有哪些
销售管理是企业运营的核心环节，涉及从市场调研到售后服务的全过程。以下是销售管理规程的主要组成部分：
1. 市场分析：收集并分析市场需求，确定目标客户群。
2. 销售策略：制定销售目标，选择合适的销售渠道，设定价格策略。
3. 客户关系管理：建立并维护客户数据库，提供优质客户服务。
4. 销售团队建设：招聘、培训及激励销售人员，确保团队高效运作。
5. 销售活动管理：规划并执行促销活动，提升产品销量。
6. 销售业绩评估：定期评估销售业绩，调整策略以达成销售目标。
7. 售后服务：处理客户投诉，提供产品保修和维修服务。
模板
1. 市场分析报告
- 市场概况
- 竞争对手分析
- 目标客户需求
2. 销售计划
- 年度/季度销售目标
- 渠道选择与分配
- 价格策略制定
3. 客户档案
- 客户基本信息
- 购买历史
- 客户满意度调查
4. 销售培训材料
- 产品知识
- 销售技巧
- 客户沟通策略
5. 促销活动方案
- 活动目标
- 执行步骤
- 预期效果
6. 销售业绩报告
- 销售额统计
- 目标完成情况
- 绩效分析
7. 售后服务流程
- 投诉接收与记录
- 问题解决步骤
- 客户回访机制
标准
1. 准确性：所有市场数据和销售信息需准确无误，确保决策基于真实信息。
2. 时效性：市场变化快速，销售管理规程应保持更新，及时响应市场动态。
3. 有效性：销售策略需能有效吸引目标客户，提高转化率。
4. 合规性：遵守相关法律法规，确保销售活动合法合规。
5. 透明度：销售业绩评估公开公正，激励销售人员公平竞争。
6. 客户导向：始终以客户需求为中心，提供优质服务，增强客户忠诚度。
7. 持续改进：定期评估销售管理规程，根据反馈进行优化调整。
销售管理规程旨在规范销售流程，提升效率，确保企业销售目标的实现。通过严格执行这些规程，企业能够构建稳健的销售体系，驱动业务增长。
销售管理规程范文
第1篇 营销中心代理公司销售统计管理规程
营销中心代理公司销售统计管理
1.代理公司在进行销售统计和分析时要做到真实、准确、及时。
2.代理公司应安排专人统计客源信息,于每日将新到访客户资料以详细信息制作成《客户登记表》(电子版本和纸质版本),并交开发商整理存档。
3.代理公司应积极对来访客户进行分析和研究。
4.销售现场的销售报告制度:
1)代理公司销售后台于每日晚20:00前,报当天销售情况,并以短信和邮件的方式发放日报表,发放对象是开发商销售总监、销售经理、策划经理、文案以及公司领导。(详见第四章第一节17条日报表表样)
2)代理公司销售后台每五下午5:30前,报本周《销售周报表》至开发商销售总监和销售经理。
3)代理公司销售后台于每月24日下午5:30前,报当月《销售月报表》和销售分析报告至开发商以及集团公司。
4)代理公司销售后台每季度24日下午5:30前,报当季度《销售季报表》至开发商。
5)所有统计表需按开发商审核后的表格填写。
6)代理公司应将项目各销售案场建立销售台账,逐户登记购房人姓名、面积、单价、预收房款、合同编号等内容。
5、考核:a、未准时提交日报、周报以及月报,根据实际情况进行100-200元的处罚,如不能准时提交,应提前告知。
第2篇 营销中心代理公司会议管理规程（销售、策划共用）
营销中心代理公司会议管理(销售、策划共用)
a 年度工作例会
不迟于每年12月31日,例会内容包括但不限于本年工作总结及次年工作计划等;
b 季度工作例会
不迟于每季度最后一月第三周周六之前。例会内容包括但不限于本季度工作总结及下季度工作计划等;
c 月度工作例会
不迟到于每月最后一周周五(具体时间由甲乙双方确定),例会内容包括但不限于本月工作总结以及下月工作计划等。
d 周工作例会
每周五18:30am,例会内容包括但不限于本周工作总结及下周工作计划
e专题会议
根据工作需要,代理公司与开发商可具体安排专题会议,
讨论临时性或专题性问题,具体时间地点由双方协商确定。
f案场每日例会
代理公司每日应举行销售案场工作例会,主要内容为针对当日销售工作进行总结分析,代理公司应制作每日工作例会的会议纪要,代理公司可选择性参与。
备注:
a 例会与会人员应包括但不限于甲乙双方各职能口负责人
b 例会内容须由代理公司指定人员记录,形成会议纪要,会议
纪要由须甲乙双方签字核准并遵照执行,需制成公文发布的应制成公文(公文格式由代理公司自行制定,报开发商备案),会议纪要原件又代理公司专人保管,另交复印件一份至开发商代表代表处。
c 工作例会的具体时间及地点根据工作需要由甲乙双方共同确定;
