个人销售工作思路 第1篇
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2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基矗
(二)业绩分析1、促成业绩的正面因素①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员的只想有钱回到公司帐上，却没有的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无利润支持市常
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市常
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析(一)费用回顾1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)
(二)费用分析1、正面因素①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析(一)团队建设业绩回顾1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
(二)团队建设分析1、正面因素分析①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
个人销售工作思路 第2篇
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在我国市场上，众多的厂家和销售方面的人员已经逐渐认识到“渠道”的重要性，他们不惜一切代价来争夺销售渠道。如：经销商、二批的争夺战；终端的买断战；人员战；降价战等等。但是这些都属于资源的消耗战，虽然短时间得到一定的效果，但是最终必将发展成为品牌的毁灭战，结果是：“市场失去了，品牌也失去了。”在这个时候，合理的、有序的整合销售渠道就成为重中之重了。
产品的销售渠道
从厂家到终端的所有环节，对消费者来说都属于渠道；一切整合渠道的方式、方法只要最终达到了培养消费者的长期消费欲望都是成功的。
产品的销售链：
利用厂家、渠道客户的相应资源，通过终端这个过程达到消费者购买（消费）的目的，最终形成一个完整的销售链。
抓住要点，方能立于不败之地
最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的营销手段就是培养消费者对品牌的认知和购买（消费），最好的渠道整合结果就是拉动消费者。
在整个销售环节中，产品的实际消费群体只有消费者，只有有效的拉动消费者，并使其产生对品牌的忠诚度。企业才能产生核心竞争力，也才是企业的要点。
河南某食品企业在刚建厂的时候，因为各种原因导致生产成本严重偏高，企业投入到销售的费用相当有限。当时为了销售的需要，公司一共招聘了6名区域经理，分别负责六个区域市场。在考虑销售费用审批权限的时候，公司考虑到企业自身对销售方面的管理体制不健全，但是又需要提高销售队伍的激情，发挥个人的长处。公司在经过慎重的考虑以后，毅然决定，将近半年准备投入到市场上的费用的审核权利全部下放到所有的区域销售经理手中，但是需要每一个区域销售经理在进入市场以前将费用预计用途进行一个初步的细分。后来出现了几个分配方案。
1、思路
a思路：2名区域经理的思路，将50%的费用在该区域市场造市，30%用到经销商上面，20%用于终端；
b思路：3名区域经理的思路，将50%的费用用到经销商上面，50%的用于终端；
c思路：1名区域经理的思路，将5%的费用用于经销商，45%的费用用到渠道上，50%的费用用到消费者。
2、过程：
a思路的2名区域经理所在市场，因为前期的造市效果，受到许多客户的高度关注，在一周以内，快速的将经销商确定下来了，当月的销售量在公司最高，受到公司的高度表扬和奖励；
b思路的3名区域经理所在市场，因为受到高利润的驱动，也在半月以内将所有的经销商找到，但是因为经销商的利润是建立在自己销售量的基础上的，所以虽然都有回款，但是回款金额都不大；
c思路的这一名区域经理，因为没有前面的两个思路那么大的对经销商的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个月的时间才将所有的经销商开发出来，期间不少受到公司的责骂。
3、结果
a思路的区域经理们因为造市花掉了50%的费用，而仅有的50%的费用的30%又在经销商的手中，20%的费用光商超的进场费、条码费、堆头费、促销费用都不足，何况终端的费用和消费者的拉动等费用了，经过了三个月的艰苦工作，区域经理和经销商互相扯皮，造成市场的铺货率严重低下，同时有因为没有费用拉动终端和消费者，使仅有的少数有产品的售点直接找经销商退货，经销商则将所有的问题推倒区域经理和公司身上，要求公司退货；
b思路的区域经理因为给经销商的利润空间较高，经销商则积极鼓励自己的销售人员销售产品，一时间受到利益的驱动，销售出现一片红火的局面，但是因为经销商唯利视图的心理，将利润紧紧的抓在自己的手中，而区域经理这里用于投入到市场的费用有限，顾到这里又忘了那里，两三月以后艰难的在市场上运作；
c思路的区域经理在经过两个月的辛苦工作后，各城市的经销商总算确定下来了，接下来的重点就是终端网络的建设，因为计划有45%的费用投入到终端，这位区域经理就利用一系列的活动，如陈列费、堆头费、进场费、买店费等一系列的费用和在经销商的配合下，终端的铺货率达到了快、高、稳。接下来就是消费者的拉动，利用预先计划好的50%的费用和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费群体。最后该区域经理将终端和消费者最大化的激励和刺激起来了，销售量稳定的急剧上升，而经销商也随着销售的上升，利润越来越大，信心也越来越高。
