薪酬制度汇编方案范例（20篇范文）

更新时间：2024-05-07 查看人数：73

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目录
1.薪酬制度有哪些 2.薪酬制度内容是什么 3.薪酬制度规范 4.薪酬制度重要性 5.薪酬制度方案范例（20篇范文）

薪酬制度方案范例

有哪些

薪酬制度方案是企业管理的核心组成部分，它涉及到员工的激励机制、福利待遇以及公司的成本控制。常见的薪酬制度方案包括：

1. 基本工资制：以固定月薪为主，根据职位、技能和工作年限确定。

2. 绩效工资制：根据员工的工作绩效和完成目标的情况调整薪酬。

3. 提成制：适用于销售等业绩导向的岗位，收入与销售额直接挂钩。

4. 股权激励制：向关键员工授予公司股份，分享企业成长收益。

5. 混合制：结合上述多种方式，以适应不同部门和岗位的需求。

内容是什么

设计薪酬制度方案时，应考虑以下几个要点：

1. 公平性：确保相同岗位、相同级别的员工薪酬相对均衡，避免内部不公平感。

2. 竞争力：参照市场薪资水平，吸引和留住优秀人才。

3. 激励性：通过绩效奖金、提成等方式，激发员工积极性和创新性。

4. 可持续性：在保证公司财务健康的前提下，设定合理的薪酬预算。

5. 法规合规：遵守劳动法规，确保薪酬制度合法有效。

规范

制定薪酬制度方案时，需遵循以下规范：

1. 制度透明：公开薪酬计算方法，增加员工信任度。

2. 定期评估：每年至少一次全面审视薪酬体系，确保其适应性。

3. 员工参与：征求员工意见，增强制度的接受度。

4. 训练与沟通：确保员工理解薪酬制度，减少误解。

5. 文档记录：完整记录薪酬制度，便于查阅和更新。

重要性

薪酬制度方案对企业管理和员工满意度至关重要：

1. 提升员工满意度：合理的薪酬能提升员工的工作满意度，增强忠诚度。

2. 促进绩效：通过绩效与薪酬挂钩，激励员工提高工作效率。

3. 控制成本：平衡薪酬支出，防止过度开支影响公司运营。

4. 塑造企业文化：体现企业的价值观和对员工的尊重，塑造积极的企业文化。

5. 吸引人才：具有竞争力的薪酬制度有助于吸引和保留行业内的优秀人才。

薪酬制度方案是构建和谐劳动关系、推动企业发展的重要工具，需要不断调整和完善以适应变化的市场需求和员工期望。

薪酬制度方案范例范文

第1篇薪酬制度方案范例

每一个企业的薪酬制度的制定所针对的员工为所有人,以更好的管理公司员工及激励员工为主。以下资料则为公司的薪酬制度方案,可供参考。

第一章总则

第一条按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制定本方案。

第二章原则

第二条按照各尽所能、按劳分配原则,坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。

第三条结合公司的生产、经营、管理特点,建立起公司规范合理的工资分配制度。

第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。

第五条构造适当工资档次落差,调动公司员工积极性的激励机制。

第三章年薪制

第六条适用范围。

1. 公司董事长、总经理;

2. 下属法人企业总经理;

3. 董事、副总经理是否适用,由董事会决定。

第七条工资模式。

公司经营者与其业绩挂钩,其工资与年经营利润成正比。

年薪=基薪+提成薪水(经营利润×提成比例)

1. 基薪按月预发,根据年基薪额的1/12支付;

2. 提成薪水,在公司财务年度经营报表经审计后核算。

第八条实行年薪制职员须支付抵押金,若经营业绩不良,则用抵押金充抵。

第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩,进行综合评价。

第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。

第四章正式员工工资制

第十一条适用范围。

公司签订正式劳动合同的所有员工。

第十二条工资模式。采用结构工资制。

员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴

1. 基础工资。

参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定,在工资总额中占 %(如40%~50%)。

2. 岗位工资。

(1) 根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定;

(2) 公司岗位工资分为 (如5类18级)的等级序列,见正式员工工资标准表,分别适用于公司高、中、初级员工,其在工资总额中占 %(如20%~30%)。

3. 工龄工资。

(1) 按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作;

(2) 年功工资根据工龄长短,分段制定标准,区分社会工龄、公司工龄;

(3) 年功工资标准见正式员工工资标准表。

4. 奖金(效益工资)。

(1) 根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立;

(2) 绩效考评由人事部统一进行,与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系;

(3) 奖金在工资总额中占 %(如30%)左右,也可上不封顶;

(4) 奖金考核标准见正式员工工资标准表;

(5) 奖金通过隐密形式发放。

5. 津贴。

(1) 包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等;

(2) 各类津贴见公司补贴津贴标准。

第十三条关于岗位工资。

1. 岗位工资标准的确立、变更。

(1) 公司岗位工资标准经董事会批准;

(2) 根据公司经营状况变化,可以变更岗位工资标准。

2. 员工岗位工资核定。

员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的下限一级,经1年考核,再调整等级;

3. 员工岗位工资变更。

根据变岗变薪原则,晋升增薪,降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

第十四条关于奖金。

1. 奖金的核定程序。

(1) 由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据;

(2) 由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录;

(3) 人事部依据汇总资料,测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效,确定每个员工效益工资的计算数额;

(4) 考核结果和奖金计划经公司领导审批后,发放奖金。

2. 奖金的发放,与岗位工资一同或分开发放。

第十五条关于工龄工资。

1. 员工1年内实际出勤不满半年的,不计当年工龄,不计发当年工龄工资;

2. 试用期不计工龄工资,工龄计算从试用期起算。

第十六条其他注意事项。

1. 各类假期依据公司请假管理办法,决定工资的扣除;

2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法,决定工资的扣除;

3. 员工加班、值班费用,按月统计,计入工资总额;

4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法,计入工资总额;

5. 被公司聘为中、高级的专业技术人员,岗位工资可向上浮动1~2级;

6. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者,因故能晋升职务的,可提高其工资待遇,晋升岗位工资等级。

第五章非正式员工工资制

第十七条适用范围: 订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。

第十八条工资模式: 简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。

第十九条人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总,确定在其标准工资基础上的实发工资总额。

第二十条非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。

第六章附则

第二十一条公司每月支薪日为日。

第二十二条公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。

第二十三条公司短期借调人员工资由借用单位支付。

第二十四条公司实行每年13个月工资制,即年底发双月薪。

第二十五条以上工资均为含税工资,根据国家税法,由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。

第二十六条本方案经董事会批准实行,解释权在董事会。

第2篇薪酬福利制度

不同的企业,其薪酬管理制度也会有所不同。那么,什么是薪酬管理呢以下是一则薪酬福利制度范本,供各位参考,希望大家从中了解如何做好薪酬管理工作,并制订出一套完善的薪酬管理制度范本。

第一节薪酬

一、薪酬

1 、原则:以贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

2 、适用对象:本公司所有正式员工。

3 、薪酬组成:基本工资(含工龄工资、学历工资)、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。

( 1 )岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定,不同岗位对应不同的岗位工资级别。

( 2 )工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。

( 3 )学历工资根据员工所具有的学历水平来确定。

( 4 )绩效工资根据公司对员工考评结果确定。

4 、工资制度

( 1 )年薪制。适用于公司总裁、副总裁及其他经总裁批准的特殊人才。工资总额=基本工资 +年终奖金。

( 2 )提成工资制。适用于从事营销的工作人员。工资总额=岗位固定工资+绩效工资+提成工资+年终奖金。

( 3 )结构工资制。适用于中基层管理人员、生产技术人员、职能人员、后勤管理人员。工资总额=基本工资+绩效工资。

( 4 )固定工资制。工作量容易衡量的后勤服务人员。

( 5 )计时工资制。适用于工作量波动幅度大的生产操作工人。工资总额=基本工资+绩效工资+计时工资。

( 6)新进人员工资:试用期内一般定为招聘岗位工资等级内第一档工资的70%发放,试用期内无浮动工资。

5 、公司按实际工作天数支付薪酬,付薪日期为每月 15 日 , 支付上月薪酬。若遇节假日,顺延至最近工作日发放。试用期员工以现金形式领取,正式员工以个人银行帐户形式领取。

二、调整机制

1 、集团薪酬管理的主要内容是根据公司实际发展情况,联系市场薪资水平与人力资源供求情况实行 “市场化动态薪酬管理”。管理委员会于每年底进行 “议薪 ”,人事部门根据公司效益及社会同行业工资变化情况,提出薪资水平合理化调整建议后报管理委员会审议。

2 、员工工资级别调整的依据:

( 1 )公司范围的工资调整。根据经营业绩情况、社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整全公司范围的员工工资水平。

( 2 )奖励性薪金晋级。其对象为在本职岗位工作中表现突出,在促进企业经营管理,提高经济效益方面成绩突出者。

( 3 )职级变更。员工职级发生变动,相应调整其在该职级内的基本工资。

( 4 )员工在年终考核中,工作绩效低下者,将被下调岗位薪金。

( 5 )根据员工即期表现上浮或下调其岗位薪金,以及时激励优秀、督促后进。

3 、岗位薪金晋级,新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行;岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。

第二节福利

1 、假期 (1)休息日:公司全体员工在法定工时以外,享有休息日。 (2) 法定假日:全体员工每年均享有以下 10 天带薪(视为上班)假日: a. 元旦(公历 1 月 1 日) b. 春节(农历新年初一、初二、初三)c. 劳动节(公历 5 月 1 日、 2 日、 3 日)d. 国庆节(公历 10 月 1 日、 2 日、 3 日)e. 妇女节 ( 3 月 8 日,女员工放假半天)(3) 婚假凡在公司连续工作满 12 个月(自转正之日起)的正式员工结婚时,可凭结婚证书申请 14 天(含休息日)的有薪假期。 (4) 产假凡在公司连续工作满 12 个月(自转正之日起)的正式女员工,持医院证明书可申请有薪产假 90 天(含休息日和法定节假日),晚育的顺产 120 天,难产 135 天。男 26 周岁、女 24 周岁以上初育为晚育。 (5) 男员工护理假 7 天,晚育者为 15 天(限在女方产假期间,含休息日和法定节假日)。 (6) 慰唁假公司员工直系亲属(指配偶、子女、父母及配偶的父母)不幸去世的,可申请 5 天有薪慰唁假。直系亲属在外地的,带薪路途假另计,路费自理。 (7) 工伤假因工受伤休假视为上班,具体情况按国家社会保险法规办理。(8)公假员工参加国家法律规定的义务或公益活动、参加与本职工作有关的入学或资格考试经所在部门及人事部门批准的,可按上班时间计发薪资。 (9)有薪病假病假三天以上需凭县、区级以上医院出具的病情证明请假。其中十天以内病假按基本工资 80 %计发病假工资,累计十天以上者按基本工资 50 %计发病假工资,医疗期限的确定按国家相关规定执行。 (10)休假规定员工提前 15 日向直接主管及人事部门申报拟休假的种类和时间,协商安排休假具体事宜。因工作原因,未能休以上( 3 )-( 7 )项假期的,按休息日加班标准给予工资补贴。 2 、保险 :公司为正式员工办理养老、工伤、生育、和医疗保险等社会保险。

3 、贺仪与奠仪

( 1 )正式员工结婚,公司将致新婚贺仪人民币300元。

( 2 )正式员工直系亲属去世,公司将致奠仪人民币300元。

4 、过节费公司视经营情况在法定节日或公司纪念日发放贺金或贺礼。

5 、健康检查:公司每两年出资为工作满一年的员工进行身体健康检查。

6、员工活动:公司不定期举行各种员工活动。

第3篇万科房地产薪酬福利制度

薪酬福利

(一)薪酬

1.1.薪酬理念

公司按照市场化原则,提供业内富有竞争力的薪酬,吸纳和保有优秀人才。

1.1 市场化:在行业内保持富有竞争力的薪酬水平,与公司在各地的市场地位相一致。

1.2 因岗而异:薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。

1.3 成果分享:公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关,公司发展的同时要让职员分享成功的果实。

1.4 均衡内外部报酬:关注薪酬等外部报酬的同时,亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。

1.5 为卓越加薪:薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系,但是和业绩、能力密切相关。

1.6 薪酬保密:薪酬属于个人隐私,任何职员不得公开或私下询问、议论其他职员的薪酬。

2.薪酬构成

2.1 职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。

(1)固定收入=岗位薪金+住房补贴+双薪+过节费。

a、岗位薪金:公司实行月薪制,岗位薪金是固定收入的主要组成。

b、住房补贴:为职员解决住房问题提供现金支持。

c、双薪:上一年度所在单位经营正常的情况下,每年的1月份发放上一年度的双薪,基数为当月的岗位薪金。

d、过节费:春节、中秋节各发放一次。

(2)浮动收入以奖金体现,包括季度奖、年终奖等。

2.2 按政府规定,公司为职员购买社会保险,个人须承担的部分从每月薪金中扣除。

2.3 个人所得应缴纳所得税,由公司代扣代缴。

3.发薪日期和支付方式

公司按职员的实际工作天数支付薪金,付薪日为每月15日,支付上月11日至当月10日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日,则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日前将薪金转入以职员个人名义开立的中国银行存折帐户内。

4.薪金调整机制

4.1年度调薪

(1)公司每年上半年根据市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金调整,具体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。