d会议纪要与本制度具有同等效力,与本制度有抵触之处,按照会议纪要执行。
e 例会原则上不允许请假,特殊情况应先向甲乙双方负责人报备,否则罚款500元/次。
__罗浮山水项目会议纪要no.
会议时间:年月日会议地点:
会议主持人:会议记录人:
与会人员:
会议议题:
会议内容:
与会人员签名:
第3篇 股份公司产品销售计划编制管理规程
股份公司产品销售计划编制管理规程
１总则
1.1 销售计划是编制公司生产计划的主要依据，是一定时期内公司进行销售活动的行动纲领。
1.2 掌握市场信息，搞好预测，是编制销售计划的有力措施。以公司客观存在的现实条件为基础，销售计划确定“以销定产”的方针。
1.3 销售计划的编制、检查、分析，在公司分管领导的指导下，由销售部门负责。
2 销售计划编制的原则
2.1 认真贯彻国家有关方针、政策和规定、以及公司长期经营战略的要求。
2.2 根据市场需求、面临的经营环境和公司生产经营的方针目标，着眼于公司取得最佳经济效益。
2.3 确保重点主机厂、经销商和重点产品以满足用户需求，巩固老用户，开拓新用户。
3 销售计划的分类和内容
3.1 计划的分类，按时间一般分为年度预测销售计划和月度销售计划。
3.2 销售预测计划
（主要指年度的）应包括销售分析、销售目标常的市场调查和顾客订单。
4.1 年度计划编制依据:
根据上年销售情况；根据已订合同；根据市场调研与预测；根据年底库存
（包括中转库）；根据生产能力。
4.2 月度计划编制依据：
根据上月销售情况；根据各办事处反馈单；根据主机厂要货信息；根据库存
（包括中转库）；根据公司生产能力。
5 编制销售计划的程序和时间
5.1 程序
5.1.1 根据销售计划的编制依据，重点是产品市场的预测分析，结合已签订的订货合同和主机厂、经销商的信息反馈情况，编制年销售预测计划。
5.1.2 由公司生产计划负责部门会同有关部门对销售预测计划进行综合平衡，制定生产大纲
（计划）。
5.1.3 销售部门根据公司领导批准下达的年度生产大纲
（计划），正式编制年度产品销售计划，经公司生产计划部门会签后，报公司领导批准后以正式文件下达。
5.1.4 根据市场变化情况，及时进行产品销售预测，调整和修订销售计划。
5.1.5 编制下达内部分公司(或分专线)的销售计划，包括销售收入、资金回笼计划。
5.2 时间要求：
5.2.1 销售计划草案，根据计划管理规定要求一般为八月份提出下年度销售预测计划。
5.2.2 年度销售计划，于年前60天编制完成
（隔年度的11月1日前完成）。
5.2.3 月份销售计划，于月前15天完成
（隔月的20日前完成）。
6 销售计划的执行
6.1 在市场经济条件下必须随时将市场需求的变化与公司计划部门、生产管理部门进行联系协调，搞好产销衔接，以争取市场，赢得用户。
6.2 切实搞好销售计划分析，其目的是为了及时发现问题、解决问题。采用经常性和定期检查的方法，对计划指标和实际完成指标的差距找出原因、采取措施，保证计划的全面实现。
6.3 及时组织发货，保证按照合同期限满足用户需要。
制订部门：销售处审核: 朱万友管理处审定：宣建清
第4篇 楼盘销售管理协调工作规程
楼盘销售管理与协调工作
(1)开盘前准备
1、制定完整的可行的规范销售操作流程,严格控制销售、换房及退房等行为。
2、确定合同文字及附件内容,形成合同标准文本。
3、整理统一全面的《销售培训手册》或答客问并下达及培训。
(2)现场管理
1办公制度管理
1.1依照工作纪律、岗位责任制,核查监督各岗位的业务完成质量,监督现场工作状况。
1.2做好各岗位、各业务人员之间工作的协调,杜绝工作混乱。
2销售控制
2.1把握销售导向,指导销售人员规范销售口径严格执行活动规划。
2.2把好销售口径及签约审定关,保持认购书主要条款与合同的一致,杜绝超越权限之销售行为产生。
(3)现场协调
1、依据销售情况的变化,及时灵活对现场人员进行合理调配使用,主动出击以拓展市场。
2、与现场其它销售人员共同承担与客户之间的具体销售事务洽谈。将销售人员的岗位责任作为自身责任中的一部分,帮助销售员促成成交。
3、做好客户协调工作,解决各种疑难个案或客户争执问题。
(4)现金管理
监督出纳做好财务收受保管,报表编制、核对等工作。
第5篇 营销中心代理公司对销售人员管理规程
营销中心代理公司对销售人员的管理
代理公司对销售人员主要负责以下工作:
a、招聘:销售人员的招聘主要是由代理公司进行,招聘信息的发放开发商可以配合进行,销售人员正式入职前,开发商销售经理以及营销总监应对其招聘员工进行最终的面试和筛选。
b、培训:代理公司应制定详细的培训计划。对新进的销售人员,代理公司应做好岗前培训,培训内容包括:在售项目的基本情况、房地产专业知识、法律知识、接待流程等,培训完毕后,由代理公司进行统一考核,在确认可上岗人员名单后,报经开发商审核,审核通过后再进入试用期。后续应统一安排新、老销售人员的专业化培训。
新进销售人员审核流程:代理公司招聘销售人员--代理公司销售经理初次审核--销售总监再次审核--代理公司报开发商审核--双方审核通过后,进入使用期。
c、考核:
1、代理公司根据销售计划应组织销售人员进行实战演练及考试,考核资料进行存档,开发商定期进行检查。
2、如考核不过者进行淘汰并与辞退。销售人员的辞退首先应由代理公司以书面的形式提请开发商,双方确认后方可办理辞退手续。
辞退流程:代理公司提请辞退人员名单 代理公司销售总监初次审核
开发商销售总监再次审核 双方确认通过 辞退人员办理手续
d、佣金:销售人员每月的薪酬不得低于之前开发商已制定的标准,具体情况如下:
1)、底薪每月不的低于开发商已制定的标准;
2)、提成比例:a、完成任务指标的提成比例是:0.13 %;b、未完成指标的提成比例是:0.09%;c、超额完成指标的提成比例是:0.2%。
e、代理公司对销售人员的薪酬待遇如要进行,必须书面给与开发商审核,最终确认后方可执行。
第6篇 销售中心样板房管理规程
【__府】销售中心、样板房管理规程
1、目的
规范【__府】销售中心、样板房管理,确保销售配合工作有序开展。
2、职责
2.1物业部负责实施销售中心、样板房的现场管理,是销售中心、样板房现场管理效果的主责部门,对项目总经理负责;
2.2市务部负责监督销售中心、样板房的现场管理;
2.3项目总经理负责管理资源统筹。
3、管理程序
3.1专项工作管理架构
3.2专项工作内容
3.2.1门禁管理
a.销售中心、样板房对外开发时间为:9:00--18:00;清洁工作时间为:7:30--11:30,13:30--17:30(销售中心中午直落)。
b.销售中心钥匙由保安部管理,样板房钥匙由样板房管理员管理,钥匙管理者应以满足销售要求为第一管理原则,所有钥匙原则上不得外借。
c.在对外开放时段,施工人员原则上不得进入现场施工,特殊情况下需征得管理单位的同意,并在现场管理者的监管下按约定实施操作。
d.在非开放时段,现场管理职责转移至保安部,保安部应根据实际情况加强监控与巡查。
3.2.2设施设备管理
a.销售中心、样板房的背景音乐、灯光开关时间随开放时间而定,夜班时间销售中心灯光分组开关,以环保节能为管理原则,楼底、河堤沿江灯光通宵亮灯。
b.风水柱水泵开放时间为:8:00
第7篇 营销中心代理公司物料管理规程（销售、策划共用）
营销中心代理公司物料管理(销售、策划共用)
1、文档、音像资料
代理公司在开发商所委托进行的所有__山水绿城项目的营销活动中所产生及开发商所交与的包括但不限于工作呈报原件及附件、营销方案、工作总结、工作计划、推广预算、活动方案、人员档案、公文、会议纪要、固定资产管理资料、考勤管理、奖惩通知等相关纸制、音像资料,代理公司应制定完善的相关资料管理制度,并由专人管理,确保相关资料的完整与安全,每月最后一天代理公司应将当月所有文档、音像资料的复印件或副本交开发商归档。
开发商有权进行抽查,若发现由代理公司管理不当所导致的包括但不限于资料损坏、遗失、错误等情况,据情节轻重程度处以每份资料100-2000元罚款,需登报挂失等补偿性行为所产生的一切费用均由代理公司承担,若由此导致开发商名誉或经济损失的,代理公司应一并为开发商清除不良影响及全额赔偿。
2、销售物料及宣传制品
代理公司在开发商所委托进行的所有__山水绿城项目的营销活动中所产生及开发商所交与的包括但不限于开发商营销中心现场所有销售物料、户外广告、样版间等相关由代理公司设计、制作、发布或委托发布的所有物料及宣传制品,代理公司应制定完善的相关物料管理制度,并由专人管理,确保相关物料的完整与安全。
各种销售物料及宣传制品的制作单位、制作工艺、价格以及验收均由开发商确定;各种销售物料及宣传制品的日常管理及维护由代理公司负责。
开发商有权进行抽查,若发现由代理公司管理不当所导致的包括但不限于物料或宣传制品损坏、遗失、错误等情况,据情节轻重程度处以每份资料100-5000元罚款,需登报挂失等补偿性行为所产生的一切费用均由代理公司承担,若由此导致开发商名誉或经济损失的,代理公司应一并为开发商清除不良影响及全额赔偿。
3、资料管理及交接
代理公司在开发商所委托进行的所有__山水绿城项目的营
销活动中所产生及开发商所交与的包括但不限于开发商营销中心现场所有销售物料、户外广告、样版间等相关由代理公司设计、制作、发布或委托发布的所有物料及宣传制品由代理公司管理的,代理公司应建立完善的管理制度,并进行台帐登记管理,并报开发商归档。
双方相互交接的一切资料(包括但不限于工作呈报、销售
物料及宣传制品、音像资料、固定资产等)均须填写相应登记表。
文档、音像等资料应填写《文档资料交接登记表》,填写应清楚、完整。
第8篇 房地产销售中心销售行为管理规程
房地产销售中心销售行为管理
1. 着装
■ 要求员工上班一律着工服、皮鞋,男员工打领带,女员工化淡妆。
注:违反以上规定者处以10元/次罚款,销售主管20元/次,销售经理50元/次。
2、仪容、仪表
■员工必须保持衣冠,头发整洁,男员工发长不过耳,遮领;
■女员工淡妆上岗,打扮适度,除不配带夸张首饰,耳饰可配带耳钉,统一着米色长腿袜;
■注意个人卫生,工作前不(中)不得饮酒;
■态度和蔼,不得面带倦意;
■上班时不得带有色眼镜;
■客户面前不得修指甲,剃牙,掏鼻子,挖耳朵,打饱嗝,伸懒腰,哼歌,化妆,抽烟。
注:违反以上规定者处以10元/次罚款,销售主管20元/次,销售经理50元/次。
3.礼貌礼节
■对客户态度自然、大方、热情、稳重、有礼,做到笑脸相迎,用好敬语。
■常用礼貌用语您好请谢谢对不起不客气等。
■与客户相遇时,要主动让路,与客户同行时,礼让客户先行。
■接待客户时面带微笑,与客户谈话时应讲究礼貌,用心聆听,不抢话,争辩;批评时不辩解,冷静对待,及时上报。
■不得以生硬,冷淡的态度待客。
■电话铃响三声内接听电话,接电话要先说您好,优地销售中心,挂断电话之前要说:欢迎您光临现场咨询谢谢您的来电再见
违反以上规定者处以10元/次罚款,销售主管20元/次,销售经理50元/次。
4.前台服务
■销售前台需保持整洁,各种物品应摆放整齐。前台人员应坐姿端正,如有违反,在场人员罚款20元/次。
■如遇明确说明是踩盘、市调人员,由当值销售主管负责认真接待,如主管不在则由当值销售人员负责接待,之后再补接客户。如发现相互推脱、不认真接待客户现象公司将予以从重处罚。