通过以上的案例说明一个行知有效的渠道整合方案就是利用产品和企业的核心竞争力和产品的功能诉求点，利用一切可利用的资源，达到最终消费者的长期购买（消费）目的。
1、时刻关注消费者的动态，想消费者之所想，以满足消费者为核心。如海尔率先提出的“真诚到永远”，随着消费者在对品牌、质量的关注以后的重点放在售后、服务上面，海尔率先建立完善的售后服务体系。
2、一切围绕消费者为核心，可口可乐提出的：“买得到、乐得买”想尽一切办法来满足消费者的需求，生产、技术、销售、渠道一切围绕消费者来开展，对于渠道的选择尤其如此，征对不同的产品定位于不同的消费群体，确定不同的消费渠道。
3、“无形胜有形，无招胜有招”，不要盲目的追求厂家、商家的利益，而忽略真正的消费群体——消费者，一味的满足了厂、商的利益的同时，只会损失消费者的利益，最终还是损失了自己的利益；尽量的满足了消费者的需求的同时，自己的利益也就得到了满足。要站在一个较高的位置看事情，不要只是站在自己的立场上看事情，“害认终害己”，在损害了消费者的利益的同时也在损害自己的利益。
产品的功能诉求点：乐百氏的二十七层净化；红牛的抗疲劳功能性饮料；脑白金的送礼就送脑白金；带维生素糖果的v9等等。
这个时候就需要注重对消费者的关注和需求点：
1、感官的需求：如产品的品质、产品的口感、产品的外包装，根据不同的消费者确定不同的爱好，推出适合该群体的产品，满足他们的感官需求。
2、心理的需求：产品的诉求点，引导消费者的心理作用。如具有保健作用的食品等。
3、服务质量的需求：厂家需要站在消费者的立场考虑问题，提倡服务的即使化，满足消费者对服务的需求。如可口可乐的随处都可以买的到等。
从阜阳毒奶粉事件来看，企业是在短期的时间里以损害消费者的利益来使自己得到了更多的利益，但是最终结果呢？不管是企业的品牌还是一味追求的物资都没有得到。
选择适合自己的模式
任何一支产品他都有适合自己的渠道模式，也只有在最适合自己的渠道模式上才可以最佳的发挥他的才华。
现有的渠道模式主要有以下几种：
以上几个渠道模式直接体现出，厂家介入到渠道的深浅模式，意味桌厂家掌握渠道力度的强弱。
模式a和b主要利用经销商的资源的一个渠道模式，然而独家经销商模式容易出现渠道的掌握力度较弱，客大欺店的现象。多个经销商模式同样也会出现这样的情况。
模式c和d里的分销商主要担任资金和物流的责任，销售管理、市场开发和推广的职能主要靠厂家的人员掌握，可以较大部分的掌握渠道资源。
模式e则是由厂家直接面对终端的方式，厂家掌握全部的渠道资源。
但是以上的五种渠道模式，与知相对应的是，掌握渠道力度越大，厂家的直接投入和风险也就越大，同样管理的难度也就相应的增大了。
根据厂家的生产、财务、物流、网络、管理等方面的资源进行渠道模式的细致分析，然后确定最适合自己的渠道模式。但是需要注意以下几点：
1、盲目的追赶国际品牌的经营模式，如一家从未涉及食品行业的企业，刚进入食品行业，就采取向可口可乐的销售模式，采取终端直营。这样表面上看，是可以最大化的掌握渠道资源，但是因为企业本身在生产、财务、物流、网络、管理等方面都处于弱势的地位，这样只会让厂家处于资金的过大投入，而企业资源的严重不足，导致管理跟不上，结果失去了应有的效果，反而将企业带上了一个另外的深渊；
2、确定产品的推广重心，有目的性开展工作，不要象一只无头的苍蝇一样。让企业失去工作方向，最后好象那里都在抓，但是结果那里都没有抓住；
3、一切的核心以消费者为中心，围绕消费者来开展工作。其他的都是为了刺激消费的过程和资源，不用将资金盲目的投入到不能刺激消费的任何环节上。
建立平等的互利、互赢的战略合作关系
厂方不论是对总经销商还是对多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，在平等的基础上建立战略性合作伙伴关系。
厂家之所以要采取多个渠道模式主要是为了利用不同的营销策略，达到快速将产品到达消费者的手中，并根据厂家的实际情况和整体规划，在有效减少费用投入的情况下，最大化的掌握渠道资源。
战略性的合作伙伴关系就是建立在平等、互惠、互利的基础之上。逐渐使厂、商双赢的局面形成，并达成合同关系，签定相应的经销商（陪送商、分销商）合同，双方将经销商合同作为合作的唯一准绳，在合同的规则下建立诚心合作体系。只有如此，一个战略性的合作伙伴关系才能顺利的建成；如果搞一些格式合同，在只有需要的时候才拿出来，不需要的时候就搁置，而热忠于一些“暗箱操作”，这样就不能保证一个平等的互惠互利的战略合作伙伴关系的建立。
安徽有一家炒货类企业，因为公司在前期对销售体系的巨大推力（薪资激励机制）的作用，公司的销售人员勤勤肯肯的工作，再借助公司在产品和终端上的政策，使该产品在短短的两年时间里，其销售额就上亿元。
在这样一个大好的局面出现后，本来对公司的品牌发展应该是非常有利的。但是随着产品逐渐得到消费者、客户的认可以后，问题出现了，销售人员为了得到高额的销售提成，盲目的、不讲原则的对经销商进行非正常的压货，造成产品的严重积压，同时，按照合同规定的返利迟迟不能拿到经销商的手中，合同规定的退换货政策，公司不按照执行，经销商按照公司规定垫付的费用公司找出各种的理由不予支付或者减少支付。
这样的问题出现，也许很多时候属于销售人员的暗箱操作，但是销售人员代表的是公司，作为公司的代表，他在市场上的一言一行都代表的是公司的形象。何况有些合同上规定内容，公司更应该不折不扣的执行。
最后结果：由于长期的非正常压货，造成产品的严重积压后，相应的终端、消费者得到的产品也就属于货龄较长的产品；同时公司对合同、承诺的事情不能兑现，让经销商失去信心，并在大量的积压库存的情况下，公司让其放任自流、不闻不问，经销商就低价倾销产品，导致市场价格严重混乱，渠道的每个环节都没有利润。到公司真正认识到错误的时候，要想挽回所付出的将是成倍的代价，还不一定能够挽回。
