眼镜店活动 第1篇
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一、绪论
当今的大学生面临最大的难题就是就业压力，越来越严峻的就业形势使很多大学生感到前途迷茫，甚至不知道读大学的意义何在，毕业后的找工作难、工作压力大、同事之间关系的处理等问题都成了当今最热门关注的话题。为此，作为新一届的大学生的我们不得不为自己以后的人生另外开创一条道路，那就是------创业之路,同时国家也大力鼓励和帮助大学生创业，为此，我们因该从现在开始为自己打算，抓住这个契机，实现自己的创业梦想。以后帮助更多需要帮助的人。
二、公司的成立与简介
1、公司名称
【xx】眼镜超市
2、公司的成立
【xx】眼镜店是一家即将成立的眼镜店，将于本人毕业后两年之内于四川理工学院旁浓重开业。本眼镜店以学生为主要服务对象，产品以中、低档框架眼镜为主，包括眼镜架、眼镜片、各种框架眼镜配件，兼营隐形眼镜及其护理液、药片、隐形镜盒等。
3、公司的优势与特点
【xx】眼镜为您提供一流的服务,优质的产品.
服务项目有:免费电脑验光、免费维修眼镜、免费清洗眼镜、免费咨询眼病、专家专业验光.
服务特点:专家坐堂验光;先进的主觉电脑验光仪;优质的服务;绝对物美价廉的眼镜;在正常使用情况下,半年内如发生任何可归责于商品本身结构、制作和材料不良的情形,我们将为你免费更换同等价值的商品(正常的磨损、擦伤或使用不当不在此限).
技术保证:配镜后两周内光度发生任何不适,我们将免费为你复检,于必要时免费重配同厂牌同品质的镜片.
价格保证:您在亮晶晶购买的每一件均从生产商直接够入,减少中间环节,成本降低,价格当然合理.
满意保证:您在【xx】选配的镜架一律一年质保。
三、公司发展前景
1、发展背景
当今时代，社会竞争日益激烈，繁重的功课让青少年近视人群迅速扩大。统计表明，我国戴眼镜人口已经超过3亿，每年的市场需求量高达1亿副。再加上3.2亿中老年人需要的花镜、以及太阳镜，市场需求量极为可观。另一方面，在当今社会，眼镜消费的个性化，时尚化，品牌化，高档化的趋势日益显著。眼镜早已不是近视人群无奈的选择，而更成为
一种时尚装饰品。
2、发展趋势
三亿屈光不正人口，以每人每六年更换一副眼镜计算，一年的眼镜需求量有多少?那就是5000万副眼镜的年需求量， 200亿元人民币的年销售额，10%的年增长速度，这就是中国眼镜零售业所面临的市场，也许实际情况还远不止于此，据统计，我国戴镜人口每年有不断上升的趋势，城镇居民的眼镜更换频率约为每3-4年一次，大城市约为2-2.5年一次，由此计算，当前中国眼镜市场的年需求量远在6000万副以上，而这些，还不算上太阳镜和司机防护镜等特殊用镜的开发。学生是眼镜消费的主要群体之一,据调查,学生近视率高达80%左右,眼镜更换频率也很高,一半左右的人半年----一年更换一次。就目前形势，做了一个学生近视情况调查：
四、市场评估
1、眼镜销售
眼镜销售行业是一个很有前景的行业.“2012年中国十大暴利行业”的评选中，眼镜行业排在电信行业之前，列第六。所谓：“20元的镜架，200元卖给你是讲人情，300元卖给你是讲交情，400元卖给你是讲行情”。眼镜的成本价不到售价的10%，眼镜行业的利润是以 “倍”来计算的!
据业内人士透露，眼镜和药品一样，有很多流通环节。眼镜的第一次“涨价”在厂家之内，即在眼镜出厂后已不是成本价。目前大多数厂家在眼镜“出世”之后，生产车间就将眼镜卖给本厂的销售科，在厂家中就能提升5%-12%左右不等。销售科买断全权后再卖给批发商。为了减少风险，厂家一般不直接售给商店，而是由三层批发商转手后来到眼镜店。其中，每经过一道关口，都会加上一定利润，利润一般在20%左右。而最大的利润则是在零售店，
如果一副眼镜有180元利润，那么100多元是商店得的。
2、顾客特征
眼镜的购买者和使用者通常是同一个消费者,顾客特征呈现为购买者、使用者统一,属于个人购买行为,随机性较大,容易受广告等促销活动的影响.
不管是暴利也好，不是暴利也好。总的来说，眼镜经营是个有前途的行业,是很“有利可图的”。
主要是看经营者怎样来进行经营管理。
购买眼镜之前最先考虑的因素33%
五、公司的管理团队
为使眼镜店能成功运营，本店采取直线制组织结构,实行所有权与经营权集于一体的管理经营机制,有我直接管理，向外聘请店长1名，高级验光师2名。销售员4名，运用多做多得，底薪+奖金+提成法，理论,期望理论,等激励他们的工作积极性，加强他们的团队合作.和凝聚力。
六、预测启动资金，资金来源渠道
一部分由父母亲戚朋友资助，另一部分由自己向银行申请贷款
七、公司的市场营销与规划
1、目标市场
以学生为主,兼及其他人群
2、产品
眼镜根据用途一般分为矫正用眼镜,防护用眼镜,遮光用眼镜,亮晶晶主营矫正用眼镜。
3、包装
从个厂家购进眼镜盒,普通的为塑料就行;运动主要为合成材料热压成型，具有重量轻，强度大的优点。适合存放各类登山，休闲运动眼镜。边缘处设计了挂钩，可以挂在背包上，方便取拿。分为黑色，蓝色，红色三种颜色.体现简洁,美观,方便,环保的特点。
4、价格
由于眼镜是一种特殊的商品,价格起伏也较大,根据调查,学生
大多能承受100元左右的价格,初步把价格定在每副30元----200元之间.
5、销售渠道
组装后直接售给消费者.
6、促销策略
促销原则:以介绍眼镜店产品为主,力求达到信息准确、诚实可信,.辅助树立品牌形象.
眼镜店活动 第2篇
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它们把办公楼建成机械风格浓重的铁灰色，里面摆辆坦克，外面还摆一辆。办公室里有至少80个弹射座位、从同一架b-52战机上拆下来的一套完整的5个座位。除了这些从四处收集来的军用武器，大楼还有着高高的穹顶，装饰着巨大的金属齿轮和螺钉。
每周五下午，这栋建筑里都会有20人左右停下工作，去骑个10至15公里的山地自行车。建筑外100米有1700亩为山地车和远足而设计的野外环境，长度近3公里的山地车和远足赛道系统则正在建设。
这家科幻电影片场般的公司确实是在洛杉矶，但它是生产太阳眼镜的。
jim jannard靠着他的眼镜们成为“福布斯全球富豪”中的一员，他的员工们叫他“疯狂科学家”。在1975年创立oakley之前，他用自己的汽车后备箱销售摩托车和越野自行车使用的橡胶手柄。没有人知道他，直到jannard劝说体育明星佩戴他生产的高科技镜片，oakley顿时在自行车、滑板和越野运动领域一举成名。
现在，它最著名的用户包括世界单板滑雪冠军shaun white、世界男子高尔夫排名第一的rory mcilroy、2011环法自行车赛黄衫得主cadel evans和绿衫得主mark cavendish等。它们让参加2012年伦敦奥运会的700名运动员们佩戴自己的眼镜，出现在所有可能的地方。同时，它还是唯一一家生产军用产品的运动眼镜品牌，许多国家的军队和特警在使用它们的眼镜。
2007年年底，jim jannard把oakley卖给了意大利公司luxottica，赚到了21亿美元。此后，他开始专心运营2005年创立的red数码电影摄影机公司，销售“廉价”的3d摄影机。它们被用来拍摄过《龙纹身的女孩》、《艺术家》以及正在热映的《超凡蜘蛛侠》。
jim jannard膜拜技术，膜拜一切真的很“酷”的产品，他的宣言是“世界上任何事都可以并且应该被做得更好”—没错，一部分oakley的太阳镜甚至可以承受猎枪爆炸冲击。现在，这个公司里还是充满了膜拜技术和设计的人。它拥有600多项专利技术，研发团队有80多人，由设计师、建模师、不同领域的工程师和支持人员组成。员工运动会的项目是山地车耐力挑战赛。
这群人把热情用在太阳眼镜上—一般来说，很难想象需要600多项专利技术来生产太阳眼镜，这总让人感觉没有太多想象空间。“一些消费者会要求清楚地知道他们买的产品到底具有哪些技术，而另一些消费者只需要知道他们正在使用的产品比以往用过的都好就可以了”。oakley全球副总裁兼设计总监peter yee对《第一财经周刊》说，但是好的使用体验一定是来自技术与设计的结合。
从最开始，运动就是oakley的地盘。
peter yee说：“我们设计所有运动产品的时候总是假想一位奥林匹克运动员正在向奖牌发起冲击但又岌岌可危的情况。”
