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装饰公司工程管理制度是对装饰项目从策划到完成的全过程进行规范和指导的体系，旨在确保工程质量、提升工作效率、控制成本、保障安全，并维护客户满意度。通过明确职责分工、工作流程、质量标准和考核机制，该制度能够促进团队协作，减少工作中的混乱和冲突，为公司的稳定发展提供有力支撑。
包括哪些方面
装饰公司工程管理制度主要包括以下几个关键方面：
1. 工程项目管理：涵盖项目立项、设计、招投标、施工、验收等各阶段的流程和规范。
2. 质量控制：设定质量标准，实施质量检查，确保工程达到预定的品质要求。
3. 成本管理：制定预算，监控费用支出，防止超支。
4. 安全管理：设立安全规章制度，预防和应对工地安全事故。
5. 人力资源管理：明确员工职责，规定招聘、培训、绩效考核等流程。
6. 供应链管理：规范材料采购、供应商选择、物流配送等环节。
7. 客户服务：建立客户关系管理系统，处理投诉和反馈，提升客户满意度。
重要性
装饰公司工程管理制度的重要性不容忽视：
1. 提高效率：通过标准化流程，减少工作中的无效劳动，提高工作效率。
2. 保证质量：严格的质控体系能确保每个工程达到预期效果，提高客户信任度。
3. 控制风险：通过安全管理，降低工地事故风险，保护公司和员工利益。
4. 增强竞争力：良好的工程管理制度能提升公司的专业形象，增强市场竞争力。
5. 优化资源分配：合理的人力和物资管理，有助于降低成本，提高利润。
方案
1. 制定详细的操作手册：编写涵盖各个方面的操作手册，供员工参考执行。
2. 培训与考核：定期组织培训，确保员工了解并熟悉各项制度，通过考核确保制度落实。
3. 实施监督与反馈：设立监督机制，及时发现并解决执行中的问题，鼓励员工提出改进建议。
4. 定期审查与更新：根据业务发展和市场变化，定期审查制度的有效性，适时调整和完善。
5. 激励与惩罚：设立奖惩机制，对遵守制度的员工给予奖励，对违反制度的行为进行处罚。
装饰公司工程管理制度的建立健全，需要全体员工的参与和执行，只有这样，才能真正发挥其在提升工程质量和公司运营效率上的积极作用。
装饰公司工程管理制度范文
第1篇 装饰公司工程 质量管理中心部门经理岗位职责（二）
装饰公司工程质量管理中心部门经理岗位职责(二)
装饰公司工程质量管理中心部门经理岗位职责与日常工作重点,主要有以下各部分组成:
1、认真执行公司所制定的规章制度及有关规范标准规定。
2、认真做好各个工程的施工组织设计,做好施工班组调度安排,确保施工的正常进行,做好施工管理。
3、质量管理中心部门经理要做好装饰工程内控的监控,认真进行合同评审。
4、对工程部所属人员负有分派任务,监督管理的职责。
5、负责施工现场安全管理及对一线员工、装饰项目经理的安全教育。
6、负责对工程部人员的考核及提成审核,对工班人员工资的审核工作。
7、公司工程质量管理中心部门经理负责对装修施工现场进行抽查,对工地优良率的审核、奖惩的实施。
8、负责制定,修改和完善现行的施工工艺规范、技术标准等作业指导书。
9、负责处理相关客户投诉与客户交流的相关事宜。努力让所属人员及一线员工树立以客户为中心,一切从客户的利益出发的服务理念,不断提升企业品牌,开拓装饰业务。
10、积极协助人力资源部做好施工人员岗前的评审和培训工作。
11、认真做好对质量管理中心部门下属人员的培训工作,努力提高工程质量管理水平。
第2篇 某装饰公司工程成本管理制度
装饰公司工程成本管理制度
1、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核,工程招投标文件的编制,工程决算的审定。
3、工程部负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作,对已经选择定型的设备、材料进行采购,确保设备材料及时供应,积极进行市场询价工作,建立市场价格询价登记薄,记录材料价格变动的历史资料。
4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作
(1)参与有关工程经济合同的谈判工作,及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划。
(2)负责工程进度款的复核工作,参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5、工程中间结算程序
(1)施工单位于月度结算前,将工程进度结算报送工程部审核,工程部结合工程施工图纸,施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见,并在5日内送财务部会签。