这种情况下，就应该建立厂商的协作体系，双方建立在多个层面就市场、产品、销售等问题进行定向，不定时的沟通机制，一切围绕问题寻求解决方法，避免无谓的推脱和攻击现象出现，营造一个良好的合作局面的形成，那就需要：
1、厂家要建立诚信机制；
2、厂家要建立销售监管机制；
3、厂商要建立双向沟通机制
定向渠道管理
总经销商也好，多个分销商、配送商、分销商也好，虽然厂家采用了很多办法来激励、控制经销商，甚至有些厂家采取了股份奖励。但是只要在厂家出现问题或者利润空间降低的时候，始终还是“树倒猢狲散”。虽然大多数企业中，经销商都是厂家的直接交易对象，故而将重心放在经销商的控制、管理上。这样的管理方式已经是过去的“粗放式”管理方式，在终端渠道已经成为现代商品流通的主流渠道的现实面前，加强对经销商的管理和控制，只会增强双方之间的矛盾，出现互相扯皮的局面。这个时候需要对渠道进行定向管理。
1、以终端渠道为核心，提高终端渠道的全品项铺活率，提高产品的陈列面积和可见度，作好相关的生动化工作。
2、建立以经销商（配送商、分销商）为核心的分销体系。不论是何种经销商，要获得经销商资格的首要条件就是：资金、物流、网络。
资金：拥有足够的可以运用在该市场的资金，如产品库存资金、部分售点铺货的资金等。
物流：分为两点分别是配送和仓储，拥有厂家规定的配送能力，能够按照厂家规定的条件、标准、时间将产品配送到指定的客户。并拥有厂家规定的库房和管理能力。
网络：具有在指定较强的网络资源（售点数量、客户数量）和稳定的客情关系。
3、营造强势的终端体系，终端不仅直接面对消费者，而且产品的最终销量也是来自于终端，尤其是现代渠道（超级买场）、连锁超市、便利点，传统士多店等，因此，高的铺货率和优势的生动化是打通终端的关键。
在建立强势的终端体系时需要作到：
（1）产品的陈列：包括货架的陈列；堆头、端架的陈列等；
（2）正常的产品促销活动：包括特价、搭增、捆绑等；
（3）人员的协助：包括促销、导购等；
（4）市场物资的可见度：包括海报、pop、专用dm单等；
（5）特殊的促销活动：包括节庆活动，主题展销等。
未来的渠道战争讲是终端战，谁占领了终端，谁就拥有了强势的营销资源。从早期的二批战到现在的货架争夺战都说明了这个问题。
一提到强势终端的效果，笔者亲有体会，那还是笔者刚进入销售行业的第一家公司——kkkl，kkkl一贯提倡的强势终端战略——生动化，当时笔者也是很不理解，做销售只要我完成了销量就行了，做其他那些事情干什么，浪费时间。
直到有件事情改变了笔者的想法，当时负责学校渠道的笔者遇到臆见事情，该渠道的重点客户——my中学，连续三个月销量从每月2000件下降到每月500件。在这样的情况出现以后，经过笔者的分析，认为是产品的利润空间比竞争对手低，产品没有竞争力，但是结果却不是这样，笔者在公司申请比竞争对手还大的政策，可是销量也只是短时间的上升，逐渐有回到原位。
个人销售工作思路 第3篇
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回顾这一月来，自己的工作情况，扪心自问，坦言总结。在诸多方面还存在有不足。因此，更要及时强化自己的工作思想，端正意识，提高专卖销售工作的方法技能与业务水平。
首先，在不足点方面，从自身原因总结。我认为自己还一定程度的存在有欠缺强力说服顾客，打动其购买心理的技巧。
作为我们红蜻蜓专卖店的一名销售人员，我们的首要目标就是架起一坐连接我们的商品与顾客的桥梁。为公司创造商业效绩。在这个方向的指导下，怎样用销售的技巧与语言来打动顾客的心，激发起购买欲望，就显得尤为重要。因此，在以后的销售工作中，我必须努力提高强化说服顾客，打动其购买心理的技巧。同时做到理论与实践相结合，不断为下一阶段工作积累宝贵经验。
其次，注意自己销售工作中的细节，谨记销售理论中顾客就是上帝这一至理名言。用自己真诚的微笑，清晰的语言，细致的推介，体贴的服务去征服和打动消费者的心。让所有来到我们红蜻蜓专卖店的顾客都乘兴而来，满意而去。树立起我们红蜻蜓专卖店工作人员的优质精神风貌，更树立起我们红蜻蜓的优质服务品牌。
再次，要深化自己的工作业务。熟悉每一款鞋的货号，大小，颜色，价位。做到烂熟于心。学会面对不同的顾客，采用不同的推介技巧。力争让每一位顾客都能买到自己称心如意的商品，更力争增加销售数量，提高销售业绩。
最后，端正好自己心态。其心态的调整使我更加明白，不论做任何事，务必竭尽全力。这种精神的有无，可以决定一个人日后事业上的成功或失败，而我们的专卖销售工作中更是如此。如果一个人领悟了通过全力工作来免除工作中的辛劳的秘诀，那么他就掌握了达到成功的原理。倘若能处处以主动，努力的精神来工作，那么无论在怎样的销售岗位上都能丰富自己人生的经历。
总之，通过理论上对自己这一月的工作总结，还发现有很多的不足之处。同时也为自己积累下了日后销售工作的经验。梳理了思路，明确了方向。在未来的工作中，我将更以公司的专卖经营理念为坐标，将自己的工作能力和公司的具体环境相互融合，利用自己精力充沛，辛勤肯干的优势，努力接受业务培训，学习业务知识和提高销售意识。扎实进取，努力工作，为公司的发展尽自己绵薄之力!
销售经理月工作总结(二)
一、销售业绩回顾及分析：
(一)业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基
(二)业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
(一)费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)