仅眼镜镜架的生产，就能申请几项专利。o-matter材质是oakley镜架众多材质中的一种，轻便、灵活、耐磨，它是一种记忆性塑料材质，随着佩戴时间增长会产生适度的附合力，阻止滑动。在和头部接触的部分则使用一种较软的名为unobtainium材质，它是一种类橡胶材质，在运动的状态下会产生很强并且舒适的抓力，使得眼镜不会突然掉落。
“oakley的专利会相互累加，做成全面性的科技解决方案。”中国区总经理黄鸿达对《第一财经周刊》说。比如oakley镜片的高清晰度光学（hdo）技术可以把防止伤害的化学原料直接溶在镜片里，避免了三层物质粘合在一起带来的屈光。“消费者希望戴上保护镜片后看到的东西跟肉眼看到的一样，甚至更清晰，而不是扭曲的不真实的。”oakley还把这种镜片做出了5种颜色，分别应对浅光、中等光线、强光和极强光线等不同环境。
但技术并不能让oakley看上去很酷。
“oakley的产品都从思考开始。对我们来说不会去看其他的眼镜商是怎么设计怎么去找灵感的，我会看一辆车的引擎、防震系统，会去看领口、鞋底、飞机的起落架。我所谓的灵感就是大众觉得酷的东西，有时候我会把这些东西加在一起作为设计稿，”peter yee说，“技术创新方面的灵感有的时候是从宇航飞机上寻找，有的时候是f1赛车，如果仅在我们这个圈子中寻找，就会永远局限在这个圈子中。”
他的设计让oakley成为好莱坞电影的最爱—特别是那些“硬派”或者“帅派”的电影主角们。
《黑客帝国》中基努·查尔斯·里维斯饰演的男主角neo佩戴的是nanowire 1.0的原型；汤姆·克鲁斯在电影《碟中谍4》的沙尘暴情节中佩戴的是oakley的防风镜；《刀锋战士》中，juliet 眼镜是杰西卡·贝尔所饰演的艾碧嘉·惠斯勒的必备装备之一。有些是电影制片方主动找到oakley进行合作，有些则是演员主动选择生活中他们佩戴的眼镜。
2008年，oakley才开始进入中国市场。三年后，商被证明“看市场并不长远，也不会细心理解中国定位人群在哪里。”2011年oakley用半年时间收回权，开设自营店并铺设专业渠道，专业渠道包括亮视点这样的眼镜专卖店，以及高尔夫、自行车、单板滑雪等运动专业设备卖场。自营店可以比较精准、完整地传达品牌形象，专业渠道则聚集了最可能产生购买的消费者。与实体店同时展开的还有oakley的淘宝商城店，这是目前只有16家自营店的oakley扩大影响力及销售范围的阵地。更重要的是，oakley将在这里开始客户定制产品服务（ocp）。“定制产品要求必须要有很扎实的网络销售，”黄鸿达对《第一财经周刊》说，“在实体店做困难比较大。”oakley在欧美市场已经有这项服务，他认为这会是未来oakley中国市场的一个重点。
在好莱坞oakley旗舰店，30%的生意来自于ocp，这个数字比较稳定，“在中国这一块是可以期待的”。
还有一些也值得期待。目前oakley在中国普通消费者中的认知度并不高，销售上运动太阳眼镜与休闲眼镜的比例为3：7，在成熟市场，这个比例是5：5。由于中国户外运动市场还不够成熟，黄鸿达认为未来三年中国市场都会保持这个比例—但从品牌定位和沟通角度来讲，oakley会更多地推广运动太阳眼镜。他预计，随着户外运动的兴起以及这两年渠道建设上的投入，2014年oakley在中国将迎来高速的增长。
眼镜店活动 第3篇
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“双睦科技”低视力矫正中心问世以来，凭借实实在在的治疗效果、体验式的运作模式、热忱周到的服务得到了广大患者的认可，同时，加盟店也遍地开花，一脉传承的产品、运营模式及服务标准使其渐成一方品牌。
它采用的治疗手段主要为调节平衡镜(日常型)和集合平衡镜(读写型)，两镜相辅相成，配合使用。调节平衡镜外观类似于普通眼镜。但它是根据视觉生理学的理论。采用渐变多焦原理。镜片由上而下分为多个光区，适合人眼不同距离视点调节力变化的需要，使眼睛通过不同光学焦点视物时自动调节，有效缓解视疲劳、增强睫状肌收缩功能。
调节平衡镜虽然解决了普通近视镜看近时会加重眼睛调节负担的问题，但还不能达到完全根治近视的目的，就像人治病一样它可以阻止病情的进一步恶化，但无法使其好转、恢复，这就是集合平衡镜所需要解决的问题。调节与集合是一种相互联动的关系，过度调节可伴随过度的集合，反之亦然。因此在放松调节的同时必须充分兼顾集合的散开。
产品上市后，在济南直营店上柜试销，三个月就打开局面，不到半年就声名远播，走进了市内几乎所有中小学校!
济南样板市场大获全胜!双睦科技总部拟订方案后，大刀阔斧地面向全国招商。招商中，总部对加盟意向者资质的审核非常严格，要做品牌军就得有好的团队。现今，“双睦”低视力矫正中心已走进全国10多个省份20多个地区，各地加盟店都做得风生水起。
做好服务与公益活动加盟店多成地区品牌店
双睦科技各地的加盟店和商都遵循着回访、复查及公益活动等服务原则。
一个星期打一次回访电话，反复叮嘱家长监督孩子养成正确的用眼习惯，并询问孩子戴镜感觉是否舒服，效果如何。因为它的疗效不是一天两天能看得出来的，而且这种眼镜的配戴方法十分重要。如果有孩子或家长反映戴镜效果不好，工作人员会立刻让他们回来重新做验光的复查。检查镜架是否变形或佩戴不当。
说起各项宣传及公益活动，以双睦济南直营店为例，济南直营店运营几年来，有无数成功治疗实例，得到了广大患者和社会各界的赞誉。在当地，该店与部分大中型医院的眼科合作开展了治眼护眼工作，另外，该店还与疾控中心及教委合作，以专业优势为市内的几乎是全部中小学校在校学生进行了免费的视力普查。同时，定期在各学校举办视力保健讲座，受到了家长、老师和孩子们的一致好评。
石家庄的乔先生是2006年加盟双睦总部的。他没有一点儿行业经验，但凭着双睦总部独特的免费试戴模式与注重跟踪服务的理念。乔先生步步为营，稳扎稳打，运作还不到一年，就在石家庄开了第二家分店；黑龙江齐齐哈尔的田经理从2003年开始做双睦的商。田经理四年只开一家店，以精见长，注重服务，口碑极佳；徐州的加盟商张小姐是去年8月加盟双睦的，现今，她的小店已闻名当地，销售业绩也一路攀升。此外，乌鲁木齐、天津、抚顺、内蒙古、成都等地的商都在全力以赴，争做地区品牌店。
中小学生试戴都减度口碑相传树品牌
光顾双睦的患者主要是看好了它独特的双镜配合治疗方式。患者购买后可终身享用，一次购买付费后就不会再有花赞。这比起那些需要疗程治疗。每个疗程都得花钱的保健方式实惠得多。
徐州沛县五中初二的夏同学在试戴平衡镜一个月后，就把自己左右眼度数各降50度的消息告诉了同班的近视同学。夏同学的父母也十分高兴，看到有这么好的效果，她的父母也将眼镜介绍给自己的亲友同事。
齐齐哈尔实验中学初三的赵同学佩戴视觉生理平衡镜一个月后，左右眼的度数分别由350与375度降至300与325度；徐州沛县五中初一的汪同学治疗30天，左右限度数由300与275度均降至250度；同是五中初一的李同学，左右眼度数375度均降至300度；歌风小学五年级的韩同学治疗20天，左右眼度数分别从275、250度降至225、200度；嘉峪关胜利小学五年级的戚同学治疗20天后，左右眼度数分别由150、175度减至100、125度；嘉峪关第。一中学高一的吴同学、赵同学也都收到了良好的治疗效果；还有石家庄38中与8中及八一小学的学生们。
戴镜的学生以20到45天为疗程，都收到了特别好的矫正效果。且没有一例反弹。这些收到实效的小患者都成了活广告，双睦逐渐成了学生们认可的放心品牌。
先体验后双睦新年有好礼
眼镜店活动 第4篇
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“我昨天贴的你今天就给我撕了，你给我贴回去！”
“凭什么？！谁规定这个地盘就是你们家的了？！”
商场二楼的楼梯口挤满了看热闹的人。里面两个手里拿着不干胶提示帖的年轻人，先是争执，最后干脆扭打在一起。提示帖散了一地，上面印着“启明眼镜店温馨提示，x楼”、“金睛眼镜店温馨提示，x楼”等字样。
“同行是冤家”，说的就是金睛眼镜店的鲁老板和启明眼镜店的林老板。
鲁老板人称“老鲁”，本地人，在小镇经营眼镜店已经十多年，最初只有一家30平方米的小店，现在不仅在老街拥有一家100平方米的大店，在镇上的中学附近还有一家规模稍小的分店。