(2)财务部根据有关文件资料,施工单位领用的供应材料数额,以及与施工单位其他经济往来等情况,并参考公司财务状况提出付款意见,报送公司主管领导审批。
6、工程决算程序
(1) 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核,财务部会签。
(2)财务部根据各种经济签证,合同以及经审定的工程决算数和材料结算数,扣除已付工程数及垫付的各项费用,结算应付工程尾数,提出付款方案,报公司主管领导批准。
(3)工程办理决算时,应由公司主管工程领导牵头,由工程部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组,按照上述规定的职责范围联合进行专项工程决算。
(4)房屋工程全部竣工验收合格交付使用时,商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续,财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
(5)支付工程结算款应附双方认可的工程结算书。
第3篇 装饰公司工程管理会议制度
装饰公司工程管理会议制度
1.目的:
为保证项目工程施工管理的正常运作,加强项目部内部的协调和沟通,确保各项目的实现,制定项目部工程管理会议制度。
2 使用范围
适应于本企业所承建的建筑装修工程的项目部工程管理会议的管理。
3 引用标准、术语
3.1 引用标准
3.1.1 gb/t1.1-2000 《标准化工作导则第1部分:标准的结构和编写规则》
3.1.2 gb/t50326-2001 《建筑工程项目管理规范》
3.2 术语
4 职责
4.1 工程安全、技术、质量、生产进度及计划协调会议由项目部组织;
4.2 工程物资会议由项目部物资部组织;
4.3 资金分配专题会和盈亏分析会议由项目部组织;
4.4 工程安全、质量专题会议由项目部组织
4.5 工程会议纪要由项目部编号、印发。
5 会议内容:
5.1 工地实行班前安全、技术、质量交底站班会:① 项目部站班会一周三次,时间为上午上班前,参加人员为项目部领导、技术主管、安全员及各分部主管。② 项目分部站班会由项目安全员主持,各班组必须在每天上午上班前实施,全体施工人员参加并做好相关记录备查。
5.2 施工高峰期每天下午下班前在工地召开生产碰头会,各分部安排可以行使调度权力的负责人员参加,由项目部总调度主持。
5.3 以下会议每周召开一次:① 安全例会,要求各单位提供周安全工作计划、总结的书面材料,各单位第一负责人及安全员参加;② 生产协调会,由各项目主管及生产负责人参加,要求各项目主管提供有关形象进度、完成产值及劳动力情况的书面材料,以上会议由项目部组织。记录资料(电子版)于会议后一天送交工程部汇总。
5.4 每月召开一次月生产进度及计划协调会(遇特殊情况另行通知),总结本月工程进度存在问题,公司领导和工程部经理、材设部经理、内业部经理、预算部门派员参加。各专业公司要提前一天提供书面的工程形象进度、完成产值情况及月劳动力报表。
5.5 每月底召开一次项目部资金分配专题会,项目经理召集有关部门参加。专业公司要提前一天提供书面的下月资金使用计划表,以便项目部统一安排资金。
5.6 每月底召开一次项目部内部各项目分部的盈亏分析会,项目部经理召集有关部门和分管管理人员参加。
5.7 每月由项目部经理主持召开一次质量、技术专题会,项目部技术和质量管理体制网络的全体人员参加。
5.8 每月一次由项目部经理主持月安全大检查,要求各单位第一负责人及安全员到位参加,检查工地后在项目部会议室集中总结并布置下月安全工作。
5.9 工程其他会议依据工程现场情况召开。
6 工程会议管理要求:
6.1 为保证各专题会议内容的落实,各专题会议(涉及施工生产内容的大、中型有关管理、工程、经济、物资)应做出会议纪要或会议记录,以备查核。会议纪要的印发由工程部经理审批,行政部核稿、编号、印发和存档。
6.2 建立会议内容跟踪反馈制度。对于会议提出的问题,涉及的部门为第一负责人,负责落实执行;同时项目经理作为第二负责人对其情况跟踪了解,并定期向工程部领导反馈。
第4篇 装饰公司工程项目实施阶段管理
装饰公司工程项目实施阶段管理
1 项目进度控制
1.1 项目进度控制的内容包括:项目进度计划的分层次管理,进度计划的编制和审批,进度计划的动态跟踪与控制,进度控制的总结。
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1.2 为提高我公司计划管理水平,要求各工程项目采用网络计划图或横道图技术进行管理。
2 项目质量控制
按公司质量管理体系和质量管理制度执行(待定)。
