冰箱采购工作计划 第1篇
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*省属热带气候，主要以热带水果和蔬菜、稻米生产为主，其得天独厚的地理优势对于我们北方来说是个天然的温室，一年四季均可种植蔬菜，蔬菜水果是*农业的主业。
1、主要产品
全岛蔬菜以豇豆、辣椒、茄子（矮瓜）、黄瓜（青瓜）、冬瓜、瓠瓜、苦瓜种植为主，搭配毛豆、佛手瓜、西瓜、甜瓜、空心菜等，几乎什么菜都可种。
2、种植方法
蔬菜品种由土地所有者自行选择，以广东农科院蔬菜所、*蔬菜所和中国农科院蔬菜所的种子为主，多采用露地种植，起高垄，一垄两行。水浇地多采用菜、稻、稻轮作制，蔬菜产品上市期间在12月至翌年4月，也就是大陆春节前后，此时价格高效益好。
3、加工方法
*的蔬菜绝大多数是即收即走，加工是简单的保鲜，过冰水后加冰用泡沫箱包装。辣椒茄子预冷后纸箱包装。在全省各地有很多制冰场。
4、销售方法
*各地建有许多的蔬菜购销市场，如文昌县大致坡永青公司购销市场、陵水光坡市场、三亚海棠湾市场、澄迈永发市场等，农户将蔬菜交售至市场由大陆各地商贩收购或由当地经济人代收，价格随行就市。
也有些简单的订单方法，就是由订购人将种子发给农民种植，到时由订购者按市场价收购，如果有人来要货，只要价格不低于别人0.1元，则不会出售于他人。
5、毛豆种植情况
目前*毛豆种植地区有东方市、昌江黎族自治县、文昌市，开始是由贩毛豆的菜贩，多为湖北、福建、浙江人在当地承包土地或将种子发给农民种植。
二、*蔬菜市场的分析
1、自然条件优越，产品丰富。
*以其天然优势可以在冬季生产出各类蔬菜，蔬菜面积大产量大。
2、农民种植积极性高，抗风险能力强。
由于蔬菜种植收入高，占全年收入的70%强，当地农民只要是有条件种植的田块均会种上蔬菜，并每天都会下地精心管理。由于是自主种植，农民均具备承担种植风险和市场风险的能力。去年的低温对*蔬菜影响很大，冻灾后，农民还是自已重新播种。
3、蔬菜生产由市场经济无形之手调节，无指标计划。
蔬菜品种面积多由农民自已掌握，并无政府和大公司的计划，完全是自由发展。
4、蔬菜产品质量不一。
在市场看到，蔬菜的分级工作做的很细，成品菜外形标准高，几乎是长短一样，但其内在质量不得而知。*的虫害特别多，用药量惊人，我们了解了各地包括农场的农资供应情况，全部由私人经营，无专业技术人员指导，高毒农药在各地可见，我们亲眼见到农民用有机磷治辣椒虫害，因此蔬菜质量令人担忧。
三、考察后的感想和发展计划
1、感想
此次考察学习了*的瓜菜生产，所到之处只要是平原有水的地区几乎全部是蔬菜基地，其规模之大、管理之精、产量之高、效益之好令人振奋也令人反思。我场的现状在排除与*地域上的差异之外，我们基础条件、配套设施比他们好，但对蔬菜的种植管理与*农民差距甚远，缺少抗风险的意识；作为组织者的我们对市场的调研不足，网络不健全，缺少对品种的准确把握。这些不足之处亟待提高加强。
2、工作计划
冰箱采购工作计划 第2篇
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老赵在与前任业务员进行交接工作时，发现水庄镇的环*家电城有8万元应收款。一个乡镇经销商竟然有这么大一笔欠款！前任业务员皱起眉头，一副无奈的样子。
原来，环*家电城曾经出了一张票面为10万元的银行承兑汇票，这张汇票是背书转让的，前任业务员未做认真审核便通知公司开单发货。当时公司财务人员也有疏忽，票到了银行才发现章有问题，被退了回来。而此时货已发到了环*家电城，前任业务员马上通知环*家电换票，环*家电给了2万多元现金后便没了下文，环*家电显然已没有诚意再合作了。
老赵意识到了问题的严重性，第二天就赶到了水庄镇。这个镇很有名气，比较繁华，有很多大厂设在这里。老赵先在街上转了一圈，找到了环*家电城的位置，也了解了镇上所有家电经销商的布局。老赵没有直接到环*家电城，而是拜访了其它几家经销商，通过与他们的交谈，了解到环*家电城在该镇家电能排到前三名，但老板人品较差，以前有过几次与厂方财务上的纠纷。
最后，老赵来到环*家电城，发现店面果然很大，里面有容x冰箱的专柜，也有科x冰箱的专柜，老板知道老赵是科x公司的业务人员，态度不冷不热，和他谈及业务方面的事情时，他说，容x销量一般，科x销售很差，下一步准备主推海x，容x准备到家电市场提货，不想再和分公司直接合作了。情况了解到这一步，老赵已经心中有数。（科x公司有容x冰箱和科x冰箱两个冰箱品牌）
晚上回到住处，老赵理了一下思路，做好第二天工作安排以后，老赵习惯性地拿起了《孙子兵法》。有一段话引起了老赵的注意：“兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近，利而诱之，乱而取之……攻其无备，出其不意。”看到这里，老赵思索了一会，突然有了主意。
第二天，老赵咨询了公司财务人员，对一些相关问题做了了解，得到明确答复后，老赵又去了水庄。到了之后，老赵与老板很随意地聊了一阵，接着同导购员谈冰箱产品知识。其后的一个月时间里，老赵平均一周去两次，到那里除了给导购员做一些培训以外，还跟环*家电城的老板聊一些他感兴趣的话题，有时他的小孩在场，老赵会买一些小东西送给他。
老赵和老板越来越熟了，谈话也比较随便了，老板也开始请老赵吃饭，但是老赵始终没有同他谈过欠款的事，好像老赵从来不知道那件事一样。老赵第一次到水庄的时候就注意到了环*家电城科x冰箱的问题，后来通过盘库，老赵算出环*家电城科x冰箱的存货达12万元之多。由于科x冰箱价格较高，营业人员不懂卖点，不知道该怎样去推，导致严重滞销。
老赵给导购员做培训时，没有涉及科x冰箱的产品优势。也就是说，老赵只讲容x冰箱，不讲科x冰箱。本来容x就比较好卖，导购员在进一步熟悉容x的产品知识之后，销售时就更加侧重容x冰箱了。
老板终于开始注意到科x库存太多的问题，一次喝酒后，他开始向老赵抱怨科x冰箱占压资金又不出货，问老赵是否有办法。老赵知道解决问题的时机到了。老赵说，科x冰箱全国都滞销，价格太高没法卖，我也没有什么好办法，他听了后更加愁眉不展，此后他每见到老赵都要提这件事。
有一次，老赵故做神秘地告诉他，科x冰箱下个月要调价，但全国统一不会补差，让他抓紧时间消化库存。他再也沉不住气了，请老赵帮忙无论如何要帮他一次，帮他把货退掉。老赵说科x冰箱退货很难，但换成容x可能会简单一些，他说怎么都行。他一再要求，但老赵并未马上帮他办，几天后老赵才告诉他公司批了，可以换货。
环*家电城的货入到分公司的仓库后，结果当然是被抵了欠款。老赵见到他后埋怨他：为什么不告诉我他在公司有欠款，否则肯定不会让他退货的，他低着头说不出话来。
【案例分析】
面对新接手的业务有这么大的遗留问题，老赵没有报怨，没有放弃。这就是成功的心态，这就是一个好的开始，好的开始就是成功的一半。在接下来开展的工作中，他把《孙子兵法》活学活用，一步步把环*家电城的老板引入了自己的“圈套”。这个点子，妙就妙在问题的解决是在经销商的“恳求”下完成的，当问题“解决”后，老赵又巧妙的把责任推给了环*家电城，使环*家电城的老板在今后的经商路上不敢再使用那种手段了，起码不敢和科x使用那样的手段了。因为科x的人员不是好惹的，都是业务高手，都是谈判高手。
这个案例，看上去没有明显的谈判痕迹，但隐藏着一种高超的谈判技巧。这种技巧不是随随便便就可以想出来的，它需要丰富的经验、知识和智慧。按照一般的做法，和老板说明欠款的问题，直接要求还钱，或者直接把货拉回去，像董明珠第一次下市场一样，拼命地从欠款的经销商那里要回货物。但是，如果把货要了回去，那也没有继续合作的可能，根据这个老板的口碑，在以后的较量中，他很可能会处处针对科x进行还击。因此，这里的高超之处就是一开始装作不知道欠款的事情，而是做好谋划，等待时机，设好圈套，等待他上钩。
老赵的做法看上去很狡猾，但对待这样的老板只能以牙还牙，没有高超的手段，是很难对付这种口碑不好的老板的。对待“敌人”，我们可以使用任何手段，当然，前提是不损害他人的利益。老赵使用这个方法，并没有损害别人的利益，只是要回了本该属于公司的东西，无可厚非。这是一种智慧、魄力和勇气的体现。
老赵为了避免公司的损失，想到要他还钱比较难，还不如把货要回去，可货物直接要不回去，就通过导购员让科x冰箱滞销，并编造科x冰箱要降价的消息，让老板感到压力，从而主动寻求解决方法。这时，老赵才道出换货的建议。
老赵在和环*家电城老板接触之前，先去其他地方了解情况，从别人的口中了解这位老板的为人和个性，根据老板的个性和品质采取相应的对策，这是这个案例中非常值得学习的一点。老赵对情况进行分析后，发现不能硬来，只能智取，于是就设计了颇复杂的一个局。
因此，老赵在这里运用了“请君入瓮”的方法和编造信息的方法，更多地是展现了一种计谋，一种智慧，对我们的谈判也具有很好的启示意义。
【谈判秘诀】
冰箱采购工作计划 第3篇
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暴风雨终于来了！2005年9月9日海信集团旗下的海信空调公司与顾雏军领衔的格林柯尔公司达成协议，同意以9亿元购买广东格林柯尔所持的科龙电器26.43%股份，由此海信空调成为科龙电器的第一大股东和实际控制人。
此次海信并购科龙，是截止目前家电行业最大的一桩国内收购案，并购企业的规模（被购目标年销售额84亿元）和并购金额（收购金额为9亿元）双双创下了中国家电并购史新高。