这个人口将近7万的南方小镇，一共有5家眼镜店，老鲁的金睛眼镜店算是其中规模最大的，当然也是生意最好的。老鲁做生意有诀窍，就是让顾客觉得商家“吃亏”了。正因为此，老鲁的眼镜店是镇上装潢最上档次的，但定价却不比别的店高，而且还时常搞促销活动。
多年耕耘，老鲁一家独大，他甚至可以吃掉镇上其他三家店，真正独霸一方。但老鲁没有这样做。按照老鲁的盘算，要“垄断”就要先“扩张”，开一家眼镜店投入不菲，就拿一家40平方米的小型眼镜店来说，房租、货柜、装修、仪器设备等费用七七八八加起来少说也要30万元。更何况，镇上就那么多人，眼镜又不是快消品，消费潜力有限，店开多了只会套住自己。就是因为这个原因，两年前，政府在镇上打造了一个小型步行街，老鲁也始终没动过在那里开新店的念头。
老鲁很满意自己的状态，反正现在两家店，位置不错，针对的又都是不同的顾客群，只要生意好，日子过得滋润，又何必自找苦吃呢？老鲁很有些怡然自得。但他没想到，这样的心境竟然被外来者打破了。
林老板绝对是个不速之客，刚到小镇做生意就把店开在热闹的步行街，将近200平方米的店铺坐落在步行街最显眼的位置，而且还是大型连锁品牌启明的加盟店。开业的那天，步行街上锣鼓喧天，连在老街的老鲁都听到了。那天晚上，老鲁睡得不太安稳。他预感自己颇为顺遂的好日子就要结束了。
当然，外敌入侵首当其冲遭殃的不是老鲁，而是镇上的同行。本来就只是跟在老鲁的身后捡剩儿，现在来了个更庞大的对手，他们只能丢盔弃甲了。在外人看来，眼镜店是个暴利行业，一副进价只有二三十块的镜片，转手一卖就是三四百，甚至五六百。但事实上，如果客人少，销量低，高利润也只是个幻影。
林老板来到小镇不到两个月，小镇上的5家眼镜店就只剩老鲁手下两家了。老鲁作壁上观，心里清楚，仅仅两个月，那些眼镜店还不至于弹尽粮绝，他们只是无力应战所以无心恋战，早早收手，还能减少一些损失。
眼下只剩下自己了，老鲁倒是突然感到了些悲凉。但同时，他的内心也燃起了已经许久没有过的斗志。老鲁甚至有些迫切地想要跟对手比一比，看看强龙和地头蛇，到底谁强谁弱。
打不死的地头蛇
老鲁准备筹划一次促销活动，一来提振己方士气，二来探探对手实力。
可是，正当老鲁着手准备的时候，他发现隔壁的体育用品店竟然易主了，这几天正在叮叮咚咚地搞装修。老鲁心里升起一种不祥的预感，他想打听要开张的是一家什么店。谁知，门口的卷帘门竟然是关着的，装修工人进进出出搬运材料，问什么都说不清楚。
没过多久，谜底揭开了。看到启明眼镜店的招牌时，老鲁气不打一处来。“这不是欺人太甚吗？太不把我老鲁放在眼里了，不给你点颜色看看，我就不姓鲁！”
虽然气愤，但老鲁没有乱了阵脚。他按计划推出了“镜架一元抢购”的活动。其实这是眼镜店惯用的招数，镜架一元等于白送，目的是吸引消费者到店里来，再想方设法推荐比较高端的镜片。本来老鲁是想借此试试水温，现在隔壁林老板的店开张了，形势迅速演变成了一场遭遇战。换句话说，老鲁的“镜架一元抢购”和林老板的开业大酬宾打起了擂台。
老鲁是镜架一元抢购，林老板干脆就“亮出你的学生证，镜架我买单”。促销活动是有限额的，这样才能真正激发消费者抢购的欲望。老鲁的限额是10副镜架，林老板则是20副，明摆着就是要压制老鲁。
老鲁毕竟在学校附近做了多年生意，手头有很多老顾客，每年有新生入学，老鲁还会在学校发传单吸引新同学。为了稳定这些客源，老鲁会留下每个顾客的qq号，时不时提醒他们到店里清洁镜片，校正瞳距。这些资源让老鲁在与林老板的对阵中守住了城池。擂台摆了五天，老鲁没有门庭冷落，林老板也没有独领。
但老鲁也不敢因此掉以轻心。他开始有了新的打算。之前，老鲁没有扩张，是因为风险大于收益，而且没有必要。现在，老鲁觉得扩张迫在眉睫，否则就是坐以待毙。
现在想来，老鲁觉得川流不息的步行街商业区是商家必争的高地，这些年自己始终没有入驻，实在是失策了。老鲁决定在步行街开一家新店，但是步行街最好的位置，已经是一个萝卜一个坑。老鲁有些发愁，他可不想在选址上输给林老板。
就在这个时候，老鲁打听到步行街上离启明眼镜店仅百米之隔的一家珠宝店，因为厂家倒闭要关张的消息。老鲁找到房东二话没说就把押金和半年的房租拍在桌上。要说还真是不便宜，200平方米的店，一个月的租金就是20万元。
老鲁现在是箭在弦上，也顾不得核算成本了。装修进货，一番加班加点，半个月之后，眼镜店终于开张了。开业那天，老鲁在门口放置了充气拱门和氢气球，还请来镇上的老年艺术团敲锣打鼓舞扇子。
老鲁拿着话筒笑脸盈盈地站在拱门面前宣布，“开业大酬宾，配镜一律五折优惠”。说完，老鲁目光越过围观的人群看向斜对门的启明眼镜店，不想竟与正往自己这边看的林老板四目相对。
――剑拔弩张。
小镇广告战
这边，老鲁和林老板在步行街摆开了阵势，那边，两人的手下，也在商场内打得难分难解。
“你给我贴回去！”“呸！你想得美！”两个扭做一团的年轻人被商场的保开，各自骂骂咧咧地回去，在自己的老板面前一番添油加醋。林老板是撕提示帖的一方，自是得意；老鲁是被撕的一方，一肚子窝囊气。
在商场贴不干胶提示帖，是小镇商户最经济的广告形式。小镇的商场没有品牌，规模也不大，一般小镇的商家想要在商场里贴印有店名的不干胶提示帖是不用给商场广告费的，因为商场自己也需要贴提示帖，有人代劳，对他们来说是件节约成本的好事。
林老板来之前，商场的提示帖一直是老鲁的地盘，因为跟商场老板是哥们儿，所以镇上的其他商家无法插足。但是林老板不吃这套，他给了商场老板一笔广告费――厚厚的一沓百元钞，之后，林老板的员工就堂而皇之地撕掉了老鲁的提示帖。因为这件事，老鲁还跟哥们儿红了脸。现在老鲁憋着一口气，只希望新店开张，新仇旧恨一起算。
然而，老鲁的新店生意却没有预期的好。在步行街做生意，跟在学校附近和老街完全不同。步行街聚集了很多小镇的高消费人群，来这里的人更在乎品牌。老鲁没有品牌优势，又一直走的都是平价路线，所以根本无力从林老板的嘴里夺食。
话说回来，作为眼镜这个高利润行业的一分子，老鲁真的不算黑。小镇经济还算发达，消费水平也不低，一副眼镜三四百元的价格算不上贵。做小镇生意，老鲁讲究人情味，镇上的熟人和老主顾，老鲁经常给打折，平时来店里买眼镜布、眼镜盒什么的，老鲁也懒得收钱。
可是实惠和人情味在步行街、在林老板的品牌攻势面前显得孱弱无力。全国连锁的知名品牌，对于小镇的消费者还是极具杀伤力的。店里光镜架就动辄上千元，就算是有折扣，也比老鲁的一副眼镜贵。就这个价钱，不但没把顾客吓走，生意反而越做越好。
在老鲁看来，消费者就是这样不可理喻，一边抱怨眼镜店暴利，一边却愿意为昂贵的高端镜片埋单。“他们居然认为贵的就是好的！我呸！”老鲁对品牌加盟店的门道略有所知。其实，这些加盟店并不是品牌商直接供货，他们跟普通的眼镜店一样，都是店家自己从批发市场进货。
老鲁虽然没有可以傍身的加盟品牌，但他打算自己包装自己的眼镜店。老鲁先是用高端镜架、镜片来提升金睛的档次。他从批发市场进来一批高端货，标价一律上千元。紧接着就是提高广告的档次，老鲁不想再把广告局限在商场的提示帖上，他花钱在小镇的公车上做喷绘广告。这是老鲁第一次在广告上花大价钱。
喷着金睛眼镜店店名和品牌镜架、镜片logo的公交车穿镇而过还是引起了不小的轰动。林老板看在眼里，自然不会选择沉默。为了显示启明的高端大气上档次，这次林老板选择在市里的报纸和电视台打广告。报纸上半个版的启明让利大酬宾，电视台每次连播三遍的促销广告，顿时让老鲁的公交车喷绘黯然失色。
――这场游戏玩的不是心机，是真金白银哪。
回头是岸
老鲁突然关掉了步行街和老街的店铺。
看着门上贴着的“店铺转让”四个大字，林老板有些得意，“这条地头蛇终于要成我的盘中餐了。”可是林老板刚高兴没多久，老鲁就又在步行街二楼开了一家新店。
老鲁的葫芦里到底卖的什么药？
原来，在跟林老板的广告比拼中，老鲁的投入打了水漂，但他反而清醒了。他算了一笔账，自打林老板来了小镇，为了御敌，自己又是开新店，又是投广告，可谓是花钱如流水。但收入呢？老鲁不敢算。新开的店，200平方米，这样的规模，这样的地段，每天怎么说也应该有十万块的营业额，但现在，还不到一万块，1000块钱的眼镜，每天能卖出去10副就不错了。生意不好，房租、人工成本又在不断上涨，毛利润虽高，净利润却所剩无几。
新店运营维艰，原本生意不错的总店因为老街日益萧条也渐渐变得冷清。现在，老鲁的三家店只有学校附近的分店还能维持原状。
不仅算自己的账，老鲁也替林老板算账。房租和人工成本上涨同样会给林老板带来压力。林老板的两家店，也只有步行街那家生意好，而且他在广告上的花费是自己的好几倍，再加上品牌的加盟费，净利润也高不到哪里去。