违反规定者处以50元/次罚款,销售主管100元/次,销售经理200元/次。
■严格按照前台接待轮班制度,前一轮负责通知下一轮,如发现前台当值人员空岗(无人接待、无人接听电话)(两分钟不计),则当值人员连同上一轮当职人员同罚20元/人;现场值班主管罚款50员/次;销售经理罚款100元/次。
5.投诉意见
如接到客户投诉其服务态度、服务质量不高的,销售员罚款50元/次,销售主管罚款100元/次,销售经理罚款200元/次。
如接到开发商投诉,当事人处以罚款100-200元/次,销售主管罚款200-500元/次,销售经理罚款2000-5000元/次。
第9篇 房地产集团销售业务管理指引规程
某房地产集团销售业务管理指引
销售管理应坚持因地制宜,在本办法规范的基础上,各地区公司营销中心应根据当地实际情况,制订相应操作细则,规范本地区公司的营销推广工作。
第一节营销系统人力资源调配管理
人力资源调配是指由于各地区销售部出现人员结构不合理,造成短期或长期人力资源浪费或不足,地区公司根据具体情况对人员进行临时或中长期性再分配;人力资源调配因素主要有:人力过剩、人力不足、学习培训、工作不适等。
人力资源调整申请
1、当售楼部出现人力不足时,售楼主任应及时拟出书面报告,阐明人力不足的原因,需增加人员数量,增加人员是属短期行为还是长期性质等;
2、售楼部出现人力过剩时,售楼主任应及时拟出书面报告,阐明人力过剩的原因,需减少人员数量等;
3、举办促销活动时,售楼主任应及时拟出书面报告,阐明本次活动需调入的人员数量、岗位职责、专业水准等;
4、一个或多个售楼部取得成功销售经验后,组织其它售楼部前来学习,由营销中心拟书面报告,阐明学习的目的,具体时间,人员安排等;
5、新楼盘即将推出前,组织新项目销售人员到其它售楼部进行业务培训,新项目售楼主任拟出书面报告;
6、销售人员的工作表现达不到公司要求或其本人主动提出现有工作不适合自身发展,所在单位售楼主任或申请人拟书面报告,阐明具体原因,建议意见等。
申请报告的报送
相关人员提出书面申请后,报项目公司经理批阅,然后送地区营销中心,营销中心根据申请报告经办或转送地区行政人事部。
人力资源调配方案拟定与审批
1、地区营销中心根据申请报告进行具体分析、结合各售楼部的实际情况拟出人力调整方案。属于临时性增加人员的,首先从其它售楼部借调专业人员,如其它售楼部无人手可调或不足,则从本系统安排非专业人员,若仍不足,则向行政人事部提出申请;属长期性缺员的,首先进行系统内部人员结构调整,如确实调整不出过剩人员,则从通知行政人事部公开招聘。
2、人力资源调整方案经部门负责人审批后报地区主管营销老总批示。
3、对于调出营销系统或解雇申请报告,则转交地区行政人事部,由行政人事部作出处理决议。
人力资源调配方案的实施
1、凡属临时性人员调动均由地区营销中心拟办人员调整通知,转地区行政人事部颁布。
2、凡属永久性人员调动由地区营销中心将批复的方案交地区行政人事部,由行政人事部负责人事档案记录,调动人事关系,拟办颁布人员调整通知。
3、招聘或解雇均由地区行政人事部按人事制度执行。
人力资源调配监督实施部门
1、临时性人员调整方案由地区营销中心监督实施。
2、永久性人员调整方案由地区行政人事部监督实施。
3、人员招聘及解雇由项目公司及地区行政人事部监督实施。
第二节 销售系统人员管理
各地区公司销售系统人员招聘必须按规定程序进行:各项目公司根据年初的人员编制计划进行招聘,招聘的人员必须符合招聘条件。项目公司进行初试,地区公司营销中心复试并加意见后,报地区公司行政人事部备案。
应聘人员面试合格后,要接受公司培训,培训时间及内容因应聘职务不同而异,培训考试合格后方可上岗。
被聘人员试用期对人员的考核以项目公司考察为主,试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。
销售系统所有人员必须按公司考勤制度执行,一般情况下,售楼部不再计算加班,以补休为主。如果遇特殊情况经项目公司负责人审批后做特殊处理。
销售系统所有人员必须严格按工作行为规范执行。
考核制度:考核主要分为月度、季度和年度考核。月度考核主要是考核销售人员的基本素质,由项目公司按月度考核;季度考核主要是考核销售人员的业绩;由地区公司营销中心每季度按销售业绩(按销售金额计)进行考核;年度考核由地区公司行政人事部按全年销售业绩进行考核。
奖励基金制度:奖励基金来源有两种,一是从销售人员月度奖金总额中计提,二是销售人员违规扣罚的款项;奖励基金主要用于奖励评选出的每月优秀销售人员、每季度销售高手及营销系统举办的业务交流所需费用;
执行办法:地区营销中心每季度须将统计的数据、考核结果上报管线老总,并通知项目公司,由项目公司对相关人员的当季奖金作出扣罚,项目公司每月必须将《管理及考核办法》的执行情况反馈给地区营销中心,地区营销中心对执行过程具有监督、管理和最终执行权,一旦发现项目公司有包庇行为,地区营销中心将对相关责任人做出双倍的处罚。
第三节 销售案例
各销售部必须每周向地区公司营销中心提交销售案例;
案例的内容必须包括:事件过程、处理方法、总结与启示;案例与作要求:表达内容清晰、针对性强、有借鉴意义;
地区公司营销中心对销售部报送上来销售案例进行筛选,对较好的案例加于归纳、分析,并在销售周报上进行刊登;
每月底地区公司营销中心必须将当月的销售案例汇编成册,并下发至各销售部,供销售人员阅读、借鉴,并报集团营销管理中心;
每两月地区公司营销中心组织各销售部开展一次销售案例演讲比赛,并对获胜者及对上一阶段最有意义的案例提供单位予以表彰;