金额尚在其次，此次并购的战略意义更值得注目。战略性其一体现在并购模式上，众所周知，近年来中国家电品牌的集中度已经很高，所以这种双强式的并购几乎从未发生过，即便是海尔、tcl这样靠并购成长起来的企业也从未能够进行只能靠激活一两条“休克鱼”聊以解炊。战略性其二体现在中国同时具备黑电与白电话语权的企业一个也没有，虽然tcl、康佳等黑电巨头对白色领域觊觎已久，投入可观，但依然无能为力，而海信籍此将占据黑白电双强的竞争地位。
正因为这样的战略性，这次并购也吸引了政府的目光，不仅广东、山东两省政府上下协调，全国工商联积极推动，甚至国务院也召开专题会议予以部署。
为什么是海信？
海信一向奉行低调，其掌门人周厚健一直以后积薄发为原则，为何此次能够一改常规、雷霆一击，在二个月内即完成了从考察到签定收购协议的复杂过程，以至于被业内人士称之为“”，其9亿元的开价也被人为是“排挤其它的收购对手”。
要理解此次并购的战略意义必须从两个角度切入。
第一，为什么不是其他品牌？
其实有能力并购科龙的国内品牌并非只有海信，从目前国内家电企业年销售收入来看，排在第一位的是海尔、第二位是tcl、第三位是海信、第四位是长虹。这四家企业都有并购科龙的实力，事实上他们也的确就此进行过洽商。
但为何最终花落海信呢？这里面有个战略困境的问题。
拿海尔来说，其在白电上的实力就很强，如果收购科龙，固然可以进一步加强其市场地位，甚至可以运用多品牌获取更大的战略回旋。然而海尔学的是ge，更着眼于全球产业集群的运作，其眼下最关注的是品牌国际化，是建立海外销售网络，收购科龙不是海尔战略的优先序列。
还有tcl，此前的一系列收购尤其是并购汤姆森，已经有点消化不良甚至深陷泥沼的迹象，现在并购整合才是第一战略，并购科龙只能有心无力。
就长虹而言，白电一直是心病所在，无论是空调还是冰箱，长虹奔波多年毫无斩获，收购科龙的确是柳暗花明的捷径。然而形格势禁，长虹眼下有更重要的事情要做，赵勇要消除倪润峰时代留下的遗留问题，要投资重振长虹品牌，后顾之忧的存在使得绝无放手豪赌的心志。
除此之外，黑电的创维数码因为董事局主席黄宏生在港涉讼；康佳也因手机亏损而拖累主业，他们都不可能有所着墨。
第二，为什么就是海信？
由于低调的作风，很多人的确是低估了海信的实力。事实上海信集团旗下已经拥有彩电、电脑、手机、空调、冰箱、地产等六大核心业务（其电、冰箱资产都已装入上市公司，空调、电脑、手机、地产资产仍在集团内），已经形成了年产1000万台彩电、300万套空调、400万部cdma手机、160万台冰箱、100万台计算机及防火墙、服务器等数码设备的强大产能，截止2004年在国内外拥有20多个公司，净资产达48亿元。销售收入273亿元。
财务可能不能说明太多的问题，近5年来海信的策略能力也有了长足的进步。2000年3月，一场“工薪变频”营销战让海信空调异军突起，就此奠定中低端变频空调霸主地位，后来通过一系列产品－市场延伸行动，在2004年海信空调在变频空调市场上拥有60%的市场占有率，海信也由此成为中国最大的变频空调制造商和销售商。还有，2002年海信蓄势平板电视，2004年底就呈现业绩大幅上扬，据统计海信平板电视已经连续12个月蝉联中国市场销量第一，2005年仅三季度销售额就同比增长100%。
和一些黑电同行的巨亏相比，海信主业的盈利为并购科龙创造了财务条件，另外由于海信在房地产业已经进入全国五十强，成为支撑集团盈利的重要支柱，这也是一头可资长袖善舞的“现金牛”。
为什么是科龙？
此次海信并购科龙，由集团董事长周厚健亲自带队，不仅考察科龙，同时与政府、银行等方面大力沟通，并拿出完整收购方案以及重组设想，抢下科龙的决心叹而观止，前所未有。那么海信的行动一反常态其背后的战略驱动是什么？
第一，业务发展的要求。与海尔年销售额近千亿的规模，tcl年销售额400亿的规模相比，海信的270亿还差得很远。所以2005年4月，在cctv的一次访谈中，周厚健透露了海信集团的发展计划：“我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌”。5年成长4倍靠自我积累肯定不行，自然要借力于收购兼并，所以尽管与海尔、tcl等企业重大购并行动相比，海信集团虽然谨慎，但也不是没有动作的。4月6日，收购南京伯乐，获得100万台冰箱产能的南京白电基地；4月8日，在浙江湖州收购了先科空调，并斥资5600万元建湖州变频空调生产基地，年产能突增300万台；6月28日，历经3年建设，远在西南腹地的贵阳海信工业园(一期)正式启用；8月4日，海信全球第十三个生产基地——海信新疆工厂在喀什正式开工投产。这一系列令人眼花缭乱扩张动作正是开局，而并购科龙不过是高潮而已。
第二，业务群的优化。就白电而言，空调业务一直由海信空调全权运作，而冰箱业务却属于海信电器。这个事业群结构并不好，海信电器一直以彩电作为主业，冰箱业务得不倒足够的资源，2004年电冰箱的销售额仅为5.2亿元，与70亿元的彩电销售额相比微不足道。海信收购后可以将海信电器的冰箱资产注入科龙电器，这样不仅可使冰箱业务能够迅速做大，而且使得海信电器能够全力以赴地专注于彩电业务的生产。
第三，取得白电优势。海信一直强于黑电业务，在白电领域，无论冰箱还是空调一直处于二线位置，短期内难以获得突破。而科龙是国内目前规模最大的制冷家电企业集团之一，冰箱年产量800万台，空调年产400万台。科龙旗下科龙、容声、康拜恩3大品牌冰箱总销量位居全国第一，第11次夺得全国销量冠军。空调方面也仅次于格力、美的、海尔三大品牌，稳居行业第4位，2004年科龙空调收入同比上升68%。如此累加科龙的市场份额将一举使海信进入白电一线阵营，将有可能打造国内市场的白电第一品牌。
第四，规模经济。规模的扩大必然带来成本地位的改善，首先并购后通过整合组织结构和供销网络，可以节约管理费用、采购费用和销售费用；其次通过共享先进的方法和技术，改善其管理水平；再次可以整合研发流程，提高技术力量。
第五，拳头效应。海信自身的确存在相当缺陷，海信集团是多元化的企业，战线拉得很长，但在每一个单项上还谈不上真正成功。海信的起家之本和长项是电视机，但电视机上海信始终没有在国内称雄，不过近两年才进入业内五强，今年在平板电视表现突出，也是因为总盘子小，加上传统彩电负担小的原因。海信的空调也仅仅是在变频领域内有突破，但也未入围行业前四强。海信的冰箱基本是差得不能再差，不仅销售额低，利润更可怜，2004年海信冰箱的毛利为7.73%，而同期科龙冰箱的毛利率却是29.17%。而收购科龙后，海信将一改以往缺乏拳头产品的缺陷，冰箱业务将形成较大的领跑优势，而空调业务冲击老大也不是不可商量的。
第六，全面布局。环渤海、长三角、珠三角是中国三大家电市场，而海信的布局则是‘北高南低’，优势主要集中在北方。尽管海信在浙江几次兼并之后，已经扎根长三角、环渤海湾两大家电制造基地，但在珠三角海信仍然没有任何白电生产基地，这也是海信在华南市场偏弱的重要原因，所以布局华南是必然的选择。而科龙在华南拥有庞大的制造基地，顺德家电产业链是中国三大家电生产基地中最完整的，上下游非常贯通，形成了一个半小时经济圈，所有零部件在半小时之内可以全部配齐，这对企业减少库存，加快资金周转率带来了优势，由此完全弥补了海信的不足。
第七，业务国际化。中国国内家电市场日趋饱和，能否将业务延伸到全球市场，将决定中国家电厂商的命运。而科龙在外销业务正取得令同行瞩目的成绩，科龙2004年年报显示，科龙的冰箱、空调产品中，有相当一部分外销，去年冰箱外销业务增长达87.5％，在出口产品中，科龙则主要以oem为主，ge、美泰克等近10家超级大客户都是通过其代工。有了科龙外销业务的保证，海信不仅能够大大加快国际化进程，其一直为业内人士担忧的产能过剩也可以大大消化。
第八，资本运作。海信深知科龙作为一家上市公司带来的巨大潜力。在海信重组科龙的计划中，就有供助定向增发整合资产，同时完成科龙电器股权的设想。一旦科龙能够盘活，海信集团就有了海信电器、科龙电器两个融资窗口。而海信集团也完全可能以一家投资控股公司的形式实现集团在海外的整体上市计划。
第九，低成本的收购契机。从今年4月，科龙电器遭中国证监会立案稽查以来，在一场摧枯拉朽的舆论浪潮下，格林柯尔系彻底瓦解，格林柯尔系的主人、科龙电器原董事长顾雏军也锒铛入狱。此时科龙品牌的美誉度遭遇前所未有的打击，而科龙的困境恰恰提供了难得良机，海信花9亿就可以撬动84亿的盘子。还有，尤其从机会成本的角度考虑，一旦国内其它家电企业收购科龙，由此形成的市场格局，将对海信的地位相当不利，这是海信所不愿看到的。
第十，互相需要。对于海信而言，不仅是获得工厂，更是获得战略地位。科龙的品牌价值、销售网络、供应网络、制冷技术、质量管理、管理水平都是海信所急需的。而对于苦苦挣扎的科龙来说，海信也有三重吸引力，首先是国资背景，意味着能迅速恢复银行信誉，获得资金支持；其次是家电事业，意味着科龙将不会再次沦为“资本运作”的工具；其三是黑电主业，意味着双方也不会形成直接的市场冲突，科龙品牌可以得到保留光大。
硝烟过去
外界的置疑其实并不是吃饭的问题，而是消化的问题。如今海信面临的当务之急，就是要努力做好与科龙的整合工作。海信当家人周厚健曾表示，整合科龙将是海信2005年乃至2006年的一号工程。
第一是文化整合。海信的队伍接管科龙，双方内部的企业文化上到底谁融合谁是个大问题。科龙对此也是有疑虑的，科龙一位中层就有表示，希望海信进来后能善待科龙员工，如果海信带着霸气而来，将不利于这两个企业的文化融合。
第二是业务整合。在技术领域，科龙采用欧美技术，而海信采用日本技术，前者技术升级快成本低，后者成本高针对的是高端市场，表面上看能够兼容，但毕竟是两个技术方向。科龙的营销强调对市场的快速应变，也而海信作为国有企业则强调长期稳健，也是有差距的。另外，如何整合科龙和海信原有的销售网络、以及海信作为外来企业如何在顺德处理好各种错综复杂的政府关系等，这些都不是轻易可以解决的问题。