老鲁心想，再这么斗下去只会两败俱伤，而且自己是实力较弱的一方，到时候先死的肯定是自己。为今之计，只有悬崖勒马，另作打算。老鲁庆幸自己比对手醒悟得早。
经过一番深思熟虑，老鲁决定关掉两家生意不好的店铺，以减少无谓的开支。但是，老鲁却不愿意撤离越来越兴盛的步行街，为了减少房租的开销，他决定把店搬到步行街的二楼。
二楼虽然没有一楼显眼，但只要广告牌醒目也能享有步行街的人气。最关键的一点是二楼的房租比一楼要便宜三四成。而且，这家店的面积只有原来的一半。房租成本降低了，接下来就是减少人工成本。原来是4个员工，老鲁只留下了2个，一个验光师和一个营业员。缩小了店铺的规模之后，老鲁对经营的品牌也进行相应的调整，他在镜架和镜片两个类目中精选了三个中高端品牌来做，走精品化路线。
对于新店，老鲁的原则是不放走每一个进店的客人，为了做到这一点他必须提升服务。眼镜店的服务无外乎两点，热情+专业。所谓热情，就是客人进门笑脸相迎、端茶倒水；所谓专业，就是根据消费者的实际需求推荐适合他们的镜架和镜片，配镜结束后再给顾客传授一些护理眼镜和保护视力的小知识。这些虽然算不上高招，但却明显针对启明眼镜店。启明有些店大欺客，店里的营业员服务态度不好，甚至有些傲慢，客人进店都爱理不理的。
老鲁虽然不跟林老板比气势、比规模，但生意上的竞争却没有停止。
调整了战略，半年之后，老鲁获得了实实在在的利润。得到消息的林老板心生羡慕，他终于明白，老鲁这叫迂回战术，不争面子，得了里子。但林老板做不到这点，一来就走高大上路线的他，最放不下的就是面子，他怎么能跟着老鲁亦步亦趋呢？
眼镜店活动 第5篇
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湖北省物价局表态，将对中高端品牌眼镜利益链条展开全面调查。武汉市钟表眼镜行业商会秘书长范顺卿也表示，将展开成本核算，自查并公示眼镜行业利润空间。
省物价局将展开全面调查
“楚天金报的报道做得非常好，我已经看到了，而且看得很仔细。”省物价局价格监督检查与反垄断分局局长丁木云对记者说，“楚天金报的记者走到我们前面了，我们很需要这样的信息。”
采访中，丁木云与记者探讨了武汉市场中高端眼镜品牌、平价眼镜店的经营等情况。
丁局长表示，物价部门将对中高端品牌眼镜市场的利益链条展开全面调查，这一过程还希望继续得到楚天金报的配合，希望楚天金报发挥媒体作用，动员社会各方力量，为物价部门的调查提供更多有价值的信息。
记者收到多方反馈信息显示，省物价局的全面调查正在铺开。
行业商会将进行成本核算
“看了金报的报道，这组报道在行业内影响很大，我们很重视这件事，将积极回应。”武汉市钟表眼镜行业商会秘书长范顺卿接受本报记者采访时表示，将召集武汉各大眼镜零售商开会，下一步拟让几大眼镜零售商提供具体的经营及产品成本清单，请专业人士对行业成本进行核算。这次成本核算是针对行业内是否存在暴利进行的。
范顺卿说，在保证成本的前提下，市场应该允许价格竞争，也能推动行业发展。对洋品牌限定“统一零售价”及最低折扣，他表示商会并不清楚经销商的具体经营行为。希望能通过这次对企业成本核算的调查，厘清利润空间的合理性。这次核算的结果将向社会公示，他邀请本报记者参与见证这次成本核算过程。
范顺卿还与武汉中际眼镜的负责人童连水进行了对话。他认为，童连水的经营思路与别人不一样，比较超前，手段也比较成功。他对目前尚在行业商会之外的童连水，表示了理解，欢迎童连水参与商会的活动，积极为行业健康发展出力。
中际眼镜老板受恐吓已报警
武汉中际眼镜负责人童连水接到一个电话，对方在电话中说：“你是中际的童连水吗？你不想活了！”童连水回应说：“我活不活，不是你说了算的。”对话马上挂了电话。
童连水查看对方来电，发现是一个尾数为543的座机号码。他打过去多次，此电话一直无人接听，他怀疑这是一部公用电话。
童连水就此事向洪山区公安分局珞南街派出所报案，值班的刘姓民警受理了这起报警。
此事刚过去不久，南湖沃尔玛附近停车场的值班员向武汉中际眼镜反映，有人要对停在此处的一台中际眼镜的车辆实施破坏，被他制止。在这名管理员的帮助下，武汉中际眼镜的员工调查发现，准备破坏汽车的人疑似受附近一家眼镜店指使。
童连水还接到多个省外电话，有多个品牌经销商威胁将中断其在省外的亲友货源。
“眼镜越卖越贵，价格水分太多”
不少读者或给本报打来电话，或在网上跟帖，诉说市场上眼镜“越卖越贵”对自己造成的伤害。
一提到眼镜行业，不少市民直呼“暴利”。
陈女士来电称，自己是500度近视，戴了二十多年的眼镜。五年前，配一副品牌眼镜只需要两三百元，现在却动辄上千。“眼镜越卖越贵，其实我们也不知道到底贵在哪里。”“眼镜行业价格的水分太多。”刚刚购买了一副太阳镜的李浩告诉记者，此前他在几大商圈眼镜店看到某款太阳眼镜价格要五六百元不等，后来在网上购买到同款眼镜不到百元，价格相差八九倍。网友“西伯利亚狼”也表示，眼镜行业里，成本价200元至300元的眼镜，卖到2000元至3000元并不少见。
除此之外，市民对“平价眼镜”的呼声也不低。
武汉网友“很想ni”看过本报报道后，发帖表示支持童连水及他的平价经营模式，并称：“他在同行眼里就是个眼中钉，但是在我们顾客眼里就是大大的一个好人！”
眼镜店活动 第6篇
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十年“枫”彩，只为品质生活
眼见为实，一点不差
店庆十周年感恩有你感谢有我
三年你我，给利回馈！
玩得起，爽到底()
益街坊，平到底
十年磨一木，品牌自传承
眼镜店活动 第7篇
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2006年浙江省温州市欧诺眼镜有限公司首次将传统的配镜服务应用于互联网，开创了国内眼镜行业b2c电子商务新纪元。随着后来欧诺配镜网的成立，其独创1：1在线配镜平台，标志着新型的眼镜类电子商务概念的产生。
对于眼镜行业的互联网+，尽管业界不少人认为规则不完整，眼镜的专业性无法保障，而有着诸多固步自封的抱怨。但不可否认的是，互联网之于眼镜，还是在很大程度上改变了消费者的消费方式。消费者认为，互联网的透明，消除了行业的暴利空间，让眼镜实现平价，得到了更多实惠。而且通过互联网对于消费者的眼镜知识普及更深入，有实力的企业可以在附加值高的产品上获得更多的利润。电商更是把互联网当做了革新传统眼镜零售格局的重要法宝。已经有一些领头企业一改传统形象，率先做出了新的尝试。
必然的o2o
据国家轻工业眼镜信息中心统计，目前，中国眼镜零售门店有6万个左右，眼镜零售企业大概1.2万家，年销售总额约560亿元，再加上市场终端销售（商场店、仅销售太阳镜的店）约50亿元，电商销售约60亿元，那么，整个眼镜零售市场的年销售额应该在670亿元以上。其中，眼镜电商仅占总销售额的9%左右。
按我国人口基数13.6亿计算，平均每2.3万多人才拥有一家眼镜门店，而中等及以上发达国家的标准是平均1万人拥有一家眼镜门店，所以，我国与许多发达国家和地区相比，落后了一大截。而且，眼镜门店关张的数目还在不断增加。
当传统眼镜零售店因租金高昂而搬离临街门面甚至关张时，如何加大与现有客户的粘连度，降低成本吸引客源的渠道就显得至关重要。如今，眼镜不再是仅具有纠正视力的功能，搭配与装饰的价值也越来越显现，所以验配和试戴是购买眼镜的关键要素。但由于互联网对于验光难题还在探索尝试，再加上因为无法试戴，消费者对于款式的选择势必受限，所以眼镜行业中份额最大的配镜市场其实在互联网中一直发展得不温不火。以电商平台淘宝网为例，经过搜索发现，最前排名的近视镜销量在2000副上下，而成品太阳镜的销量则达到了10000副以上。
故而，电商想在配镜市场有所作为，与具备专业能力和优质服务水平的实体店合作也就成为了最佳选择。o2o模式的诞生，是传统眼镜与互联网的深度结合，产生巨大的颠覆能力已成为可能。
亿超眼镜的店中店模式
亿超眼镜电子商务有限公司总经理李昌利曾提到，o2o模式是眼镜行业结合互联网发展的最合适的商业模式。
成立于2005年的杭州亿超电子商务有限公司，作为一家通过网上电子商务平台与眼镜实体店相结合的创新型眼镜零售企业，连锁格局已全面铺开，且在国内眼镜行业首先完成了“020闭环”。亿超眼镜官网是全国第一家网上配镜商城，并在天猫、京东、拍拍网、1号店等平台拥有独立专营店，亿超算是国内唯一覆盖全渠道平台的眼镜电子商务公司。