(2)每年下半年进行一次补充性薪金调整,主要适用于上半年调薪以后转正的职员以及在中期业绩考核中表现优异的个别职员,作为对上半年调薪的补充。

4.2 即时调薪

(1)因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪,属于即时调薪。

(2)转正调薪自转正之日起执行,其他即时调薪依据审批意见执行。

4.3 职员薪金由集团人力资源部统一管理。

5.特殊期间的薪金给付

5.1 工伤医疗期内

工伤职员在工伤医疗期内停发薪金,改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗位薪金加住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。

5.2 病(伤)假内

(1)病(伤)假期间扣除福利补贴,具体依所在单位相关规定办理。

(2)职员患病或非因工负伤,需要停止工作治疗时,根据国家有关规定享有3-24个月的医疗期。

(3)连续病(伤)假或一年内累计病(伤)假不超过6个月的,按以下标准支付病(伤)假期薪金:

a、司龄不满5年者,::为本人岗位薪金和住房补贴的60%;

b、司龄满5年不满10年者,为本人岗位薪金和住房补贴的70%;

c、司龄满10年及10年以上者,为本人岗位薪金和住房补贴的80%。

(4)连续病(伤)假或一年内累计病(伤)假在6个月以上的,停发病(伤)假期薪金,按下列标准给付救济费:

a、司龄不满5年者,为本人岗位薪金和住房补贴的50%;

b、司龄满5年及5年以上者,为本人岗位薪金和住房补贴的60%;

(5)连续病(伤)假6个月及以上者,每第7个月起酌情下调薪金级别一次,每次下调幅度不超过5级,救济费随之调整,救济费不低于当地最低工资标准的120%,低于此限不予降薪;

(6)医疗期内,救济费不得低于所在单位平均薪金(岗位薪金和住房补贴)的40%。

5.3 事假

事假期间扣除岗位薪金和住房补贴,福利补贴的扣除依据所在单位有关规定执行。

6.特别提示

职员若属于从公司离职后重新进入公司的情况,其司龄将从最近一次进入公司起计。

(二)福利

1.休假

1.1 国家法定节假日期间员工放假,包括:元旦1天,春节3天,五一劳动节3天,十一国庆节3天。期间照常支付薪金。

1.2 职员转正后可享受带薪假期,包括:年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。

(1)年休假:职员自加入公司的第二年1月1日起,即享有15个工作日的年休假。

a、职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下:

①转正以后才能取假;

②一次取假在5个工作日(含)以上的,需提前一个月申报休假计划,未提前申报者,上司可以拒绝此类休假请求;

③年休假只在当年有效,不累计到下一年;

④各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案,休假前应依公司有关规定发布休假知会;

⑤具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。

b、计算方法:年休假取假按照工作日计算,最小取假单位为0.5个工作日,不足0.5个工作日以0.5个工作日计,超过0.5个工作日不足1个工作日以1个工作日计。可多次取假。

c、凡符合以下情况之一的,不享受当年年休假:

① 一年内病(伤)、事假相加超过65天;

② 一年内休产假超过30天;

③ 一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天;

④ 一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天。

如在年休假后再请病(伤)假、事假超过上述规定时间的,则在下一年度取消年休假。

d、公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放300元年休假补贴,其余费用不再报销。

e、职员在因病或非因公负伤请假时,如当年年休假尚有剩余,可按年休假取假审批流程从年休假中折抵,经公司同意后作为年休假处理。

f、由公司安排出国考察,按实际考察天数的50%折抵个人当年年休假。实际考察天数的50%不足半天算半天,超过半天不足一天算为一天。

(2)婚假:对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假7天,如符合男25周岁、女23周岁及以上初婚的晚婚条件,另加10天假期。但职员必须在结婚注册日后6个月内一次性取假。

(3)丧假:直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)去世,可取假5天。

(4)调动假:异地办理行政和户口关系调动手续,可根据办理相关手续的实际需要取假,累计不超过5个工作日。(5)生育假

a、女职员产假

产假

领独生子女证增加假期

产假合计

非晚育

90天

35天

125天

晚育

105天

35天

140天

注:①男26周岁、女24周岁及以上初育为晚育;

②产假以产前后休假累计。

b、男职员护理假:10天(限在女方产假期间)。

c、哺乳假:小孩一周岁以内,上班时间给母亲每天哺乳时间一小时(不含午餐时间)。

d、计划生育假:职员必须遵守政府有关计划生育的规定,计划生育假按国家规定执行。

e、如当地政府另有生育假规定的,可按天数多者取假。

1.3 本款中对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外,均以自然天连续计算。

2.社会保险和住房公积金

2.1 公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住房公积金,并承担公司应缴纳部分,个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。[[基本社会保险具体包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同而有所不同,可向所在单位人力资源部门咨询。

2.2 社会保险、住房公积金应由公司缴纳部分由职员所在单位承担。

2.3 原则上,社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交;对于户籍不在集团投资城市的职员,则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求,需另行向公司提出申请。

2.4 购买基本医疗保险后,具体就医程序及与基本医疗保险有关的具体事务,请向所在单位人力资源部门咨询。

2.5 若当地未实行相应医疗保险,则实行医疗费用定额管理,由各地公司单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。

2.6 工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策,由社会统筹的工伤医疗保险以及公司为员工购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力继续在原单位工作的,所在单位安排相适应的工作岗位。其他情况按照国家规定和公司有关政策办理。

3. 商业保险

公司为职员购买商业保险,包括:

3.1 为所有职员统一购买团体意外险。

3.2 在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险,费用由公司和职员共同承担,同时公司可协助职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险(仅包括配偶、子女、职员本人父母)。

3.3 详情请向所在单位人力资源部门咨询。

4.贺仪与奠仪

4.1贺仪

(1)职员办理结婚登记手续后,如符合晚婚条件,请将结婚证于注册后一个月内呈报所在单位人力资源部门,所在单位将致新婚贺仪人民币300元整。

(2)职员在子女出生后6个月内向所在单位人力资源部门出示《独生子女证》(初生双胞胎凭出生证明),所在单位将致贺仪人民币300元整。

(3)职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通知,所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币300元整,为职员子女入读高等院校致贺仪人民币1000元整。

4.2 奠仪

职员如在直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世后一个月内知会所在单位人力资源部门,所在单位将致奠仪人民币1000元整。

5.独生子女费

5.1 职员自领取《独生子女证》并向所在单位人力资源部门出示之日起至子女满14周岁止,由所在单位每月给予保育费补助人民币30元,独生子女医疗补贴人民币100元。初生双胞胎比照此待遇,只享受一份独生子女保育补助与独生子女医疗补贴。

5.2 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。

6.职员活动

6.1公司为保障职员的身心健康,每年将进行一次例行体检,并组织经常性的体育锻炼和娱乐活动。

6.2职员均有机会参与集团内每年定期或不定期举行的各项活动,例如集团、所在单位周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。

第4篇宽带薪酬制度规定

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

简介

一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

功能

宽带薪酬与传统薪酬一样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。

除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用：

1.宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要

2.支持组织扁平化设计

3.关注员工技能和能力的提高

4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展

5.促进绩效的改进

6.配合劳动力市场上的变化

优势

打破等级观念

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

重视个人

在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

利于职位轮换

培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

注重市场水平

宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力;同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。

利于管理

实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责;同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

推动工作绩效

宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

劣势

晋升困难

实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在中国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。

成本增加

在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国宽带薪酬相关示意图

联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。

适用性不广

另外，不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型劳动力企业。

入门层次较高

宽带薪酬不像360或kpi甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件：

1、企业发展战略必须明确。

2、良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。

3、公司治理结构相对完善。

4、技术上企业具备良好的条件。

特征与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

yintl(鹰腾咨询)在“管理上市”系列丛书之《上市・策》中，对宽带薪酬的进行了详细的描述。

yintl(鹰腾咨询)同时也提供薪酬体系设计服务。

流程

1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，ibm在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。烽火猎聘资深顾问认为例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。

第一，确定宽带的数量。

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

第四，宽带内横向职位轮换。

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

第五，做好任职资格及工资评级工作。

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

要素市场竞争性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行宽带薪酬相关示意图

岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。

中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、it、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。

在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

内部公平性

人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：

1)澄清组织结构和报告关系

很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

3)选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

4)建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。

5)先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平

有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。

推行问题这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在中国的企业中推行，有些问题需要加以关注：

(一)企业的人力资源战略首先要明确

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上宽带薪酬相关示意图

建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。

(二)要认清行业特点和竞争对手

企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

(三)要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合

直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。

(四)合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬

要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。

(五)出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期

任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在该企业得到真正推行。

(六)要做好任职资格及工资评级工作

人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。

(七)不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式

采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系;二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高;三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。

从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。

(八)传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬

中国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。

1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。十分明显，宽带薪酬下，员工提升有2种渠道，一是职位提升，另外就是通过自己的知识技能获得绩效提升。

然而，不难看出的是，职位提升是一个工资等级层次的提升，而因为绩效的提升，却是在原来同级别宽带里的提升。显然，职位提升带来的利益是远远大于因为个人绩效带来的利益的。说到底，在任何企业的任何职种，最有效的激励或者员工最本质的追求还是职位的提升，不会是别的，包括技术性员工。所以，对员工激励作用最大的永远都是职位，不是绩效带来的宽带薪酬多几百块钱，因为职位提升可以看成是某种自我实现，而绩效只是带来钱的一点增加，所以绩效激励相对于职位激励作用小。

2、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。在宽带薪酬模式下，由于工资在宽带内较大的浮动，另外由于员工的知识技能以及由此产生的绩效与直线经理关系密切，所以直线经理对员工的薪酬具有较大发言权，能够很大程度参与对员工的人力资源管理，甚至是决定权。也正是因为如此，对工作的评价将被弱化为对人的评价。人情人为因素将导致企业走向薪酬公平公正原则的反面。当然直线经理大的权限，会导致直线经理考核人情化，这不是宽带薪酬造成的，而是绩效考核的问题。

3、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面临组织内部协同的失败。作为一个分工合作的集体，每个员工的绩效都会与其他人发生千丝万缕的联系。当一个人与其他人产生隔阂的时候，个人能力再强，绩效也高不到那里去。中国人都比较讨厌公开的竞争，讲究和气，宽带薪酬公开了员工间的差异，强调了竞争，这样对团队绩效来说并非好事，将会影响团队协作。

4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求，需求导向转向逐利性。宽带薪酬设计的目的就是为了减少员工因为不能职位提升带来薪酬提升问题，关注员工的需求更多考虑的是一种较低层次的满足---也就是基本的生理和生活需求。企业宽带薪酬弱化了员工对高层次需求的追求，长期来说，不利于企业的创新和人才的队伍的建设。

5、宽带薪酬会导致人力成本增加，简单说就是会有不少人增加工资，但是一方面这和绩效有关，加工资的应该说都是绩效做的最好的人，那么这种加工资是一种激励，是完全需要的，否则谁去好好干活，而且给他加的工资一定是少于他多创造的绩效价值的，其次，就和绩效考核的强制分布一样，如果绩效考核结果能控制好，薪酬增加自然在正常和必要的范围内。

说到底，宽带薪酬本身没有问题，因为宽带薪酬只是结果，是对绩效的运用，问题只发生在考核上，考核结果错了，讲人情了，都是好了，或者把干的好的评成了绩效最差，那么应用在薪酬上，肯定这薪酬就会漏洞百出，就会适得其反。相反，绩效考核做的好，那么反映到薪酬上，自然就会合理，而且需要拉开差距，增加激励性。

应用原则

(1)内部公平原则

企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊沙克(joee.isaac)指出，管理人员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提高工作效率。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础，其公平性主要体现在两个方面：一是结果的公平，指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯(j.stacyadams)1965年提出的公平理论，员工会对自己与他人的得失之比进行比较，判断分配结果的公平性。二是程序的公平性，员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程序公平性。

(2)战略匹配原则

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理效能的提高，从而服务于企业战略目标。要推动宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工行为，推动企业战略实施。在引入宽带薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略。

(3)全面激励原则

薪酬并不是万能的，必须对员工实行全面的激励。企业应该遵循激励手段与企业目标相结合、物质激励与精神激励相结合、外部激励与内在激励相结合、正激励与负激励相结合和民主公正的原则。还可以考虑考核激励、培训激励和荣誉激励与薪酬激励相结合。

制定实施

(1)确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带i为例进行说明。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快;为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

主要措施

1、明确企业人力资源战略

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。

2、鼓励员工广泛参与

在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议，并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用，在此过程中，依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持，这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。

3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和合理

在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题，如果关键指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫伤员工的积极性。因此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与，使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基干上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。

4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍

推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。

第5篇管钱激励薪酬制度

薪酬制度,对一个企业的发展起着重要作用。大型企业我们见过很多公开的薪酬管理制度,对于管钱之激励的薪酬制度您了解过吗对企业的发展又起着怎样的作用呢

薪酬是总报酬(薪酬、福利、工作体验)的重要内容,由固定部分和浮动部分组成。固定部分就是通常说的底薪或基本工资,浮动部分就是通常说的绩效奖金和长期激励,所以要构建经销商公司的工资与奖金体系,就是要建立一套切实可行的薪酬制度体系。经销商公司属于流通企业。流通企业比生产企业的薪酬体系更具灵活性,但仍然遵循下面讲到的原则和规律。在建立薪酬制度之前,经销商公司老板首先要回答的问题就是薪酬政策是什么即为何支付薪酬、哪些因素驱动薪酬及薪酬对公司战略发展的作用是什么然后再确定建立薪酬体系的步骤是什么