冰箱采购工作计划 第4篇
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11月9日晚，中国家电业的领军企业--四川长虹正式公告，以1.45亿元巨资，成为安徽著名冰箱企业--美菱电器的新东家。这意味着四川长虹首次拥有了两家上市公司。
出价最高1.45亿元
据长虹公告，11月6日，四川长虹电器股份有限公司与广东格林柯尔企业发展有限公司签署了美菱电器股份转让协议书。根据协议，格林柯尔将其持有的合肥美菱股份公司境内法人股8285万股（占该公司已发行总股本的20.03%）转让给四川长虹。转让价款最多为1.45亿元，最终转让价款待双方共同聘请的专业审计机构对美菱电器进行审计后确定。此次股权转让完成后，四川长虹将一举替代格林柯尔，成为美菱电器的第一大股东。美菱集团则将继续持有美菱电器9.8%股权，仍为美菱电器第二大股东。
而在两年前的2003年5月底，顾雏军的广东格林柯尔入主美菱电器时，购买这20.03%的美菱股份耗资2.07亿元。此次长虹的超低价收购，与外界猜测的顾雏军会借土地升值索要高转让价的心理预期形成巨大反差。
据悉，长虹此次收购得到了四川、安徽两地政府以及全国工商联的大力支持和帮助，此次收购也在一定程度上仿效了海信收购科龙。收购的定金和其它股份转让款，将支付到全国工商联和美菱公司指定的账户，该账户资金由各方共管。按照有关规定，长虹此次收购还需国家相关部门进一步审核。
有传言说，深受赵勇赏识的王勇将有望执掌美菱电器。王勇现在的身份是长虹华北片区总经理、长虹电器（中国）营销公司副总经理。据报道，就在长虹收购美菱将对外公布的前夜，王勇离开了他奋斗两年多的华北片区。长虹北京分公司工作人员透露：'王总回去可能升官了。'该工作人员还表示，王勇很受长虹董事长赵勇的赏识。
美菱电器归属一波三折
在本次股权转让中，美菱集团扮演的角色很耐人寻味。作为冰箱'四大家族'之一的美菱，是安徽省第一个'中国驰名商标'。近两年来，围绕美菱电器的控股权争夺一直没有平息。
从2000年开始，美菱电器经营开始走下坡路，2001年年报显示亏损3亿多元。2002年下半年，当地政府开始对其进行改制，2003年6月12日，顾雏军以2.07亿元收购了美菱电器20.03%股份，成为第一大股东；美菱集团控股公司持有9.8%的股份，退居第二大股东。顾雏军入主后的第二年，美菱实现扭亏为盈，净利润达1677万元，同比增长108.61%。今年上半年，公司业务也保持较高增长。
今年7月26日，美菱电器公告称，美菱集团正在与广东格林柯尔洽谈收购其所持股份的相关事宜。公告一出，各界哗然，因为此时距离美菱集团卖掉上述股份仅仅时隔两年。对此，不少业内人士认为，这是合肥市有关部门要求美菱集团所为的，因为美菱电器是合肥市重点企业，在某种意义上是合肥的象征，美菱集团在此时出手欲收购格林柯尔所持美菱电器股权，身后更多的是政府的影子。也有人认为是顾雏军不得已而为之的事情，因为顾雏军需要钱去为科龙电器买单，不得不卖掉格林柯尔系上市公司的股份以自救，此时正值顾雏军的格林柯尔资金链断裂的前夜。
就在美菱集团准备回购美菱电器股份时，8月2日，美菱电器收到法院有关文书，裁定依法冻结广东格林柯尔企业发展有限公司、格林柯尔制冷剂（中国）有限公司、顾雏军的银行存款7500万元或查封、扣押其等值财产。同时，法院于7月15日依法冻结了广东格林柯尔企业发展有限公司所持有的美菱电器的发起人国家股共计82852683股及红股、配股。冻结期限从2005年7月15日至2006年7月14日。法院的冻结令，意味着美菱集团将无法实施原定的回购计划。
8月4日，美菱电器公告称，公司董事会于8月2日审议通过了有关决议，鉴于董事长顾雏军不能正常履行董事长职权，决定由公司副董事长王家章代行董事长职权。王家章是美菱电器原大股东现二股东美菱集团在上市公司的代表，现任合肥美菱集团控股有限公司董事长、党委书记。经过两年的'出走'，美菱电器暂时回到美菱集团的'怀抱'。
谁知3个月后，美菱电器被长虹收购已成定局。
长虹高调扩张白电版图
业内分析人士指出，长虹收购美菱的实质不在于产能的提高和及时盈利，而在于战略扩张和品牌、文化的整合。
尽管如今的长虹在产业形态方面构架了信息家电、it、通讯、网络、内容与服务提供等五大产业群，但其对白色家电一直有所企图。长虹白电版图早在2001年就已初露端倪，当时，赵勇首次走向前台主持长虹大局，曾提出要与国内一些白电企业进行换股，科龙当时就曾是其考虑对象之一。但随着倪润峰重出江湖，这一计划最终不了了之。1997年长虹进入空调领域，到2000年已位居第二阵营前列。2005年中报显示，长虹空调收入12亿元，同比增长99.24%。而根据长虹规划，未来3年要进入空调市场前三。
但在长虹的白电版图中，目前没有任何冰箱产品，白色家电产业链一直是急需完善的布局之一。而美菱是主营冰箱的知名企业，今年前三季度主营业务收入超过16亿元，只是目前的现金比较吃紧。此次长虹成功收购美菱电器后，将在未来为长虹打造白色家电业务方面开疆拓土，使其成为名副其实的'家电大王'。
帕勒咨询资深董事罗清启认为，收购美菱，有助于长虹白电采购规模的增大，空调与冰箱上游的原材料采购和下游的产品销售都可以实现资源共享。长虹目前已在全国建立30000多个空调销售网点、8000多个服务网点。美菱电器被长虹收购后，其营销和服务渠道将得到迅速扩张。
但对于长虹收购美菱高调扩张白电，也有业内人士并不看好。他们指出，白色家电利润率已与彩电极为接近，除海尔、海信之外，近年来国产冰箱企业实际在市场中正处于大溃退状态；在北京国美的冰箱销售排名中，海尔、西门子、伊莱克斯位列前三，新飞、美菱、容声则已下滑到第六、七、十名；在北京苏宁也差不多，西门子、海尔牢牢占据前两名，而美菱与新飞排名则在前六名之后。
因此，业内分析师苏无常认为，企业越大，不可控制的风险也越大。况且，长虹目前自顾不暇，尚未形成自己的核心竞争力，而且美国apex公司拖欠长虹的30多亿元巨款尚未追回，这仍将耗费长虹大量精力。所以，在行业整体利润下滑和外国品牌攻势猛烈的情况下，长虹要想在白色家电方面有大的突破，任务仍然艰巨。
冰箱采购工作计划 第5篇
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论文摘要：从海尔集团的企业文化的升级和海尔精神的变迁，可以看出，随着电子技术的迅猛发展，电子电器产品的产业迅速发生紧跟时代进行的革命，市场上电子电器产品群雄并起，争夺有限的产品消费市场。这就迫使国内的电子电器产品的生产经营企业迅速反应制定出相应的发展战略，才能在激烈的市场竟争中立于不败之地。海尔集团的成长就是其中的一例。从海尔集团的成功经验可以看出电子电器产品的发展战略、电子电器产品的竞争战略、电子电器产品全球营销战略。
战略是一个企业为求得生存和发展，必须根据其所处的内外环境针对不同时期而制定的长远计划和选定的奋斗目标。随着电子技术的迅猛发展，推动电子电器产品这一技术含量较高的产业迅速革命，现在，国际市场上的电子电器产品大举进军中国这个庞大的电器产品消费市场。这就迫使国内电子电器产品的生产经营者需要审时度势地制定出相应的发展战略。海尔在这方面做得就很成功。“求变创新”是海尔始终不变的企业语言。“更高目标”是海尔一以贯之的企业追求。创业二十五年来已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进人一个崭新的战略发展阶段—全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔正不断的更新完善自己的营销战略。从海尔精神的演变可以看出海尔的战略转移方向，首先是“无私奉献，追求卓越”，创造出了中国家电第一名牌，然后是“敬业报国，追求卓越”，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动，在这一阶段形成中国十大世界名牌之一，现在是“创造资源，美誉全球”海尔创世界顶级品牌的目标启动，形成全球化名牌发展战略。
一、海尔集团的成功经验
电子电器产品要想赢得消费者，占领市场，扩大销售，其发展战略的基点需同其他产品一样，首先在于“令消费者满意”。而令消费者满意首要的又是高质量，高质量则是名牌产品的核心。海尔电器是享誉海内外的知名产品，而其起点可以说是在1985年，海尔人在“要么不干，要干就争第一”的追求卓越的观念下，让事故责任人当着全厂职工的面用大锤将突击检查出的76台库存不合格的冰箱全部砸毁。但是，大家对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪看着76台电冰箱被砸碎之后，内心受到强力的震憾。人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中:“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，应该如何提高质量?”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多则是深刻的内省与反思。于是“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，人们开始了理性的思考:怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证?他们又走出了关键的构造“零缺陷”管理机制。正是严格的立厂之道砸碎了职工陈旧的质量意识，促使员工努力提高自身素质，夕日的大锤为海尔集团走向世界立下了大功。