去年6月，亿超眼镜推出店中店加盟模式，希望助力全国眼镜店实现o2o模式落地。具体来说就是：传统眼镜店成功联盟亿超眼镜店中店后，亿超眼镜的产品会入驻到本地联盟店，并设置一个独立的亿超品牌专区。然后，亿超依托自身的客户大量引入到本地方传统眼镜店，让顾客既可享受技术与服务的同时，还可以选择亿超的产品与传统眼镜店内的其他产品。借助亿超品牌，让传统眼镜店获得更多资源，实现线上线下的o2o转型，达到双赢的目的。
基于消费者线上配镜最大的瓶颈――验光试戴，亿超首创的“场景模拟2.0验光法”，打破了上门配镜的壁垒，实现更加精准的上门验光服务。消费者若有配镜需求，只需在亿超眼镜的服务端下订单，专业的高级验光师就会带着先进的移动验光设备和上百副眼镜登门，验光与试戴，一并都可以满足，消费者足不出户即可以配好一副完整的眼镜。
如果说传统门店用的是1.0设备，亿超的上门验光设备则是2.0升级版，这也是亿超运行o2o模式的最重要的硬件设备，它让上门服务变得更专业。
李昌利向记者介绍，目前亿超的上门验光技术已经申请了专利。除了验光设备，专业的验光师也是线下服务的重要配备。目前公司大约有20多个能提供上门服务的验光师，上门验光配镜服务完全免费，除了商品和运费，顾客不需要再额外支付任何费用。
据了解，除专人上门验光之外，亿超还将开启流动验光服务车运营，服务车会进入各企业、工会、高校、社区，为近视人群提供验光服务。第一次验光车服务活动尚未开始时，预约人数就已经全部排满。
望客的see u计划
望客，是一个创立于2013年的“互联网+”智能化眼镜o2o平台，总部设在上海，在今年3月，望客公布已经完成首轮融资，身价达2亿元。如今b轮融资正在顺利进行。让投资者青睐的正是望客可以获取别人无法获取基于人类眼睛相关的大数据，以及提供传统眼镜商无法提供的服务。
针对线上无法完成验光的难题，望客使用see u自动视光机作为对策。当然，现在的see u只是一个一代产品，或者按望客ceo彭永泽的说法，这是1.0版的产品。
被望客人称为“盒子”的see u1.0自动视光机，使用非常简单，使用者扫描see u屏幕上的二维码，关注望客微信，然后根据提示把眼镜放在see u1.0的人脸读取口上面，三秒内see u1.0就能精准的读取眼镜的度数。数据同时永久保存在用户的微信里面，用户能在手机上随时免费读取自己的眼镜度数，而且可以拿着这个眼镜度数完成线上线下任何一家眼镜店进行下单配镜。
距离see u1.0刚刚过去4个月时间，现已经与上海及长沙，宁波，南京，重庆，深圳等十几座城市的部分用户作了体验式的互动。接下来望客将陆续在全国用合伙人计划将see u1.0推出，而首批合伙人将在广州、湖州、重庆三座城市推出see u1.0。同时，see u1.0验光机器将落户于消费人群集中的地方，比如，大学的图书馆、食堂，购物中心，电影院，大型广场等这些日常的地方。
望客此举意味着在整个o2o领域，将行业里的“店”颠覆成了“点”，随时随地为用户提供验光服务。通过see u，望客能够获取用户的眼镜度数数据，通过这些数据，就可以给客户提供个性化、定制化的服务。彭永泽提到，望客将会像生活百科一样，让消费者了解折射率、透光率，阿贝系数等概念，以及各种材质的认识。把眼镜知识逐渐普及，让消费者做到心中有数，在购买眼镜时才能比较出最真实的价格，然后自行选择。只有消费者对眼镜认知透明，暴利才能无处遁形，实现真正的眼镜平价。
眼镜店活动 第8篇
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游戏是幼儿的基本活动，是对幼儿进行全面发展教育的重要形式。而良好的环境与材料能使幼儿无拘无束地参与活动，使幼儿产生愉快的情绪，能激发幼儿的好奇心和对活动的兴趣，增强幼儿的自主性、自信心，因此，为幼儿创设一个爱与宽松的环境是发展幼儿自主性的前提。下面就说说我们自主性游戏中一个生动的故事吧！
故事：夺人眼球的眼镜店
幼儿的活动依赖与环境的相互作用。因此，环境创设是自主性游戏开展过程中首要的环节之一。从物质环境的创设来说，我发现环境创设在眼镜店中所发挥的独到作用。
出现问题：
几个简单的网格，很多有框的无框的眼镜挂在网格上，用长条桌子围成了一个眼镜店。眼镜店在大家的期待下开张了。买卖眼镜的生意很是火爆。“经理，我要买眼镜。”“经理，我也要。”顾客你推我挤，把眼镜店的柜台都挤得歪七八扭的。有的顾客甚至走到柜台里面，自己拿了眼镜，钱一放就走了。眼镜店的生意持续好了有一个多星期。接下来的几天渐渐的没什么人去买眼镜。在选择游戏时，也没人愿意做眼镜店的经理了。眼镜店的生意从兴旺至衰落到无人问津。这到底是怎么一会事呢？
解决问题：
如何让眼镜店的生意变得又好又有秩序呢？我们老师做了一番思考。首先从环境入手。先让环境吸引孩子。瞧！从天花板上吊下一块十字网格，网格的四周用垂下来的绿色柳条装饰，原木的本色配上清晰淡雅的绿色，给人眼前一亮的感觉。再用小桌子和栅栏组成了眼镜店的格局，上面用小碎花的布进行装饰。几个用kt板做的大眼镜或悬挂，或黏贴在墙上。我们还把小小的眼镜店进行了区域划分，有测视力区、看色盲卡片区、配镜区。顿时，整个区域显现出生动的色彩。这一个个独具匠心的细节之处不仅夺人眼球，更重要的是它为孩子们提供了更为真实的情境，使他们有了更多操作的经验。从此一个个生动的故事在我们的眼镜店发生着 。
自从眼镜店调整重新开张后生意一直很好。无论谁想要什么样的眼镜，都能在这儿买到。小蔡来了，“经理，我眼睛不太好，想配一副大些的近视眼镜。”小张经理说：“可以，可以。”娃娃家的奶奶来了，“经理，经理，我想配一副小一些的老花眼镜。”经理说：“没问题！”小蔡戴上近视眼镜，娃娃家的奶奶戴上老花眼镜，他们互相看了看：“啊，看清楚了。”他们同时叫起来，“原来是隔壁邻居！”小蔡对娃娃家的奶奶说：“我去找你家宝宝玩。”不一会儿跑回来，说“你家宝宝太小了，玩不到一块儿去！”“就是，就是！”奶奶说，“我们宝宝也挺愿意和你家宝宝做朋友，可你那宝宝太大了些，不相称。”眼睛店的经理插嘴说：“有办法能让你们两家的宝贝玩到一块儿去，把你们的孩子找来吧。”过了一会儿，小蔡拉着佳睿的手来了，奶奶抱着小娃娃来了。经理已经准备好一大一小两副眼镜。“佳睿，小宝宝，试试你们的眼镜吧。”小蔡连忙说：“我女儿可不近视！”奶奶说：“我孙子的眼力好着呢！”经理笑了：“这两副眼镜平时用不着。”他对小蔡说：“当你要去找小宝宝玩时，你就戴上这副眼镜。”佳睿戴上眼镜，一看，小宝宝变大了，变得和她一样大了！经理又把另一副眼镜递给小宝宝：“当你要去找佳睿玩时……”小宝宝戴上眼镜，发现佳睿变得和自己一样小了。佳睿和小宝宝高高兴兴地跑出眼镜店，一起玩去了。
反思感悟：
1.挖掘孩子所喜欢的游戏内容
来源于幼儿的经验、兴趣的游戏会有真正的生命力，但是小班幼儿的年龄特点决定他们不能清晰地表达自己的愿望，这就需要教师细致地去捕捉、去观察。在开展游戏前，教师一定要选择适合的，孩子喜欢的游戏内容。
2.挑选孩子乐于游戏的材料
在眼镜的投放上，我们也是煞费苦心。在游戏初期，我们提供了幼儿收集的各类小眼镜，如太阳镜、彩色镜等，孩子们进行的也仅仅是挑选和买眼镜的单一情节。随着游戏的展开，我们又提供了视力表、放大镜等测视力的工具。在视力表上我们也制定了相应的规则：对于能看清楚下面小的标记的顾客就可以获得贴纸作为奖励，也无需进行下一步的配眼镜活动。对于看不清楚的则需要进一步的视力检查，如用放大镜看看眼睛有哪些问题等，然后老板也能根据经验做出相应的诊断，最后给顾客选择合适的眼镜。后来，我们还提供了自制眼镜，老板先给眼镜框进行装饰，我们给他们定出的要求是用二维或三维交替排序的方法进行装饰，是结合数学活动的内容来制定的。等装饰好后才能装上镜片，最后才能卖给顾客。由于自制眼镜的外观比较时髦，幼儿对此充满了兴趣，各种适合游戏开展的材料，使我们班的游戏增添了许多时尚元素，也是小朋友最喜欢的游戏之一。
眼镜店活动 第9篇
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时值全球经济萧条，很多行业进入冬眠期，却有一个产品能够在上市一年之内，就实现过亿的销售，不能不令人称奇。这个新品究竟是如何在短时间引爆市场的?