年底地区公司营销中心将全年销售案例进行修订,并作为公司重要资料存入档案室,并报集团营销管理中心汇编有关典范教材。
第四节 面积计算
楼宇推售前,项目公司必须通知地区公司营销中心和审核部有关计积事宜;
计积图纸出具后,项目公司必须及时将计积图纸送达地区公司营销中心;
地区公司营销中心必须及时将编好单元号的计积图纸报送给地区公司审核部;
地区公司营销中心和审核部必须严格按照国家颁布的《房地产测量方法》以及公司的有关技术规定计算各楼盘的面积;
地区公司营销中心出具的面积表必须经地区公司审核部审核,报地区公司领导、审批,之后方可将面积表派发给相关部门及项目公司;
图纸修改必须及时通知地区公司营销中心,因图纸修改需重新计积的,必须在出具图纸后一天内送达地区公司营销中心;
计积人员工作失误导致公司经济损失的,视情节轻重对责任人作出相应的处罚。
第五节楼宇定价
楼宇定价必须按规定工作程序进行:
1、新推楼盘定价报告必须报地区营销中心、地区主管领导、集团营销管理中心及集团领导审
批,定价报告内容应包括:价格分布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表。
2、在售楼盘阶段性价格调整必须经地区营销中心及地区领导批示,其定价报告内容除应包括:价格分布图、基准试算表、楼宇价目表外,还必须附上价格调整的理由及分析报告。
3、个别楼宇定价经地区营销老总审批即可,定价报告必须明确要求重新定价的原因、目前的销售价位、个别单元的理想价位等。
楼宇定价必须考虑各种定价因素,住宅:楼层、朝向、景观、工程进度、户型设计、产品供应量、等;商铺:客流量、间隔设计、面积、楼层、等;写字楼:地段、通风采光、朝向、面积等。
楼宇定价必须统一使用标准定价文件:价格分布图范本、基准试算表范本、楼宇价目表范本、付款方式表范本、定价报告范本等。
地区公司营销中心制定的价目表必须报地区公司财务部审核、地区公司行政人事部盖节方可下发。
项目公司必须严格按有效价目表执行,未经审批任何部门(或个人)不得擅自修改价目表。
第六节 认购书
地区公司法律室负责起草认购书内容。
认购书内容的拟定及修改必须报项目公司、地区公司营销中心、财务部会签、地区公司领导审批,报集团营销管理中心备案。
认购书条款确定后,由地区公司营销中心统一排版,项目公司根据地区公司营销中心规定版式印制,认购书一式六联,分别为:客户、营销中心、项目公司财务、销售部、签约组、按揭组。
各销售部必须设立认购书管理台帐, 负责登记合同的交接及使用情况。
地区公司营销中心出具认购书填写指引,销售人员必须严格按照认购书填写指引填写,销售经理按要求审核。
认购书必须加盖项目公司销售专用节,否则无效。
已经签署的认购书,项目公司应在一天内送达各有关部门。
第七节 购房合同
购房合同及相关的证件从房管部门领回后,项目公司必须及时通知签约组前来领取。
签约组必须设立购房合同管理台帐,负责登记合同的交接及使用情况。
由地区公司法律室负责拟定购房填写指引,签约人员必须严格按照购房合同填写指引填写,经指定人员审核无误后方可盖节、签字。
购房合同内容修改(指:填写内容修改)必须报地区领导审批,集团营销管理中心备案。
购房合同附件的拟定及修改必须报地区公司领导审批,集团营销管理中心备案。
集团备案合同范本必须公布于销售现场,以供客户查阅。
第八节 催收楼款
项目公司财务必须于每天向销售部提交一份前一天的《客户交款清单》。
销售人员核实客户拖欠款房后开展催收工作。
催收欠款时,销售人员必须填写电话跟进纪录单,并交由销售经理提出处理意见。
业主提出延迟交款时,必须按规定报批:延迟一个月内,由项目公司第一负责人审批,一个月以上,必须报地区公司财务老总审批。
业主拖欠款项,已交定金,未交首期超过15天按挞定处理;已交部份房款,但其余欠款超过30天按退房处理;对于既不交款、又不办理退房手续的,提交地区公司法律室提起法律诉讼。
欠款率超过当年累计净销售额的3.5%,经手销售人员及销售经理须承但相应的责任,并作出相应的处罚。
第九节 房源管理
楼宇推出前,销售部建立销控表,楼宇售出后,销售人员必须及时将售出单元登记在楼盘销控表上。
项目销售经理必须定期核对楼盘销控表,确保销控表上的资料真实、可靠。
销售接近尾声或售罄时,销售经理将所有销控表归档,以便查阅;
项目公司财务应对本楼盘所有物业进行登记造册,建立台帐,详细记录物业存销情况,其中包括:已售、未售的住宅、商铺(含租赁)、车位,有偿移交和无偿移交的小区配套,公司自用及租借房,有关记录须每月报集团营销管理中心备案。
物业管理中心必须于每月提供空置房明细表与项目公司财务、售楼部核对户数和面积。
地区公司物业公司租赁部必须于每向项目公司财务提供上月物业租赁情况,作为项目公司财务登记台帐的依据,双方每月应对物业租赁情况进行核对。
项目公司财务与地区公司物业公司财务在每月对空置房数量进行核对的基础上,还应会同有关人员每半年对空置房进行一次盘点,对盘点中出现的不符合问题应立即查找原因,并提出处理方案,报地区公司领导批示。
物业移交必须凭项目公司财务开具的交楼通知方可交楼,每周由项目公司出具一份交楼清单,经物业管理中心确认后作为项目公司向地区公司物业公司缴交空置管理费的扣减依据。
任何部门(或单位)需占用空置房必须报地区公司总经理审批。
;对于地区公司行政人事部通知用于公司招待房、员工宿舍或其他用途的,必须由项目公司凭地区公司行政人事部通知办理交楼手续,未办理交楼手续的,物业管理中心不得将空置房提供给他人使用。