20世纪80年代中期到90年代初，中国市场面临短缺经济困境，由“卖方”左右市场，当时只要是电子电器产品，即使是次品都有人抢购。一般家电厂家见此是个赚钱的好机会，拼命进日散件，组装后上市，根本没有占领市场的发展战略，没有质量、品种、效益的意识，一味地盲目上产量捞取眼前利益。而海尔集团却在员工中普及“有缺陷的产品也等于废品”的观念。这就是因为海尔人预见到企业所处的经营环境迟早要发生转变，短缺经济时代的生产和销售观念注定要被淘汰。正是这种创立名牌的发展战略，使海尔集团能够在1988年电冰箱国优评比中，以总分第一的成绩击败全国一百多家冰箱厂摘取了金牌。并且在北京展销现场，与日本冰箱及其他几个牌号的国家冰箱当场打擂台赛，结果海尔冰箱各项指标遥遥领先，把其他的产品全部比下去，一时，消费者对海尔冰箱形成抢购之势。此后6年内，海尔冰箱又先后10次在国际招标中中标，且于1990年获得中国家电唯一驰名商标的荣誉。直到今日，海尔冰箱仍为中国名牌冰箱，引导冰箱消费的潮流。
从市场的行为来看，当产品进人成熟期阶段，消费者往往是认牌购货，并引导他人购买。在电子电器市场上犹为如此。但随着成熟期的到来，市场日渐饱和，此时的市场需求更倾向于名牌。任何一种名牌若卖到了“滥市”，再推陈出新显然就不行了这就需要在电子电器产品的发展战略中树立否定自己，创造顾客的思想。“否定自己、创造顾客”就是要遵循“否定之否定”的哲学原理。在市场否定自己之前首先自我否定，推陈出新，因为电子电器产品市场始终处于日新月异的不断变化之中，任何电子电器产品所创造出的成果都是暂时的和相对的。
在这点卜海尔集团尤为做得好。根据调研发现，每年的6~8月份，本应是消费者最需要洗衣机的季节，但却是洗衣机市场销售最淡季节，其原因是当时市场推出的都是大容量(如skg)的洗衣机，对于洗换衣服的频率次高但量少的人们来说使用skg的洗衣机显然就不合适，既费水又费电还费时19%年10日，海尔集团向市场推出中国第一台“即时洗”洗衣机，取名为“小小神通”。它一上市就带起了新的消费狂潮，受到了各类消费者的欢迎。当时在市场上出现空前的排队抢购现象。在北京的一家三星级宾馆一次就预定了4 258台，让客人出门在外时也可以像在家一样，随时洗衣服。在这种强劲的销售势头下，海尔人并没有止步，而是时刻注意倾听市场的声音有人说“小小神童”好是好，可惜没有甩干功能。于是他们迅速推出带甩干功能的新型号。一下子又形成了一个新的卖点。此后不断有新一代的产品问世。无论是“全瀑布”“真正不用洗衣粉”，还是具有透明视窗的第九代“小小神童”等，每一种都与市场需求密切相关。
现在海尔集团的产品种类繁多，各类家电对海内外、东西方、南北地带、大小家庭都做了意想不到的体贴而又实惠的设计由于针对很多不同市场进行开发，海尔人的发展战略之一就是创造市场，其实就是创造顾客，进而创造市场。截止到2007年，海尔累计申请专利7 883项(其中发明专利1 736项);仅2007年，海尔申请专利875项(其中发明专利502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 二、电子电器产品的竞争战略
在巨大的市场和强有力的竞争压力下，迫切需要企业制定竞争战略以应对机遇和挑战，电子电器产品的竞争可划分为四个层次:价格竞争、质量竞争、创新竞争、品牌竞争。
1.较为低级的竟争层次—价格竞争。它表现为价格因素主导市场，其竞争目标锁定在价格上，只能适应经济发展的一定时期而不具有长期性.价格拼杀是靠牺牲赢利为代价的低级竞争，在每次的价格战中，海尔产品屹然不动。
2.较之价格竞争上升一层次的竞争—质量竞争。它表现为市场的主导因素是产品的高质量、高层次。这个层次的竞争是由人们的物质和文化生活需要的发展变化而决定的。高质量产品只要物有所值，即使价格再高也不会影响消费者的购物选择
在20世纪80年代电子电器产品供不应求时，海尔集团坚持把住质量关，坚持残次品一律不准出厂，他们指出“质量问题不要亡羊补牢”而需“未雨绸缪”，坚持高质量的结果是在90年代电子产品供过于求时，海尔集团不为所动，坚持不降价，当时海尔集团对冰箱的各项指标的制定均高于国家标准，主要的七项指标实际测量值均优于发达国家水平如冰箱外观，国标要求1.5m以内看不出划痕，而海尔集团则要求0.5m内不得看出有划痕，国家规定噪声为52db，海尔定为50db。海尔电器的高质量增强了消费者的信任，提高了知名度，为其参与市场竞争提供和创造了良陛循环的条件。海尔公司在国际竞争中为自己制定的指标是:“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三是质量。”于是海尔集团出口数量大幅增长，产品得到越来越多国家的消费者认同，靠的什么?靠的就是质量开路。
3.较之质量竞争高一层次的竟争—创新竞争。创新竞争的特征在于技术含量成为竞争的主导因素，这就是说，电子电器产品仅靠价格低，质量好还不够，还要有新意，要将新设计、新性能、新品质、新技术融人产品之中。创新是海尔集团永远不竭的动力。亚洲第一台四星级电冰箱、中国第一代豪华大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一代组合式宽气候带保湿无霜无氟电冰箱、第一台超薄洗衣机、上开门洗衣机、暖被机等，这些具有鲜明个性的海尔产品，每一个新产品都创造了一个新的市场，掀起一个新的消费高潮和形成一个新的消费群，使海尔集团在电子产品上独领风骚。现在海尔的精神是“创造资源”，本质上就是创新。
4.更高层次的竞争—品牌竞争。该层次的特征是以产品的精华，囊括了产品的价格、质量、技术等所有的优点，凝结成响亮的品牌进人市场，影响和左右市场消费。在电子电器产品市场中“海尔”从1984年一1995年，经过十年创业形成国内名牌，1995年后在国内市场取得长足发展，开始聚焦国际市场挑战国际名牌，2005年8月30日《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。在市场上品牌有很强的激发功能，品牌所激发出的消费者购买欲望受到品牌所创造的商品形象好坏的制约。品牌所代表的产品质量信誉可靠，则带给消费者的购买欲望就更强烈。特别是驰名品牌，消费者投人的不仅是信任，而且还有“迷信”，这就是“名牌效应”，因此，提高品牌在市场上的可信度和知名度，是促进电子电器产品市场竞争的重要途径。将高品质和高服务融为一体时，形成完美结合，做到“以用户为本”，品牌价值也才能体现得更为真切。海尔正是这样“人单合一，速决速胜”工作作风占领了世界很大一片市场。
冰箱采购工作计划 第6篇
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大势所趋，不管冰箱压缩机厂是否愿意，都必须面对中国经济发展的新常态。新常态下，中国经济告别高速增长，内外销市场需求收窄，对于冰箱压缩机厂来说，靠增产扩能“跑马圈地”的时代已经过去，“内部挖潜”成了企业寻求发展的主旋律。2015 年，冰箱压缩机市场竞争趋于理性化，往日的喧嚣不再，表面看似平静如水的背后却是暗潮涌动。“可以说，如今‘挖潜’的深度决定了企业未来的市场地位。”一位冰箱压缩机厂负责人的话颇有深意。值得庆幸的是，冰箱压缩机厂正静下心来，不再苛求销售业绩，而是将目光放得更长远，愿意在一些基础建设层面花费更多心思，于是，流程再造、技术改进、渠道拓宽、人员培训……2015 年后半程，冰箱压缩机厂纷纷表示：“有很多事情要做”。
市场低迷已成“新常态”
“一两年内，冰箱整机市场出现反转性增长的可能性很小，消费需求不旺势必影响冰箱压缩机的生产销售，身处其中的企业必须认清当前形势，调整好发展节奏。”这种心态让冰箱压缩机厂在2015 年变得小心翼翼。
形势的确不容乐观，国家统计局的数据显示，2015 年1 ～ 7 月， 全国冰箱累计产量为5727.05 万台，同比下降1.19% ；冷柜累计产量为1267.36 万台，同比下降8.12。整机产量的下降直接投射到上游冰箱压缩机行业，2015年初，冰箱压缩机厂在制定全年计划的时候就考虑到整机市场需求的变化，纷纷谨慎排产。从《电器》记者采访中获得的冰箱压缩机行业整体数据来看，2015 年上半年冰箱压缩机产量约为7500 万台，同比略微增长了一两百万台。
从出货量来看，由于冰箱压缩机厂严守以订单定生产的法则，2015 年上半年，冰箱压缩机完成销量约为7700 万台，产销整体保持基本平衡的同时，部分企业甚至还消耗了一小部分库存。然而，《电器》杂志统计的数据显示，目前，冰箱压缩机行业产能已达2.3 亿台。虽然迫于市场压力，近两年来，冰箱压缩机厂并没有上马太多真正意义上的扩产扩能项目，但是随着各个压缩机厂生产效率的不断提升、技改项目的落实，2015 年冰箱压缩机行业产能比2014 年又有了超过2600 万台的增长，实际情况是，2014 年冰箱压缩机销量只有1.3 亿台，超出市场需求的1 亿台产能给全行业带来了巨大压力，各个压缩机厂的每一次调整是否成功，都要建立在对市场占有率的考核上。
竞争格局生变
2015 年，在相同的市场环境下，不同冰箱压缩机厂的境遇却并不相同，呈现两极分化，有的逆势增长，有的业绩下滑严重，冰箱压缩机市场的竞争格局正在发生变化。
2015 年，成长速度最惊人的是安徽美芝制冷设备有限公司（gmcc）。gmcc 提供的数据显示，2015 年，截至7 月，gmc c 冰箱压缩机产量为794 万台，同比增长55% ；销量为799 万台，同比增长51%。在市场大环境如此糟糕、整个冰箱压缩机产业产销受阻的现实中，g m c c 冰箱压缩机的增长已成为业内‘异动’，一时间引来业内议论纷纷。无论业内对此是褒是贬，gmcc 强势切入冰箱压缩机市场竞争的种种措施均已奏效。