总体上讲,要弄明白这些问题,经销商老板要了解公司的薪酬支付应该充分考虑四个方面的因素,分别是岗位、绩效、能力、市场,并在此基础上实行一套方法体制:

第一,明确薪酬策略以后,以规范的岗位说明书为基础,运用科学的岗位评估工具,由专家组进行各岗位的岗位价值评估。

第二,获取市场薪酬数据。通过向专业的薪酬调查公司购买薪酬报告以了解外部的薪酬状况,并与公司内部的数据相比较,通过薪酬曲线,确定公司薪酬的市场定位,并保证具有一定的市场竞争力。

第三,设计基本的薪资结构,薪资结构是一家公司内部不同岗位薪酬水平的排列形式,包括薪酬等级数、级差和级差标准。结合岗位评估和市场数据,确定薪资水平值,形成薪资基数表。

第四,设计公司薪酬制度框架,确定不同职系不同岗位分别适用于怎样的薪酬制度方案。如岗位工资制、年薪制、计件工资制、市场工资制等。

第五,确定各岗位的薪资结构比例,即固定部分与浮动部分的比例大小。不同层级、不同序列的岗位,薪资结构的比例往往不同。如岗位级别越高,浮动部分比例应该越大。

第六,薪酬总额的测算与控制。任何一家公司都有薪酬总额的控制,因此,必须精确测算出公司薪酬总额及各岗位薪酬变动范围,有利于工资套改。

第七,制定薪酬制度手册。

第八,结合岗位调整和绩效考核,进行薪酬变动的动态维护。

第6篇餐饮业薪酬制度文本

餐饮行业,所制度的薪酬制度可能跟其它行业有所不同,它是用何种激励制度与薪酬管理制度的呢请看以下某餐饮业薪酬制度范本:

(一)总则

第一条目的

为真正发挥薪金的效用,合理分配,规范管理,特制订本制度

第二条薪金结构

本公司薪金结构如下

第三条薪金支付种类

薪金计算包括下列4项:

1. 月薪制:员工因休假而停止工作时,依规定不得扣除缺勤额;

2. 日结月薪制:员工因休假而缺勤时的薪金,应从薪金中扣除当日缺勤额;但全月不上班者,不支付该月薪金;

3. 计时制:依员工工作时间来决定其支付标准,不上班则不支付薪金;

4. 日薪制及计时制薪金工作,原则上是以基准内薪金除以工作天数或工作时数的金额为基准。

第四条支付方法

1. 薪金支付通常以汇入事先告知的个人银行账户内;但在特殊情况时可,由人事部申请以现金直接支付;

2. 员工死亡时的薪金,可由人事部通知其家属带相关证件领取。

第五条扣除额

下列规定可自薪金中直接扣除:

1. 个人薪金所得税;

2. 劳动保险费;

3. 工会协议的事项;

4. 其他法令所规定事项。

第六条薪金计算期间及支付日

1. 采用月薪制的薪金计算期间,从每月18日开始到次月17日为止并于当月月底支付;支薪日若遇休假日时,可提前发放;

2. 采用日薪制及计时制的薪金计算期间,则以制订的工作天数作为计算基准;薪金支付日应与月薪制相同,于当月月底发放;

3. 薪金计算期间遇年度调薪时,调薪日前后工作时间分别计算。

第七条缺勤扣除

员工无故以欺骗或不正当事由来逃避工作的或勒令停止工作时,不予以支付薪金。

(二)基准内薪金及基准外薪金

第八条基准内薪金及基准外薪金

1. 薪金支付原则上依附表的有关规定作为基准内薪金及基准外薪金的依据;

2. 工作时间的单价计算公式如下:

时间单价 = 基准内薪金(不含抚养津贴)/一个月平均规定的出勤时数

第九条调薪

调薪包括定期调薪及临时调薪两大部分,其规定如下:

1. 凡具有调薪资格者,应于10月31日前将材料送人事部审核,并于12月31日前根据个人考绩给予定期的调薪;定期调薪以每年调整一次为原则;

2. 中途聘用人员、停薪留职者、试用期工作人员及兼职人员均不属于定期调薪的范围内;

3. 临时调薪的相关事项,另行制定;

4. 受行政处分的员工,不予以调薪;

5. 有调整的必要时,则依下列公式计算平均薪金的标准:

平均薪金 = 薪金的结算日前3个月的薪金总额/90日

(三)奖金

第十条奖金计算期间及支付对象

奖金包括定期奖金及结算奖金两大部分,其规定如下:

1. 定期奖金的计算期间每年分两次在6月及12月分别支付给在职员工;

2. 定期奖金由基准奖金、级别加算及连续工作年限等构成;

3. 基准奖金的级别的加算方法是以基本工资及责任津贴为基础乘以支付比率再乘以出勤率;

4. 基准奖金的支付率以公司业绩及其他变动因素的衡量而决定;

5. 级别加算及支付率的规定;

6. 出勤比率的计算根据下列公式:

出勤率:1-[(0.007×请假日数+0.0035×带薪休假的调换天数)+(0.0025×迟到、早退、私自外出次数)+(0.0035×迟到、早退、私自外出次数)];

7.连续工作年限的加算

3年~5年未满每年加发300元;

5年~10年未满每年加发350元;

10年~15年未满每年加发400元;

15年以上每年加发450元;

8.结算奖金是依据年度中的收益及成果分配规则,以前年度进入公司且于奖金支付日仍在公司工作的员工为支付对象。

(四)临时津贴

第十一条临时津贴支付的对象及支付额

凡具有下列资格者,可申请支付临时津贴:

1. 因公务而受伤须长期休假者,可支领平均薪金3个月;但已申请劳保灾害补助及团体意外险补助时,须从平均薪金中扣除相等的金额;

2. 其他经由公司认为有必要者。

(五)特别事项

第十二条特殊职务津贴

凡从事特殊职务的员工,可依下列规定支付津贴:

1. 特殊职务的资格:

(1)酒店服务人员;

(2)兼职性质的员工;

(3)洗碗工、清洁工。

2. 以上津贴,凡适用于公司的薪金规定者例外;

3. 奖金可视其绩效不定时发放;

4. 不支付奖金时,可采用不同的奖励方式。

(六)附则

第十三条本规章自××年×月×日起实施。

第7篇 z美容院薪酬制度

各个美容院根据美容师,美容技师等各个岗位的不同工作内容及工作标准等,如何制定各员工薪酬制度呢以下整理了美容院薪酬制度的范本,请参考。

美容院管理规章制度规定美容院美容师的工资结构为“基本工资+提成”。另外,2023年最热门的美容院内部员工管理制度中采取了多样的美容师薪酬管理方法,帮助美容院更好地管理员工。

美容师工资制度

基本工资

美容院的美容师应聘成功后,经培训考核通过后可正式入职,享受试用期待遇。成为正式员工后,职位可分为初、中、高、超级美容师等不同级别,其工资底薪也依次不同。依次为:超级美容师基本工资:底薪:1500元;高级美容师基本工资:底薪:1000元;中级美容师基本工资:底薪:900元;初级美容师基本工资:底薪:800元。试用期底薪600元。

提成标准

根据美容院绩效考核管理办法,特提出以下提成标准。

美容师提成考核标准

服务费

(注:持免费体验卡者不提手工费,在店购买产品或做其它项目所赠护理则提手工费)

美容师服务费标准:面部(面、眼、颈、手)护理3元/人(不以卡或次论);身体部位护理6元/人(不以卡或次论);全身减肥护理10元/人(不以卡或次论);大型促销活动业绩减30%(店内正常活动促销除外)。

综合考核

工资结算方式

美容院财务管理有哪些技巧美容师的薪酬以“底薪+业务提成+服务费+全勤奖+业绩达标奖”的形式来结算。每月业绩达到1万元以上奖励100元,达到2万元以上奖励200元;每月无任何迟到、早退、旷工、请假的可获得全勤奖50元,以出勤26-27天为全勤;每月休息4天,当月工资一律按30天核算,不足30天按30天核算,30天须出勤26天,31天须出勤27天为全勤;遇国家法定节假日(五一节、国庆、元旦、春节),不能正常休息的,需按基本工资付双倍日薪给员工;每天工作10小时,超出1小时以上按3元/小时计算加班费等。

第8篇薪酬制度五大原则

薪酬制度的五大原则主要是:公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。详细信息如下:

一、公平性原则

1、对内公平

(1)员工工作努力,所作贡献,取得业绩与所获得报酬对等;

(2)与内部相同工作或能力相当人员之间,报酬对等。

员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估,从时间上来看,他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报,同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时,即产生公平感,否则就会不满意。

除此之外,员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同,或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比,如果自己的对等于他人或高于他人,就会产生公平感和满意感,否则也会不满意。

在内部公平性方面,员工往往有一种有趣的现象,总会认为自己的付出高于其他员工,而收入要低于别人。

2、对外公平

员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比,从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平,即要有相应的竞争力。当一定时间内,员工工资待遇高于同行业其他公司时,员工会产生满意感。在这种情况下,企业有利于吸引和留住优秀人才,获得较强的人力资源竞争优势。

二、遵守法律原则

薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》,在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。

近年来,有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题,一方面损害了员工的劳动权益,另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。

有一个生产家具的民营企业,公司效益较好,雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策,就是每周六天工作制,而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意,甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。

其实该公司的做法进行一些调整就可以,如降低工资标准,但依照法律要求,为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益,又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视,伤害了员工积极性,企业和个人都受到不应有的损失。

三、效率优先原则

企业都希望花最少的钱,产生最大的效益。但实际操作中,许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”,“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。

如何才能“把钱花在刀刃上”在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子,花钱不多,突出个性,人情作足,效果非常理想。

我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日,公司领导主持一个简单的酒会,把公司本月过生日的员工集中在一起,既表达了公司对员工的重视,又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱,但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外,当员工家属生病时,公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。

四、激励限度原则

有些财大气粗的公司,不惜成本,不讲策略地把钱给多了也会坏事,这样不仅减少了企业的利润空间,也起不到激励员工的目的。

有一位职业经理人,被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担任总经理职务。该公司对他特别信任,完全授权他人、财、物的控制权。原来该公司管理不善,人事制度不健全,薪酬政策基本上是老板说了算,没有一个完整的管理体系,更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后,进行了一系列大胆的改革,增加了员工工资,购买了社会保险,部分骨干人员还购买了商业保险。公司为员工提供了多项特色福利,员工士气大涨。

但好景不长,不足一年时间,公司人力资源成本大幅度上升,增长率超过了40%,而同期经营业绩虽然有所增长,却仅10%。这就意味着,虽然业绩增长了,而利润反而在下降,无法完成董事会下达的经营目标。

该总经理立即采取措施,减少福利,对工资也进行了相应下调。结果可想而知,员工感觉失落,表现不满,优秀人才在年底大量外流。

问题何在他违背了激励限度的原则。

工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程,逐步增加才能取得激励效果,另外,工资增加还要有一个周期,以确保薪酬政策的延续性。

因此,在设计薪酬方案时,同一个岗位等上面,一般要设定若干级,以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期,除了需要时间了解企业、了解岗位外,更为重要的是体现激励限度,让员工进入企业后有成长感、认同感。

还有一个问题,工资、福利上升要预测企业的经济实力,确保公司正常的利润周期,不能等到“青黄不接”的时候才来调整。在制定方案时,有两个非常重要的参数可以提供给大家,即“两个低于”的薪酬增长原则:

“企业员工工资总额的增长,要低于同期营业收入的增长”;

“企业员工人均工资的增长,要低于同期公司利润的增长”。

五、适应需求原则

马斯诺将人的需求分为五个层次,我们在制定薪酬政策时,一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说,我们要找出员工的需求点(兴奋点),然后“对症下药”,激励的效果才能最好。

根据我在企业17年人力资源管理及咨询经验,我将员工分为四种人:

经济互济型员工;

组织归属型员工;

情感交融型员工;

理想献身型员工。

无论你是否承认自己所处的层级,这种定位在企业是客观存在的。员工究竟处在哪个层面这与他们的岗位和工作性质有一定的关系,但更多地要看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法,更深入的还有待开发和实践检验。

他们各有什么特点如何设计最好的薪酬策略来调动他们的积极性

经济互济型员工:

典型特点是“你给多少钱,他干多少活”或者“他干多少活,你给多少钱”。对这些员工,经济利益是主要的驱动器,经济杠杆是核心的控制手段。通常是企业的营销人员、业务承包人员,企业应采取提成制或佣金制来设计他们的薪酬。对这些员工,最大的障碍是企业给了高于市场的底薪,这样不利于调动他们的积极性,还为企业增加了成本负担。“重赏之下,必有勇夫”,用高奖励的政策可以牵引他们发展自己。

还有一种员工是企业从事一线操作的人员,他们的工作量与时间投入或产量直接相关,一般采用“计时工资制”或“计件工资制”,便于绩效评价,也能确保公平。

对此类员工,收入的增长能极大的刺激他们的积极性,用经济的手段来确认他们的贡献,在薪酬设计和管理中非常有效。

组织归属型员工:

此类员工除了经济利益外,还需要一定程度的归属感,希望得到企业的认同。他们希望多参加集体活动,并在活动中有表达自己的机会;希望经常与企业的其他人员一起,最好住得较近,便于相互沟通和彼此之间有照应。通常初入职者、年轻员工、基层管理人员、文员或秘书多数处于这个层面上。