犹太人有句经商名言――女人和孩子的钱最好赚!这两个市场在任何时期都是最具挖掘潜力的!好视立的成功就是源于运用差异化策略，在对孩子近视市场进行深度分析和把握后，重新发现市场空白，创造蓝海。
挖掘市场空白
学生近视市场具有深厚的发展潜力：
一方面家长为孩子的投资几乎是不计成本，对其健康和未来更是特别关注。另一方面，近视人群达两亿多，高中生视力不良率超过72％，更为严峻的是近视人群低龄化严重。
而眼镜是一个高利润行业。虽然近年来近视市场不乏炒作性产品，却因剂型和功能限制等问题，始终没形成多大的气候。即使出现一些所谓近视治疗型的产品，也只是暂时缓解近视压力，不能给近视孩子视力带来真正的改善，很快被市场淘汰。
而好视立智能变焦复原镜，是引进法国矫正近视“智能变焦”制造技术生产的，这种眼镜依据多焦点原理，能有效减小近视度数。在国外，青少年近视率仅为30％，并多是轻微的l 50度以下，且很少加深，这与智能变焦镜的普及和推广有着极大的关系。
在顾客的心智中占有一个词
为区别于其他产品，好视立必须有自己明确的定位，要在顾客的心智中占有一个同!
好视立到底是什么?是近视眼镜吗?是近视治疗仪吗?都是，又都不是。它是两者功能的总和，但是用什么词给一个明确的身份呢?
市场调研发现，家长对于近视度数有着高度的敏感和恐惧，所以，度数这个词就成为产品定位创意的核心。
逆向思维的结果就是，降低度数。而好视立的科技支持提高视力、降低度数的功能诉求，产品定位一下子就很清晰了，“一副能减度数的眼镜”进发而出。
后来的市场推广也验证了这个定位的准确性和煽动性。在太原以“一副能减度数的眼镜”为标题的一个报纸版面，创造了单日咨询电话200多个的进线狂潮。
产品定位清晰了，广告语就顺势而生：“度数越来越小，视力越来越好”。
产品主诉求确定之后，我们选择了《家有儿女》小雪和刘星的扮演者杨紫和张一山为好视立的形象代言人。这两个人无疑是最受学生和家长欢迎的少年明星；而杨紫为近视眼，戴的限镜还是从法国带回来的智能变焦眼镜。
灵魂确定之后，剩下的就是传播了。
全方位深度传播
信息爆炸时代，目标受众收到的信息被大量稀释，要通过多触点去刺激目标受众的敏感点，从而逐步产生化学作用：
1、新闻活动：
2007年年底，在国务院新闻办公室，好视立联合中国关心下一代工作委员会，召开了《全国百市千校护眼健康行》新闻会，借助权威部门和值得信赖的专家形象，会议引起巨大反响，得到中央电视台、新华社、中国教育报、北京晚报等众多官方媒体的报道和各大网站的转载。好视立还未正式上市，很多家长就翘首以待。
2、明星广告：
“好视立”电视广告颠覆了传统电视专题的套路，结合了电视购物的对比实验、即时显效、小桥段利益脉冲和传统专题的真实性、科技性、情感渗透性，可谓集大成。
好视立的代言人杨紫本身就是400度的近视眼，并且因为戴智能变焦复原镜，成功降低了200度，这一真实案例在电视上的情景再现，让目标受众不得不信。
3、平面互动化：
在报纸上，好视立的平面传播分新闻版、明星版、证言版以及热销版等，并突破了简单的单向输出，加入了互动元素，让消费者看着冲动，放置可惜，即刻行动。
4、多触点传播：
除了在当地教育台、少儿频道、主流报纸等投放大量广告外，还引入了多触点宣传手法，以太原暑期宣传为例：
一、在学校、少年宫、书店等学生和家长集中的地方投放彩色专刊《家有近视儿女》40万份，印刷精美，很是抢眼。在市场进入中期以后，专刊的咨询量竟然可以占到总咨询量的40％左右。
二、暑期前，开始在全市1000台公交车上，每天在上下班高峰时间，集中八次品牌投放，强势传播。
三、在全市高档社区投放100次电梯形象广告，内容阶段更新。
好视立还充分地利用了网站、手册、海报、易拉宝、dm单、明星照等宣传载体，全方位创造影响力。
5、品牌公关活动
好视立的品牌资源有两个是别的产品无法跟进的，就是品牌代言人和政府背景。
杨紫和张一山深得目标人群喜爱和追捧，太原的杨紫抗震义捐活动、南昌杨紫签售会、鞍山的明星见面会，都是围绕明星做足了文章，成功地将明星的热度转嫁到了品牌上。而中国关心下一代工作委员会作为好视立全国百市千校护眼健康行的主办单位，让所有的公益活动师出有名。紧紧抓住这两点，好视立的品牌主题性公关营销活动办起来就与众不同了。
一个中心两家基本店
品牌传播蒸蒸日上，如何解决产品的渠道问题呢?
好视立的渠道布局是：一个中心两个基本店，成功避开普通眼镜店和商场终端店的正面竞争。
一个视光中心
视光中心(写字间模式)作为好视立的品牌形象，无论硬件还是软件，所表达出的核心点就是专业与专注。所以，无论店面装潢，还是验光设备，更甚服务礼仪，都力图达到顶级水准。
从另一层面讲，我们要将一个普通的视光中心打造为青少年近视康复基地，除了定配一副“好视立”之外，还可经常来复查、免费接受眼部护理、并学习护眼知识。
这种模式打消了消费者的不安全感!既能促成家长的购买决心，又能切实有效地保证孩子近视治疗效果，兼有“服务营销”和“数据库营销”的妙用，也为好视立品牌再推出系列产品，积累了客户资源。
一个门面店
门面店依托于视光中心，是由“基地模式”向“旗舰模式”的一个延伸。所谓旗舰模式，是充分汲取视光中心的所有元素的一次全息对应与运用。
门面店的人流量大，具有积极的“眼球效应”，可直接产生品牌传播作用。很多家长及近视孩子在没有被广告宣传所触动(或者没有触及到)的时候，都会被其独特的门面特征所吸引，从而走进店内。
一个渠道店
如果说视光中心是“基地模式”、门面店是“旗舰模式”的话，那么好视立渠道店(新华书店模式)呈现的则是“触动模式”。
渠道店的设立，触角深入到离目标群体最近的地方――新华书店(书城)。新华书店作为青少年学生最容易光顾的地方，在此设店很容易达成与目标群体的直接对接，实现目标群体的接触式体验。
眼镜店活动 第10篇
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在中国，一些行业虽然有很长的历史，但长期相对平衡的竞争环境，似乎让每一个从业者都希望在安定和突破的矛盾中生存，以求用最小的改变获得最大的利益。而每当平衡被打破，大家总是吃惊地感叹――原来可以这样做啊！行业的发展就是这样不断地行进在平衡的建造与破坏中。
宁波保康眼镜超市开在宁波最繁华的天一广场上最无人问津的四楼，面积近2000平方米，采用类超市模式经营。开业头一个月，平均每天售出眼镜600副。为此，宁波各类眼镜店都破天荒地在媒体上投入大量广告，进行“救市”。同时，保康眼镜还为人气极旺的天一广场商圈开拓出一个立体化的商业新空间。
是什么使得一个十分传统的行业爆发出前所未有的需求?是什么使得位置极为不利的店铺人流如织?是什么让“眼镜也疯狂”?