(二)费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
(一)团队建设业绩回顾：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“平均主义现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
(二)团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
个人销售工作思路 第4篇
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年度销售工作计划制定的依据，是对过去一年市场形势及市场现状的分析，而我采用的工具便是目前企业经常使用的swot分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过swot分析，我可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，我很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。
营销思路
营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，我制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：1.树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。2.实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。3.综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。4.在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，我充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。
销售目标
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，我是如何制定销售目标的呢？1.根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。2.销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。3.权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，我根据企业方便面产品abc分类，将产品结构比例定位在a(高价、形象利润产品)∶b(平价、微利上量产品)∶c(低价、战略性炮灰产品)=2∶3∶1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使我有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。
营销策略
营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。我根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运作经验，制定了如下的营销策略：1.产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。2.价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。3.通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。4.促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：
一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。
二、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。
三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。5.服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了“5s”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，我胸有成竹，也为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。
个人销售工作思路 第5篇
阅读提示：本篇共计2168个字，预计看完需要6分钟，共有238位用户关注，25人点赞！
更新观念，市场化运作
思路决定出路 《销售与市场》创刊时期，中国期刊业，乃至整个文化行业，还远远没有适应市场经济体制的需求，大多数刊物都固守一种封闭而不是面向市场的传统办刊思路，而作为传播市场与营销观念的平面媒体，《销售与市场》充分意识到，如果不能摆脱计划经济体制下的办刊模式，走一条市场化的路子，则无法承担自己的职责――传播适应市场经济要求的营销理论与实践经验。基于这种认识，我们打破传统观念，大胆探索创新之路，并首先在单位内部进行了先进企业文化的建设和管理制度的改造：采取竞争上岗、聘任制、岗位能上能下、每月评刊会等多项措施，在杂志社内营造团结一致、积极向上的氛围；建立工资与绩效挂钩、二次分配等激励机制，奖勤罚懒，让每位员工学会创造性地工作；建立先进的企业文化，提出员工个人职业生涯要与杂志社发展同步前进，并为每个编辑拟定了专业主攻方向，帮助他们尽快成为一个方面的专家。同时，倡导勤俭节约的风气，对各项经营费用、管理费用加强了管控，通过查漏补洞、旧物重新利用、落实责任人等措施有效降低了经营和管理费用。