薪酬方案要得到他们的认同,关键不在工资的高低。当然要有一定的基本工资作为保障,否则可能会影响他们的忠诚度。核心激励措施应该集中在一些基本福利上。如提供集体住房,办理户口调入等措施。

很多企业无论员工层面,一律发放住房补贴作为福利,效果不甚理想。问题就在于这些员工往往经济实力不够雄厚,入职年限较短,强烈的归属感是他们最大的特点。试想如果企业把发放的住房补贴甚至更少的钱(因为集体消费可以获得优惠,且安全等方面更有保障)为这些员工集体租房,效果就完全不同。这些企业员工的忠诚度高、离职率低。我们作过许多类似调查,处于这个层面的员工都希望公司提供更多的保障和集体关怀。

情感交融型员工:

此类员工希望获得别人的赞许和尊重,社会地位和组织评价是他们看中的两件大事。如企业的中层管理人员、技术人员,多数希望成为有价值的职业经理。个人价值和成长是他们关注的核心。

对这些员工,工资待遇固然重要,但更为重要的是有学习机会,在企业内受到重视,有职务升迁的空间。企业高层要重视与他们的沟通,在薪酬结构方面,要设计能体现他们身份的一些特色福利,如交通补贴或专用车辆,出国访问机会,更多的外出培训机会等。

理想献身型员工:

他们勤奋努力,不知疲倦,有很强的自我激励能力,希望主动地开展工作。这些员工更加看重在企业的权力和对他人的影响力。如企业的经营管理者、高级经理。

对他们的激励办法是“用事业来吸引人”。企业的愿景,良好的企业文化和管理环境非常重要,通过为他们提供创业的环境或独当一面开展工作的机会来激发他们更加有效。

处于这一层次的员工,可以使用年薪制的办法,既体现高回报,又要承担一定的风险,鼓励他们超额完成目标任务。

可见,不能用“大而全”的方法,千篇一律地制定我们的薪酬政策,而是要考虑层面的区别,采取灵活多样的薪酬模型来服务企业的目标,从而获得认同。

第9篇薪酬制度设计案例

大家在找工作时都会注重单位的基本条件如:工资、津贴、员工福利等待遇,这都属于公司内部常用的薪酬制度项目。下文是薪酬制度设计案例,可供各位参考。

一、设计理念

1、企业文化的特征之一就是在客户和员工﹑员工和员工、员工和管理者以及每个股东之间树立一种同甘苦、共命运的价值观念,建立一种强烈而融洽的合作关系。公平合理的绩效考核与薪酬体系是塑造这种价值观念和保持合作关系的重要途径。

2、绩效考核与薪酬制度设计的目标:让员工的工作成绩得到客观公正的评价,员工的自身价值得到充分体现,公司的绩效考核体系化、标准化,薪酬管理制度化、程序化。

3、员工士气是影响企业竞争力的重要因素。绩效考核与薪酬制度必须在保证员工基本需求得到满足的同时,也为员工提供分享成功和发展的机会,以充分激发员工的士气。

4、让员工感到工作着是美丽的。在绩效考核和薪酬制度设计上,公司应充分尊重员工的需求与尊严,并把他们的奋斗目标引导到与企业目标一致上来,让工作成为员工的一种自愿行为,也让员工感受到离开公司、失去工作将会变得十分可惜,机会成本很大。

5、薪酬制度要基本保证能增强员工的归属意识、参与意识、责任心和忠诚心,又能体现智能结合、工效挂钩、多劳多得的按劳分配原则。

二、设计基本原则)

1、以岗定责,以责定权,权责对等,责利一致。

2、保障基本收入,实行动态激励。

3、绩效考评,体现公平,在结果面前人人平等。

三、基本思想

1、绩效考核与薪酬制度设计以岗位描述(职务说明书)为基础,岗位根据公司的实际需要和组织结构来确定,在岗位描述的基础上再来确定考核内容和薪酬标准与绩效工资,即公司组织结构、部门设置和岗位设置

岗位描述岗位工资绩效考核绩效工资。

薪酬设计的核心是岗位描述和绩效考评。岗位描述主要对岗位的要求作出明确规定(年龄、学历、专业、职称、经历、经验、技能与特长、业绩、职权与职责、工作内容、工作目标等);绩效考评设计涉及到考评指标、考评标准和考评主体等。考评指标可以分为定性和定量两部分。

四、绩效考核与薪酬设计流程:

确定岗位设计原则和岗位数

岗位描述(职务分析)

确定工作岗位的重要性(系数)

企业内部问卷——了解民意,企业同行调查——外部公平

确定各岗位工资(根据岗位标准工确定岗位工资)

确定不同岗位绩效考评指标和考评标准,

确定考评主体和办法,计算考评分和绩效工资

绩效工资的动态调整

岗位工资+绩效工资+其他奖励(刺激)

五、绩效考核与薪酬制度设计的具体操作

1、岗位描述:明确上级(司)、下属、本岗位工作范围,工作职权,工作职责和目标。

2、不同层级(岗位)系数的确定:确定每一个部门系数为1的工作岗位,然后进行横向、纵向权衡,确定同一部门不同层级(岗位)的系数。确定系数的目的是为了体现不同工作岗位的重要程度。系数的确定一定要有科学根据,否则会失去公平性。

3、同行业薪酬调查和内部问卷调查:为体现行业公平,需要对竞争者的薪金水平做调查,其结果作为本公司薪酬水平设计的参考。内部问卷调查的目的在于了解员工对公司现行工资制度的看法和建议。

4、工资结构组成:包括岗位工资、工龄工资、福利工资、绩效工资四部分。岗位工资应保证基本生活费收入并体现岗位责任收入;工龄工资主要体现员工服务企业时间长短而为企业所做贡献大小的一种补偿,同时也是为了培养员工的归属感和忠诚心;福利收入为养老保险,医疗保险和住房补贴,绩效工资为体现按劳分配原则,主要根据绩效考评结果(分值)来计算。

5、等级设计:根据工作性质,全公司所有的工作分为三种工作岗位,即行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位。行政管理岗位按行政级别设置,技术管理岗位按技术管理范围或职称高低设置,业务操作岗位按业务范围或工种性质设置。在三种岗位上工作的人实行可上可下制和交叉任职制,即同一系列岗位职务实行动态调整,不同系列岗位可以交叉上岗。按照岗位等级确定工资级差。这种制度既能体现优胜劣汰原则,又能为处于不同性质岗位的员工提供向上发展的机会,并且打破不同性质岗位之间的界限,不但技术管理岗位可以获得与行政管理岗位同样的收入,而且技术管理岗位也可以换成行政管理岗位,从行政管理岗位上退下来也可以从事技术管理岗位,以发挥他(她)自身从事行政和从事技术的特长。这种淡化职务、强化岗位的柔性岗位设计更有利于发挥每一个人的特长,调动每一个人的积极性。

行政管理岗位技术管理岗位

业务操作岗位

6、绩效工资:绩效工资根据考核结果来确定。实行上级对下级的考核制度,同时参考自我评估和下级对上级的考核结果;考核内容(指标)和考核评分标准根据不同的岗位分别设定;不同的考核内容(指标)应设定不同的权重;最后根据考核分计算绩效工资。对部门经理(含)以上的考核,每季度一次;对部门经理以下人员每月考核一次。

六、不同性质岗位考核内容和指标设计原则

由于企业员工的工作岗位(性质)不同,在考核指标和薪酬设计时应分别对待。根据上述行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位的分类方法,对不同层级、不同职称、不同性质的工作岗位(不同管理范围、不同管理难度、不同技术熟练程度),其考核的内容、考核指标应有所差异,包括程度上的差别。越是基层的工作岗位,定量考核的指标就应越多。

指标设计原则为:定性定量结合,考核简洁易行。

为了科学地进行考核,需要深刻认识考核中的几个难点问题:

①如何对定性考核指标进行量化分析。

②对于不同的岗位,哪些考核指标可以统一,哪些考核指标不能统一,不能统一的考核指标又如何设定

③定量考核用的统计资料必须准确、及时,以保证月、季、年度的定量考核准确有据。

④如何确定和动态调整考核指标权重。

⑤考核主体如何组成及如何保证考核工作的公平性。

⑥如何避免和纠正考核评分中可能出现的有意打高分或有意打低分现象。

⑦如何对非正式组织中的核心人物的影响进行客观评估。

为了更好地明确各岗位的上下级关系、各岗位的工作范围、工作职权、工作职责和目标,公司决策层在设计新的考核制度和薪酬制度时,应在全厂范围内进行一次绩效考核与薪酬制度改革动员会,以引起全公司上下的关注和重视,同时也可以收集广泛的信息。

七、绩效考核与薪酬制度的推出

1、新的绩效考核和薪酬制度,可以考虑两种方法推出:

第一:先公布全公司不同层级岗位数(定岗定编)、岗位描述(职务分析书)、任职条件、工资标准、考核内容、考核办法,然后在公司内公开竟聘(可以自荐、群众推荐),也可以面向公司外部招聘。这样,可以体现公平竞争原则,对公司全体员工的思想震动较大,程序复杂、工作量大,但有利于人才的脱颖而出,发现和培养年轻干部。

第二:在现有岗位设置不变、人员不变的前提下,对不同层级的岗位进行重新描述,明确各岗位的工作职责、工资标准、考核内容、考核办法。

2、各岗位除有相对稳定的岗位工资收入外,根据月或季或年度考核结果发放绩效工资或年终奖金。发放办法另行规定。岗位聘期一到两年,每一聘期均需签订劳动合同。聘期考核合格,可以续签或不签劳动合同。

3、职工福利工资中养老金、医疗保险金按国家有关规定执行,住房补助金按岗位工资的一定比例提取,具体提取比例由公司董事会决定。

八、绩效考核和薪酬制度的维护和更新。

新的绩效考核和薪酬制度,需要一定时间试行(至少三个月),目的是为了使全体员工磨合适应期。在试运行过程中,应听取和搜集各方面意见,然后再做调整。绩效考核和薪酬制度一经最终确定,至少运行一年以上。如需调整和更新,则应有公司董事会决定。

第10篇薪酬制度设计方法

进行薪酬制度设计,同时也是对于你的工作成效的评价,工作结构的确定及工资等级之分。以下为您提供几种薪酬制度设计的方法,仅供参考。

⑴工作评价的方法

工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。工作评价的结果,将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。

⑵工资结构线的确定方法

经过工作评价后,我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可以是顺序、等级,也可以是分数或象征性的货币值。

第11篇个人绩效薪酬制度学习体会

通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后，了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后，这种制度的“双面刃”效应也日渐显现，不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面：

1.有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。

2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标，只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作，而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。

3.鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。

4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以达到满意效果。

实际上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)―般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。

5.设计、变动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但容易引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想说服工作。而且，一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化，可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。

6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，容易造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。

7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。

8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关，而其本身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。

9.从根本上说，对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准;采取科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中，实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。

威廉.m.默瑟咨询公司的一项实证调查研究也表明：在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。

实际上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。

在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，与企业的中长期利益相一致，并且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济性薪酬，也要重视工作本身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬”的思想。这样，通过转换视角，关注系统，强调整体优化，必将改变管理者的生活，改变整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。

第12篇某4s店薪酬制度

不管是大到集团公司,小到门面,想要做到更好,就必须有符合实际的薪酬制度。以下为您举例4s店薪酬制度范本,仅供参考。

第一部分销售序列

1薪酬构成:基本工资+整车销售提成+其他提成

1.1销售顾问:

1.1.1基本工资600元。

1.1.2销售提成理论数据,按照下列表格计算:

第1台第2台第3台第4台第5台第6台第7台及以上

120元 150元 180元 200元 250元 300元 350元

1.1.3销售顾问实际发放的销售提成根据公司月计划完成比例发放,具体数目见下表:

任务完成率(_) _<60% 60%≤_<80% 80%≤_<100% 100%≤_<1200% 120%≤_

销售提成发放率 70% 80% 90% 100% 120%

1.1.4销售顾问在每月的客户接待过程中,客户的资料留有率要达到40%,奖金按原规定发放。未完成的销售顾问则在每月的奖金中扣除100元的奖金。

1.1.5转介绍客户,中介人获得200元介绍费,销售顾问该车提取50元劳务费,计入车辆累加。如中介人想要获得高额回报,该车售价必须高于公司当期限价,差价部分作为中介人的回报,并中介人要按20%缴纳差价的税款。

1.1.6如出现客户向公司投诉的情况,已经查实,则取消该车辆的销售业绩。如发生客户向厂家投诉者,已经查实,除取消该车销售业绩外,另行给予责任人500元处罚,从当月工资中扣除。

1.1.7实习生指没有取得毕业证书的在校学生,在实习期间发给生活费300元,等实习期满3个月后进入试用期。实习期间销售车辆无销售提成。

1.1.8销售顾问试用期1个月,前3个月工资为500元,试用期无业绩,并经销售经理考核不合格者,自动离职。

1.1.9其他提成包括保险销售提成、精品销售提成、临牌提成。

1.1.9.1精品销售提成:销售部必须结合公司以及厂家要求,在每月初5个工作日内将销售顾问的精品销售目标进行分解并向总经理报备,否则销售顾问按最低标准发放精品销售提成。提成实际数据按照以下表格计算:

精品销售完成率_ 业绩提奖

_<80% 精品收入×5%

80%≤_<100% 精品收入×6%

100%≤_ 精品收入×7%

试用期销售顾问,在3个月见习期内至少销售6台车才能转正

1.2销售副经理(主管):实行基本工资+奖金。

1.2.1销售副经理基本工资1100元,销售主管基本工资800元,这两个职位只设置其中一个。

1.2.2销售主管(销售副经理)奖金按照销售顾问平均奖励的1.2倍奖励。

1.2.3销售顾问的平均提成计算方法为总奖金数/销售顾问人数,其中销售顾问人数包括正式员工与试用期员工,但不包括实习期员工。

1.3销售经理:实行基本工资+奖金。

1.2.1 基本工资1500元。如销售经理兼总经理助理职位,另加1000元职位工资。

1.2.2按照每台车50元标准作为奖励理论数据。

1.2.3销售经理实际发放奖金要按照以下表格比例发放:年初销售经理要确定全年任务分解计划,没有计划的执行最低奖励标准。

任务完成率 70%及以下 80%(含)不到90% 90%(含)不到100% 100及以上

奖金比例 80% 90% 95% 100%

1.4 其他销售序列人员的工资与奖金,执行以下规定:

1.4.1大客户主管兼二级网点主管:基本工资800元,大客户兼二级网点主管不得参与本店店面销售,网络集客销售提成方式,等同于销售顾问。大客户以及二级网点销售,提成为200元/辆。

1.4.2二手车部经理兼租赁部经理:基本工资1200元,部门副经理待遇,奖金为:当月二手车置换纯利润×0.2+租赁纯利润×0.1

1.4.3信息主管(兼厂家意向资料调度员、兼售后保有客户资料保管员)基本工资800元,奖金按销售顾问平均奖金×0.8。

1.4.4牌证专员兼保险专员:基本工资800元,奖金为:(当月上牌数量+当月消贷台次)×10元/辆+新车保险及续保部分每台车按公司利润的1%提成。

1.4.5整车库存管理员兼pda助理员:基本工资700元,奖金为:商品车当月入库数量×4元/辆+销售部当月整车销售数量×3元/辆。

1.4.6销售售后服务客服回访员兼售回访专员:基本工资为800元,奖金为:销售部当月整车销售数量×7元/辆。

1.4.7前台接待兼数据统计分析员:基本工资700元,奖金为:销售部当月整车销售数量×4元/辆。

第二部分市场序列

1市场部每月初5个工作日内与销售部一道制定出本月的来店批次并向总经理报备,否则市场部全体员工按80%发放奖金。

来店达成率(_) _<60% 60%≤_<80% 80%≤_<100% 100%≤_

奖金发放率 70% 80% 90% 100%

2市场经理: 实行基本工资+奖金。

2.1市场经理的基本工资1500元。

2.2市场经理的奖金为:销售部和服务部所有人员的平均奖金×1.2+当月厂家活动支持奖励提成+市场绩效评估奖励×3%+广宣盈余提成。

3市场主管:基本工资为800元,奖金为:市场企划/信息广宣的奖金为:销售部和服务部所有人员的平均奖金×0.5+当月厂家活动支持奖励提成+市场绩效评估奖励×2%+广宣盈余提成。

4如当月有厂家活动支持奖金,在支持金额中提取4%作为市场部的奖励,具体分配方案由市场部经理负责分发。

5如当月厂家广宣支持高于实际发生费用,在差额中提取4%作为市场部的奖励,由市场部全体人员均分。

第三部分售后服务序列(该序列的考核方法根据情况适时修改)

3总的原则:

3.1服务人员考核方法随着业务的不断开展,再适当时候进行调整。

3.2服务人员原则上在前期实行高基本工资的方法,适当发一些奖金。

4人员基本工资:

服务经理:1500元;前台主管:1000元;前台接待800元;技术总监(兼培训、质检):900元;索赔员(兼理陪员):800元;信息员(兼客服):800元;配件主管:1000元;车间主任:1000元;配件管理员(兼专用工具管理):600元;机修技工:(初级580元、中级680元、高级780元),由服务经理确定级别后,报公司行政人力部经理备案。钣喷技工(700元、1000元、1300元),由服务经理确定级别后,报公司行政人力部经理备案。

5以上人员试用期为1个月,1—3月份基本工资为应发工资的80%。三个月后执行全额工资。

6奖金的发放:外部拉来事故车,奖励维修额的5%给拉车人员。服务部毛利润的10%作为奖金由服务经理确定基数,总经理签字后发给责任员工。

第四部分管理序列

4.1总经理实行年薪制,具体考核办法另行规定。

4.2 财务序列

4.2.1财务经理现基本工资(无浮动工资)2000元。等有奖金并按照以下公式计算超过2000元时,实行基本工资1500元,奖金系数按照销售与服务平均奖励的1.0倍。

4.2.2人力行政经理基本工资1350元,奖金系数为按照销售与服务平均奖励的0.8倍。

4.2.3 主管会计基本工资1500元,等有奖金并按照以下公式计算超过1500元时,实行基本工资1200元,奖金系数按照销售与服务平均奖励的0.8倍。

4.2.4出纳及一般会计基本工资1200元,等有奖金并按照以下公式计算超过1200元时,实行基本工资800元,奖金系数按照销售与服务平均奖励的0.6倍。

第五部分其他说明事项

5.1员工工作满一年增加工龄工资10元,最高增加到50元/月。

5.2午餐费每个月补助100元,如食堂成立不发放该100元,有食堂后该补助取消,员工食堂执行2元/天。

5.3在前期由于业务较少,为每个员工发放浮动工资,具体标准为总经理助理500元,部门经理200元,部门主管、副经理150元,其他人员一律100元。奖金标准与此浮动工资不可以同时执行,取其中较高者。

5.3电话费报销办法执行公司有关文件,也可在集团文件规定的范围内自行制定标准,经总经理批准后执行。

5.4没有集团人力资源部审核,董事长签发,不允许发放该办法以外的任何钱物。

第13篇薪酬制度实施细则范文

公司薪资管理办法

第一章总则

第一条目的

本中心为贯彻同工同酬、劳资两利的原则,以达到实行公平合理、简单确切的工资管理办法的目的,特制定本制度。

第二条薪资原则

员工薪金是以社会经济水平、公司支薪能力以及个人工作能力、工作经验、工龄、学历等作为依据发放。凡本中心员工的工资待遇,除有特殊情况之外,均应依照本制度办理。

第三条薪资构成(建议分类:岗位工资《基本工资+绩效工资》/津贴《住房、工龄》/奖金《全勤奖、年终双薪、年终奖金》/加班《非法定节假日加班费、法定节假日》

员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成,其中基本工资占月工资的70%,绩效工资占月工资的30%。

1. 基本工资是根据“职务价值”确定给付的范围,在此范围内再依“个人职能”核给固定工资。

2. 绩效工资是根据“职务价值”确定给付标准,再依个人工作绩效核给变动工资。

第四条薪资形态

员工工资以月薪制度为标准。

第五条薪资结算日

基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日。

第六条薪资支付日

1. 薪资之给付原则在每月的15日支付,工资支付日遇休假日或星期例假日时,则提早于前一日发放,但若遇连续两日以上的休假时,则在销假上班后第一日发放。

2. 中心因不得已的理由而无法按期支付工资时,应于支付日的前五日早上公告通知员工。

第七条薪资之扣除

除依据法令之扣除额外,其住宿方面之相关费用也由薪资中扣除。

第二章工资等级标准

管理、技术、行政部分(建议分管理、技术两类,管理包含行政)

第一条初任工资

1. 新进,原则上以进入公司时员工的最高学历来定级,其薪资等级按下列标准执行:

学历

工龄

职务

薪资等级

月薪

研究生

2,180

大学本科

1,728

大学专科

1,214

2. 非,则需综合考虑其所担任的职务,来公司以前的工作经历、能力、工龄(相关岗位工龄)等因素后确定。

第二条职务工资

1. 中心工资按职务分四个层次九个等,每等有五个级,等级标准如下:

级别

职务

基本工资(70%)

绩效工资(30%)

月薪

年薪

备注

高级

部长

8,274

3,546

11,820

141,840

6,895

2,955

9,850

118,200

5,516

2,364

7,880

94,560

4,137

1,773

5,910

70,920

2,758

1,182

3,940

47,280

中高级

副部长

6,665

2,856

9,521

114,252

5,630

2,413

8,043

96,516

4,596

1,970

6,566

78,792

3,555

1,524

5,079

60,948

2,521

1,080

3,601

43,212

经理

5,363

2,298

7,661

91,932

4,597

1,970

6,567

78,804

3,830

1,642

5,472

65,664

3,064

1,313

4,377

52,524

2,298

985

3,283

39,396

中级

副经理

4,309

1,847

6,156

73,872

3,751

1,607

5,358

64,296

3,192

1,368

4,560

54,720

2,633

1,129

3,762

45,144

2,075

889

2,964

35,568

主管

3,458

1,482

4,940

59,280

3,059

1,311

4,370

52,440

2,660

1,140

3,800

45,600

2,261

969

3,230

38,760

1,862

798

2,660

31,920

初级

高级主办

2,724

1,167

3,891

46,692

2,426

1,040

3,466

41,592

2,128

912

3,040

36,480

1,830

784

2,614

31,368

1,532

657

2,189

26,268

中级主办

2,145

919

3,064

36,768

1,924

824

2,748

32,976

1,702

730

2,432

29,184

1,481

635

2,116

25,392

1,260

540

1,800

21,600

初级主办

1,689

724

2,413

28,956

1,526

654

2,180

26,160

1,362

584

1,946

23,352

1,198

514

1,712

20,544

1,035

444

1,479

17,748

1,330

570

1,900

22,800

1,210

518

1,728

20,736

1,090

467

1,557

18,684

970

416

1,386

16,632

850

364

1,214

14,568

第三条上表工资不包括补贴及奖金

第四条职位提升人员的工资不得低于原支给工资额

销售部分

第一条中心根据各销售员的销售能力、工作业绩、出勤状况、工作态度等要素,将销售人员划分为一级、二级、三级三个等级。等级划分首先由销售经理考核,再呈报公司总经理确定。

一级:能够协助上级工作,对其他员工能起指导、监督作用的,具备优秀品格的模范员工。一级销售人员要有三年以上从事销售工作的经验,并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩。

二级:有一年以上销售工作经验,工作努力,经验丰富,勇于承担责任的业务骨干。

三级:经过短期培训的其他员工。

第二条销售人员薪资由基本工资(具体多少要列出来)+绩效工资+提成三部分构成

第三条薪资的支付时间和方法(见 )

第三章岗位工资定级、转岗与调薪

第一条公司视员工的工作表现于每年12月31日起实施提薪,原则上若无特别需要时,则不会监时提薪。以下三种情况不受上述时间限制:

1) 因试用期合格后转为正式员工的工资定级;

2) 因工作变动试用期后工资调整的;

3) 对公司发展有突出贡献经总经理批准的。

第二条提薪可分为二类:晋升提薪、年终提薪

第三条新进员工试用期按该岗位工资的最低工资起薪,试用期三个月,试用期满合格则执行该岗位工资的上一档或二档工资,不合格则延长试用期或予以解除劳动关系。

第四条新进员工试用期如果在工作中有突出表现,需要提前结束试用期的,由主管部门上交书面材料至人事行政科,人事行政科负责审定汇总,交公司总经理审核批准后方可执行。

第五条岗位异动动人员,由现部门提交有调动原因及原部门签署意见的书面材料至人事行政科,人事行政科负责审核汇总。调动核准程序按()文件灰顶执行。

第六条当出现下列情况之一者,丧失提薪资格:

1. 录用不满一年;

2. 因公之外的原因而缺勤合计数达45天以上者;

3. 该年度受惩戒处分者;

4. 正在提退职(含辞退、辞职、开除、自动离职)申请者;

5. 其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者。

第四条提薪标准

第四章薪资保密管理

第一条本中心为鼓励各级员工恪尽职守,且能为中心盈利与发展积极作贡献,实施以贡献、工作能力论酬的薪资制度,为培养以贡献争取高薪的风气,以及避免优秀人员遭嫉妒,特推行薪资保密管理办法。

第二条各级领导应要求所属人员不探询他人薪资,不评论他人薪资,以工作表现争取高薪。

第三条各级人员的薪资除人事行政科主办核薪人员、发薪人员和各级直属领导外,一律保密,如有违反,处罚如下:

1. 主办核薪及发薪人员,非经批准,不得私自外泄任何人薪资,如有泄漏事件,另调他职;

2. 探询他人薪资者,扣发当月1/3绩效工资;

3. 吐露本身薪资或评论他人薪资者,扣发当月2/3绩效工资,如因而招惹是非者视情节严重性扣发当月奖金或予以停职处分。

第四条薪资计算如有不明之处,报经直属主管向人事行政科查明处理,不得自行理论。

第五章附则

第一条本细则与国家有关法律不符的,以国家法律法规为准。

第二条本制度自公布之日实施,执行中的有关问题由人事行政科负责解释。

公司员工薪酬管理制度【2】

第一章总则

第一条:目的

为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作,建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制,促进公司实现发展目标。

第二条:原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则

五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

第三条:职责

一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门,主要职责有:

(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;

(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;

(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;

(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);

(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);

(六)、核算并发放集团公司员工工资;

(七)、受理员工薪酬投诉。

二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门,主要职责有:

(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;

(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;

(三)、核算并发放员工工资;

