但是当企业规模一旦大起来了,就会出现问题。在我们的咨询实践中,经常会遇到一些这样的问题:“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡”、“同一行政级别,如主任、经理的待遇都应该是一样的吗”。这些问题的本质上都是:在企业中职位的相对价值问题!从企业价值链的角度来说,对基于价值创造的薪酬体系,如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话,会极大地影响价值创造,进而会影响到可分配的价值,价值链的传导作用会得到极大的削弱!如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话,就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题,影响员工士气和组织的凝聚力,从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高,管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段,这就要求企业在进行管理的时候,要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。
4、薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成,这些薪酬单元一般可分为固定薪酬(基本工资等)、浮动薪酬(绩效工资、奖金等)和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现:第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素,激励效果很差,自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
5、职业发展通道缺乏,结果导致升薪通道单一
在大多数管理基础薄弱的企业里面,没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏,薪资晋升渠道不畅,不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚,人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道,会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间,这对企业的长远发展是极为不利的。
6、薪酬没有“动”起来,薪酬和绩效表现关联性不强
在大多数管理基础薄弱的企业,员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性,没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中,实行动态薪酬的目的,就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中,一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低,没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩,导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生,严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩,但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映,使得动态薪酬的发放流于形式,无法有效发挥激励作用。
7、对金钱之外的其他激励手段关注得不够,忽视薪酬体系中的“精神价值”
在大多数管理基础薄弱的企业中,老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”,使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念,因而员工的人格得不到尊重,优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理,钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求,尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在不少企业中,很多高技术人才的离开,不是因为钱太少,而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。
8、薪酬激励不及时
由于企业的整体管理水平较低,加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能,这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力,做出了杰出的业绩,这个时候,如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段,对员工的行为进行及时的肯定,这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励,如果过上几个月,它的作用将大打折扣,对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时,他会一直关注公司管理层的行为,如果他的行为得不到及时地激励的话,将极大影响其工作主动性和热情。企业的管理者们,请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧!
第11篇 水电施工企业的合同管理探析