3 项目安全控制
按公司安全、环境管理体系和安全、环境管理制度执行(待定)。
4 项目成本控制
按公司《经济管理办法》、《工程项目核算实施办法》执行。
5 施工现场管理
按公司安全环境管理制度、综合管理制度和设施标准执行(待定)。
6 项目合同管理
6.1 施工项目的合同管理包括施工项目投标、施工合同的订立、履行、变更、合同终止和评价。
6.2 施工项目投标按《投标评审制度》执行。
6.3 施工合同的订立
6.3.1 施工合同的签订按《合同评审程序》执行。
6.3.2 外包合同管理按《采购控制程序》和《外包结算管理制度》执行。
6.4 施工合同的履行
6.4.1 施工合同签订后,预算合约部应按照经营向生产移交的原则和要求及时组织移交和交底。同时,根据成本测算结果,协助公司与项目部签订《项目管理目标责任书》。
6.4.2 项目部必须履行施工合同和《项目管理目标责任书》,并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示,向各职能部门人员交底,落实和分解各项目标,依据施工合同和《项目管理目标责任书》指导工程实施和项目管理工作。项目部在施工合同履行期间,应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据,作为索赔的依据。
6.4.3 项目部应对施工合同实行动态管理,跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息,合理、及时地进行调整。对合同履行进行预测,及早提出和解决影响合同履行的问题,以回避或减少风险。
6.5 合同的变更
按《设计变更管理制度》执行。
6.6 违约、索赔、争议
按合同相关规定执行。
6.7 合同终止和评价
6.7.1 合同终止按合同相关规定执行。
6.7.2 项目完成后,项目部应对合同条款、合同履行情况、合同管理工作进行总结。
7 项目信息管理
7.1 一般规定
7.1.1 项目信息管理应适应项目管理的需要,为预测未来和正确决策提供依据,提高管理水平。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化。
7.1.2 项目部应及时收集信息,并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。
7.1.3 项目信息应包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
7.2项目信息的内容
项目部应收集并整理的信息包括有项目公共信息(法律、法规与部门规章信息,市场信息,自然条件信息,利率、汇率信息);工程概况信息;施工信息(施工记录信息、施工技术资料信息);项目管理信息。
7.3 项目信息管理系统
7.3.1 项目部应积极采用比较成熟的项目管理单项软件,不断提高项目管理水平。如概预算软件、施工技术软件、autocad绘图软件、office办公软件等。
8 项目生产要素管理
8.1 项目人力资源管理
8.1.1 项目人力资源管理体制
a) 坚持管理层和劳务层的两层分离,管理层由公司选派或选调,劳务层的配置有两种形式:一是逐步建立公司内部劳务队伍,即劳务作业公司;二是外部劳务市场的劳务分包企业。
b) 凡劳务费在50万元以上的,需进行劳务分包的项目,项目部均应按照公司有关规定进行劳务招投标,并与劳务分包单位签订劳务分包合同。
c) 人力资源的管理由工程局公司内业部统一负责,项目实施期间参加项目部工作人员由项目经理按照工程局有关规定对成员的工作绩效进行管理,项目实施任务完成后成员返回公司内业部。
d) 项目人力资源的管理既包括对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理,提高人员的工作积极性,最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性;同时也包括对项目人力资源计划的管理,项目部应通过制定切实可行的项目人力资源计划,防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。
8.1.2 人力资源的计划管理
a) 项目经理在组建项目部时,应根据项目管理任务的需要确定项目管理组织结构,并在此基础上编制项目管理人员计划报公司批准。人员计划批准后,项目经理应在与公司内业部商议后,首先在公司内部选配参与项目管理工作的人员名单,对公司缺乏的人力资源,由公司行政部统一招聘。
b) 项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源,制定劳动力需求计划。
8.1.3 人力资源的薪酬管理