(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总()月报表》(见附件五);

(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬结构

第四条:薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面,分类与构成如下图:

第五条:工资

本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类,按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。

第六条:基准工资释义与分类

一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级,在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。

二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类,按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。

第七条:基准提成工资释义与构成:

一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部,人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;

二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。

第八条:津贴

本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。

第九条:奖金

公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。

第十条:福利

公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。

第三章年薪制

第十一条:年薪制的释义

年薪制是以年度为考核周期,把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。

第十二条:年薪制员工范围

本公司实行年薪制员工的范围为:集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子公司部门负责人

第十三条:年薪制员工工资的构成

本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖,[莲~山课件 ]不参与提成工资分配。其中,基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。

第十四条:基础年薪的释义

本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资,是年薪的预支部分。

第十五条:绩效年薪的释义

本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额,要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算,具体计发办法,按集团公司《个人绩效考核办法》规定。

第十六条:基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例,依年薪制人员不同的经营管理责任,按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表:

职位

集团公司总裁

子公司总经理

主持工作的副总经理

集团公司副职领导、总助子公司副职领导、总助

集团公司部门负责人

子公司部门负责人

基础年薪占基准年薪%

绩效年薪占基准年薪%

第十七条:基准年薪标准

基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系

第十八条:年薪制员工试用期和考察期的月薪

年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘,为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期,还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。

新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十,不计发绩效年薪和超额利润提成奖。

职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的,从考察期满的次月起,按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪,计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。

试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整,必须在任职前约定。

第十九条:子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标准:

一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的,并分解在试用、考察期间应实现的目标。

二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核,获得75分(含)以上的为合格,75分以下的为不合格。

第二十条:公司副职领导、总助、部门负责人(含副职,以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。

按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定,对被考核人的新任职位实施考核,个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格,90分以下的为不合格。

第四章月薪制

第二十一条:月薪制的释义

月薪制是以月度为考核周期,把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。

本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。

第二十二条:标准月薪制人员范围

子公司实行标准月薪制人员的范围为:办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工,集团公司总部非年薪制员工。

第二十三条:提成月薪制人员范围

子公司实行提成月薪制人员的范围为:销售部和售后服务部非年薪制员工。

第二十四条:标准月薪制员工工资的构成

本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等,不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数,构成内容有以下两个部分:

一、基础工资(相对固定的部分,为基准工资的80%,也称:基础月薪)

二、基础绩效工资(浮动部分,为基准工资的20%)

第二十五条:提成月薪制员工工资构成

本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。

基准工资的构成内容有以下两个部分:

一、基础工资,为基准工资的80%,也称基础月薪。

二、基础绩效工资,为基准工资的20%。

基准提成工资的构成内容有以下两个部分:

一、基础提成工资,为基准提成工资的80%。

二、提成绩效工资,为基准提成工资的20%。

第二十六条:月基准工资标准

月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。

第二十七条:绩效工资基数释义

本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。

第二十八条:应发绩效工资的计算:

本制度所称应发绩效工资数,是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后,依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。

第二十九条:月薪制员工在试用期的月薪

公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工,可以依劳动合同法的规定设置试用期,试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发,试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。

第三十条:学徒工的薪酬

学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。

第三十一条:实习生的薪酬

实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。

第五章奖金

第三十二条:奖金的种类

公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。

第三十三条:年度绩效奖

一、奖励范围:十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。

二、奖金额度:以公司为单位,计提奖金总额,计提方法如下:

公司年度绩效奖标准总额为:公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议,经董事长批准可以调整倍数。

公司年度绩效奖应发总额为:公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(kpi)考核得分对应的年度绩效奖系数。

公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表:

司绩效分数

≥105

<105

≥100

<100

≥95

<95

≥90

<90

≥85

<85

≥80

<80

≥75

<75

≥70

<70

≥60

<60

公司年度绩效奖系数

1.2

1.1

1.05

0.95

0.9

0.8

0.65

0.5

三、奖金分配

1、根据各部门的年度绩效情况,作第一次分配,把总额分配至各部门

2、各部门根据员工个人年度绩效情况,作第二次分配,把本部门奖金分配给员工。

3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订,报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十四条:超额利润提成奖

一、奖励范围:公司全体员工

二、奖金额度:按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。

三、奖金分配

奖金的分配比例为:公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内,副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订,报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十五条:突出贡献奖

一、奖励对象:在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。

二、奖金额度:由集团公司人力资源部拟订评奖方案,作出规定,也可由集团公司总裁、董事长作出决定。

第六章福利

第三十六条:法定福利

公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。

第三十七条:公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利,具体实施细则另行制订。

第七章薪资调整

第三十八条:职位分类及薪等、职等和薪级的设置

公司员工的职位分为两大类七岗系:即职能类(含经营岗系、管理岗系、专业岗系、事务岗系)和技术类(含销售岗系、服务岗系、修理岗系)。公司依据职位价值评估将职位分成十四个薪酬等级,其中又将技术类职位分为五个职等,每个职等内设二个薪级;将职能类职位又分为初任、熟练、资深三个职等,其中初任职等内设二个薪级,熟练、资深职等内各设三个薪级。职位分类及其薪等设置见附件六:职位分类与薪等表。

第三十九条:薪等职等薪级的释义

一、本制度所称薪等是指集团公司通过职位价值评估,依据集团公司、子公司设置的职位,把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等,按薪资水平由高到低,序号从一开始,由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十四个。

二、本制度所称职等,是指集团公司为同一职位,按其工作深度、专业素质、技能要求不同设置的等别。本制度现行职等,按职位分类的不同,设置不同的职等。

三、本制度所称薪级是指集团公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不同的级别。本制度现行薪级按职等和薪酬标准由高到低,序号从一至八共设置八级。

试用期内的新员工、学徒、实习生、子公司年薪制员工的薪酬未列薪级。

职等与薪级的设置及基准工资标准见附件七:集团公司员工基准工资表,附件八:4s店年薪制员工基准工资表,附件九:4s店标准月薪制员工基准工资表(南昌地区店适用),附件十:4s店标准月薪制员工基准工资表(地市店适用),附件十一:4s店提成月薪制员工基准工资表(南昌地区店适用),附件十二:4s店提成月薪制员工基准工资表(省内地市店适用)。

第四十条:薪资调整的主要内容

公司依据集团的总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情况,主要从以下五个方面调整员工薪资:

一、调整基准年薪和基准月薪(以下统称基准工资)标准(简称调标)。

二、调整工资提成计算方法。

三、调整超额利润提成奖的提成比例。

四、调整年度绩效奖的计提方法。

五、调整员工的职位及其职等薪级(简称调级)。

第四十一条:基准工资标准的调整

一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算等因素,每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。

二、基准工资标准的调整方案由集团公司人力资源部在每年三月份拟订,经集团公司总裁办公会审议通过,报董事长批准后执行。

三、基准年薪标准调整的主要依据和方法

1、主要依据:

①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例;

②年度目标利润的多少;

③经营条件的不同,包括经营汽车品牌的知名度、区域内相同品牌的竞争度、公司员工总数的多少、管理团队的配置等情况;

④职位的不同。

2、方法:

基准年薪=职位工资(中位标准工资)×职务系数×目标利润系数×经营条件系数。

具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。

四、基准月薪标准调整的主要依据和方法:

1、主要依据:

①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例;

②职位、职责和任职资格;

③工作环境。

2、方法:

具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。

第四十二条:工资提成计算办法的调整

集团公司授权子公司依据业务市场发生的变化,在既有利于提高公司经营效益,又有利于提高员工的工作积极性的前提下,适时制订或调整《工资提成计算办法》。

《工资提成计算办法》须报集团公司事业发展部批准、人力资源部备案。

第四十三条:超额利润提成奖提成比例的调整

超额利润提成奖的提成比例在集团公司与子公司签订的年度经营责任书中约定。

第四十四条:员工职位、职等、薪级的调整

一、职位调整及因其产生的职等薪级调整申报审批流程,因工作需要,公司员工必须在工作单位内变动职位或在集团单位内变动工作单位、职位的,应按以下审批流程办理职位和薪资调整申报审批手续。

(一)主管职位(含)以下员工的职位异动薪资调整申报审批流程:

由人力资源主管部门填制《员工异动审批表》申报,经异动员工工作部门、人力资源主管部门负责人审核,签字同意后,报公司负责人签字批准;涉及变动工作单位的,《员工异动审批表》由异动前单位审核批准后,转异动后单位按异动前单位相同审批流程办理异动审批手续,对员工的工资进行调整。

(二)主管职位(不含)以上员工的职位异动薪酬调整申报审批流程:

1、按集团公司内部招聘选聘人才制度和《要事审批流程》规定的权限下发任职通知书。

2、按本条(一)款相同流程办理审核手续(公司负责人的审批权变更为审核权),签字同意后报集团公司人力资源部及其分管领导审核、总裁批准。其中属集团公司委派的财务负责人异动,由人力资源部先转集团公司财务部及其分管领导审核同意后,由人力资源部及其分管领导审核同意报总裁批准。因职位晋升又设置了考察期的薪酬,必须办理两次异动申报审批手续。第一次是以职位调整为目的,《员工异动审批表》中的异动执行时间选择职位异动,第二次是以薪资调整为目的,《员工异动审批表》中的异动执行时间选择薪酬异动,是指考察合格后的薪酬标准执行时间。

二、职等、薪级的晋升与下降

(一)、职等薪级晋升与下降的员工范围

1、集团公司员工;

2、子公司月薪制员工。

(二)、职等内薪级晋升的基本条件

1、个人年度绩效被评为优秀的,或连续两年被评为合格的;

2、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级,包括转正定级、职位异动上调一级以上薪资,按本制度规定上调薪级的,调标又调级的,但不包括调标不调级的。

(三)职等晋升的基本条件

因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时,员工的能力、任职资格应达到该职等职位的任职资格要求。员工任职资格的认定方法由集团公司人力资源部拟订报总裁办公会审议通过后执行。

职位任职资格见附件十三至附件十九。

(四)职等内薪级晋升对象和时间的确定。

1、个人年度绩效被评为优秀档次的,从考核年度次年的四月一日起晋升一级薪级,但距上次调薪间隔时间不足十二个月的,从距上次调薪间隔时间达第十三个月的一日起晋升一级薪级。

2、个人年度绩效连续两年被评为合格的,从该考核年度的次年四月一日起晋升一级薪级,但距上次调薪间隔时间不足二十四个月的,从距上次调整间隔时间达第二十五个月的一日起晋升一级薪级。

(五)职等薪级同时晋升对象和时间的确定

按集团公司任职认定办法规定获得资格的,按前款规定晋升职等薪级,未获得资格的不予办理调薪,特殊情况需调级的报集团公司总裁办公会决定。

(六)职等薪级的下降

个人年度绩效被评为不合格的,从考核年度的次年的四月一日起下降一级薪级,或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。下降的薪级属下一职等薪级,以后薪级晋升遇升职等,仍需按职等晋升规定办理。

(七)职等薪级晋升与下降的申报审批流程

1、子公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程:

由子公司填制《员工异动审批表》,经工作部门、办公室负责人审核晋级、降级条件,同意签字后报公司负责人批准。

2、集团公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程:

由集团公司人力资源部填制《员工异动审批表》,经工作部门,人力资源部门及其分管领导审核晋级与降级条件,同意签字后报总裁批准。

三、职位、职等、薪级调整审核审批内容与权限:

《员工异动审批表》中设定的员工职位、职等、薪级异动调整审核审批内容权限如下:

(一)异动员工拟任之新职位应在经集团公司人力资源部批准的年度人力资源(预算)计划,或临时批准的职位编制增减计划,职位编号等范围内。

(二)异动员工应具备岗位说明书中设定的任职资格、条件。

(三)职等薪级晋升、下降应符合本条设定的条件,薪资应符合集团公司公布并在实施中的基准工资标准。

四、职位、职等、薪级调整申报审批规范

(一)填制《员工异动审批表》应字迹规范、清楚,选择异动类别准确,与异动有关信息填写不漏项,要真实,无论何种异动均应填报个人绩效情况。

(二)审批内容权限按前款规定。

(三)子公司办公室应填制本公司员工《转正、调动、晋升、降级汇总()月报表》,于每月五日报送集团公司人力资源部。

第八章薪酬预算管理

第四十五条:薪酬预算责任

薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人。子公司办公室负责编制本公司的薪酬预算,集团公司人力资源部负责指导、审核、汇总子公司的薪酬预算,编制集团公司的薪酬预算。

第四十六条:薪酬预算的主要内容

薪酬预算是人力资源计划和财务预算中的一项重要内容,主要包括:工资、奖金、福利、社保费的预算计划。

第四十七条:薪酬预算的主要依据

薪酬预算主要依据有年度经营的kpi指标、公司组织架构的设置和职位编制,员工素质与工资水平、社保缴费基数等。

第四十八条:薪酬预算的基本方法

确定薪酬预算内容及其主要依据的相关数据资料,分项编制汇总,具体方法参见集团公司《预算管理办法》。

第四十九条:薪酬预算的控制

薪酬预算控制可以运用产值(营业额)工资费用率变量控制方法,对非提成工资人员的薪酬也可以用定量控制方法,根据公司的具体情况,可以同时选择两种方法,分块控制。具体办法在制定《经营责任书》的kpi指标时确定。

薪酬预算控制应与公司发展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密结合。

第九章薪酬支付

第五十条:薪酬支付方式

一、工资、奖金用现金支付,由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡,在支付日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。