水利水电工程一般具有工程量大、施工项目多、工序交叉、影响因素多的特点，水文、气候、交通、通讯、供电、地质条件的变化、设计变更、施工方法的不同、监理工程师或业主的不正确决策都会造成合同内容的变化，这些都给合同管理带来不便。目前，建筑市场的不完全规范，一些发包方利用承包商急于揽工程的心理压低标价，在合同中附加苛刻条件，合同内容的不完善、不合理，合同分工和职责不明确，更加大了合同管理的难度。合同管理的欠缺或不妥都会给企业造成损失。有关资料表明，合同管理的成败与否对工程经济效益的影响可达工程造价的20%之多，可见合同管理对提高企业效益的重要性。根据本人对几年的合同管理工作的体会,要做好合同管理工作应注重以下几点：
1 在思想上要重视合同管理
施工企业经营的目的在于不断地创造利润、提高经济效益，其重要途径之一就是加强合同管理，合同的管理执行过程就是企业不断提高经济效益的过程。
2合同管理是一个全过程的管理
2.1投标前要认真分析招标工程的具体情况，完整列出全部工程项目和技术要求及其边界条件，防止因对招标文件的漏项或理解上的差异造成合同运行中的纠纷。
2.2 在编制标书时，一要重视施工组织设计，二要采用合理的报价策略。施工方法的不同、设备配置的差异，计算出的工程单价就不同。因此，仔细研究工程施工条件，对工程施工从时间上、顺序上合理安排；对现场平面和空间上进行合理布置；选择合理的施工方案；选择配套合理的施工机械；尽可能减少因施工方法改变而引起合同内容有大的变化。报价时，要结合施工组织设计，选取合适的报价策略，这对方便合同管理减少中标后的风险，提高企业效益有着十分重要的作用。在国内工程中，施工图设计常对招标设计进行修改，工程量增减情况很难预计，业主很有可能对合同工程量进行局部调整，如果某些项目的价格偏低，业主很有可能增加低价格的项目工程量而减少高价格的项目工程量，一般情况下，在总量不变的前提下，单项工程量增减不改变合同价格。这样，承包商便会受到损失。其解决办法为：确信业主要增加的项目，单价可以高一些，其余项目的单价可以低一些，以保持总标价不变；在同一标段中，同种类型的项目如各种不同级别的岩石开挖；不同级配、标号的混凝土填筑；不同级配的土石料填筑；不同标号的砖、块石、条石砌体单价不宜相差太大，以减少中标后的风险。
2.3在签订合同中，要严格执行国家工商局和建设部联合颁发的《关于发布建设工程施工合同示范文本的通知》及两个附件，附件一：《建设工程施工合同（sf—91—0201）》：附件二：《建设工程施工合同条件》和《建设工程施工合同协议条款》。以保证工程建设合同订立的全面性、准确性和完整性。合同内容应简明扼要，用词准确，合同条款应力求商务上的严密性和技术上的可操作性。标外工程的计费、工程价差调整、索赔条件、开工日期确定、有关工期顺廷条件等都应写清楚，为今后的合同正常履行打下基础。
2.4合同管理的成败与否关键在于履约阶段，许多损失和索赔都是由于施工合同管理的不当而引起的，所以，施工过程中应正确地进行合同管理，其主要有以下几个方面：
（1）在合同实施前，从签订到履行应层层交底，使各级合同管理人员都熟悉合同。在实施过程中，合同内容的变动要及时从下到上进行反馈。
（2）做好招标文件、来往信函、施工文件、施工大事记等资料的保管工作。
（3）审查业主和监理工程师签发的施工图、文件、技术要求等，并与招标文件相比较，有无重大变动，是否超出合同范围。
（4）收集雨情资料、洪水资料，并与招标水文气象条件比较，是否有超标情况。
（5）开挖施工中，看地质情况与招标条件是否相符。
（6）审查业主制定的主材消耗指标，看是否与招标文件、施工实际情况相符。
（7）合同管理人员要掌握施工动态，熟悉施工现场，做好现场记录，特别是施工条件变化，工程量增减等方面的原始记录和资料的收集、整理、分析，为正常结算或索赔工作提供依据。
（8）认真分析逐月工程量签认与实际情况是否相符合，工程结算款是否及时支付。单项工程完工后，及时校对工程量的增减情况。
（9）不断研究合同的执行情况，及时并适当地纠正不符合合同规定的事项，并按合同原意提出修正办法，实事求是、合情合理地向业主和监理工程师交涉。
（10）加强对不可预见因素的分析和应付准备。
（11）加强对施工中新增项目的管理。对新增项目要讲究时效原则，要及时督促监理工程师和业主审批施工方案和报价，以便于及时进行工程款结算。
（12）对因非承包商的责任而引起的损失要及时、合理地进行索赔,索赔过程实际上就是合同的执行管理工作过程。要敢于索赔、善于索赔、正确运用索赔来维护企业利益。
（13）加强技术文件的管理
技术文件是合同文件的一部分，技术文件一经签发便产生合同效力，企业经营的目的在于取得效益，技术文件的制定必须结合企业的效益来考虑。部分技术干部市场经济观念不强，或受专业的限制，使一些技术文件考虑施工方法可行性多，而对它产生的经济效果考虑少。因此，重要技术文件经合同管理部门做经济核算后再上报业主和监理工程师是很有必要的。
3 用复合型人才进行合同管理，努力提高合同管理水平
3.1合同管理人员应德才兼备，思想素质好。
3.2合同管理人员应有一定的建筑专业知识，有一定的施工经验，懂概预算原理，懂工程经济，有一定的法律知识（特别是经济合同法、税法）及公关能力，工作勤奋、善于思考，才能正确理解合同条款，不断地研究合同的边界条件。找出合同中“开口”的地方，及时发现并合理地解决合同管理中出现的问题。在工作中善于同业主及监理工程师打交道，对有争议的问题，既坚持原则，尽力争取，又保持清醒的头脑，防止矛盾激化，促成争议及时合解。
3.3合同管理人员应参与招投标设计，了解招投标的全过程，熟悉报价策略，明确报价的组成，这对于今后的合同管理有着积极的作用，在合同履行期间，合同管理人员应相对固定，合同未履行完不宜作人员调动，特殊情况先要做好工作交接，合同管理人员要参与索赔资料的收集、索赔文件的编写和索赔谈判。工程完工以后，对合同的执行情况写出总结报告，这对于提高合同管理人员的素质和管理水平会起到积极的作用。
3.4合同管理人员应会使用计算机，利用先进技术，提高工作效率，规范合同管理工作，使合同登录、查询、统计全部电算化。
3.5合同管理人员要持证上岗，定期培训，不断学习新的理论、政策、法规。合同管理人员之间要相互学习，多交流经验，不断提高管理水平。
第12篇 如何提升企业班组管理水平