业主因各种原因退房时,由项目公司通知物业管理中心,物业管理中心负责清退业主并收回相关房屋。
项目公司必须定期安排人员搞好空置房的清洁卫生。
项目公司必须定期安排人员检查空置房的卫生状况、室内装修、配套设施的完好性能。
对于空置时间较长的楼宇,项目公司必须提出可行的促销措施进行推售。
第十节 促销措施
每一阶段的促销措施方案由项目公司结合本楼盘销售实际情况而定。
申请促销措施不但要有具体方案,同时还必须附上相应的依据。
项目公司申请促销措施必须提前两周上报。
促销措施方案必须经营销中心会签,地区公司领导审批;超于权限范围的须报集团营销管理中心及集团领导审批。
促销措施执行通知必须由地区公司营销中心统一颁发至各相关部门及项目公司。
未经批准,项目公司不得擅自推出各项促销措施。
第十一节 宣传物料、广告制作验收规定
宣传物料、广告制作必须签署相关合同(如:制作合同、印刷合同)。
合同中必须明确验收标准及违约责任。
物品验收时必须提交相关的验收材料。
物品验收必须使用统一的验收确认表。
验收工作必须由地区公司指点定的责任部门及经办部门共同完成。
对于达不到验收要求的,按合条款处理,对于因验收人员失职导致公司经济损失的,按制度查处。
宣传物料验收须提交验收证明材料。
广告制作验收须提交验收证明材料
。
第10篇 房地产销售中心现场销售管理规程
房地产销售中心现场销售管理
公司为销售人员提供了公平的销售平台。销售管理透明化,体现公平竞争、奖勤罚懒、奖罚分明的原则。在销售中心的现场管理中销售部下设 个小组,设 个主管。分赛季,根据公司对销售小组的任务指标对各销售小组业绩进行考评,实行末位淘汰制。销售市调部、策划部、广告部、客服部对销售部提供支持与服务。
明确职责:
1、销售主管:完善销售制度,为销售人员创造公平竞争的环境,向公司提供销售建议,对销售业绩负责。对销售员进行日常管理,激励他们提高业绩,协助销售员成交。
2、销售人员:遵守《销售管理制度》、《销售白皮书》的规定,公平竞争,努力销售。
日常管理:
⑴ 汇报销售信息:
为使公司及时掌握销售信息,督促销售人员日常工作,要求其每日填写《工作日记》,主管应每日检查并将信息汇总至销售经理,销售经理及销售主管填写《工作周报》,依据情况提出工作建议。
⑵ 一切客户资源归公司所有
主管每周一将本组新增客户明细汇总报销售经理,销售经理助理负责整理并及时备案;
销售员要如实准确填写前台《新客户明细》《接电登记表》《接访登记表》以便销售助理及时准确的将信息录入电脑;
销售员离职要经销售主管、销售经理签字确认,其《客户明细表》完整准确交回公司后,财务部接到通知才能恢复佣金发放。
销售员离职,其客户原则上由销售主管重新分配给其他销售员,并在每赛季末电脑登录备案。如销售主管也离职,由销售经理负责分配。离职人员佣金发放参照(薪金发放管理办法)。
注:以上制度如遇违反销售员/销售助理罚款20元/次,销售主管50元/次,销售经理100员/次
⑶ 招聘与培训
招聘:由销售经理全权负责,销售主管有权推荐,但必须经过经理和销售总监面试同意,同时销售部通知人事部签定合同。
培训:赛季初由公司汇同销售部提出整体的培训计划,并报批准备案;销售主管要对目标客户的消费习惯、销售技巧进行总结、作好内部培训。
评估与奖惩
⑴ 销售经理、主管的考核:参照各赛季的相关规定。
⑵ 销售员考核:业绩指标、品行评估与客户满意度;
⑶ 业绩考核:重奖第一名、奖励第二、第三名;对于销售第一名奖励800元,第二名奖励500元(奖励销售员的评比只按本赛季业绩计算)。业绩最后二名给予黄牌或淘汰,业绩评定均按本赛季综合业绩计算,具体规定如下:
上赛季排名前三名的销售代表,在本赛季排在后二名的将给予黄牌警告一次, 如在下一次评比中仍在后二名, 将予以淘汰;
满赛季2/3时间的销售人员,参加销售赛季淘汰评比,已离职 销售员满赛季1/2,也将参加销售评比。
⑷ 品行评估:未按本《销售管理制度》规定恶意竞争者除名。
⑸ 客户满意度:市场部在赛季末进行抽样调查,对优胜者提出表扬。
⑹ 主管级服从制:在工作范围内,销售主管无条件服从销售经理的命令,违反或不做为者罚50元/次,连续三次则做开除处理。
备 注:严格按公司销售规定、销售行为规范执行,发现问题一律按制度进行得处理,绝无例外。
第11篇 楼盘项目销售业务管理规程
项目(楼盘)销售业务管理
一、房号管理
1、房号管理的作用
●房号是销售控制的根本,房号管理是对整个销售过程把握的关键;
●房号管理直接影响物业顾问的情绪和工作质量。
2、房号管理原则
●项目开盘前,项目经理应重新检查房号表,并安排好相应的管理事宜;
●房号保留及房号放开的信息必须公开传递,坚决避免因有人知道有人不知道而定重,或错失成交机会,以致干扰物业顾问的工作和状态;
●避免多头管理,导致情况不清楚,或者安排的房号核准缺乏权威,物业顾问各行其是;
●房号发生定重,后一位业主顾问承担全部责任。务必坚持先核准后定房的原则,若有违反程序者,应给予以处罚;
●对公共事务协助较多的业务人员,可以照顾房号的方式奖励成单机会,并且以公开方式在团队会议上提出,以此传达你的判断和决定,鼓舞团队士气;
●项目经理为配合销售而进行的房号留、放策略,在实施之前应与业务人员充分沟通,以确保业务人员按照策略执行;
●项目经理是楼盘正常销售期间唯一的房号标准人;
●临时定金保留房号的积极意义在于为正式成交打下基础,项目应基于以下原则进行判断和决策;
(1)、在规定时间内(24小时)无论有无第二个成交机会,都留;
(2)、超过规定时间无第二个成交机会可放、也可留;