二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。

第五十一条:工资核算

一、日基础工资=月基础工资÷25.17

二、小时基础工资=日基础工资÷8

三、加班工资

公司按排员工在工作日延长工作时间的加班,在公休日(周休息日以下同)加班,应首先安排其补休,不能补休的和在法定节假日加班的,应按以下标准和集团公司《考勤和假期管理制度》规定审批程序发给加班费:

1、延长工作日工作时间的加班加点,加班工资=小时基础工资×加班小时数;

2、公休日的加班工资=日基础工资×加班天数×2;

3、法定节假日的加班工资=日基础工资×加班天数×3。

四、考勤扣款

(一)、缺勤扣款:按集团公司《考勤与假期管理制度》规定需扣款的缺勤,扣款额=日基础工资×缺勤天数。

(二)、迟到早退扣款:按集团公司《考勤与假期管理制度》规定的扣款标准扣款。

五、统一使用集团公司制定的《工资发放表》和《工资发放汇总表》。

六、填制《工资发放表》和《工资发放汇总表》说明

1、应发款项=基础月薪+基础提成工资+应发绩效工资+福利(现金支付部分)+岗位津贴+加班费+路救补帖+其他应付款;

2、个人所得税计税额=应发款项-未足月扣款-考勤扣款-社保费;

3、个人所得税,按计税额和相关税率计算。

4、应扣款项=未足月扣款+考勤扣款+社保费+个人所得税+住宿费+其他扣款;

5、实发金额=应发款项(合计应发)-应扣合计。

第五十二条:离职员工薪酬支付

一、劳动合同期满,公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有《劳动合同法》第三十八条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的,离职员工在离职前按集团公司《离职管理制度》办理了离职手续的,离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付:

(一)月薪制员工:

1、离职月工作日的基础工资(包括基础提成工资)按日计算,绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算,离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职日一次付清。

2、年度绩效奖和超额利润提成奖:在年终后离职的,按公司当年计奖办法计发;年中离职的不计发。

(二)年薪制员工:

1、离职月工作日的基础工资,按日计算;在职期间的绩效年薪,公司负责人按其在职期间的经集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月(按累计绩效方法)计算的公司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计算,其他年薪制人员,按其在职期间的个人月度工作绩效分的平均数计算。基础工资和绩效工资在离职日一次性付清。

2、超额利润提成奖:在年终后离职的,按公司当年的计奖办法计发;在年中离职的不计发。

二、劳动合同期内,员工因自己的原因要求离职,提前三十天向公司递交了书面通知,或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的,离职员工按集团公司《离职管理制度》办理了离职手续的,离职前的未发薪酬按以下规定计提支付:

(一)月薪制员工:

1、离职月工作日的基础工资按日计算,绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算,离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。

2、年度绩效奖和超额利润提成奖:

年终后离职的,按公司当年的计奖办法计发,年中离职的不计发。

(二)年薪制员工:

1、离职月工作日的基础工资,按日计发,在公司员工薪酬支付日付清。

2、在职期间的绩效年薪,仍按公司个人绩效考核办法计算,公司负责人按其在职期间的经集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月(按累计绩效方法)计算的公司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计提,其他年薪制人员,按其在职期间的个人月度工作绩效分的平均数计提。

3、超额利润提成奖,在年终后离职的,按公司当年的计奖办法计提,在年中离职的不计提。

4、按前两款规定计提的绩效年薪和超额利润提成奖的实际支付比例限定在80%以内,支付时间限定在离职六个月后。因特殊情况,经集团公司董事长批准,支付时间可以提前。

如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行为或在职期间遗留的业务问题给公司造成经济损失,离职员工应当赔偿的,只支付在扣除赔偿金后的余额。

三、劳动合同期内,公司要求无过失员工离职,公司提前三十天或支付一个月基础工资后向员工发出书面通知,员工应按集团公司《离职管理制度》办理离职手续,按本条第一款规定支付未发薪酬。

四、员工离职不按集团公司《离职管理制度》办理离职手续的,不予发放离职月的应发未发薪酬,待离职手续办理完毕后方可发放。

五、因员工过失,公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同,给公司造成的经济损失,应从应发未发薪酬中扣除,不足扣除的,必须追加赔偿。

第五十三条:试用期工作时间不足三日的不支付工资。

第五十四条:薪资异动核算

公司员工因转正定级、职位异动产生薪资异动、工作单位异动产生薪资及其支付人异动、薪级异动产生薪资异动,必须凭集团公司统一制作的《员工转正审批表》(见附件四)和《员工异动审批表》。

第五十五条:月工资发放审批流程

一、子公司员工月工资发放审批流程

(一)实行提成月薪制的部门按本公司制订的《提成工资计算办法》规定编制本部门员工的基准提成工资,经部门负责人审核签字后,送本公司财务部审核提成总额,经财务部负责人签字后,送公司负责人批准签字,再送本公司办公室核算。

(二)办公室工资核算责任人依据《个人月度绩效汇总表》、员工的基准工资、基准提成工资核算员工的应发绩效工资;依据《员工考勤汇总表》核算员工的考勤扣款;依据其他相关规定核算员工的其他应发款项和应扣款项,编制出《工资发放表》和《工资汇总表》,送办公室负责人审核签字后转财务部复核报公司负责人批准。

(三)由财务部按经公司负责人签字的《工资发放表》数额,将工资汇入员工个人的工资帐户。

(四)办公室工资核算负责人将经公司负责人签字的《工资发放表》、《工资发放汇总表》复印件及电子版报送集团公司人力资源部备案审核。如有差错改正之处,由集团公司人力资源部和子公司办公室沟通后,发出文字整改通知,子公司务必在下月进行调整。

二、新子公司在筹建和试营业期间的员工工资发放审批流程

由筹建组织或新公司相关责任人依据集团公司人力资源部批准的员工基准工资和《员工考勤汇总表》及其他相关规定核算员工的应发款项和应扣款项,编制《工资发放表》和《工资发放汇总表》经筹建组负责人或新公司负责人审核后报集团公司人力资源部审核,经部门负责人签字后转财务部复核报总裁批准后发放。

三、集团公司员工工资发放审批流程

(一)由集团公司人力资源专员依据《考勤汇总表》、《个人月度绩效汇总表》编制《工资发放表》和《工资发放汇总表》,经部门负责人和分管领导审核签字后转财务部复核,报总裁批准后,由财务部将工资汇入员工个人工资帐户。

第五十六条:员工工资发放与核算资料管理规范

一、工资核算必须使用集团公司统一制定的有关报表格式。

二、工资核算的依据资料必须分月整理成册,由人力资源主管部门建档保存。

三、每月员工工资应发、应扣与实发数据,应采用工资条的形式告知员工本人。

四、工资核发出现差错,员工和有关责任人应及时纠正。

第五十七条:薪酬支付日

公司计薪周期为每月的一日至月终日,薪酬支付日为次月的十五日。如薪酬支付日遇公休日或节假日,则提前至放假的前一天。

第14篇个人绩效薪酬制度范例

个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划,是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度,以下是企业管理网提供详细的介绍,供参考。

通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后,了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩,重在奖励个人的工作绩效,给予员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后,这种制度的“双面刃”效应也日渐显现,不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面:

1.有损团队精神,员工间合作水平低,易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是,它没有关注合作的极端重要性,有损于企业一直倡导的团队精神。同时,企业也会变成一个松散的系统,每个人只寻求达到自己的最佳业绩,而忽视了作为整体的企业利益。

2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标,只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作,而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。

3.鼓励员工注重短期效益,损害企业长期利益。在衡量绩效时,企业往往侧重的是可量化的绩效,如销售量、销售收入、产量等,将之与员工薪酬挂钩,而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。

4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高,从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性,难以达到满意效果。

实际上,个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的,但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)—般都没有可以衡量的物质产出,对从事这类“知识型工作”的员工个人来说,每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密,因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。

5.设计、变动绩效衡量标准时,会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时,企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准,但容易引起员工的不满和反对,企业应当做好员工的思想说服工作。而且,一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化,可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势,也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。

6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产,进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的,容易造成短期行为,而不利于高水平科研成果的出现。

7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备,或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。

8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关,而其本身又具有可变性,不像职位薪酬那么明确,因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执,如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。

9.从根本上说,对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面:设立绩效指标与绩效标准;采取科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中,实际上前两方面都是绩效考评工作,后一项才直接与薪酬管理有关,可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。

威廉.m.默瑟咨询公司(williamm.mercer)的一项实证调查研究也表明:在对调查做出回答的企业中,有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里,它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是,其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智,51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果,莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。

实际上,企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统,包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要,但与这些因素相比,其作用是很小的。因而,当问题产生时,更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上,即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责,而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。

在绩效薪酬制度上,也要关注系统,关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响,必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致,与企业的中长期利益相一致,并且与其他经营活动相协调,而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上,不仅要重视外在的经济性薪酬,也要重视工作本身所具有的内在薪酬,即所谓“整体薪酬”的思想。这样,通过转换视角,关注系统,强调整体优化,必将改变管理者的生活,改变整个组织部门的气氛,使员工处在一个舒心的工作环境,极大地激励了员工的工作积极性和创新性,从而极大地提高企业的整体绩效。

第15篇薪酬制度

薪酬制度

1.0 目的：

提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。

2.0 适用范围：

适用于_公司所有员工

3.0 内容

3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。

3.10 根据公司政策，工资每年7月调整一次。

3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可对工资做临时调整。

3.2工资构成：

本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。

月奖金：本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定

的表彰方式

半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。

计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例

工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。

加班费计算公式：

工作日：加班至20：00以后，50元补助

休息日：加班工资=(基本工资＋补贴)/22_200%_加班时间(天)

节假日：加班工资=(基本工资＋补贴)/22_300%_加班时间(天)

3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》，《员工考勤规定》。

3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算：（实际出勤天数/月规定出勤天数）_月工资总额

3.5 支付方式：

员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工

员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月27日至本月27日），如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放

工资正常支付日为次月3日、10日

3.51中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时，未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除

1. 个人所得税

2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积金为员工自愿参加的社会保险，员工可根据自身情况，声明放弃此项保险

3. 个人负担的工会会费

4. 应由个人负担但公司已预支的费用

5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等）

6. 其他个人应负担部分

4.0 薪酬保密

1.公司实行薪金保密制度。

2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受到开除的处分。

第16篇个人绩效薪酬制度-范本

4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高,从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性,难以达到满意效果。

7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备,或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。

威廉.m.默瑟咨询公司的一项实证调查研究也表明:在对调查做出回答的企业中,有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里,它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是,其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智,51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果,莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。

第17篇薪酬制度模板

下面是一份有用的薪酬制度,主要是为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进门便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使出来。

薪酬制度

1.0目的:

提供公平的待遇、均等的机会,促进公司及员工的发展与成长。

2.0适用范围:

适用于_公司所有员工

3.0内容

3.1新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和所担任的职务,确定其薪级。试用期结束后,公司将根据其本人的实际表现,决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内,公司有权根据员工的表现情况随时调整(高、低)员工的薪级。

3.10根据公司政策,工资每年7月调整一次。

3.11因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时,公司可对工资做临时调整。

3.2工资构成:

本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。

月奖金:本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定的表彰方式%_

半年奖:半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。

计算公式如下:月工资×工作时间比例×工作表现比例

工作时间比例:以六个月为标准,至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。

加班费计算公式:

工作日:加班至20:00以后,50元补助

休息日:加班工资=(基本工资+补贴)/22_200%_加班时间(天)%

节假日:加班工资=(基本工资+补贴)/22_300%_加班时间(天)

3.3员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考勤规定》。

3.4新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:(实际出勤天数/月规定出勤天数)_月工资总额

5支付方式:

员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工

员工工资以月为单位计算(考勤计算期为上月27日至本月27日),如有本月未能计入的加班,将与次月工资一起发放;

工资正常支付日为次月3日、10日

1中途离职:

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

3.6根据国家以及公司有关规定,以下费用从每月工资中扣除

1.个人所得税

2.社会保险费(养老、失业、大病、住房公积金)中个人负担的部分。住房公积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险

3.个人负担的工会会费

4.应由个人负担但公司已预支的费用

5.其它扣款(如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等)

6.其他个人应负担部分

薪酬保密制度

1.公司实行薪金保密制度。

2.除公司指定管理人员知道员工薪水外,任何员工泄露薪酬秘密,严重者将受到开除的处分。

第18篇个人绩效薪酬制度范本

个人绩效薪酬制度也叫个人绩效奖励计划,是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度,以下是一篇个人绩效薪酬制度范本,供参考。

4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高,从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性,难以达到满意效果。

7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备,或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。

第19篇诺基亚薪酬制度范文

对于一个跨国性公司诺基亚来说，它的成功依赖于什么，它之所以越做越大在经营的过程中用到了哪些薪酬制度呢以下一起来看一下诺基亚薪酬制度相关内容：

诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座.在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上手机时尚的代名词.为了解读诺基亚公司的成功，近日，《it时代周刊》记者专访了诺基亚(中国)公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识.

毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚(中国)公司总部的销售助理.谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视，受公平待遇的魅力.而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事.”

帮助员工明确工作目标

当代管理大师肯布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病—即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树.造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工.

这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题—在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性.而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战.精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性.

肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是一分钟目标确定，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望.而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通.只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间.而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导.小张告诉《it时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为iip(investinpeople人力投资)的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训.