企业班组管理的目的就是要整合班组中的各种有利因素，加强和团结全班员工以生产经营为中心，解决班组生产过程中出现的各种问题，及时准确反馈各种原始数据和资料，为生产经营决策提供保证，杜绝安全事故的发生，有效降低生产成本，避免因为管理上和人的因素而导致企业出现不要的损失，争取以最少的投入产出最大的经济效益。在新形势下，我们必须从新的视角重新审视班组管理在企业管理中的地位和作用，通过调整、整顿、彻底改变班组管理说起来重要、做起来次要的尴尬局面，使班组管理以新的面貌为公司的发展做出新的贡献。
坚持以人为本，用情凝聚人心，增强团队精神
纵观班组管理，搞得好的班组都是真正重视人的管理，尊重人的人格，承认人的个性，坚持以人为本的管理理念，一切围绕人做文章，急工人之所急，想工人之所想，把职工愿意不愿意、答应不答应作为班组管理的出发点和支撑点。企业之间的竞争是技术的竞争、智力的竞争，因此，通过关心人、爱护人、信任人，充分发挥管理中的激励，除物质方面的意外，还包括精神方面的激励，急尊重交流和沟通 ，员工希望得到的关心、赞赏、尊重等，职工在班组的活动能得到认可，是职工有一种归属感。职工的婚丧嫁娶危难险病等班组要有人管，全体要动员，你伸一只手，我伸一只手，帮助困难职工读过难关，要有亲人般的关切，春风般的温暖，对出现的好人好事要多表扬，通过真情把职工联系起来，团结起来，只有这样才能增强班组的凝聚力，向心力合战斗力。
正确运用绩效考核，增强员工的良性竞争，提高工作效率
一个明确公平的考核制度，是把员工目标和班组目标联系起来的最佳途径，不但能从物质上激励员工奋发进取，也能从心理上激发员工相互竞争的决心。为确保企业发展战略目标的实现 ，完善激励与约束机制。正确运用绩效考核评价体系，从工作、工作能力和工作绩效三个方面对员工进行考核，客观、公正、科学的评价员工业绩，共分跳动全体员工的生产积极性船造型和主观能动性，同时给邹个岗位要求和职能不同的特点突出考核重点，使考核更符合客观实际平台，努力为员工提供一个公平的考核平台，由此激发员工的潜能，实现员工价值。坚持员工按业绩参与分配的原则，从而提高员工间的竞争，达到 提高工作效率的目的。
加强班组民主管理，增强员工责任感、认同感与归属感
民主管理是促进班组向心力、凝聚力和战斗力增强的最好途径，使企业职工当家作主的一种权利， 也是企业实现科学管理的必要条件。通过民主生活会，使职工管理班组的意愿得已实现，增强主人翁意识，使职工积极参与班组管理。而班务公开是增强民主管理最好的载体，通过班务公开使职工对班组的奖金分配原则、对自己的工作评价有一个全面的认识，班组长还可以及时修正工作的错误，维护班组成员的合法权益不受侵害，透明的分配评价体系，同时是职工不断完善自我的有效途径，使班组成员之间的关系不在因奖金的分配而变得暧昧，融洽的班组氛围使班组凝聚力、员工的责任感、认同感与归属感增强， 工作中劲往一处使，心往一处想，班组管理不再是一件让人挠头的事。
选配好高素质的班组长
俗话说得好 “火车跑得快全靠车头带”班组长素质的高低直接决定了班组长得人气，班组长通过个人魅力而给班组成员的亲和力对班组成员的影响是非常巨大的，这就要求班组长要有高度的思想政治素养，高尚的道德情操，扎实的工作作风，较高的业务素质，较强的组织感召力和宣传鼓动力，较强的综合分析、解决问题的能力，即班组长通过个人的魅力----品格、知识、才华、感情因素，试办组成员心甘情愿的团结在自己的周围，使班组成员围绕班组管理、生产出追、想办法。人尽其才，人岗相宜，通过扎实有效的工作，团结带领广大职工立足岗位建功立业，赢得职工的认可，在职工中树立威望。
班组的管理是一个不断改进、不断提高的系统工作，只有不断的改善和创新，坚持以人为本的管理理念，仅跟企业发展需要，才能为企业的发展壮大做出其应有的贡献。
第13篇 企业生产管理的三大手法
企业内训:生产管理的三大手法
在企业进行内训时,企业生产部部长提问道:我们部门有一位设备维修工,经常违反纪律,但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里,如果出现像这样不可缺少的人,那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
标准化
所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。
标准化的四大目的在工厂里,所谓’制造’就是以规定的成本、规定的工时,生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富。更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。
如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求国内许多企业都有这样或那样的标准,但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题,例如,’要求冷却水流量适中’。什么是流量适中不可操作。’要求小心地插入’,什么是’小心’不可理解。其实,一个好的标准的制定是有要求的,要满足以下六点:
1、目标指向:标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。
2、显示原因和结果:比如’安全地上紧螺丝’。这是一个结果,应该描述如何上紧螺丝。又比如’焊接厚度应是3微米’,这是一个结果,应该描述为:’焊接工使用3.0a电流20分钟来获得3.0微米的厚度’。
3、准确:要避免抽象,’上紧螺丝时要小心’。什么是要小心这样模糊的词语是不宜出现的。
4、数量化,具体:每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点,标准中应该多使用图和数字。例如,使用一个更量化的表达方式,’使用离心机a以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料’来代替’脱水材料’的表达。
5、现实:标准必须是现实的,即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准,我们比较一下下面二个例子,感受一下什么是可操作性。