模仿也是创新
宁波保康眼镜超市的投资者是七八个依托宁波天一广场商圈发展起来的个体工商户，他们每个人都在天一广场经营着一些不同业态、行业的店铺。他们既是宁波这个最大商圈繁荣的参与者，也是这一商圈逐步走向成熟的受益者。共同的生存和发展环境，使得他们经常在一起探讨如何寻找新的经济增长点。
他们选择项目的原则个分简单――北京、上海、广州等大城市在哪些领域出现了亮点?哪些是可以移植到宁波来的?他们像嗅觉灵敏的猎犬，敏锐地捕捉新的机会；同时他们又像不冒风险的秃鹫，等着别人血腥搏杀后再行动。面对宁波这样一个消费能力很强，同时跟风消费现象明显的城市，率先的模仿，其实就是一种相当有效率的创新。
引发行业震动的眼镜超市，吸引了嗅觉灵敏的他们：
眼镜市场巨大、持续的增长，让他们看到了庞大的市场空间；
眼镜行业持续暴利引发的潜在行业风险，让他们看到了外行突围的可能；
眼镜消费者由功能性消费向时尚型消费的转变，让他们看到了大量转移客户的存在；
超市、卖场经营形式受到市场追捧，让他们看好新模式的生存前景。
――学习国美电器的迅速扩张
超市作为一种发展较快的零售业态形式，因其品种多、价格低、选取方便等诸多优势，赢得了众多消费者的青睐。其中，以国美、苏宁为代表的家电大卖场，更是将这种模式的优势发挥得淋漓尽致。集中采购、规模效应、优质平价等特点，是它们区别传统家电经营者的显著特征。
是追求利润率还是追求利润?这是很多渠道从业者一直比较模糊的概念。而国美等企业的出现，起码带来了几点重要的启示：
没有一定的规模销量，100％的利润率也是空谈；
成为区域性、全国性的领军企业，获利将会十分丰厚；
高利润行业必将逐步趋于平均利润，与其被动等变，不如主动求变；
拥有忠诚而广泛的消费群体，是渠道经销商最好的谈判砝石马。
学习的结果：新进入行业的企业，要么成为盲目跟随的殉葬者，要么成为勇敢革命的受益者。行业的格局总是在颠覆中被重新改写的。所以，保康的投资者，一开始就把超市的广告语定为：保康眼镜――眼镜业的国美1巧妙地借助国美的影响，同时也直接点明了自己的优势。
――反思平价药店的盛极而衰
平价，似乎成为和平年代里企业“造反”的口号和理由。对于保康来讲，扮演一个反暴利旗手，是其唯一的机会。但是，一些同样以此为武器的行业也出现了盛极而衰的情景，平价药店就是一个典型的例子。
反思的结果：平价，不应该是保康唯一的卖点，尤其是在眼镜行业这种较为典型的“产品+技术+服务”的复合型零售领域。反思平价药店的运作，保康在购物环境的装修、配镜设备的投入、高级专业人才的引进、全体员工的培训、售后服务等方面下足功夫，不给竞争对手留下任何攻击的软肋，然后集中体现自己的价格优势。
――观察家具”上楼”的成功经验
近年来，关于“商圈”的概念被频频提及。但是，几乎在每个看似成熟的商圈，总有一些所谓的“死口岸”、“死楼”，要么租不掉，要么就是经营情况始终没有起色。
于是，一些城市出现了一些反常规操作的方式。原本在非黄金口岸临街铺面经营的精品家具店，搬到了一些黄金商铺无法租出去的四楼、五楼，甚至七楼、八楼。与此同时，租金成本的大幅下降、营业展示面积的扩大、黄金商圈聚拢的人气，使得租赁双方、消费者等多方获益。
观察的结果：天一广场的管理公司一直十分头痛三楼、四楼的一些大型商铺，即使低价出租也无人理睬。更多的传统眼镜店，租用着价格奇高、面积很小的黄金铺面，因此必须维持较高利润率。保康眼镜的投资方长期在天一广场经营，他们很清楚天一广场商圈巨大人流的商业价值，同时也很清楚广场管理公司的苦恼，并且看到了竞争对手高租金带来的巨大压力。当保康眼镜一口吃下近2000平方米的四楼铺面时，广场的管理公司是微笑的，眼镜厂家是震撼的，竞争同行是紧张的。
点评
它山之石可以攻玉。那些看似在一些行业已经稀松平常的经验和做法，在其他行业可能恰恰是锦囊妙计、奇正之策。眼镜行业是一个历史比较悠久的传统行业，能够将渠道卖场的形式、优质平价的消费趋势、商圈立体经济的打造等新元素有机地结合起来，这无疑是一种很好的创新。
上楼也是营销
选定了项目，保康的投资者面临着一个更大的难题：怎样才能让消费者心甘情愿地上四楼购物?
――让消费者知道”四楼在哪里”
很多人几乎是每周必来一次天一广场。但只有一、二楼是大家经常光顾的。四楼有什么?四楼在哪里?很多消费者根本就不清楚。
面对消费者如何上楼的问题，保康首先考虑的是，如何让消费者从占地20万平方米、建筑面积22万平方米的天一广场上准确地“定位”到保康眼镜超市。如果连购物的地点都不能准确、方便地让消费者记忆，怎么能够奢望其产生消费：中动?因此，为了告诉消费者“四楼在哪里”，保康花了不少心思。
位置描述：先画圈再指路
在各类宣传资料及广告上，保康统一按照“先画圈再指路”的方式进行标注，即先从大地图上锁定到小范围内，再通过明显参照物进行准确锁定。保康这样描述自己的地理位置：天一广场水晶街长廊四楼(乐购后门电梯直达)。熟悉天一广场的消费者，很快就由“水晶街”、“长廊”、“四楼”、“乐购(超市)后门”四个信息，准确找到了保康眼镜超市。
――让消费者知道”四楼卖什么”
身处商圈之中的商家最痛苦的事情，莫过于各种商业信息对自己需要传达的内容形成的干扰。保康决定对目光实行“终端拦截”。
视线吸引：总在你的前方
依靠与天一广场管理公司的良好关系，保康制作了一个十分醒目的店外招牌，直接面对天一广场的消费内圈。
同时，他们发动二、三楼的经营户，共同在乐购
后门的天桥上树立了一块电子显示屏，滚动播出经营户名称及位置。作为电子显示屏的投资方，保康也因此拥有比较长、独立显示自身企业信息的时间。
在四部电梯内，保康将各层经营户的名称用提示板在显示楼层的按键旁边统一张贴。作为提示板的制作方，保康毫不客气地把自己的名称与标识做得最大、最醒目。
由于设计不合理，通往四楼的电梯间开口较小，不太容易引起路人注意。说服广场管理公司后，保康在电梯间入口处的上方制作了一面3口平方米的电视墙。这等于把电梯间开口放大了数倍，成为路人不得不关注的一个信息窗口。在这个电视墙上，保康平时播放的都是一些音乐、娱乐节目，对重要节目还进行现场直播。只是在节目间隙穿插保康的一些促销信息、新品信息。这样既吸引了来往路人，又有效地传播了企业信息。这些牌匾、指引、提示总是出现在路人视野的正前方，因此，路人能很清晰、多次重复地被告知四楼有个大型眼镜超市。
――让消费者知道“上四楼有什么好处”
在天一广场商圈，有近20家大大小小的眼镜店，既有全国最大的眼镜连锁店的专营店，也有宁波本地历史悠久的眼镜店。对于一个看似平衡的市场，仅仅解决了“四楼在哪里”、“四楼卖什么”的问题，显然是远远不够的。因此，保康需要让消费者明白：辛辛苦苦跑到四楼来，到底能得到什么利益。
为此，保康在消费者能够获得的直接利益和附加利益上费尽了心思。
真诚沟通：上四楼“很受益”
在开业后的广告宣传中，保康告诉消费者，因为租金成本大幅降低、营业规模的数倍扩大、进货价格明显下降等因素，保康眼镜超市能够在”相同品牌、相同型号、相同服务”的前提下，保证价格更优惠。通过“讲道理”，保康很快赢得尝试性消费人群的青睐。
广而告之：上四楼“很满意”
作为宁波眼镜行业的新进入者，保康知道要抓住眼镜市场的初次使用者是有难度的，这部分用户被医疗单位和一些老牌眼镜店占据着。所以，保康将自己的目标客户锁定为“转移消费者”，即想再换眼镜的“新”用户。
保康在开业之初采取了一些提高顾客满意度的措施：
对于在非保康眼镜购买的眼镜用户，推广了一系列便民、利民的小型免费服务，例如眼镜调整、保养、超声波清洗、更换眼镜小配件等。使得以前配戴眼镜的用户，能直接地感受到保康与传统眼镜店的差异；
在开业活动期间，无需购买产品就可先行免费办理会员卡，与传统眼镜店“先购物再办卡”的惯例形成差异，让消费者第一次购物时就能得到优惠；
开业后的两周内，对每天的前88名消费者给予特别优惠，只需花3元钱就可购买300元以内的镜框。这些优惠券甚至成为当时宁波一些高校内拍卖的热门物品。
以客为尊：上四楼“很得意”