尽管北京恩布拉科雪花压缩机有限公司2015 年上半年业绩同比增长6%，但是恩布拉科也明显感觉到来自行业竞争的压力。恩布拉科亚洲市场部经理刘美华坦言：“2015 年下半年，乃至2016 年全年，这种状况都将持续。
华意系旗下，华意、加西贝拉两大品牌情况都不错。“2015 年1 ～ 7 月，我们跑赢了大盘，发展势头好于行业平均水平，实现了同比近10% 的增长。”华意压缩机股份有限公司市场总监杨凡告诉《电器》记者。
加西贝拉压缩机有限公司营销总监汪俊也表示，2015年1 ～ 6 月，加西贝拉业绩同比增长10%。然而，汪俊仍然流露出对2015 年下半年冰箱压缩机市场的担忧，他说：“从我们掌握的情况来看，7 月、8 月，很多冰箱整机厂的业务量降幅都超过20%，甚至出现了接近30% 的下滑，形势非常严峻。在这样的大环境下，加西贝拉也不可能独善其身，只有把产品做得更好、服务做到位，才能顶住压力，保证加西贝拉的市场份额。”
“2015 年上半年，钱江整体销量保持7% ～ 8% 的增幅，虽然没有预期的好，但是在行业里情况应该还算不错。然而，进入7 月以来，冰箱市场出现大幅下滑，全年业绩如何，现在还很难说。”杭州钱江制冷集团有限公司蒋士忠在介绍冰箱压缩机的产销情况时说。目前，钱江压缩机产能已达3000 万台，是必须靠销量维持正常运转的企业，市场前景不明朗，让钱江感到不踏实。
“产销量同比增长近10%，内销量基本持平，外销量增幅较大。”黄石东贝电器股份有限公司销售部负责人表示，“2015 年，面对整个行业的变化，东贝将工作重点放在产品小型化、高效铝线化、变频化等方面，以保障公司的业绩稳步增长。目前来看，取得的效果不错。”
2015 年上半年，广州万宝集团压缩机有限公司产销出现5% 左右的下降。“业绩出现下滑也在意料之中。”总经理谢勇表示，“冰箱市场不景气，上游压缩机厂销量不可能大幅增长。况且，为了保证企业利益，维护行业有序发展，广州万宝压缩机在2015 年拒绝了一些低价订单，2015年上半年只完成了700万台左右的产销量。”
目前，江苏白雪电器股份有限公司压缩机厂年产能为800 万台，这个量级让白雪的境况有些尴尬。“2014年，白雪只生产销售了300 万台冰箱压缩机。从目前的情况来看，2015 年这个数量将很难达到。”提到企业面临的困难，江苏白雪电器股份有限公司主任顾益新告诉《电器》记者，“虽然拼制造，白雪规模不够，无法与产能千万级的冰箱压缩机厂相抗衡，但是转投其他领域，白雪就浪费了在冰箱压缩机领域已经形成的生产能力。企业转型非常困难，进展缓慢。”
2015 年，四川丹甫制冷压缩机股份有限公司更名为四川丹甫环境科技有限公司，计划对旗下业务进行调整，而关于冰箱压缩机制造的规划仍在正常进行中。“往年冰箱压缩机销量好歹会有些增长，今年则仅仅是持平，这让我们的压力很大。”该公司总经理庄继海介绍说，“截至目前，丹甫压缩机生产销售与往年基本持平，2015 年预计销量在500 万台左右。”
天津扎努西冰箱压缩机的销量却仍能保持20% 的增长，这让扎努西电气机械天津压缩机有限公司孙广谱很满意，他说：“虽然我们盘子小，但实现这样快的增长也很难得。”据介绍，目前，天津扎努西将冰箱压缩机的年产能从600 万台提升至700 万台，2015 年1 ～ 6月，冰箱压缩机销量达到180 万台。“公司改制后，振邦为天津扎努西注入军工品质，在零部件精密加工水平上实现全面提升，这让天津扎努西的压缩机在市场上更受欢迎。”
“今年情况还好，按照原计划增长了20%，麦迪盘子小，正处在业务上升期，受市场影响不大。2015 年1 ～ 6 月，麦迪与合作伙伴业务发展稳定，实现生产销售压缩机100 万台。”杭州麦迪冷暖设备有限公司总经理邱建明说。
外销给力，各企业抓住机遇
来自海关总署的数据显示，2015 年1 ～ 7 月，冰箱压缩机累计出口量达到2293.8 万台，同比增长9.41%。杨凡认为，令华意压缩整体业务在2015 年逆势增长的一个重要原因是开拓国际市场策略初现成效。他说：“2015 年上半年，华意压缩海外业务增长了10%左右。目前，海外业务在华意压缩整体业务中的占比超过20%。”同为华意系，2015 年，加西贝拉海外业务增长并不明显。汪俊分析说：“面向海外市场，虽然加西贝拉冰箱压缩机每年保持千万级的出货量，连续八九年都在行业保持外贸出口业务的绝对主力地位，但是越来越多的压缩机厂开始垂涎海外市场这块‘蛋糕’，加西贝拉受此影响，2015 年海外业务增长不多。”
拓展海外市场将是钱江2015 年及2016 年的重要工作。对此，蒋士忠说：“钱江本身就是知名压缩机品牌，今后海外相关展会钱江都会参加，扩大钱江品牌在国际市场上的知名度。”据了解，2015 年，钱江压缩机海外销售业务将实现6% ～ 7% 的增长。
广州万宝压缩机每年出口量在340 万台左右，尽管2015 年公司总体业绩下滑，但是出口业务基本与往年持平，只是欧洲市场的订单少了一点。对此，谢勇告诉《电器》记者：“出口市场是广州万宝的重要业务，占比超过20%。近年来，万宝压缩机一直在出口业务上积极拓展，而随着一些万宝老客户国际化生产进程的推进，客户在海外建厂也会采购万宝压缩机，带动了万宝压缩机的出口量。”
麦迪靠压缩机出口业务起家，积累了丰富的经验，目前海外市场销售比例占麦迪总体业务的40%，2015年，麦迪海外市场拓展顺利，继续保持快速增长态势。浙江冰峰压缩机有限公司旗下89% ～ 90% 的产品出口海外市场，2015 年，截至记者发稿，冰峰完成冰箱压缩机生产销售500 万台， 实现10% 左右的增长。该公司办公室主任施庆丰告诉《电器》记者：“面对海外市场，冰峰有很好的市场规划，从无到有，从小到大，已经成长为年产值3 亿元的企业。未来，冰峰将坚持高端化产品路线，克服困难，进一步巩固在海外市场的地位，把企业做大做强。”
冰箱压缩机业务中，外销占比约为10%，海外市场也是gmcc 长期发展的重点。在全球领先战略的指引下，gmcc 积极布局全球市场，近年来出口量成倍增长。2014 年，gmcc 冰箱压缩机出口量为71 万台，同比增长近7 倍；2015 年，冰箱压缩机出口量将达到180 万台，同比增长有望达到1.5 倍。
捍卫利润率，谨慎降价
日子艰难，几轮激烈竞争下来，冰箱压缩机生产早已利润微薄，再谈价格战，冰箱压缩机厂均表示无力也无心纠缠。然而，《电器》记者采访过程中，还是听到业内传出单台冰箱压缩机供货价跌破100 元的消息。是否应战？如何应战？成了冰箱压缩机厂的烦心事。
“即便是这么激烈的市场竞争，恩布拉科的产品依然能够保持和竞争对手的价格差。”说到这里，刘美华很自豪，她说，“这说明，恩布拉科坚守技术、质量、品质的做法是被业界认可的。”
杨凡表示，冰箱压缩机供货价格已经很透明，必须捍卫已经很微薄的利润，才能保证企业长远有序地发展。关于价格波动，华意压缩将通过优化产品结构，增加利润率相对较高的机型在华意压缩整体业务中的占比。与此同时，华意压缩将进一步加强对供应链的管理，让旗下产品更具市场竞争力，更能满足市场需求。
“虽然加西贝拉绝不主动挑起价格战，但是我们也不怕价格战，会积极应对来自方方面面的挑战。”汪俊的态度非常明确，“尽管市场不景气，但是企业总要维持正常运行，加西贝拉必须保证目前冰箱压缩机的市场份额，为此，将不惜付出一切努力。”针对冰箱压缩机市场价格整体下调，汪俊认为这是由多方面原因造成的。他说：“一方面，市场竞争激烈，迫使压缩机厂降低价格拼市场。另一方面，近两年，原材料价格也在下调，再加上压缩机厂在降低成本方面开展的一系列工作到了收获阶段，供货价格自然降了下来。”
“到底还有没有降价的空间？”谢勇强调，冰箱压缩机生产企业必须考虑清楚这个问题，他说：“虽然万宝压缩机通过技术改造，调整产品结构，努力降低制造成本，但是不能提供合理利润空间的订单，万宝是不接受的。从维护行业健康有序发展的角度来看，在动用价格武器的时候，同行们一定要谨慎。”
冷静备战，谨慎布局
新常态下，市场布局很关键。
“市场很难重回高点，企业只有不断提升自己的综合实力才能立于不败之地。2016 年也是华意压缩做下一个五年规划的时候，尽管市场走势尚不明朗，但是华意压缩的销售目标底线是一定要跑赢大盘，发展规划中最重要的部分是进一步落实产品高端化、战略全球化。”杨凡说。
尽管冰箱压缩机市场已经饱和，钱江还是计划扩大产能，但是这次的调整与以往有所不同，流露出钱江提高生产自动化，转型高端市场的战略决策。“2014年，钱江投入2 亿元，购进4 条自动化生产线，将为钱江增加1500 万～ 1600 万台的产能，新购入的生产线将主要生产配套高端冰箱压缩机。
冰箱采购工作计划 第7篇
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1.解释：企业为提高市场竞争力，树立品牌形象，提高经营利润，达成销售目标，从而不断开发新品以上市进行的各类推广促销活动。由于针对新品的推广促销活动一般很少进行单一的形式，因此，新品推广牵涉的推广、促销手段较多。牵涉的部门，所需管理的流程也较为复杂。一般来产，新品上市推广是企业促销活动中最常见，资源投入最多的推广方式之一。新品上市推广促销是一项系统的整合推广活动。需要整合营销系统各个部门的资源。在促销手段的组合方式上，新品推广几乎可以与所有的渠道促销方式进行组合。
2.一般操作方式
1)时间点选择：
·年初3-5月
·元旦-春节
·五一节、中秋、国庆节
·开业、试业
·周年庆、厂庆
·打击竞争对手时