一系列新政策的出台以及对新型企业文化的宣传，加快了员工思想的转变，保证了新思路的落实，为杂志社的发展奠定了基础。
把杂志当产品经营 创刊伊始，《销售与市场》就确立了“把杂志当作一个产品来经营”的办刊思路，将营销理论中的4p理论(产品、价格、渠道、促销)与自身的发展有机结合起来，提出了“产品力”的概念，通过各方面努力来打造适应市场需求的“精品”。
打造一个好的产品，首先要有一个好的产品设计。《销售与市场》顺应营销竞争专业化的发展要求，确立了“过程、方法、细节”的内容原则，成为“消费者价值导向”的进步营销理念的率先实践者；在编辑中，《销售与市场》坚持文章选题从读者中来，到读者中去，“贴近一线但不媚俗、倡导规范而不刻板”，强化杂志的实战性；《销售与市场》还坚持以问题为导向，打造每期的旗舰栏目――大型封面专题，强化读者对杂志的注意力。高质量的内容对读者产生了强烈的吸引力，曾有一段时间，经常出现读者在看了一期杂志后，打电话要求购买以前所有期杂志的现象。
有好的产品还不够，还要将产品销售出去。《销售与市场》创业初期，发行工作非常艰难。面对这种情况，杂志社制定了优惠的经销政策：半价提供杂志，并且允许经销商100％退书。这极大地激发了经销商的积极性，市场迅速打开。刊物热卖后，也从不店大欺客，而是和经销商结成合作伙伴，共同发展。经过长期努力，在邮发的同时，《销售与市场》已经编织起涵盖全国300多座城市、拥有三四万家销售终端的发行网络――以省会以上核心城市为中心，向周边城市辐射。自创渠道的期发量已占全部销量的70％左右。杂志订数一再翻番，最高曾达到单刊月发行20万份。
打造品牌，经营品牌
内容为王，树立权威 创刊伊始，《销售与市场》就很重视与作者建立良好的合作关系。杂志社要求编辑人员树立服务意识，把作者当作客户来对待，做好各项服务工作，建立长期的合作关系。10年来，《销售与市场》的核心作者网已经超过1000人，并搭建了两个层面的专家队伍――顶级营销研究学者和优秀企业经理人组成的专家队伍，一批在全国营销界有广泛影响的知名专家学者和实业界的优秀营销管理人员，都被“网罗”到作者和专家队伍中。由此，《销售与市场》逐渐确立了其在业内的权威地位，被誉为“中国市场营销领域的黄埔军校”。在《销售与市场》的培养和扶助下，一大批具备了营销理论素养和丰富实战经验的专业人才脱颖而出，在业内一举成名，成为众多企业市场开拓和建设的中坚力量。
开展活动，提升品牌 《销售与市场》致力于探索品牌建设与经营活动的有效结合，努力为目标消费者提供超值服务――为中国营销人阶层代言，为中国营销人鼓与呼。
2000年，《销售与市场》创办了中国杰出营销人“金鼎奖”及中国营销论坛，现已举办4届。活动率先将当时并不为人正确认知的市场经济建设的幕后英雄――营销人推到了前台；并首次将被称为“现代营销学之父”的科特勒、整合营销传播创始人舒尔茨、法国营销先驱艾尔菲等世界营销权威人士请到中国颁奖并发表演讲，还特别设立了“科特勒理论贡献奖”。《销售与市场》还将“金鼎奖”活动办到美国市场营销年会上，让世界了解中国营销、让中国营销走向世界。
2002年，《销售与市场》参与主办中国国际营销节，率先倡导自律、诚信、规范的营销准则，呼吁营销人树立良好的社会形象。
2003年起，《销售与市场》又开始与中央电视手举办中国营销年会，年年隆重推出年度“营销创新奖”。
2004年9月，在《销售与市场》10周年庆典上，隆重推出了10年来影响中国营销进程的10大企业的评选活动。
这一系列活动在取得良好社会效益的同时，也大大提升了刊物在全国的权威性与影响力，大大提高了《销售与市场》的品牌价值。
产品细分，扩大影响在一本杂志取得了很好发展的基础上，《销售与市场》抓住机遇，理智而果敢地拓展杂志内容领域，在原来优势栏目的基础上细分内容，孵化新刊。2001年9月，《销售与市场》拓展为半月刊，2004年5月，又拓展为旬刊，发展势头良好。形成了统一品牌定位下的三刊强势方阵。目前，这三刊和一个网站――“第一营销网”已形成对读者市场的全面覆盖：以《营销．综合版》为旗舰拉动，关注老读者；以《战略・案例版》为高端推动，创造新读者；以《渠道版》为侧翼互动，巩固老读者。由此，从深度、高度、正面、侧面全方位地影响、推动中国营销业的发展。
个人销售工作思路 第6篇
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该书从房产销售的修炼课、使命课、营销课、创新课全面重塑销售人员的销售思想和方法，步步为营，导向最终的“just do it：成为房产销售冠军”。书中多处销售思想论和方法论颇能颠覆人们的思想，比如营销产品之前先营销自己、“敢于对客户说‘不’”“铂金规则，先舍后得”等，对处于销售困局中的营销人员大有裨益。同时，他还是销售领域缔造多项传奇的多料冠军。
最牛的打工仔
他是销售业界集销售与管理艺术于一身，开创“组团销售”的第一人。他在19岁便聘请了自己的第一名助理，雇佣一名少年在放学后专门帮他接听电话，而自己则将节省的时间用于更重要的事情，比如拜访重要客户，拓展客户关系等。在他还是一名打工仔的时候，便拥有了自己的秘书和多名助理，而且分工明确、运转有序、人尽其长，组成了一只攻无不克的金牌销售团队。拉尔夫在书中反复指出，如果你没有助理，那你自己就是助理，无尽的琐事会占用你大部分时间和精力，以至于无暇顾及服务客户、维护关系。不用担心其他人会将事情搞得一团糟，只要明确工作流程，提供必要的操作工具，给出范例指引，大部分人经过培训均可胜任，而不再担任助理的自己便可以担任起“魔法师”的职责，利用他人的支持性工作巧妙完成点睛之笔，实现由过程到结果的飞跃。