一个例子是国内某企业的《空气压缩机操作规程》:1、操作人员应熟悉操作指南,开机前应检查油位、油位计;2、检查设定值,将压缩机运行几分钟,检查是否正常工作;3、定期检查显示屏上的读数和信息;4、检查加载过程中冷凝液的排放情况,检查空气过滤器,保养指示器,停机后排放冷凝液;5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时,机组不能运行。6、修订:标准在需要时必须修订。在优秀的企业,工作是按标准进行的,因此标准必须是最新的,是当时正确的操作情况的反映。
永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准:1、内容难,或难以执行定义的任务;
2、当产品的质量水平已经改变时;3、当发现问题及改变步骤时;4、当部件或材料已经改变时;5、当机器工具或仪器已经改变时;6、当工作程序已经改变时;7、当方法、工具或机器已经改变时;8、当要适应外部因素改变(如环境的问题)时;9、当法律和规章(产品赔偿责任法律)已经改变时;10、标准(iso等)已经改变时。
标准化的过程标准化是一个过程,我们不能指望本月发出红头文件,下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心,有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要,工作与薪水都不保险了,有这种想法十分正常,完全可以理解。因此,营造良好的改善氛围非常重要,比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等,让做得好的有成就感,做得不好的有压力,逐步引导,最终完成有效的标准化过程。
笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力,在现场管理工作标准化方面卓有成效,成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照’五按五干五检’来开展,即:1、’五按’:按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令;2、’五干’:干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度;3、’五检’:由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。
用这样的要求来规范、评价及检查每项工作,使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立了工作管理图,包括工作程序图和时间序列分解图。前者包括:标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法;或者则以15分钟为单位明确所要做的事情。
管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍,但必须拿出’明知山有虎,偏向虎山行’的气魄,才能真正让’中国制造’成为高品质的代名词。
目视管理
目视管理实施得如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场,还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
所谓目视管理,就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点:1、无论是谁都能判明是好是坏(异常);2、能迅速判断,精度高;3、判断结果不会因人而异。
在日常活动中,我们是通过’五感’(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中,最常用的是’视觉’。据统计,人的行动的60%是从’视觉’的感知开始的。因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到’一目了然’,从而
容易明白、易于遵守,让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例:1、交通用的红绿灯:红灯停、绿灯行;2、饮水机:红色开关表示热水,蓝色开关表示冷水;3、排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知道排气扇正在运行。
在商品已过剩的今天,生产企业需要从各个方面满足消费者的需求,其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产,从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理作为一种管理手段,能使企业全体人员减少差错、轻松地进行各种管理工作。
国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步,不仅在工作现场开始较多地应用,而且在产品上也实施了目视管理,为客户带方便。例如,电脑上有许多形状各异的接口,有圆的、扁的、长的、方的,其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上,其接口不仅形状各异,并且各接口是不同的颜色,各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线,又快又准。又快又准即’效率高、不易错’,正是很多情况下目视管理所带来的结果。
以人为本的工作方法笔者有一次去一家啤酒企业指导,当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时,我问操作人员:’你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗’回答是’可以’。我再问有没有出现过错开或错关的情况,回答是偶尔有,这就对了,如果有人说从来就没有过,那我是不会相信的。该车间主任对我说,来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月!