2)对象选择：新品上市推广一般以企业的a类客户为主
3)典型组合方式：
·新品推广促销与台阶返利捆绑
·新品推广促销与提货返点捆绑
·新品推广促销与导购激励
·新品推广促销促销与实物促销捆绑
·新品推广促销与终端促销捆绑。包括：终端标准化、导购员奖励金、区域广告投入、小区推广、联合促销推广、现场秀等
·新品推广与广告、公关有机组合
·新品推广与上述多种手段的混合
3.优点：
·提高新品的市场竞争力
·加速新品上市的速度，快速完成资金回笼
·新品（特别是高端概念产品）推广促销有利于树立企业形象、提升品牌形象
·提升企业的利润不熟练
4.缺点：新品推广，尤其是企业明星产品的推广牵涉的部门较多，管理的流程较多，操作难度大
5.适用条件：新品上市
6.注意事项：
·明确新品的上市时间安排
·新品上市市场、渠道计划
·小规模试销
·新品的工艺改良
·新品推广的主要卖点、推广策略
·新品推广手段组合（广告投入、物料制作、终端推广、现场促销、展示手段、导购培训、导购激励、新品会、经销商会议、设计师推广、行业展会）
·明确新品上市推广的责任分工
·新品推广的保障体系
·新品上市的的信息报表
·关注新品的排产与供应
·关注新品的进销存管理
·老品的退市
7.案例：xx冰箱新品整合推广
一.活动主题
·xx品牌理念：精美家电，全球共享
·“推广月”传播主题：799元，xx冰箱搬回家
二.活动时间
·活动周期：2004年4月20日——2004年5月30日
·户外推广活动执行日期：（5月份节假日，共15天）
三.活动目标
·提升xx冰箱在三、四级市场的知名度和美誉度，让农村消费者认可、接受xx冰箱。
·刺激三四级市场的购买欲望，形成市场需求拉力，全面提升xx冰箱的市场占有率。
·帮助经销商提高分销效率，增强县级经销商经营xx冰箱的积极性和信心，有效促进“农村包围城市”战略的实施。
·加强对三、四级市场的管理和服务水平，扫除三四级市场盲点，提高三四级市场的网点存活率。
·促进和保障xx冰箱在五月形成新的销售高峰，完成月销售20万台的销售目标。
四.策略组合
（一）产品价格策略
·总体导向为实用、耐用，降低冰箱科技含量，注重科技含量的“平民化”取向，减少产品中不必要功能的设置，防止功能多余造成闲置，合理提高冰箱产品的民俗文化品味。
·2004年xx冰箱定位在中、低端市场的经济实惠品牌，价格低至6.3元/升，均价在10元/升以下，切合农村市场需求。
·目前，针对三、四级市场推出了799元/台的农村冰箱。为了在旺季抢占农村市场先机，必须丰富低价产品线，增加2-3款130—150升，价位在1000-1100元的产品专供农村市场，同时为防止“窜货”和“乱价”，外包装上可以有明显的专供xxx地区的标示。
（二）促销策略
·一对一上门销售，三、四级市场对冰箱的购买需求一般属于被动购买，光有渠道还不够，还要能唤起其购买欲望，采用定点、定区域由分公司和经销商联合进行一对一上门的销售，能迅速提高销售业绩，还能节省大量延伸销售网络成本费用。
·注重口碑宣传，有20.4％的现有冰箱家庭购买冰箱时是接受了亲戚朋友的介绍和推荐，即口碑宣传。所以要抓住消费领袖和现有冰箱消费者，利用亲朋好友以及左邻右舍对他们评价的信任，提高xx冰箱良好的口碑形象。
·公共关系策略——乡镇消费者是一个比较感性的群体，他们爱憎分明，如果有哪个企业给他们留下了好的印象，打动了他们的心，获得了他们的好感，他们将成为这个企业永远忠诚的支持者；相反，这个企业在农村将永远没有市场。因此，必须十分注重建立起良好的公共关系，塑造良好的公众形象。
（三）服务支持
·运输麻烦是乡镇消费者购买家电的一个难题，一对一促销过程中重要的环节就是送货上门。冰箱送上门后安装调试好，消费者使用满意后付款的措施将更易赢得消费者的信任，有利于xx冰箱的口碑和品牌形象建设。
·健全售后服务网络，消除消费者的后顾之忧。为了弥补乡镇市场服务落后的状态，以巡回维修大篷车和小分队形式深入农村，进行宣传和实际维修服务。
（四）渠道政策
·加强终端建设资源投入，增加退货额度，有条件的卖场设立专职导购。
·配合xx冰箱的县级网点拓展工作，将原有的县级批发商20000元、县级零售商10000元的价格与物流保证，分别下调到10000元和5000元。
·增加县级xx冰箱批发商的运输补贴，弥补其不能整车要货，小批量进货的费用支出；增强其给下属分销网点的配送服务能力。
五.传播组合和推广模式
（一）媒介组合
1、 电视飞字广告
投放形式：游动字幕和广告电视贴片广告。
游动字幕输出传播主题、联合促销活动和经销商信息等，参考内容：
799元，xx冰箱搬回家！+xx优质冰箱超低价：105升冰箱仅售799元，109升998元…… + 指定经销商：xxx家电商场。
城乡消费者看电视的高峰时段集中在19：00－22：00，电视频道侧重于中央一台和省级、县级电视台，电视节目则偏爱于电影、电视剧和影视节目。因此，应选择市县级有线、新闻等基层电视台，集中在县城新闻、乡镇新闻及电视剧、天气预布等当地农民最关注的节目期间投放。
2、平面报广（视“龙腾iii”计划安排执行）
（二）促销推广模式
针对三四级市场的特点，利用周未和“五一”假期，开展广泛的现场推广和传播活动。由于三四级市场消费者属于感性群体，好奇心强、注意口碑，有从众心理。因此各营销中心在开展推广活动必须结合实际，不拘一格，广开思路，而且善于创新。
1、专项推广计划（必须执行）：
1）“大篷车”推广计划（详见附件一）
2）xx县、xx乡（镇）推广计划（详见附件二）
3）墙体广告
在当地的墙体、山体等醒目位置地段，继续xx的产品和形象广告，补充原有“998元，xx冰箱搬回家”墙体广告。
墙体广告内容：799元，xx冰箱搬回家！（由总部提供设计稿）
由于墙体广告执行周期较长，因此分公司可根据总部下发预算提前报批，从3月下旬开始执行。
墙体广告的执行要求及验收考核
在一二级城市郊区、郊县，县级城市和较发达的城镇大量投放墙体广告，输出“￥799！xx冰箱搬回家！！！”的传播主题，同时辅助输出xx的产品信息和当地特约经销商名称等信息。
墙体广告的输出规格为15-20平米（输出面积不得少于15平方米，高1.5-2米＊10-15米）。
墙体广告投入的地点必须选择在城市郊区、城（镇）较为主要的道路两侧，优先选择国道、城（镇）主要道路、铁道沿线，投放的墙体应以围墙（广告专用）、居住建筑物、公共建筑物等。严禁在位置偏僻、已废弃的残旧墙体、厕所墙、猪圈墙上投放。
每一个墙体广告的投放时间必须超过12个月，效果较好的地段也不得少于6个月。
各区域业务主管必须严格按照方案要求，结合区域具体情况，并进行实地考查和询价后上报计划，对于马虎敷衍、或弄虚作假的业务人员，分公司应对其作出严肃处理。
由于墙体广告的地点主要针对二级城市郊区和县级、镇级，为保证执行进度和节省费用，可由区域业务主管根据要求执行，为此分公司必须对区域主管填报的规划和实际投放情况申请进行严格的审核，同时对执行的时间、进度和质量进行监控。
2．现场推广活动（选择执行）：
备选方案一：户外展示
利用在周六、周日或庙会、赶集时间联合经销商在其卖场前举行规模小、频率高的现场推广活动；以产品样机展示、堆卖，功能推介演示、服务咨询为主，同时现场配发宣传单页。条件允许的利用赠品进行抽奖、游戏等。
备选方案二：夜市活动
以“xx”冰箱与商场联合赞助比赛的形式，在县城经销商门口或广场举办即时比赛活动，如“xx”杯……卡拉ok比赛（猜谜比赛、脱口秀比赛等）。奖品为促销赠品及其他小礼品，同时开展品牌宣传和传单派送活动。
备选方案三：签名售机
选取镇、县级经销商门口或广场，城镇广场等举行总经理现场签名优惠，在零售价格包装的情况下优惠50-100元，区域营销中心主任可包装成总经理。
3．其它传播和推广模式：
1）花车巡展
花车巡游在三、四级市场是一种非常经济有效的传播手段，可包装经销商或者售后服务商的送货车，与经销商联合进行。随车运输冰箱、展台和终端气氛物料，在沿途村庄人口相对集中的进行停靠，派发宣传单张，使用气模、帐篷进行气氛营造，每天一镇（村），条件允许的可进行现场陈列产品展示和销售。
2）车体广告：
包装分公司售后服务车、经销商送货车和售后服务商的送货车。车体广告由分公司或营销中心制作，不考虑费用。投放内容：799元，xx冰箱搬回家！
3）中巴车车身帖
与经销商联合，在县级公共汽车或城乡短途中巴车的车尾或四周进行车身帖纸，输出“799 元，xx冰箱搬回家！”或“xxx家电商场xx冰箱大优惠！”等；
4）户外
全力争取户外广告位，在当地的主要路段、广场、商场内部等地段条幅、巨幅、广告牌等临时性广告，可以联合当地经销商一起，在资源上进行分摊。输出主题：799元，xx冰箱搬回家！
5）自行车推广
由分公司自行制作制作一批“xx冰箱”t恤衫。营销中心当地雇佣一批学生，5-8人一组，集中在节假日统一安排集体自行车游街活动，走村串巷，同时有组织地喊一些口号，以吸引人群，达到xx冰箱促销信息迅速传播的目的。可在自行车后面插上xx简易刀旗，到小区、市集后派发促销宣传单页。
6）露天电影推广
充分利用“顾董对话”、“经济人物颁奖”、“产品/形象”等专题vcd作品，分公司或营销中心也可利用与经销商联合促销时拍摄专题录像带备用。由营销中心与当地电影公司或电影播放专业户联系，在影院或下乡放影期间插播相关影带。也可在电影荧幕下方或荧幕提示栏播放游走字幕。
7）“口碑”传播促销
促销人员要抓住消费领袖和现有家电消费者，利用亲朋好友以及左邻右舍对他们评价的信任，提高xx冰箱良好的口碑形象。以下促销方式供参考：
a)凡已购买xx、容声、华宝、xx产品的用户（凭发票或送货单），成功介绍新用户购买xx冰箱，即可获促销赠品一个。