按公司《薪酬管理暂行规定》执行。
8.1.4 人力资源的动态管理
a) 项目部应对劳动力进行动态管理,对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力的补充与减员。
b) 项目部负责对进场的劳务队伍进行入厂教育,组织安全考试,进行技术交底;在施工过程中,项目部应加强对劳务队伍和人员的管理,确保工程质量、安全、进度和成本处于受控。
c) 项目部负责向进入施工现场的作业班组下达施工任务书,进行考核并兑现费用支付和奖惩。
8.2 项目材料管理
按公司物质设备管理制度执行。
8.3 项目机械设备管理
按公司物资设备管理制度执行。
8.4 项目技术管理
按公司技术管理制度执行。
8.5 项目资金管理
8.5.1 公司派项目部的财务主管由公司委派或管理,工程收入一律进公司行帐户(或公司指定的帐户),公司派项目部参照执行。
8.5.2 项目竣工后收取的工程款,按下列顺序使用:①上交公司费用;②项目部全体员工的工资;③清理债务;④最后进行成本节余的奖金分配。
请财务部门补充有关资金计划申请、使用管理、财务台帐等方面的要求。
第5篇 装饰公司工程项目管理内容与流程
装饰公司工程项目管理的内容与流程
1 工程项目管理内容
1.1 工程项目管理可分为三个阶段,即施工准备阶段,项目实施阶段和项目收尾阶段。
1.2 施工准备阶段包括:选定项目经理,组建项目部,编制施工组织设计,进行项目开工准备;
1.3 项目实施阶段包括:项目进度控制,项目安全控制,项目成本控制,项目现场管理,项目合同管理,项目信息管理,项目生产要素管理(项目人力资源管理,项目材料管理,项目机械设备管理,项目技术管理,项目资金管理),项目组织协调;
1.4 项目收尾阶段包括:项目竣工验收,项目考核评价,项目部解体,项目回访保修。
2 项目管理流程
项目准备阶段
项目实施阶段
项目收尾阶段
第6篇 装饰公司工程项目的管理组织
装饰公司工程项目的管理组织
1 工程项目管理的基本要求
1.1 实行项目经理负责制,建立以项目经理为首的精干、高效、多能的项目管理机构。
1.2 实行项目经济承包责任制,层层签订承包责任合同。项目经理与企业法定代表人(或委托人),签订项目管理目标责任书,与各分包单位签订分包合同,明确合同当事人的责、权、利和奖罚条款,并能认真履行合同,形成项目内部的经济责任体系。
1.3 实行项目经济核算制,建立以项目成本为中心的经济核算体系和严密的项目核算制度,项目上的投入、产出均有科学的测算依据,成本核算有完整的台帐,成本控制有切实可行的措施,能及时准确反映和有效控制项目的成本。
1.4 形成生产要素市场(劳动力、材料、机械设备、资金),生产要素按工程项目的实际需要实行优化配置和动态管理。项目所需人、财、物等,有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订有关合同或协议,明确双方的责任与权利并能严格履行。
1.5 坚持管理层与作业层的两层分离,逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组的机制,培育作业层独立发展能力。
1.6 实行科学管理,建立项目管理班子和项目各类人员的岗位责任制以及各项管理制度和办法,并有严格的考核办法和奖罚措施。
2 项目的管理模式与组织形式
2.1 项目的管理模式现目前主要为一种:公司派项目部。
2.2 公司派项目部,主要适用于大型工程项目或对公司发展具有重大意义的工程项目。一般应由公司任命或公开招聘项目经理或项目班子,代表公司对工程施工实行全额全过程承包经营和管理。项目部通过内部招投标选择若干专业公司或劳务公司作为分包单位承担各项施工任务。
3 项目的劳动组织形式主要有三种:一是直接组织劳务,全部工程自行施工;二是自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包;三是工程全部发包,只负责管理、监督、协调。
3.1 直接组织劳务、承担全部工程施工。即由公司派出的项目部,组织内(外)部劳务队伍,承担全部工程施工。
3.2 自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包。即由公司派出的项目部自己组织劳务施工主体工程,其余工程,如:钢结构制安、暖通及设备安装、玻璃幕墙、等按专业全部进行招标分包。
3.3 工程全部发包。公司派出的项目部从工程开工到竣工,对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行监督、协调和管理,并对整个工程的经济结算、财务资金进行严格控制和有效管理。
公司项目管理组织机构图
项目部组织机构图