(3)、超过规定时间,第二个成交机会要交钱定房,则放。因此第一个机会面临补齐定金,经理可出面核实,但无论如何决定,应充分沟通。另外,避免一个房号为了一个客户进行多次决定。
二、认购、大小订单及合同管理
1、领用权限
●项目经理
●项目经理指定专职人员
2、领用程序及使用原则
●楼盘专项认购书、大小订单由项目经理与发展商统一编号,核对数量,做好编号登记;
●开盘前由项目经理或指定专职人向公司统一领取,按公司规定办理零用手续;
●项目经理或指定专职人在领用认购书、大小订单及合同后必须存放在保险柜,不得随意散发和摆放;
●所有销售人员在领用各项资料时,必须有专门的登记本进行登记,写明领用日期、数量、编号、领用人姓名;
●售楼人员在确定顾客购买意向后,方可向项目经理或专职人员领用其相关资料;
●认购书、大小订单的填写和签署必须待客户交钱或交足定金后方可填写(合同需交清首期),不得提前填写,不得将空白认购书、大小订单或合同交由顾客;
●所有填写内容必须清楚,文字端正,不得篡改,日期填写一致,金额大,小一致,所有小写金额数字前必须填写币种符号,补充条款须经相关主管批准后方可填写,认购书需项目经理审核签字;
●实习员工填写尾数纸、认购合同必须由项目经理审核确认,方可与顾客签署;
●楼盘认购书、大小订单、合同一周整理一次,凡领用而未使用的一周内必须上交项目经理或专职人员,项目经理或专职人员每月月底28号(遇周六则提前一天)必须与公司相关部门核对一次;
●所有人员不得丢失认购书、大小订单、合同,若有丢失且造成损失,则由领用人承担责任。
三、项目档案管理
1、档案管理的作用与原则
●项目档案是为销售服务的,是销售过程的依据;
●各种发展商出具的签字盖章文件的原件必须在公司存档;
2、项目档案的内容
a、前期策划资料
(1)项目有关用地资料
●建设用地规划许可证
●用地总体规划图
●用地红线图
●建设用地投资许可证
●土地转让合同书
●合作建房协议书
●预售许可证
●查丈报告
●其它
(2)、项目有关图纸
●总平面图
●标准平面图
●非标准平面图
●相关立面、剖面图
●家私布置图
●看楼通道、售楼处平面布置图
●其它
(3)、策划报告
●工作说明
●项目前期策划报告
●项目销售执行报告
(4)、会议纪要、备忘、传真(按时间顺序检索)
●会议通知
●会议纪要
●各项备忘录
●各项传真资料
b、执行过程资料:
(1)、有关销售资料内容
●项目楼书、折页、插页、海报、dm等对外宣传资料
●项目各时段执行的价目表几付款方式(附加变动说明)
●房号表及与预留房号考虑
●尾数纸、认购书、合同及收据
●每次广告稿(附加发布时间、媒体)
●广告安排计划
●项目200问及承诺书
●各阶段现场动态变化照片资料
●其它
(2)、执行跟踪资料内容
●项目总销控表(文字版和电子版)
●项目经理周度报告
●月工作计划和总结
●人员变动说明
●项目结算表
●工作奖罚记录表
●其它
(3)、项目档案分类
●各阶段客户资料总结
●各阶段销售情况总结
3、项目档案分类
(1)业务类
●价目表、付款方式等
●预售许可证、查丈报告等批准销售文件
●尾数纸、认购书、合同及各类票据
●项目200问及承诺书
●广告安排计划及媒体发布方案
●房号管理说明(含折扣、房号更换、特殊优惠等说明材料)
●表1--表11
●周边竟争楼盘统计
(2)、管理类
●公司所下达的各项规章制度(物业顾问签字后存档)
●售楼处的管理细则
●业务员跑盘及上岗考试考卷
四、项目结算
1、项目月结算流程
填写项目结算表→交发展商审核签字→由公司财务开出发票→取回支票→取回审核后的项目结算表→交公司财务存档
●填报项目结算表→交发展商审核签字→
(1)每月20号,将所有交首期签合同的客户名单,填写项目结算表;
(2)经总监审核无误的项目结算表提交发展商;
●由公司财务开出发票→取回支票及签字后的项目结算表→交公司财务存档
(1)、代理费金额审核无误后,由公司财务开出发票;
(2)、项目经理取回代理费支票,并及时交公司财务;
(3)、同时取回审核后的项目结算表,并交公司财务存档。
五、现场表格的使用
1、套表使用说明
表1、表2--上门客户登记表、进线电话登记表
●此表由物业顾问或客户;
●统计客户的基本购买要素(包括了解途径、购买意向、联系电话等);
●时间栏登记日、时、分;
●每个进入售楼处或打电话的客户均须登记(与看楼明显无关的除外)
●每周日下班前统计本周上门量;
●本表现场保管,项目结束时统一收回公司存档。
表3--疑难重点客户跟踪
●此表由物业顾问填写;
●每周由物业顾问填写,项目经理负责组织在业务讨论会上探讨;
●各物业顾问妥善保管,并根据讨论方案进行跟踪;
●每周日项目经理负责抽查跟踪情况,并将其进行现场保管。
表4--周业务统计表
●此表由项目经理填写;
●每周日下班前统计完各项数据,并组织销售人员开会分析相关问题;
●每周一上午9:00必须传真给发展商和公司,作为每周例会的探讨依据;
●现场每周必须存档。
表5--广告统计表
●此表由项目经理填写;
●广告日当天组织销售人员进行数据统计与分析;
●每周向发展商汇报时提交并进行现场存档。
表6--售楼处现场轮序表
●此表由物业顾问填写;
●各物业顾问每天按到达售楼处的先后顺序进行签到;并写明到售楼处时间(日、时、分);
●各物业顾问根据接待客户情况作好接待标记;
●项目结束时交公司统一存档。
表7--考勤表
●此表每天由专人进行记录;
●每月底30日必须将项目经理签字的考勤表传真回公司。
表8--项目结束
●此表由项目经理填写;
●每月20日将所有交清首期款和签合同的客户填报项目结算表;
●项目经理审核无误后提交给发展商进行审核签字;
●此表每月必须在现场和公司财务进行存档。