b)老顾客（凭发票或送货单）带新顾客光临xx促销现场或专柜，可获赠小礼品一个（限一次）。
c)邀请乡镇知名人物、公众人物作名誉推广员，以条幅等输出“某某局长推荐使用xx冰箱”、“xx冰箱，城乡最多人喜欢用的冰箱”，等等。
六.终端促销
为配合媒介传播和市场推广活动，促使传播和推广活动迅速触动终端零售，在“推广月”期间投入必要的终端促销资源，与商家联合开展促销活动，加大终端xx冰箱的销售促销力度。
1．备选促销手段：
a)抽奖：在商家
b)促销赠品、小礼品；
c)周末、节假日特价机促销，送电费、返现等；
d)终端广告制作（条幅制作、悬挂；宣传单张、dm印刷、派送等）；
e)店庆、假日联合促销活动；
f)商业赞助（如花篮、竖幅等）；
g)重点客户遗留问题的解决。
七.“xx冰箱推广月”执行要求
“全体动员、人人参与、群策群力，全员营销”----轰轰烈烈的“xx冰箱推广月”
·冰箱营销本部、28个分公司，230个营销中心将是本次“推广月”活动的组织和实施单位；
·分公司18名大区部长、28名产品经理、260多位区域中心主任、1000多名业务经理和综合支持科27名科长，56名传播专员和零售主管将是本次“推广月”的策划人和执行者；
·要求各区域大区部长、产品经理、综合支持科长、中心主任以及业务经理在思想上的高度重视，步调上紧密配合，行动上团结统一，想尽一切办法，减少阻力，积极推进“xx冰箱推广月”活动的实施。
·业务经理是终端推广活动的策划者和最终执行者，必须亲自策划、组织、实施辖区内的传播和推广活动。在策划和开展推广活动前期，必须充分熟练当地营销环境包括网络、价格、库存、销售量、销售结构、竞品情况、市场物流秩序、终端传播等，积极与当地经销商沟通，共同策划有针对、可执行、投入产出比高的促销活动，做到“周周有活动、促销不断线”；活动期间亲临现场，监导售卖和参与活动，务必做到“大型活动全程参与，小型活动有效监控”。活动结束后做好回收保管物料，并善于总结，形成案例。
案例点评：
方案可取的地方有四：
·清晰的推广目标与策略，条理清晰
·渠道与终端联动，多种推广（促销）手段组合运用
冰箱采购工作计划 第8篇
阅读提示：本篇共计3849个字，预计看完需要10分钟，共有188位用户关注，31人点赞！
面对铜、铁、塑料等原材料涨价带来的压力，家电企业可以通过“大宗期货交易、产品技术创新”等手段控制和消化。但面对“通胀”带来的恐慌波动情绪和消费能力降低，家电企业又该如何刺激来自市场末端的需求？即将拉开大幕的2011年市场竞争，家电企业又该如何确保发展增长方式转型下的市场稳步发展？
《中国企业报》记者在采访过程中了解到，在经历了2008年底的那轮全球金融风暴冲击后，国内家电企业在刺激农村市场、拓展海外市场、发展方式转型等综合手段的推动下，对即将启动的2011年家电市场发展走势仍保持着谨慎乐观的情绪。
多头挤压：三驾马车分裂
2011年，众多中国家电企业的日子似乎并不好过。
一边是原材料持续上涨带来的企业经营压力，一边是全球经济通胀带来的消费购买力降低压力。对此，安徽工业大学教授李德俊告诉《中国企业报》记者:“与此前的金融危机只是影响到家电企业在海外市场的销售相比，这一轮通胀压力一旦形成，将会对家电企业形成两头挤压，前端的原材料涨价、末端的市场需求下滑，甚至还包括海外购买力减弱，这些足以引起家电企业的谨慎。”
《百川资讯》家电主编吴辰辉则指出:“当前，家电的主要原材料钢铁、铜、铝以及工程塑料的价格波动较为稳定，这一趋势会持续到年底。且很多大家电企业都建立了专业的研究机构，监测和研究原材料价格走势。”家电分析师于清教则认为:“原材料涨价只是一方面，最关键的是劳动力成本上涨，通胀必然会推动人力成本增加，这些因素叠加会推高企业的运营成本。”
日前，记者在中国家用电器协会的《中国家用电器工业“十二五”发展规划的建议》中看到，未来，中国家电业将面临制造成本上升、国际竞争环境变化、技术升级压力和对外依存度过高的严峻挑战。
据了解，经过30多年的发展，我国家电企业凭借成本优势、规模制造优势和产品模仿创新能力，已迅速成为全球最大的家电制造中心。近年来，以海尔、美的、长虹、tcl为代表的大企业，又在积极推动家电业从制造向创造的升级转型。并逐步形成了中国家电企业的三大战略市场：海外代工、国内城市、国内农村。
对此，家电分析师张彦斌表示:“当前，城市家电消费已接近饱和，市场主要以更新换代为主。而农村市场在家电下乡政策的推动下，已经形成了较大的市场规模且增长空间巨大。多年来一直以贴牌为主的海外市场，只能承担缓解家电产能的作用，产业附加值低，也最容易受到市场环境冲击。”
中国人民大学国际货币研究所副所长向松祚则指出：“这一轮的通胀压力一旦形成，会持续相当长的时间，而受冲击最大的是那些收入固定、且低收入的人群。甚至对于一些低收入阶层，通胀会直接威胁他们的基本生活。”显然，在通胀时代，很多消费者将开始捂紧口袋，不可避免地减少对家电等耐用消费品的更换频率、新增需求。
对此，张彦斌分析：“这一轮通胀给企业的最大压力不是在上游原材料和经营成本，而是下游的购买力问题。多年来中国家电消费的主力人群是工薪阶层，近年来农村消费者也加入进来，而他们将是对通胀最敏感的人群。如果刺激终端消费需求，这将成为众多家电企业在2011年亟待破解的难题。”
发展突围：农村还是海外
早在2009年开始，面对变幻莫测的海外市场环境，面对竞争白热化的国内市场格局，面对亟待开发的三四级新兴市场，国内家电企业就已经拉开了一轮以“增长发展转型”为主题的变革之路。
对此，国务院发展研究中心副主任刘世锦指出：“为了应对通货膨胀、经济放缓等挑战，下一步中国需要实现经济转型，尤其需要由投资驱动转向创新驱动。对于企业，最重要的不是形成生产能力、制造能力，而是技术上的突破，最终才能有一个好的基础。”
中国家电协会在《家电“十二五”发展规划建议》中也明确提出“要在全球家电业中居于引导地位，在国际标准的制定上具有广泛的参与度与话语权；掌握核心技术，具备关键零部件和关键设备的研发和制造能力；产量规模、销售额和盈利水平皆位居世界前列，高端产品占有相当的市场份额；综合实力强，在产品设计、采购、制造、物流、营销与服务价值链上皆具有较强竞争力”等一系列发展目标。
而对于经济增长转型，国家外汇管理局局长易纲则从战略的高度提出：“要由外需拉动型向内需驱动的增长模式转变。中国有五大因素将支持这一过程：城市化进程、收入再分配体制、完善社保体系、农村基础设施建设及零售为代表的居民消费。”
拉动国内市场的消费能力提升，或将成为今后很长一段时间政府的主要工作方向。中国改革基金会国民经济研究所副所长王小鲁也认为：“尽管近年来消费需求增长较快，但消费占gdp比重过低的格局并未改变。扩大居民消费显得至关重要。”
这意味着，未来中国必须要扩大居民的消费需求，使国内消费需求成为经济增长的主要驱动力，无疑这对于正在积极开发三四级市场的中国家电企业将是新的利好。记者注意到，日前的第四轮家电下乡中标企业公示结果显示，与前三轮中标企业相比，进入门槛大幅度放低，中标企业数量激增，仅太阳能热水器企业就达到243家。对此，中国家电协会理事长姜风表示：“家电下乡政策的目的是刺激农村市场，给家电企业提供更多的发展机会和空间。此次更多的企业参与到家电下乡中来，体现了政策在经过两年多的执行后对农村市场的影响力显著提升。”
不过，与国家推动、企业参与共同推动的国内市场消费需求不同，我国家电业在海外市场的扩张方式仍存隐患。广东某空调企业海外负责人坦言：“以贴牌为主的模式仍未转变，而大企业为了抢蛋糕又在持续不断地降价，如果这种情况得不到遏制，将会在今后几年对家电企业的出口业绩造成重创。”美的电器董事局主席方洪波也表示：“海外市场非常复杂，家电企业在海外市场的自主品牌运作还需要一个过程。先以进入成熟市场为导向，逐步形成一套独特的模式。”
“通胀压力对于中外家电企业都是同样的，但作为国内家电企业，应该扬长避短，重点应该是面向三四级市场的需求开发，面向城市市场的中高端升级，这将会成为企业在明年市场最大的增长动力点。”张彦斌如是说。
[行业案例] 冰箱业率先破题高成本挑战
本报记者 安也致
“20年前，中国冰箱出口总量为12.8712万台，出口额5187万美元，出口均价444美元，那时冰箱企业工人的平均月薪28美元。20年后，中国冰箱出口均价变成135美元，而此时冰箱企业工人的平均月薪为303美元。”
市场售价下跌66%多，工资涨了10倍多，原材料价格还节节攀升，各项营业支出飞速上涨。一位来自浙江宁波的冰箱企业负责人向《中国企业报》记者大倒苦水，坦言“高成本时代已悄然来临，国内众多冰箱企业发展前景堪忧”。
实际上，《中国企业报》记者在采访中还了解到，不只是冰箱企业，彩电、空调、洗衣机、电磁炉、取暖器等一批大小家电企业均面临着原材料价格上涨带来的成本压力。面对即将开启的2011年市场竞争大幕，以冰箱为代表的国内家电企业又该怎么办？面对趋于白热化的市场竞争和受房地产和经济牵引的消费需求，国内冰箱企业又将如何通过增长方式转型突围市场困局？
成本优势丧失怎么办？
人民币升值、原材料和劳动力成本持续上涨、市场环境日益严酷、政府监管愈加严格……这一系列的变数让原本已经微薄的冰箱制造业利润空间进一步挤压。如何在新的商业环境中为国内家电企业找到一条新的发展道路？习惯了低成本运作、低价格竞争的国内企业又应该如何构建新的核心竞争力？是偷工减料、压缩成本谋求短期利益，还是艰难转型寻找产业价值链的升级转型？