最会结网的蜘蛛人
中国的销售人员上岗前多半会经过简单的销售培训，某些公司试图将他们培训成类似独行侠的孤胆英雄，教授他们如何躲开写字楼的电子和人工监控，在成功潜入写字间之后，便开始直捣黄龙，试图说服客户购买他们的产品和服务。事实证明，这是一种比游击战更辛苦、比地道战更曲折、比万里长征还漫长的销售路径，如果说十年前这种销售方式还能幸运地赢得几张订单的话，这种幸运也将伴随着不断拓展的采购途径而走入穷途末路。拉尔夫是世界上最会结网的“蜘蛛人”之一，他结下的是一张能够不断拓展的关系大网，只要这张网是活性的、流动的、网格与网格之间的路径是畅通的，那么销售只是件水道渠成的事儿，而不是一项需用“蛮力”的苦差。纵观他在书中介绍的“结网”方法和技巧，可以发现他是一只既能触电上网又能线下运作，既能无心插柳又会有意栽花的全面型、学习型“蜘蛛”。
个人销售工作思路 第7篇
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销售计划范文
李钊是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的年度销售计划书便成为了他的“必修课”，他的年度销售计划书不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，取得了较好的效果，那么，李经理的xx年销售计划书怎么写的呢?它又包括哪几个方面的内容?
市场分析
年度销售工作计划制定的依据，是对过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的swot分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过swot分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。
营销思路
营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：
1.树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。
2.实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。
3.综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。
4.在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。
销售目标
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢?
1.根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。
2.销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。
3.权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品abc分类，将产品结构比例定位在a(高价、形象利润产品)∶b(平价、微利上量产品)∶c(低价、战略性炮灰产品)=2∶3∶1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。
营销策略
个人销售工作思路 第8篇
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待明年今日，回眸过去，幻想着眼里所见幸福犹如花儿般绽放……还幻想着，在那散落的花瓣中，尽情的挥洒和跳舞……
在开盘准备期和销售期个人制定的销售任务为8000万。具体为商业争取突破5000万。写字楼达到3000万以上。分解为具体物业是争取商业销售一栋湖滨商业再加零星铺面。写字楼销售达到2层以上。困难重重，但不失自信。不单是和其他项目去竞争，也要在同事的竞争中不甘人后。全重庆可售同类型高档物业很多，包括甲级写字楼，商业街门面，怎么进行pk，需要有良好的踩盘和避实击虚的准备功夫。内部环境同事中，二部的赵星豪，天天神秘的做着准备功夫，一会儿约柯娜和客户见面，一会儿和章总汇报，他拥有中国银行等几组大客户资源。吴红仍然一丝不苟的做着热线回访工作。本部的王睿，一如既往的勤奋，约着很多客户来看图纸，我也帮忙接待过，非常准。吕恺则具有很好的大客户资源，如中铁物资等可以购买5000万的大客户。
而我有什么?面对他们的努力，我自行惭愧，除了像守财奴一样数着迟早会发完的佣金，我还有什么?龟兔赛跑的结局每个人都那么清楚，我可能是只兔子，应该是快要睁开眼睛的时候了……
3—4月份，第一个工作：回访和预约一部分初步意向客户。了解客户真实需求，全方面的了解自己的产品。记录客户所提出问题。第二个工作：全方位的市场调研，了解竞争对手的全面情况。针对性地进行pk。
5—6月份，耐心回访广告热线，细心接待开盘前来访新客户。预约准客户，保证自己的客户能在开盘时买到心仪的房源。
6—8月份，集中开盘持续期，不放过每一个有意向的客户，在热销氛围中助添一把火。
个人销售工作思路 第9篇
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这句话的潜台词是，虽然业绩没有很好的表现，但工作并没有偷懒，甚至是兢兢业业、尽心尽力，因此也无可厚非。如果是在竞争白热化的背景下，这句话尤其容易博得同情。
不过，一件事如果换个角度来看，往往能发现让人深省的问题。如果我们把这句话倒过来看――有苦劳，却没有功劳，问题也就随之而来了：为什么兢兢业业、辛辛苦苦干下来，却还是不能取得好的业绩?