我们许多管理者大谈’以人为本’,在现场到底什么是以人为本同样的工作在不增加多少成本的情况下,让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好,这就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样,当一个人面对几十个仪表,管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常、什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。’以人为本’决不应停在口号上。
高效率的管理方法对管理者来说,管理本身也许会带来优越感,但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。’尽量减少管理、尽量自主管理’这一符合人性要求的管理法则,只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理,即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况,判断工作的正常与异常,这就能够实现’自主管理’目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问,使得管理系统能高效率地运作。
对错一目了然的方法很多企业的管理规章制度只是留在文件上,殊不知不用看文件,在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
目视管理可以分为3个水准:1、初级水准:有表示,能明白现在的状态;2、中级水准:谁都能判断良否;3、高级水准:管理方法(异常处置等)都列明。
在许多企业里,通常只达到目视管理的初级水准,达到中级水准的已不多见,能达到高级水准的更是凤毛麟角。
目视管理的实施方法目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法,因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法,那么通过多学多做,树立样板区,然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难,先从初级水准开始,逐步过度到高级水准。在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理作为使问题’显露化’的道具,有非常大的效果。但是,仅仅使用颜色,不依具体情况在’便于使用’上下工夫,是没有多大意义的。因此,发挥全员的智慧,下工夫使大家’都能用、都好用’是实施目视管理的重要之所在。
管理看板
管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
目标分解展示板目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解,是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针,对主要的指标进行重点分解管理,一般步骤如下:
第一、综合目标设定。进行对比后选定课题,确定综合目标。综合目标不宜选定太多,否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标,大多数情况不超过4个指标,其目标值应用数值具体表示出来。
第二、目标展开。按tp(综合生产力)目标展开,树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况,如现象把握难易度,对策实施难易度,成果把握难易度等,然后决定按什么顺序来展开。
第三、对策选定,包括对策检讨、选定,树立对策方案,验证。为达成每个目标值,我们应探索能够实践的具体对策。至今为止,企业在以bottomup(由下到上)为主的改善活动中,经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例,或是对’什么是对策’进行直观的判定,或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施,造成无法获得其改善成果。
为了预防上述这样的问题,提高目标完成率,在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要,这样对于对策手段的选定会大有帮助。
设备计划保全日历’设备计划保全日历’是指设备预防保全计划,包括定期检查、定期加油及大修的日程,以日历的形式预先制订好,并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便,而且日历上已经记载了必需做的事项,等完成后做好标记。