通过iip项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标.这就为整个薪酬体系打下了良好的基础.

薪酬参数保持行内竞争力

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力.比如说，如果行内a层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内a层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的.

然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减.这同样也是不利于企业发展的.

如何解决这一矛盾呢小张详细地向《it时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道.为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数—比较率(comparativerate)计，算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平.例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等.为了让比较基数—行业同层次员工的平均薪酬水平—能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查.根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1—1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间).这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本.

重酬精英员工

巴雷特法则(paretoslaw)又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效.根据前者，营销界衍生出一套大客户管理(keycustomermanagement)营销管理理论与方法.而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论—重要员工管理(keystaffmanagement)的产生.

小张对《it时代周刊》记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点.例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：3—5级员工中，在其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17.也就是说，越是重要，越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高.这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工.

这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性.而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的.

而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高.小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性.而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献.因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的.

重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性.

注重本土化与人性化的薪酬制度

如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅.

《it时代周刊》记者打开了诺基亚北京公司薪酬体系的现金福利部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元.诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的.其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉.而员工生日现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴.

在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们受尊重，被确定的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点.

以人为本，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了.这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现.它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素.

电焊工职责电脑部职责电视台职责

第20篇合理薪酬制度

薪酬制度也是企业管理上的一个大难题,总是难以尽善尽美,很多企业都不知道什么是合理的薪酬制度,应如何制定合理的薪酬制度那请您参考以下信息。

如何看待自己的薪资

按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后,或许有人因职位价值(贡献度)高于薪资报酬而大幅调薪;反之亦可能调薪幅度相对较差,或甚至不予调薪。面对这样薪资差异化的结果,个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。

对于安逸于同一公司、同一单位,甚至同一工作内容的员工而言,应该要开始省思:一个人在同一公司内的个人职等高低,并不代表他的价值(或竞争力),个人真正的价值或竞争优势,是在于他是否有充足的工作能力,这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等,就像中华队的两位明星球员,他们所靠的不是打球的资历深浅,而是球技的充分展现。相同地,每个人均有其工作潜能之上限,依据个人能力发挥的高低从事(或安排)适合该程度的工作、并对应地获致(或给予)适合该程度的薪酬,是最符合经济学原理所指的最适解。在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中,我们都应该要有这样的体认与觉悟,当公司与个人相互间的裁汰机制(公司可裁汰不适任员工,相同地,好的员工也可以放弃公司)愈显平常的时候,我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式,公司要能合理、有效地分配资源,才能有助于公司整体竞争力之提升,公司表现好,员工薪资福利自然不差,如此的良性循环模式,才是双赢的局面。所以,个人如有能力可晋升至高一等的职位,应以发挥、扩充自我职能为努力目标;如果个人能力有限,则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标,而不应仅是一味抱怨或比较薪资差异的结果,只要个人努力展现能力,现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。

你要的是形式公平,还是实质公平

对公司而言,年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度;职位价值报酬制则是按照贡献多寡,合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言,年功报酬制是用时间换得报酬,而让你忽略了要去检视自我价值;职位价值报酬制则是用能力换得报酬,让你面对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。

不管是公司的决策者或是员工个人,你要的仅是形式的公平,还是希望获得实质的公平我想大家的心理都有个底了吧!

合理的薪酬制度必须体现在有效上

提供有竞争力的薪酬

为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进门便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司,尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工,即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外,企业组织还必须奖励员工,因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬,企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助,保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

重视内在报酬

实际上,报酬可以划分为两类:外在的与内在的。外在报酬主要指:组织提供的金钱、津贴和晋升机会,以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬(intrinsicrewards),它是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上,对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。这样,企业减少了对好的薪资制度的依赖,转而满足和推动员工,使员工更多地依靠内在激励,也使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。

实行基于技能的工资

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外,基于技能的薪资制度还改变了管理的导向,实行按技能付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效,运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作,而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位,从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。

增强沟通交流

现在,许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有,信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,自然会削弱这些制度的激励和满足功能,一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等,是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

对于通过努力来获得报酬的员工来说,要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度,那么,员工对于报酬制度的信任感也将受损。

因此,管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图,开放相关的薪资信息,如:报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等,可使报酬制度变得更有效。

对个人绩效薪酬制度的质疑

个人绩效薪酬制度:金玉其外,败絮其中

虽然个人绩效薪酬制度日益普遍,各类企业跃跃欲试,大有星火燎原之势,但我们不得不看到,个人绩效工资同样存在许多不足,带来了许多问题。首先,个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。很显然,多数问题存在于公司的体制内,很少是由个体引发的。其次,这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为,换了一位新经理后,一夜之间你从“最好的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同最后,也是最为致命的是,它没有关注合作的极端重要性,有损于企业一直倡导的团队精神,鼓励员工注重短期效益。同时,由于绩效评价的指标不可能全部量化,指标设计不可能完全与企业实际吻合,有时评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩。因此,使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬,而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美,由于存在这种可能性,使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣,从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果,激励员工的效果几近丧失殆尽。

个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱,其原因主要体现在3个方面:其一,类别划分:员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。

其二,等级划分:许多公司制定等级划分制度,经理据此把员工分为三六九等。有些人被评为“非常好”,有些人为“较好”,有些人为“非常差”,其他人则为“满意”或“不够满意”,还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了避免“向上爬”,而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可避免的结果。

其三,强制分配:根据所观察到的业绩,人们被分入不同的小组中去,每个小组的工资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大,另百分之几的人增长幅度次之,依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多,有些人工资增长少。

这三个致命因素带来了人为问题,这三点都要求只有几个人是优胜者,这对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者小组中总有失败者,这是无法摆脱的困境。

人们之所以迷恋个人绩效工资,不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话,人们就不会有效地工作;而且,还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。

关注系统整体优化才是根本

公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统,包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要,但与这些因素相比,其作用是很小的。

因而,当问题产生时,更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上,即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责,而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活,也改变了整个组织部门的气氛,使员工处在一个舒心的工作环境,极大地激励了员工的工作积极性和创新性,将极大地提高公司的整体绩效。转换视角,关注系统,竟然收到如此神功奇效,原来世界可以更美的!

约瑟夫。m.居兰博士的研究发现即使员工能够尽力地做好他自己的工作,也只能解决20%的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上,这些问题只能通过有效的管理来解决。但是,这是否意味着,同样作为个人的管理者必须对那80%的问题负责这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应该了解限制他们行为的各种因素,比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人经验对决策的影响以及他们的态度等,然后一起来改革所有应该改革的东西,只有这样才能解决80%的问题。

所以说,批评某个人对公司发展来说是下策,公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。

在现行的定薪方法中,认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作,个人的贡献是判定它成功与否的最大因素。其实,如前所述,人们的内在动机远比经济奖惩方法有效得多,公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响。

在以佣金支付报酬的公司中,忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。每个销售人员是一个独立的利益中心,与公司的其它部分没有关系。消除佣金差别,采用有效的管理,公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍。如果你花费时间却得不到红利,为什么还要去帮助其他部门呢这样,公司就会变成一个松散的系统,每个人只寻求达到自己的最佳业绩,而忽视了作为整体的公司利益。

但是,反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采用胡萝卜法(如提升或得到红利),或采用大棒法(干活,否则解雇),人们会完成你要求的工作,会为获得奖励而更加努力,会解决你眼中视为麻烦的事情。从某种意义上讲,这种好处是真实的。然而,不幸的是,经理们很少看到这种做法的消极方面,它们经常是在时间和空间上被分离开来。例如,佣金的确在短期内增加了公司的销售额,但它们影响了以后其他人的销售热情,延缓了公司的机构改进进程。要关注系统,关注政策和做法对公司整体的影响,而不要仅仅关注个人的业绩。

当员工们追求个人奖赏时,他们就开始追随符合奖赏条件的东西,这正是问题的主要原因。从他们各自的角度看,各个部分都很好,但却不能有助于整个公司的成功。要从整体上优化公司,内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能力,而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。

其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路,但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话,无论个人努力程度如何,他们都会分享那些奖金,因此,他们就不会努力工作。

但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础,证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先,来自大量研究的经验证据表明:“搭便车”的程度是相当有限的,这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道,“在理论上阐述为导致搭便车的情况下,人们通常会合作而不是搭便车。”其次,人们不会为一个社会真空投入多少努力而做决定,人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的团体中,与同事形成的社会关系较为简单和易于处理,但考虑到个人的利害关系,这种社会影响同样是有力的。

可以说,没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平,但我们仍要努力去消除现有制度所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切,但改革还处于初步摸索阶段,因此对薪酬制度中的概念必须要有清醒的认识,必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环,摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。关注系统,精心打造企业整体“航空母舰”的威力,才能使企业在波涛汹涌的商海中披风斩浪,勇往直前!

企业员工对薪酬的愤怒低于期望值当员工的薪酬低于他的期望值时,就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言,员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值,自然也就有过高的期望值,自然就会有许多人对自己的薪酬不满。

低于同等人员最高值如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬,也会产生不满的情绪,并且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献会牢记在心,甚至有些放大。但往往看不到别人的优点、特长和贡献,而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工,出于本能的嫉妒,经常会认为他并不如自己。以这种高估自己的心态,很难对自己和他人做出客观的评价,同时也产生了不满。

消除这种不满的有效办法是在考评沟通时,上级直接与员工坦诚相待,对员工做客观的评价,从而让员工客观的认识自己,消除对薪酬的不满。指出员工的缺点,需要管理者的勇气和技巧,多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通,员工对自己的高估会一直持续下去。

高估他人的薪酬由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的,员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣,员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬,而低估他人的绩效,从而感到薪酬的不公,对自己的薪酬产生了不满。

精神待遇不满。精神待遇是待遇的一个重要部分,精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的工在表达对精神待遇不满的时候,常常会强调对物质待遇的不满。比如,有的员工这样抱怨:“我每天要受这么多气,为什么才拿这一点儿工资”或者说“我的工作这么枯燥和乏味,工资应该高一些吧”但精神待遇是人的一种需求,它不会因为这种忽略而消失。解决这个问题,主要途径要提高员工的精神待遇,而不是薪酬(物质待遇)。

走出认识误区的深渊抛弃神话的梦幻

其实,对于个人绩效薪酬制度的迷恋,关键还在于人们存在许多的认识误区,从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话,成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。

通常人们有以下几个危险的概念误区:

1.把工资率混同于人工成本

其实,他们不是一回事,对他们的混淆会导致许多管理失误。

工资率是按时间分配的正常工资,人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值,也就是说,人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此,尽管美国工厂工人的工资可能是每小时25美元,而中国工人的工资可能是每小时3美元,工资率有显著差别,但是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件,人工成本并不一定有显著的差别。

2.强调通过降低工资率来降低人工成本

需要清醒认识的是,人工成本不只是工资率的单变函数,而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。要降低人工成本,必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率,有可能适得其反。因为在降低工资率的同时,工人的生产和创新积极性遭到损伤,极有可能引起员工的不满及抵触情绪,存在潜在的消极怠工现象,降低了劳动生产率,从而实际上增加了人工成本。

3.人工成本占总成本的比例很大

这是事实,但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行业和企业,人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业,人工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。但实际上,并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出,它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。

4.低人工成本是一种持久而有效的竞争武器

实际上,人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云:“人往高处走,水往低处流”,一旦有更好的机会,就很容易“人心思变”,长期积累的人才竞争优势稍有不慎,便会一夜之间轰然坍塌,企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然,具备这些竞争优势需要长期不断的积累和强化,比光削减成本要困难得多。

5.个人奖励工资能改进工作绩效

事实上,个人奖励工资从短期来看,的确能改进部分绩效;但从长期来看,它会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明,这种奖励方式破坏团队精神,鼓励短期行为,使人们相信工资与绩效完全没有关系,而于是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性相关。

6.人们为金钱而工作

从某种程度上来讲,人们为了维持生存和更好的物质生活,的确在为金钱而工作,但是他们更为生命的价值而工作。事实上,他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能,使自己的能力得到充分展现和承认,从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受,而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业,把员工看成是“金钱的奴隶”,实际上是在贿赂其员工,将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽,企业将为此付出沉重的代价。

年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象,形式的公平显然已无法满足公司与员工个人,美式薪资设计体系下的职位价值报酬制(paybyjobvalue)则提供了较为合理的设计精神与解决方法。

职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释,亦即依据个人对于组织贡献之多寡,而给予“相对的”报酬;员工不再仅以形式上的职等晋升为目标,而改以提升自我职能或职位价值为努力方向,自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化,对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。

在年功报酬制中,如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子,不免过于简陋而显得无制度;如以个人职等高低为核定薪资高低之依据,则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为筛选的前置条件,到最后往往是单一的考绩分数,甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象,而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中,则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论,透过一层一层归纳分析的科学方法,筛选比对出各职位价值“相对排序”的结果,并以此为基准,配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略,订定出各职位应有的相对报酬。

=相关管理制度=

=相关岗位职责=

薪酬制度汇编方案范例（20篇范文）

薪酬制度方案是企业管理的核心组成部分，它涉及到员工的激励机制、福利待遇以及公司的成本控制。常见的薪酬制度方案包括：1. 基本工资制：以固定月薪为主，根据职位、技能和工作年限确定。2. 绩效工资制：根据员工的工作绩效和完成目标的情况调整薪酬。 3. 提成制：适用于销售等业绩导向的岗位，收入与销售额直接挂钩。 4. 股权激励制：向关键

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