抓住这个问题去深究那些“有苦劳，没功劳”的销售工作，基本上可以发现两类情况：一类情况是，销售人员的销售行为是割裂的，为铺货而铺货，为促销而促销，为销售而销售，却没有策略性地考虑销售工作各要素、各环节之间如何能够相互承接、相互促进，销售工作变成了“蚂蚁啃骨头”式的苦战；另一类情况是，销售人员的销售行为是机械的，也许不乏销售的方法和策略指导，但是执行中行为与策略脱节或僵化，销售人员为了眼前销量倾向于短期的、“速效”的行为，或者不能因时因地施策，不会去分析、总结更有效的工作策略，造成工作中“只动手脚，不动大脑”，这仍是对销售工作缺少策略性思考的表现。
销售是一种脑力劳动而不是体力劳动，但是很多销售人员做的是没头脑的销售，缺乏策略思考的销售行为必定事倍功半甚至劳而无功。那么销售的头脑体现在哪里?――在工作思路上，就是要让销售带上市场的头脑；在工作行为上，就是要策略性销售。
企业之间市场争夺的强度和深度日益加强，越是在这种环境下，销售在某一个要素、某一个环节上所能取得的优势就越有限，销售业绩的达成就越依赖于营销各要素和环节间的组合与协同。而只有策略性销售――带着市场的头脑来看待销售的问题，找到哪些工作对销售增长是真正有价值的，怎样工作才是最有效率的，从而对销售做出策略性的组织、设计和实施，才能使各项工作形成相互促进的有机联系，使销售人员的每一个行为指向可预期的成果，在销售伊始就奠定胜利的基础。同时，把策略性销售作为一项基本指导思想，就能推动我们不断发现、提炼出新的销售方法和模式，进而持续提升销售队伍的战斗力。
2005年中，《销售与市场》把“回归销售”作为贯穿全年一条主线，重新思考销售――这个企业所有营销努力的根本目的所在。“回归”并不是简单的重复，而是要站在更高的层面审视销售问题。在这个主旨下，我们开始了对策略性销售的探究：
做对销量持续增长有贡献的事
销售的“最后一公里”
营销模式：从一线来，到一线去
通路促销：“促销”死，“促通”活
掘金核心销售日
利润“脱贫”：再造供应商盈利能力
该做的都做了，销量还是上不去?
……
策略性销售的“策略”，一定是来源于实践的，它并没有什么高深的难度，因此是每个企业都可以去发现的。策略性销售的实现基于两个条件：一是意识，销售人员要带着思考的头脑和发现的眼光去分析、执行销售工作；二是组织，管理者要及时总结、提炼和推广更有效的工作方法和模式，让“策略性”成为整个团队的武器。
个人销售工作思路 第10篇
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的确，从销售角度来讲，工业品与消费品确实存在这一定的差别，诸如单次购买金额不同，工业品单次金额较大；工业品采购比较理性，而消费品则属于感性购买，2分钟的决策时间；工业品营销更多依靠销售人员的力量来促成销售，而消费品则需要多个营销要素的努力方能赢得消费者的心；等等。
实际上，这些差异都不能成为消费品营销与工业品营销之间的差异，仅仅属于销售的层次，也就是通常我们说的桌面之下的操作层次，就像卖可乐的和卖汽车的无论是分销渠道、还是销售方式肯定是不同的，而从桌面之上的层面来考虑无论是卖水、可乐、食品，还是营销电气自动化、大型机械，或是建筑材料都是一样，其营销的主要目的都是要把产品/服务卖出不同，赢得客户的主动上门。
而且，随着各个行业之间的竞争越来越激烈，各个行业之间的营销差异就会越来越小，因为你工业品的客户他也同样是消费品行业的客户，他是采购电气自动化的负责人，他同时也是家电的主要决策者，因此，家电的营销方式、品牌推广模式就会影响电气自动化行业的营销方式和品牌推广模式。
哪怕你的销售模式、营销推广活动在行业内算是非常“前卫”的，可是，因为你所营销的客户已经接受过消费品行业更好的体验，就会变得对你的所谓的“前卫”的营销方式不买账。