区域分担图’区域分担图’也叫责任看板,是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组,由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑,不会遗漏某区域或设备,是彻底落实责任制的有效方法。
安全无灾害板’安全无灾害板’的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动,包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
班组管理现况板’班组管理现况板’是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容,是班组的日常管理看板,一般设置在休息室或早会的地方。
定期更换板’定期更换板’是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板,一般张贴在需要更换作业的部位,方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上,不容易遗忘。
qc工具’qc工具’开展主题活动必要的手段,主要是针对特定的工作失误或品质不良运用qc工具展开分
析讨论,并将结果整理在大家容易看到的地方,以提醒防止发生这样的问题,而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况,或特定的课题活动,并不是每个小课题都这样。
tpm诊断现况板’tpm诊断现况板’是为了持续推进tpm活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板,体现小组活动水平的高低,阶段越高水平越高。
总之,管理看板的使用范围非常广,根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板,将在六个方面产生良好的影响:1、展示改善成绩,让参与者有成就感、自豪感;2、营造竞争的氛围;3、营造现场活力的强有力手段;4、明确管理状况,营造有形及无形的压力,有利于工作的推进;5、树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平);6、展示改善的过程,让大家都能学到好的方法及技巧。
第14篇 如何加强企业班组建设与管理
班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。摆正班组建设与管理的位置
班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导，树立“班组是我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展。完善班组各项管理制度
选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。
开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展的重要手段。
建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入，亲身体验“职工之家”的整洁、舒适、温馨，不仅能使广大职工保持良好的精神状态，更好地投入到生产工作中去，也会促使职工革除掉许多不良习惯，进而增强企业的凝聚力和向心力，使企业实现用环境留人的目的。培养提高班组长素质
实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。可以对班组长实行动态管理、民主测评、持证上岗、择优竞聘、定期培训等，加强对班组长的培养、选拔与使用；可以定期召开班组长座谈会、经验交流会，不断探讨新形势下班组精细化管理办法，全面提高班组长管理水平，从而促进班组建设与管理工作不断走上新的台阶。增强班组管理的科学性
班组工作要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，在明确工作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。同时，要建立科学地考核机制，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工的积极性，提升班组生产经营管理水平。要大力推行现代化管理方法，比如推行全面质量管理、推行目标管理、推行安全系统工程等等，使班组管理逐步走上科学化、规范化的轨道。