表9--成交客户登记表
●此表由专业人负责填写;
●每天将各项销售数据填写完整;
●作为总销控依据进行现场存档;
●项目结束后交公司存档;
表10--会议记录纲要表
●此表在开会时由负责人填写;
●将各项会议决定和探讨方案进行详实记录;
●每为参会人员必须签字;
●此表必须现场存档,项目结束后交公司存档。
2、各套表形式及内容(见附件表1--表10)
六、项目经理掌握销售折扣的原则
折扣是在销售过程中为了促成交易而向发展商特别申请的一种权利。折扣使用得当与否,关系到发展商与我们之间的相互信任关系。项目经理应对此高度重视,并遵循以下原则:
(1)折扣管理必须透明化,项目经理应将自己所掌握权限告知销售人员;
(2)明确折扣的使用方法,公证处理各销售人员的折扣要求;
(3)项目经理向发展商申请折扣原则上超过3%,若超出此范围须上报主管副总;
(4)各楼盘情况再开盘时进行文字备案存档;
(5)严禁以则扣换取个人利益。
第12篇 房地产销售中心销售流程管理规程
房地产销售中心销售流程管理
1.考勤制度各组销售主管做好销售员的日常工作安排,每周末向销售后勤提供各组销售人员下一周排班表,以便做好考勤记录。全体员工上、下班均需遵守公司打卡制度,不允许代打,一经发现代打卡当即给予黄牌警告并处以每人每次100元的罚款。上班未打卡按迟到处理,下班未打卡按早退处理,上、下班均未打卡按旷工处理。全体员工不得迟到、早退、旷工。销售人员早班(夏、冬季)以8:30分为准;晚班(夏季)以9:00,(冬季)以9:30为准。如一个月内迟到或早退一次罚款10元,二次罚款20元,三次黄牌警告并处罚30元;无故旷工一次罚款50元,二次黄牌警告并处罚100元;三次以上公司有权做辞退处理。罚款当即以现金形式支付销售后勤。如有事假应提前一天向销售经理请示,得到同意方可离开,强行离岗者罚100元/次。因事假不能准时到岗者,而应事先通知销售助理,并扣除当日工资(一至二个小时10元,半天20元,一天30元)。如因病假无法准时到岗者,需出示医院当天开出的病假条并扣除相应工资(一至二小时10元,半天15元,一天20元),如无病假条则视作事假处理。如一个月内请假两次以上或连续超过两天以上的,销售助理将其情况汇报至总公司由总公司按照的相应规定进行处理。销售主管每周要保证6个工作日(每个工作日早上9:00到岗),当天接客户、热线组的销售主管必须早九点到岗。对主管一周进行一次考核,如有迟到、早退、旷工情况,一律与上条处罚相同。
2. 新来访客户为加强销售管理,提高工作效率,本着公平合理的原则就前台电话和客户做如下规定:销售员要明确客户来电来访目的,有无联系过的销售人员,只要客户表明是购房(非市调类)且没有明确销售人员则一律视为准客户,按当日值班表顺序依次接待。如果有特殊情况也要顺序接待,事后上报销售经理、销售主管共同商议决定;明确市调客户由销售经理安排人员负责接待。禁止销售员在前台互相推让或争抢客户,发现后严肃处理。注:违反规定者处以50-100元/次罚款,销售主管100-200元/次,销售经理承担管理责任200元/次。给公司造成严重后果者公司将从重处罚或予以除名。
3． 成交原则及撞单处理原则
⑴ 成交原则销售部保护销售员工的辛勤劳动,但同时提出奖勤罚懒,多劳多得原则。客户确认制度,采用公平竞争原则 、友好协商原则来处理各种撞单情况。公平竞争原则:
1.从客户打来第一个热线电话,第一次走进销售部大门,销售员按顺序依次接待客户,应给予最热情周到的全程销售服务,同时做好来访来电登记。此客户为该销售员的客户,直到最终成交。该销售员享受全部业绩和佣金。
2. 老客户(无论是否成交客户)介绍新客户,新客户未明确指定销售人员的,则按销售部新客户标准接待;若指定原销售员接待则视为原销售员的老客户。
3． 老客户(无论是否成交客户)介绍新客户,新客户与老客户同来的,则无须再明确销售人员,由原销售员接待。友好协商原则:销售员发现撞单后,应事先进行友好协商,成交后按事先达成一致的意见分单,公司鼓励销售员的友好合作精神。友好合作原则:销售小组、销售员之间应该团结协作,互相帮助,共同提高专业知识和销售技巧,不断培养自身团队意识和团队精神,禁止销售员为私人利益,说有损整体团结的话和做损害团队利益的事。客户选择原则:如客户投诉,视情节轻重将给予销售员黄牌及开除处理。此客户由销售经理重新分配销售员接待,原销售员不得与客户联系。
⑵ 严禁销售员以给予优惠等方式进行恶性竞争,具体处理原则如下:禁止销售员协助客户以各种名义,各种目的的抄房行为。销售员在销售过程中应及时委婉的拒绝客户提出的任何违反《销售管理制度》规定、有损公司利益、形象的事。有关两个销售员共同跟进一个客户,其中一个(假设为乙)为争取客户,暗示可以拿到优惠,如客户直接投诉,将给予乙计黄牌一次并处罚金不低于5000元,如果销售员投诉,将给予乙警告一次;甲深度接触客户,乙在不知情的情况下以高折扣或特殊优惠成交,则业绩与佣金的分配 为甲得60%,乙得40%;如甲在深度接触客户,乙在知情的情况下以高折扣成交,则佣金、业绩100%归甲,并给予乙黄牌一次并处罚金不低于5000元。
⑶ 销售员撞单处理:如客户已经委托甲购买(通过甲将定金或诚意金交纳给公司或指定银行),但当时没有客户需求的房号,乙在不知情的情况下推荐客户其他房号(或引导客户改变购买意象)成交,则业绩与佣金的分配 为甲得60%,乙得40%;如前题同上,乙在知情的情况下推荐客户其他房号(或诱导客户改变购买意象)成交,则佣金、业绩100%归甲,并给予乙黄牌一次并处罚金不低于5000元。无论在乙是否知情的情况下,客户已在甲处正式成交