其实，在不同行业中真正引领营销思想或这思潮的正是诸多的营销策划公司，这些公司的思想在不断的影响着行业的营销水平，可是遗憾的是，那些经常在消费品操作咨询策划的公司，又很少涉足工业品领域，当然，这本身也和工业品企业的需求有很大关系。就在这种情况下，一些打着工业品领域专业营销咨询公司就走上了舞台，可是他们为了凸显自己的差异，就到处宣称工业品营销与消费品存在这诸多差别，事实上这些差别凡是读过《营销管理》的人都清楚，于是，就在这种凸显自己中误导了许多工业企业的营销思想，因为这些打着工业品专业营销咨询的公司，根本就没有消费品的营销经验，对于消费品的营销精髓根本就不了解。
这种误导给工业企业带来了一个极大的问题，就是导致工业品营销思想依然停留在销售阶段，进而制约诸多工业企业瓶颈的问题逐渐的凸显出来——大客户的掌控和销售队伍的管理。
记得为客户提供贴身服务的一次市场走访，与该工业企业的办事处经理聊天，他提到一个与他关系非常好的朋友，这位朋友原来做福建一个企业的阀门销售，可是在这个地区把各种关系做通之后，就不再完全做一个企业，而是做多种建筑材料的。
实际上，大多数工业企业都存在这样的问题，我服务的这家公司也存在这样的问题，他们公司的销售人员控制难度也是非常大的，做得比较好的也可能出现这种类似的情况，甚至有的人现在已经私下做着其它企业或行业的销售。
当这个问题已经成为行业的一个热点问题时，这些专业的公司就开始逐步提出了一些所谓的解决方案，如采取协同作战的方式来控制销售人员，即通过销售人员与技术人或者售后服务人员协同作战来削弱销售的人员的力量。
可是当技术部门与售后服务部门进入了销售领域之后，又不断地转变为销售人员，最终还会出现企业对销售的控制难题。
紧接着第二波的思路又来了，就是通过各种表格控制对销售人员进行所谓的过程管控，可是这个在消费品行业非常有效的方式，放到工业品的销售团队管理中竟然起不到多大的作用。
因为在工业品企业推广这种方式的培训师和策划人员并没有完全掌握消费品中，成功运作这种过程管理的操作的关键要素，所以邯郸学步的将其硬搬过来，自然不会起到明显的效果。
由此可见，工业品营销需要从消费品中汲取精华。
事实上，消费品中也需要工业品营销中的思想，比如消费品的团购营销就需要从工业品的大客户营销思想。
真正的工业品营销和品牌推广，需要能够融合消费品营销思想，又清楚工业品操作路数的营销运作。工业品行业的营销大多还处于初级阶段，竞争强度与大多数的消费品行业要差很多，因此，有效的借鉴消费品行业营销思想，是工业企业实现行业突围的关键，这种方式被我们称为交叉营销。
仅仅停留在与自己相似或相关行业的研究，能找到什么样的超越的法门呢？
我曾与某工业企业的总经理沟通，他告诉我，他们也研究过其他行业的运作模式，但是没有找到多少有用的内容。
我问他研究的对象是哪些行业？他告诉是钢铁、管业等这些与之相关的行业。我对他说，你们研究这些成效不大的主要原因是，你们的研究对象错了，因为你所研究的行业，有些营销水平、品牌意识还不如你们呢。
如果想找到突破之道，最好的方法是去研究一下消费品行业的营销模式，或者是家电等那些竞争比较激烈，相对成熟的行业。
统一润滑油就是一个工业品行业运用消费品模式实施品牌运作成功的一个经典案例。最初统一润滑油准备进入高端市场与壳牌、美孚等国际品牌竞争，效果非常差，于是它们开始尝试将电视机前所有正在做着买车梦的普通消费者作为潜在客户。于是，2003年1月1日开始，统一润滑油的广告片第一次出现在中央电视台《新闻联播》后的黄金广告时段，揭开了统一润滑油迅速完成品牌突围的序幕。结果，通过这种将工业品当作消费品卖的操作之后，高端产品的销售增长率达到了300%，整体产品结构实现了向高端领域的质的跨越。
确实如此，随着市场的日渐成熟，营销理论进一步得到延伸，工业品与消费品行业的品牌传播模式有很多是相通的。
可以说，未来的工业品客户需要的是组织回报，而要限制甚至打击个人回报。工业品企业也可以像消费品企业那样，只要与消费者做深入的沟通并为其创造价值就可以了。