第15篇 工程施工企业项目管理中的博弈分析
1．引言
最近二三十年，经济学经历了一场剧烈的“博弈论”革命。博弈论日益受到人们的重视，同时博弈论在经济学中的应用领域也越来越广泛，大有“吞噬”整个现代西方经济理论的气势，在现代经济学中占有非常重要的作用和地位，它已经成为了经济学中一种基本的分析工具。
博弈论（game theory）又叫对策论，[1] 是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡情况。其基本出发点这样的：人是理性的，是会在约束条件下追求自身利益最大化的经济人。博弈论承认个人利益和局部利益，承认人们追求自身利益最大化的合法性，因而在市场经济条件下用于分析人们的经济行为、经济关系和社会经济活动时得到了广泛的应用。
2．“囚徒困境”博弈模型分析
“囚徒困境” [2] 是博弈论里最经典的博弈模型之一，其基本模型是：警察在现场抓住了两个合伙的犯罪嫌疑人（甲和乙），但却没有掌握足够的证据。于是警察把他们隔离关押起来以防止串供，并要求坦白交代。如果两人都坦白，每人将入狱3年；如果两人都不坦白，将以防碍公务罪入狱1年；如果一人抵赖另一人坦白，那么坦白者将得到释放，而抵赖者则将入狱5年。分别用-1、-3、-5、和0表示罪犯入狱1年、5年、8年和释放的得益，那么甲、乙两人的博弈格局如图1的“得益矩阵”所示。
面对两个都只考虑自己利益的理性经济人，选择的结果如下：如果乙抵赖而甲坦白，则甲将得到释放；如果乙坦白同时甲也坦白，则甲入狱3年，但如果此时甲抵赖却要入狱5年。由此可见，对甲而言，无论乙采取什么策略（坦白或抵赖），坦白给他自己带来的利益总是最大，所以坦白始终是甲的上策，也就是说，不管乙是坦白还是抵赖，甲的最佳选择始终是坦白。同理，对于乙而言，坦白也是他的上策。结果，最终两人都选择了坦白。
当然，其实对甲、乙双方共同而言，最好的选择是都抵赖。但是由于甲、乙之间不能串通，其实就算是他们之间在被抓获以前事先就已经订立好“攻守同盟”，可能也不会有用，因为甲乙两人都是追求自身利益最大化的理性人，双方都不敢信任对方，也没有任何积极性去遵守这个协定，因而最终只能大家都选择坦白。结果，甲乙都坦白就构成了纳什均衡（也称为非合作均衡），由于合作和勾结十分困难，是一个极其不稳定的结构，所以在此所说的博弈论将主要指非合作博弈。
3．施工企业工程任务分配情况简介
施工企业在市场上承接到工程任务以后，一般而言有以下几种分配方式：[3]
（1）交由下设的工程处，由工程处组织人员进行施工。
（2）指定项目经理组建项目部，由项目部组织人员进行施工。
（3）在企业内部组织经公司认可的、有项目经理资质的人员实行内部招投标，按合理低价的原则中标。由中标的项目经理组建项目部，再由项目部组织人员进行施工。
（4）其他方式。
4．企业内部招投标的博弈分析
4.1 项目经理之间的博弈分析
针对以上的方式（3）,如果用博弈论的方法进行深入分析我们可以清楚地发现：
项目经理们在投标时有高价和低价两种策略可以选择，同时投标时也如同被隔离关押审问一样不能串供。虽然项目经理们都知道选择高价策略会减少工程施工时的工作压力，同时也能带来较大的回报，但这种理想的情况显然是很难实现的，因此也就陷入了高价获利和低价中标（相当于抵赖和坦白）的两难困境之中。下面假设内部招投标时只有甲、乙两个项目经理，并以此进行分析。此时，如果乙采取高价策略（相当于抵赖）而甲采取低价策略（相当于坦白），则甲将中标；如果乙采取低价策略同时甲也采取低价策略，则甲最起码还有机会和乙进行竞争（因为还要看哪一个投的标是合理的低价），但如果此时甲采取高价策略，却肯定是不会中标的。由此可见，对甲而言，无论乙采取什么策略，低价策略给他自己带来的利益总是最大，所以甲的最佳选择始终是低价策略。同理，对于乙而言，低价策略也是他的最佳策略。进一步推而广之，对每一个参加投标的项目经理而言，无论其他人选择什么策略，自己选择低价策略始终是他们的最佳策略，这就是说所有人都选择低价策略就是企业实行内部招投标时的纳什均衡。
假设两人都采用低价策略，由于每人都存在中标的希望，得益为3；如果两人都采用高价策略，由于每人都存在高价中标的希望，得益为5；如果一人采用高价另一人采用低价策略，那么采用高价策略者得益为0，采用低价策略者得益为8；那么甲、乙两人的博弈格局如图2的“得益矩阵”所示。
当然同“囚徒困境”博弈一样，其实对甲、乙双方的共同利益而言，最好的选择是不论是谁中标，大家都统一选择高价策略。但是由于甲、乙之间不能串通，其实就算是他们已经串通作好君子协定，可能也不会有用，因为甲乙两人都是追求自身利益最大化（其中包括自身的经济利益、自身价值得以体现、受到大家的关注和尊重、得到领导的重视、增大被提拔的机会等方面）的理性人，双方都不敢轻易信任对方，也没有任何积极性去遵守这个协定，因而最终只能大家都选择低价策略。