我们经常说，最容易做的生意就是要让顾客获得产品、服务时，感觉超出自己的期望。对于近2000平方米的营业面积，最初一些股东希望能够尽可能多地摆放产品柜台，甚至可以将部分柜台出租给一些品牌眼镜的生产企业，从而实现利益最大化。但最终保康选择了另外一种方式，来突出自己和其他眼镜店不同的地方。
保康用近200平方米设立了休闲区，一方面巧妙地将平价区与精品区进行了分隔，另一方面为打造独特的购物环境与增值服务提供了空间。由于传统眼镜店开在寸土寸金的黄金口岸，除了奢华的装修外，大多没有考虑消费者必须长时间停留的事实。而保康的休闲区内有书吧、网吧、茶吧、咖啡吧、电视吧等，使得无论是需要等待的消费者，还是陪同前往的亲友，都可以在装修精致、十分舒适的环境中，选择自己感兴趣的项目消磨等待的时光。而且所有服务都是免费的，这对于本来就很满意的消费者又多了一份得意。得意之余，难免会向周围的朋友推荐。于是，这些满意而归的消费者就成了保康最好的“口碑宣传”广告。
“进门有人迎、间询热情答、累了有位坐、渴了有茶喝、闲了有书翻、乏了看电视、空了上网聊、没事喝咖啡……”保康正是因为不仅考虑了消费者，而且还考虑了影响其决策的消费者身边亲朋的感受。这些免费的增值服务，在每个到访保康的消费者心中种下了美誉度和忠诚度的种子。
点评
营销存在的根本意义就是解决实际中出现的问题，实现多方共赢的局面。
营销的命题有时候并不复杂。在保康的案例中，甚至简单到就是一个“如何上楼”的问题。保康眼镜超市从消费者对消费地点的记忆、消费场所特点的记忆以及消费场所能提供的利益点的记忆等方面入手，把消费者从“不知道”引向“知道”，把消费者从“不喜欢”引导至“喜欢”。将保康本身最为致命的劣势――“上四楼不方便”，转变为自己最强的优势――“上四楼很受益、很满意、很得意”。究其成功的根本，还是其充分地将消费者的拒绝消费心理一一化解，使得消费者已经在实际消费过程中忽略了“上楼麻烦”的障碍，从而实现了多方得益。
取舍也是战略
我们经常说在中国有些企业不是“干”死的，而是”忙”死的。因为整天看似忙忙碌碌，但实际上在战略方向上的把握是十分“盲目”的，所以站错了前行的方向，最终也只有空留感慨。战略是企业的大问题，但有时候就是体现在关键细节上的取舍。
――保康梳理产品“铁三角”
保康眼镜尚未开张，就引起了宁波眼镜同行的恐慌。以传统眼镜店为主要成员的眼镜协会，曾多次商讨对付保康眼镜超市，其中重要的一个默契就是威胁一些畅销品牌，要求停止或提高价格向保康供货。
刚刚启航的保康十分清楚，直接与众多传统眼镜店为敌，无疑是不明智的。所以从产品出发，构建了自己的攻击点和防御线。保康对自己经营的1000多个品牌、10000多个品种的眼镜进行了一个产品任务的再定位。
形象产品：拉高打低
保康眼镜选择产品时，一部分股东不同意设立精品区，他们认为高端产品的受众较少、对价格不敏感，另一方面保康的平价定位会影响高端消费者的心理感受。经过反复讨论，保康决定设立精品区，就是考虑到一些平价药店为追求“平价”而忽略了消费者“比较”的感受。保康通过调查认为，保康要想成为行业的领军者，必须在没有“短板”的前提下突出“长板”。竞争对手有的保康要有，例如世界的著名晶牌、较为靓丽的装修、训练有素的员工、国际一流的设备等。竞争对手没有的保康也要有，例如超大的营业面积、超多的品种选择、超低的产品价格、超手意料的辅助服务设施等。只有这样针对竞争对手“拉高打低”，才能实现竞争优势的明显凸现。
跑量产品：正面竞争
对于保康眼镜超市的存在与发展，有一个特别好的外部环境，那就是在中国没有具有明显优势的眼镜生产企业或流通企业。这能让保康眼镜充分利用市场竞争的残酷性，选择优势生产性企业建立紧密型的战略合作。开业主初，保康邀请了国内一些著名的眼镜生产企业代表来宁波参观，当这些企业看到保康超大的规模、领先的经营理念，纷纷都表示要加大与保康合
作的力度。有了生产厂家的相互竞争，保康获得了比较好的优质产品资源。这也为保康在产品系列中凸现自己的优势提供了有力的保障，同时也为保康眼镜正面发动战争提供了强有力的武器。
利润产品：心中明白
没有利润，任何企业都无法获得持续发展的动力。要保证近保康的正常运转，确保“跑量产品”的主导地位是必不可少的。但出于企业的发展壮大、股东利益的回报等角度考虑，保康又要认真规划好“利润产品”的来源。对渠道经销商来讲，很多时候，真正对利润贡献大的还是那些价格低、销售快、规模大的产品。这些产品的利润率高，同时总量又大，自然就成了比较典型的“金牛产品”。同时，保康采取其他一些行业的会员管理办法，增加老用户的重复购买，从而降低单位消费者的开发成本。当然对于一个企业来讲，还有一些利润来源是他们不愿透露的商业机密。这些利润，只有保康经营者自己明白。
――保康分阶段开发“四种人”
一些终端零售企业的存在似乎只有一个目的――找买主。而有时候我们又会发现一些终端零售企业，最终把这个目的变成了一种现象――等买主。其实，中国很多传统眼镜店的生存状况就是这样：找一个人气极旺的口岸，维持着很高的利润率，一天只要能够卖出几款产品就能基本保持盈亏平衡。在这种“守株待兔”的模式下，中国几乎没有一家严格意义上的全国性眼镜流通企业。
这种现状给了平价眼镜超市发展的空间，但能否保持长久的发展动力，对保康来说是一个严峻的考验。保康清醒地看到这种机会与压力，开业主初，保康就将未来的消费人群划分为“四种人”，力图进行有计划的开发与管理。
人来“疯”：挖掘消费者的“非理性”
从某种意义上讲，任何消费行为都是在“非理性”环境中产生的。一个消费者如果保持着绝对的理性，总能让他的每一次消费都是最物美价廉的。所以，保康的经营者认为，自己最需要捕捉到的不是消费者的购买行为，而应是民众有些“非理性”关注保康的言行。因此保康的促销活动也好、广告宣传也好、各种购物指示标志也好，都是希望消费者忽然“疯狂”地改变自己原有的行进路线来到四楼。尤其是开业前期，这些“疯狂”到来的人流，不仅增加了股东、员工、供货厂家的信心，而且对批评、质疑自己的竞争对手形成了很大的压力，从而为自己赢得良好的外部空间。
人来“留”：增加消费者的“接触面”
如果好不容易将消费者吸引到四楼，最终换来消费者的“不过如此”的评价和“扭头就走”的行动，那么，保康眼镜超市走向衰败的日子就指日可待了。因此，既要吸引消费者上楼，又要吸引他尽可能久地逗留在保康眼镜超市。为此，保康营造了宽松、舒适的购物环境，安排了训练有素、彬彬有礼的营业人员，还设置了多功能休闲区，从而降低了消费者等待时的焦虑，增加了消费者接触保康其他产品与服务的时间。事实上，很多
消费者来到保康超市，都超计划地购买了自己喜欢的其他产品，这就是“留”出来的效果。
人来“买”：刺激消费者的“尝试感”
保康认为，自己的竞争对手不是楼下一家一家的传统眼镜店，保康需要争取的市场是，让更多的人拥有一付以上的眼镜，让更多的人学会消费眼镜的潮流感与个性化。因此，保康从眼镜的陈列、价格的优惠、耐心的服务等方面出发，让消费者对店内的各种眼镜反复尝试佩戴与欣赏，从而唤起消费者一些潜在的消费需求。
人来“回”：唤起消费者的“回头率”
在一个成熟的行业中，如何才能拥有稳定、忠诚的消费人群，几乎是企业最头痛的问题。为了解决这一难题，保康利用开业期间的优惠促销迅速发展新会员，同时采取家电行业中常用的客户回访计划，积极听取客户提出的各种意见和建议，并且专门印制了“保康手册”，将各种服务承诺与一些眼镜知识汇编后向消费者发放。
作为一个新兴企业，一般来讲都是将卖货作为一个重要的工作方向。而保康前期的工作的重点却紧紧围绕着如何实现人来“疯”、人来“留”。因为他们知道，虽然很多形式上的东西可以突破，但是很多阶段无法跨越，必须认真、仔细地努力，才能实现从吸引到刺激、从尝试到忠诚的跨越。
点评
很多人讲，中小企业无需战略，因为生存就是战略。其实，保康眼镜没有简单得把广告、促销活动的组合作为自己开业工作的全部：在对跨行业的借鉴与模仿中寻找适合自己的发展道路；从消费者细微的消费感知中寻找真正打动消费者的因素；从产品群的分类中构建满足消费者、自身发展、合作伙伴的产品构架；从分阶段角度入手开发与稳定消费人群，从而实现消费者从尝试到喜欢、从喜欢到忠诚的过程。这其实恰恰是一种“大战略”，是合理配置资源、积极寻求突破点的整合。