面对这一复杂的环境，《中国企业报》记者在采访中了解到，丧失了价格优势后，大量的低端外向型冰箱企业外销受阻，开始转变经营思路，积极拓展内销市场。部分冰箱企业延续了低廉时代的思维惯性，价格战的硝烟在2010年的中国冰箱市场上不断弥漫，甚至连外资企业都卷入了这场价格漩涡。
实际上，市场和消费者对“低质、低价、低端”的三低冰箱并不感兴趣，反而是设计新颖、功能先进的高端产品赢得了更多消费者的青睐。来自gfk（中国）最新调查数据显示：全国冰箱零售总量达到1410万台，较2009年上半年增幅达34%。其中，对开门、三门及多门冰箱为主体的高端市场增长率达到了80%，成为了整个冰箱市场的领涨中心，占据高端市场压倒性优势的海尔再度成为2010年中国冰箱市场的最大赢家。这一反差令人不得不深入思考：离开成本优势，中国冰箱真正的竞争力该如何打造？
晋升全球潮流中心
多年来，以世界工厂闻名的中国，同时，由于缺少技术创新、过度依赖规模优势，中国制造“无创造”的弊端也被人们所诟病。然而，在冰箱行业，这一状况正在发生根本性的变化，海尔冰箱凭借着全球资源整合能力和颠覆性的创新能力，引领着世界冰箱潮流的变迁。
从法式对开门替代传统对开门成为高端的新标志，到法式六门冰箱开创高端冰箱节能新纪元；从全球首台物联网冰箱的诞生到被誉为第三种冰箱的三门无霜冰箱……每一款海尔冰箱新产品的诞生都引来众多追随者，从全球知名的百年家电企业到国内名不见经传的山寨工厂，模仿海尔冰箱成了全球冰箱企业的共同点。
专家分析指出，海尔能够被全球同行模仿，说明其已经实现了领先行业一个设计周期，而这种在设计创新上的绝对优势也为海尔冰箱在全球市场业绩突破奠定了基础：2008年，全球经济陷入危机，各大家电巨头纷纷亏损裁员，海尔冰箱却逆市增长，一举夺得全球第一；2009年，复苏中的世界级企业在冰箱行业展开最为激烈的争夺，海尔冰箱依旧以10.4%的品牌市场占有率继续蝉联第一，比上一轮统计增长了4.1个百分点；2010年，在全球高端冰箱的制高点——欧美市场中，海尔冰箱取代老牌欧美企业，成为了引领趋势的象征。
价值链升级再造
多位经济学家撰文指出，目前，中国已进入了经济变革的新阶段，越来越多的企业意识到低成本制造只能带来短期繁荣，要想长期发展，就必须注重产品质量与创新向更高的价值链转移。
冰箱采购工作计划 第9篇
阅读提示：本篇共计2245个字，预计看完需要6分钟，共有195位用户关注，52人点赞！
日本人究竟有何举措?原来，他们开发生产出一种微型电冰箱，其存储空间只有1．5—2立方英尺，冷冻室只有0．16—0．2立方英尺。它的外形尺寸，大约只有典型的美国家用电冰箱尺的l／10bl／8。
这种微型电冰箱，并不像那种人们通常放在厨房的小型炉灶，或是全套高级公寓厨具中的一个组成部分，它本身就是一个完整的产品，是一个可以单独使用的器具。那么，是什么人，在什么地方才使用这种与微波烤箱或19英时电视机一般大小的电冰箱呢?当时，策划开发生产这种“小不点”电冰箱的帕纳索尼公司，对此也心中无数。但是，他们坚信市场终将会带来好信息。
当微型电冰箱摆上商店柜台后，人们开始用大惑不解的眼光看来看去，觉得家中并不需要这种东西。不久，一些行政官员和公司经理开始注意到这种新产品，他们琢磨着日本人为什么弄出这种冰箱，或许能给自己带来新的享受和服务?于是，这些喜欢领导消费新潮流的人们终于琢磨出微型电冰箱便于携带的特点，尝试着将它带到办公室，结果发现有了它，生活增添了新情趣。官员或经理们在自己的办公室内，可以方便地从这种“办公室冰箱”中取出饮料或食品，而用不着自己或叫人外出购买。
后来，一些喜欢驾车外出野营和旅游的家庭，也尝试着将微型电冰箱带上车。于是，全家人外出郊游，舒适条件全都具备，可谓乐哉悠哉。对于那些喜欢利用庭院楼台做生意的商人们来说，“柜台冰箱”则是一个非常合适的产品，因为它很适合酒吧、娱乐室、庭院，以及其它类似场所的使用。
直到这时，美国人才猜测出日本人开发的是“办公室冰箱”、“汽车冰箱”或“柜台冰箱”。然而，日本人却对此笑而置之，因为他们事先根本没有这类专用电冰箱的概念。
微型电冰箱改变了一些人的生活方式，也改变了它进入市场初期默默无闻的命运。随着微型电冰箱的兴起，一度疲软的电冰箱市场又重新出现生机。
·点评
有位才华出众的影星在谈到自己技压群芳的诀窍时说：“我不按观众的兴趣去演，而是通过创造新的兴趣去赢得观众。”日本人开发生产微型电冰箱的“市场表演”，其思路与这位影星所言异曲同工。
从市场开拓规律来说，按照消费需要去创新，从而获得成功，这是已为大量的实践所证实的事实。除了这种被动地适应需要进行市场开拓之外，能否主动地创造新的消费需要，从而开辟出前所未有的市场呢?日本人这样想，也这样做了，微型电冰箱的开发便是一例。事实上，许多企业都有过类似的创举。创造新型消费，实为开拓市场的一种良策。
创造新型消费法，它的突出特点是不拘泥于消费者的传统消费方式，也不依顺消费者现在的购买兴趣，而是“自作主张”地开发某种新产品或新服务，在主动诱导消费的过程中创建新的消费市场。
日本公司形成微型电冰箱的新产品概念时，虽然对新产品的市场定位似乎心中无数，但是他们坚信“生产也能出消费”的市场营销原理，认为通过创造新的消费方式或提供新型消费服务的东西，最终会成为消费者的需求之物。
这种看起来背逆“消费引导生产”传统原理的新观念，在现实消费中是很容易感知的。
如果到商店里去看看，就会发现那琳琅满目的货架上，少不了你不曾想过的新面孔。可是，当你通过观察、阅读产品说明书或听导购人员讲解后，发现新产品能给你带来新的享受，或感到它比使用现有的产品更加方便、功能更多时，欲购之情就会油然而生。现实生活中，许多人本无购买计划，但一走进新产品柜台，挡不住的诱惑，便使“逛商店者”成了购物者，这就是“生产出消费”的表现。
创造新型消费，主动诱导顾客，看起来有点“守株待兔”的味道。其实，富有市场经验的日本公司，决不会像寓言中的农夫那样将收获寄托于偶然。坚信需求出生产、生产出消费原理的日本公司，“守”的是潜在需求的“株”，待的是美国人求新消费心理这只“兔”。
所谓潜在需求是相对现实需求而言的。现实需求，是眼前或近期看得见的需求，是显而易见的消费欲望和购买行为。潜在需求是一种远期的隐性需求或“无言需求”。随着社会经济的发展，潜在需求会凸显为新的现实需求。在日本人看来，按照现实需求去思考电冰箱市场，只能被疲软的市场现状吓得裹足不前。只有抬头远望，在他人未能发现或尚未感悟的潜在市场上进行创造性思考，才可能给电冰箱市场注入活力。
这种进攻性的市场营销谋略，是可以达到先发制人的效果的。《孙子兵法》中说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。”即凡先到达战地等待敌人的就从容主动；反之，仓促应战的就疲劳被动。在市场风云变幻的形势下，谁先将新产品推进市场，谁就会成为该项产品的“主人”，谁就会控制市场竞争的“制高点”，取得先入为主的地位。而后来企业若要抢占这一高地，往往需要花几倍、十几倍乃至几十倍的力气。
按照潜在需求去策划新品，并且企图创造一种消费方式以形成某种细分市场，显然是一种风险决策。尽可能减少市场风险或避免风险，是企业家决策时少不了的思考。日本公司开发微型电冰箱市场，是充分了解了美国人的消费心理之后作出的决策。虽然他们对微型电冰箱的市场定位并不明朗，但是天性追求新东西的“山姆大叔”会主动帮助日本人进行市场定位的。由美国人而不是日本人约定俗成的“办公室冰箱”、“汽车冰箱”等商品概念的产生，便说明了日本人“闭门造车”，美国人“修路购车”的“生产——消费”模式。当然，不仅仅是美国人才有求新索异的消费心理，任何国家和地区总有一批追寻新的消费方式的“带头族”，他们以“领导消费新潮流”为己任，是帮助企业家落实生产出消费谋略的先锋。试想，中国人过去从来没有发明过“卡拉ok”，但是一旦有人将“卡拉ok”引进国门后，不是马上有一批少男少女乐此不疲吗?可笑的是，当他们“卡拉”得一个劲地叫“ok”时，尚不知“卡拉ok”一词的真实含义。看来，创造新型消费在任何地区都有大展宏图的机会。
冰箱采购工作计划 第10篇
阅读提示：本篇共计652个字，预计看完需要2分钟，共有221位用户关注，58人点赞！
昨日，记者在一家家电卖场发现，有一台澳柯玛鲜立方冰箱是开启的，里面放着不少新鲜蔬菜、水果，并且蔬菜、水果上还贴着标签。这引起了记者极大的兴趣。
“如果你想买一台保鲜冰箱，可以拿蔬菜或水果放置在这个冰箱里，一个星期后看看是否还是一样的新鲜!只要在标签上写上自己的姓名和电话就可以了，7到10天后再来亲自检验一下保鲜效果”，边上的一位澳柯玛的促销员解释说。
过了一会儿，一位姓刘的女士拿着一个青苹果来到澳柯玛专柜。澳柯玛导购员用保鲜膜将青苹果包紧，同时把填有她的姓名和联系方式的标签贴在青苹果上，放进了冰箱冷藏室的第二层。导购员向顾客强调，让她7到10天后回来看看那个苹果的新鲜度，太早过来就不能体现出冰箱的保鲜效果。
据了解，澳柯玛邀请消费者体验冰箱保鲜效果的活动已经在全国范围内开展，并且将―直持续到5月10日。澳柯玛新上市的“鲜立方”系列保鲜冰箱，采用特有的hep保鲜技术，突破了传统技术的瓶颈，可实现冰箱产品的“全时、全效、全方位”保鲜。传统保鲜技术在因停电而造成冰箱无法正常工作情况下保鲜效果无法保证；并具有冷藏室保鲜性能不突出、冷冻室保鲜性能较差的技术断层；只能保证食物能够被保鲜技术作用到的部分的保鲜或增鲜，食物其他部分无法保鲜而无法达到全方位保鲜等。澳柯玛的mep保鲜技术解决了传统保鲜技术无法解决的难题。通过外加静态磁场，在冰箱冷藏室，有效降低果蔬的呼吸强度，不仅延长了保鲜时间，还有效保持了果蔬原有的营养成分和色泽风味。同时在冰箱的冷冻室，既有效加快了冷冻速度，又能避免传统制冷方式对食物细胞的破坏，保持了食物的原汁原味。