所以项目经理们在投标时必然会结合施工项目的特点和自己的知识水平、业务水平和管理能力等综合实力进行报价。通过良性竞争，也就可以使得工程施工成本下降，提高项目部的管理水平，从而提高生产效率和经济效益。另外由于良好的示范效应和规范的内部竞争机制，也会大幅度地提高全体员工的竞争意识、提高企业的业务技术水平、整体管理水平和竞争能力。
第16篇 振豪物业管理公司企业简介材料
振豪物业管理有限公司的企业简介
● 企业自述
振豪物业管理有限公司为乐从供销集团直属企业,具有国家二级物业管理企业资质,是一支高度专业化、年青化的队伍,本公司坚持以优质服务、低价收费的经营方针取信业主,以信守平凡、无限创新的服务理念赢得了广大住户和社会各界的一致称赞与高度信赖。
为达到既定的目标,我们根据“没有最好,只有更好”的管理要求和“全心全意为您”的服务宗旨,参照《全国城市优秀示范物业管理小区评分标准》制定了一系列措施,包括治安消防、清洁绿化、房屋维修维护、公共设施养护、业主客户投诉、服务回访将在我们的管理工作中予以实施。
我们有理由相信在振豪物业人专业化、一体化的管理服务下,使承接项目的物业管理工作,一定会成为广东省物业管理学习观摩的典范。
● 雄厚的实力
公司经过多年的发展,管理面积以达200万平方米以上,拥有一批高素质的专业管理人员,其中大学、专科毕业生占80%以上,有专业技术职称的占60%以上。
● 完善的质量体系
振豪物业管理有限公司具有iso9002物业管理质量体系认证。“说到、做到、行之有效”以规范的管理体系,严格的监督检查制度,保证管理工作水准保持一致。
● 物业管理一条龙服务
振豪物业积累了多年的物业管理经验,对各类物业基本设施从电梯、中央空调、供配电、给排水措施、保安系统、大楼中央控制系统直至停车场管理、卫生、绿化工程等均有相当的认识,从而可以按大楼的设计、实用需求,安排、规划出一个最经济而实用的物业管理方案,并确保各项系统运行正常,维修及时,使业主、客户享受更完善的服务。
● 具有管理高科技智能楼宇的成熟管理经验
公司承接了乐从供销集团旗下产业的物业管理工作,在物业管理上开创和积累了管理现代化智能大厦(小区)的充足经验,配合网络的管理与维护,采取自己独特的方式和专业技术,拥有行业的科技含量和本公司的技术实力,与此同时也带出了一大批专家型的技术和管理人才。
● 物业管理服务项目
公共秩序维护服务:提供24小时公共秩序维护服务,对重点防范区域采用24小时录象和公共秩序维护人员巡察服务,对来访人员实现核实登记制度。公共秩序维护管理人员必须熟悉小区情况,规范公共秩序维护程序,文明服务、礼貌执勤。
清洁绿化服务:清洁卫生实行一体化管理;环卫设施齐备完好,整体环境及环卫设施随时保持清洁。绿化管理集中为对大厦(小区)的环境绿化实行规划设计及日常护理,保证物业的自然环境优美与完好。
维修服务:为客户提供及时准确的服务。
停车管理服务:保证24小时为住户开放,并实行智能化监控管理。
文化活动:为加强顾客与顾客之间,顾客与管理处之间的相互交流和沟通渠道,管理处将利用节日和假期,组织各种大厦文化活动和郊游活动,以促进客户间的友好、和睦的关系,形成良好的大厦(小区)新风尚。
● 运行机制
振豪物业公司能在短短的几年内,依托乐从供销集团依靠艰苦创业,自力更生的精神,成为物业界的一匹黑马,在近千家物业公司中脱颖而出,与振豪物业公司的运行机制是分不开的。总体而言,振豪物业公司的运作机制包括以下内容:
“人才是企业的根本”公司对人才特别重视,为人才的脱颖而出和健康成长创造了良好的工作环境和发展空间,同时否定了论资排辈和“排排坐,吃果果”等国营企业的陈旧观念,让员工明白:“是金子,就能让你闪光”。
“培训是企业的发动机”物业管理属于新兴的朝阳产业,许多观念和理论都在不断探讨中,为让企业永葆青春活力和斗志,我们把培训当作头等大事来抓,通过培训,让公司老员工能胜任,通过培训,让公司新员工能迅速融入这个学习型企业,通过培训,让公司能推陈出新,守正出奇。
“激励是企业的润滑剂”一个企业,刚开始发展时,是靠生存的原动力及创业者的雄心,当发展到一定阶段时,就容易染上官僚主义,效率低下,人浮于事等大企业病,为让企业高速运转,就必须有一套完善的激励机制,使公司能做到:“工资能高能低,人员能上能下”,永远保持创业时高速发展的雄心与动力。
“iso9002质量体系是企业的生命线”企业要发展,就必须走规范化道路,企业发展到一定规模后,靠什么保持规范化呢又靠什么保持服务水准不会参差不齐呢振豪物业人认为,企业要讲规模,行为就要规范,不能搞个人英雄主义,就是靠iso9002质量体系保持团队的服务水准不降低。物业管理也是如此,通过实施严格的iso9002质量体系来保障员工的行为不能随意恶化,来保障公司的管理标准整齐划一,来保障公司能稳步发展并来断进步。
