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包括哪些
工程成本管理制度是企业运营的核心组成部分，它涵盖了项目预算、成本预测、成本控制、成本核算以及成本分析等多个环节。具体来说，它包括：
1. 成本预测与预算：在项目启动阶段，通过收集历史数据、市场信息，预估项目可能产生的各项成本，制定出详细的预算计划。
2. 成本控制：在项目执行过程中，监控每一项支出，确保实际成本不超过预算，同时优化资源配置，降低无效成本。
3. 成本核算：定期对项目的实际成本进行核算，对比预算，识别成本偏差并分析原因。
4. 成本分析：通过对成本数据的深入分析，找出降低成本的策略，为未来的项目提供参考。
5. 决策支持：基于成本信息，为管理层提供决策依据，以实现企业的经济效益最大化。
流程
1. 制定成本基准：根据项目需求和资源评估，设定初始成本基准。
2. 预算分配：细化成本预算，将总预算分配到各个工作包和活动。
3. 实施监控：设立成本控制点，实时跟踪项目进度，对比实际支出与预算，记录差异。
4. 定期审计：定期进行成本核算，对比预算与实际支出，分析偏差。
5. 反馈与调整：根据成本偏差分析结果，及时调整项目计划，优化成本结构。
6. 成本报告：定期向管理层提交成本报告，提供决策依据。
7. 总结与改进：项目结束后，总结成本管理经验，提出改进措施，用于后续项目。
重要性和意义
工程成本管理制度对于企业来说至关重要，其重要性和意义体现在以下几个方面：
1. 提高经济效益：通过有效控制成本，企业可以提高利润空间，增强市场竞争力。
2. 优化资源配置：明确的成本管理可以帮助企业合理分配资源，避免浪费，提升资源利用效率。
3. 支持决策：准确的成本信息是管理层制定战略和决策的重要依据，有助于企业做出明智的商业选择。
4. 风险防范：通过对成本的持续监控和分析，企业能及时发现潜在风险，采取预防措施，减少损失。
5. 提升管理水平：良好的成本管理制度有助于提升企业的管理水平，促进企业长期稳定发展。
6. 增强客户信任：透明的成本管理能够增加客户的信任，提升企业的品牌形象。
工程成本管理制度是企业实现高效运营、提升盈利能力和保持竞争优势的关键。只有通过科学、严谨的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
工程成本管理制度范文
第1篇 工程成本管理制度3
工程项目成本管理制度(三)
项目负责人具体负责工程的成本管理工作。
1、对外经济往来管理制度
为加强项目对外经济往来一体化,避免出现不必要的经济纠纷,特制定本制度。
1)对外经济往来系指项目部和业主、监理单位和咨询单位的经济往来。
2)需要甲方确认价格的各类材料由材料部门根据工程需要提前40天(设备提前70天)将材料名称、市场参考价、生产厂家(原则上不少于3家)和联系方式报至预算部门,预算部门按统一格式拟定报价单,经预算部门负责人签发后发出。
3)项目验工计价由预算部门统一于每月23日前编制完毕,经项目负责人签认后直接报送监理单位。
4)项目有关经济往来的发文,由预算室牵头拟定,经项目负责人签认并发出。
5)项目工程款由项目负责人负责催款,财务部门根据工程款应拨付金额直接向业主领取,并办理工程款往来手续。
6)项目有关经济往来的函文、报价、认价经预算部门审核由项目负责人发放、保存。
7)对外发出的相关经济性函文、报价资料,原始拟稿人均有提醒、督促尽快反馈信息的义务,由项目负责人督促业主或监理尽快反馈意见。
8)任何人不得未经预算部门和项目负责人签发擅自报价和发出有关经济内容的函文,否则,因此造成的经济损失由责任人承担。
2、变更洽商管理制度
为了提高项目经济观念,保证工程质量,实现产品的可追溯性和工程创优计划,特制定项目办理签收变更洽商办法,各专业人员参照执行。
1)有关签收变更洽商的人员应根据变更洽商的内容确认该文件的可行性和可追溯性,决定签收和拒收。
2)由业主方(含设计院)发送的文件、应认真阅读领会后再签收,确认难以贯彻实施或根本难以实施时应表明见解,据理力争。
3)属我方发送的文件,发送前须经预算部门审核,以便于经济洽商的索赔,如因技术人员未给预算部门审核,造成对经济洽商不利或无法索赔时,要追究承办人责任。
4)当审阅设计图纸、资料或实际施工过程中发现有设计不合理,施工难度过大以及影响建筑设备安装等问题时要提请业主方做变更修改,并向业主方(含设计院)呈述清楚变更修改原因、部位、预计工程量、材料用量和自己的见解及办理洽商变更记录。
5)变更洽商记录的内容应包括变更洽商的原因、部位、预计工程量、材料用量及变更洽商前工程进展情况以及对其它专业的影响,以便与公司的经济效益挂钩。
6)所有变更洽商资料办理后均应及时发送到公司办公室和分包单位,不得延误,如因变更洽商资料发送延误所造成的后果有经办人承担。
7)变更洽商资料发送后,有关签收的部门及分包单位拒绝实施或延误实施者,由经办人提请项目部追究其责任。
8)能给项目带来一定收益的合理化变更建议,项目部将根据实际情况对办理人员给予一定奖励,反之将追究有关人员的责任。
9)工程人员在自行认定原设计确需更改,而相应洽商未办的情况下不得安排人员施工,否则,所发生的工料费由派工人承担,并处以500元以上罚款。
10)技术人员在洽商未办的情况下,不得向工程部门和施工队下发技术交底,凡因洽商办理延迟所造成的工期延误及损失,由责任人承担。
11)凡因业主(含设计)原因造成的变更延误等应索赔事项,项目负责人应及时办理索赔确认单,应办未办者,每次处以200元以上罚款。
12)与施工条件有关的应索赔事项,由项目负责人负责办理索赔确认单,应办未办现象一经发现,每次处以直接责任人和间接责任人500元以上罚款。
13)所有索赔均使用监理报表格式中相应表格。
任何索赔及反索赔行为应属公司和项目的集体行为,任何人不得擅自行动。
3、成本控制制度
1)工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本形成过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
2)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由公司总工和项目负责人负责。
3)采取技术措施控制项目成本的工作由专业负责人负责。
(1)在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
(2)在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
(3)在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。
4)采取经济措施控制项目成本,此项工作由项目负责人负责。
(1)抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。
(2)以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目部验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由
应负责任的分包单位承担。如果该分包单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。
5)材料费成本支出控制:
(1)材料部门负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。
(2)材料采购时,做好询价工作,坚持'货比五家'的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应低于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品市价。
(3)做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。
6)工费成本支出控制:
(1)工费采用平米包干(或定额工日)形式:项目同劳务队签订劳务分包合同时,应以北京市劳动定额为依据,签订平米包干合同,以完成的建筑平米数量结算工费,一般不存在杂工费用支出(杂工费用由分包队伍自己承担)。
(2)特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由项目负责人当天填写派工单、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、任务完成起始时间。派工单需公司经理签字(或同意后补签),派工单必须在派工任务发生一周内,交公司预算部门。
(3)每月工费结算时,须由项目负责人、专业负责人,对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况进行确认并签字,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。
4、各种费用结算管理制度
1)劳务、分包费用结算
(1)劳务费用一般采取按月结算的原则进行结算;分包费用一般根据施工进度分段结算;
(2)劳务费用结算须具备以下条件:
a)经专业负责人和项目负责人签认的施工进度单;
b)经项目负责人和公司经理签认的派工单;(要求杂工在合同范围内合理签认,对不合理杂工预处算室有权扣除)
c)以上资料签字不全,均视为无效。
(3)以上资料,项目部必须按规定在每月23号前交到预核算部门。
(4)预核算部门有权在经理的领导下按公司规定和合同要求对以上提交的资料和工程数据进行审核,审核结果的解释由预算部门负责。
(5)在具备上述资料后,预算部门进行如下结算工作:
a)审核项目部提供的工程数据的合理性;
b)审核零星用工的合理性;
c)计算工程量;
d)按合同要求和公司规定结算已完工程量;
e)预算经理对结算数额进行审核确认;
f)上报公司财务部门,财务部门进行成本核算。
(6)结算单经财务部门审核后,可申请支付部分劳务分包款,根据项目资金情况、合同情况及公司有关规定由总经理确定是否支付额度,具体程序如下:
a)项目负责人填写支付劳务费申请单;
b)经预算部门、公司经理审批;
c)财务室审核无误后到公司财务部领取支票;
d)劳务、分包队伍法人代表或委托人(须有法人委托书)到项目财务室领取支票。
5、材料成本核算制度
1)材料成本核算是指以实物量为基础,借助价值形式反映和计算工程项目材料消耗过程的经济效果,主要包括工程材料费、二次搬运费、生产工具费和水电费四项核算内容。其中工程材料费为核算的重点,它包括构成工程实体的主要材料、其它材料、构配件和周转料费用。
2)材料成本核算包括材料价差和材料量差量方面,侧重于量差的核算。
6、成本档案管理制度
1)成本经理负责工程项目有关工程造价资料的收集和管理。
2)内业资料包括各种原始凭证、各种合同、各种往来文件、各种费用支出台帐、统计图表、计算底稿和相关文字资料,均需分类别分别装盒整理,每盒内均需附有目录作为结算资料存档。
第2篇 某某房地产公司工程成本管理制度
某房地产开发公司工程成本管理制度
1.公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2.公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。
3.工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作,对已经选择定型的设备、材料进行采购,确保设备材料及时供应,积极进行市场询价工作,建立市场价格询价登记薄,记录材料价格变动的历史资料。
4.财务部主要负责工程成本的总体控制工作。
⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作,及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;
⑵ 负责工程进度款的复核工作,参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5.工程中间结算程序。
⑴ 施工单位于每月25日之前,将工程进度结算报送工程部审核,工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见,并在5日内送财务部会签;
⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额,以及与施工单位其他经济往来等情况,并参考公司财务状况提出付款意见,报送公司主管领导审批。
6.工程决算程序。
⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核,财务部会签;
⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数,扣除已付工程数及垫付的各项费用,结算应付工程尾数,提出付款方案,报公司主管领导批准;
⑶ 大工程办理决算时,应由公司主管工程领导牵头,由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组,按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;
⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时,商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续,财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
第3篇 g工程项目施工成本控制管理制度
一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。
(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。
1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。
(三)采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。
1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。
二、材料费成本支出控制:
1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时,做好询价工作,坚持'货比五家'的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。
3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。
4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。
5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。
三、工费成本支出控制:
1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。
2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。
3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象,工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。
4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室,各科室报送的资料必须有负责人签字,(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度,各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反,视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。
5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。
6、每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。
四、机械费成本支出控制:
1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。
2、中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械的使用率,尽量做到不停机不闲置。
3、机械设备不用时,应及时组织退场,以减少无用的租赁费用支出。
第4篇 工程现场成本管理制度2
工程施工现场成本管理制度(二)
1、实行成本考核制
1.1由项目经理首先与上级领导签订责任书,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。
1.2成本控制目标层层分解,层层签订责任书,并与经济利益挂钩,以强化全员经济意识。可将责任书上墙,时刻提醒工程部内成员。
1.3具体考核措施:可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后,根据工程部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。在各自责任成本范围内,成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
1.4施工前,做好项目成本预测和计划。
1.5定期召成本分析会。主要分析内容为:
①现场已完工程量,监理已签字工程量。
②人工消耗及费用,未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用,周转材料,修旧利废,材料节超情况及原因,未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额,维修折旧费用,未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
2、强抓材料管理和使用
2.1做好材料采购前的基础工作。
工程开工前,项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。
2.2各分项工程都要控制住材料的使用。特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应,实行限额领料。
2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。
2.4对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由施工员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。
2.5对部分材料实行包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。
2.6及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。
2.7实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循,作为以后奖惩的依据。
2.8对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式,我们可以尝试采用以下公式进行成本核算:
摊销量=一次使用量×(1+损耗率)/周转次数
一次使用量:根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。
周转次数:指新的周转性材料,从第一次使用,到这部分材料不能再提供使用的使用次数。
损耗率:指周转性使用材料,在某项工程中,根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况,制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。
3、劳动力资源管理
3.1在施工开始前,不仅要排施工进度计划,也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划,根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划,做到民工负责人心中有数。
3.2项目经理根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标,并提交上级领导审查。根据民工使用成本目标向生产副总通告人工费拨款计划。工程完工后,人工费在事先拟订的目标基础上降低了,则将节约资金的1%奖励给相关人员。
3.3在工程开工后,要严格控制劳动力定额,出勤率,加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理,派工不恰当,时紧时松,窝工、停工等问题。每天早晨由施工员指定上岗民工数,指定的人数应与用工计划基本吻合,一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现,降低人工成本。
3.4在施工过程中,应增强施工班组负责人的责任意识。调配民工、追究责任等问题,直接与班组负责人交涉。
3.5在施工开始前与班组负责人签订责任书及承包书等,明确责任。硬质景观工程可采用各项施工工序由班组承包施工的方法:在保证施工质量、施工进度的前提下,针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量,由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦,减轻了项目经理、施工员的工作量,同样达到了降低人工成本的目的。
3.6具体的人工费考核标准,先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本,分析其中的浮动额。便于调整合理的人工费定额。
3.7工程部人员也应该合理配置、加强管理。在工程经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由工程部经理提出工程部人员配置计划,在不影响施工进度满足施工质量的前提下由工程部经理自行安排工程部成员构成,特殊岗位必须有专人负责,其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗.
3.8工程部内可引进竞争机制,各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。
3.9定期举行一些小的集体活动,以增进工程部成员之间的感情,锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此,从而在工作中更好的协作、配合,高质量、高效率的完成工作。
4、机械使用和管理
4.1由施工员每天记录所有机械使用情况。由电工对机械进行及时维修、保养。
4.2对于重要工序所使用的重要机械,在施工工序开始前由项目经理提出机械种类、数量及台班数。
4.3大型机械必须专人指挥,事前控制总台班数量。下达日台班定额。
第5篇 某装饰公司工程成本管理制度
装饰公司工程成本管理制度
1、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核,工程招投标文件的编制,工程决算的审定。
3、工程部负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作,对已经选择定型的设备、材料进行采购,确保设备材料及时供应,积极进行市场询价工作,建立市场价格询价登记薄,记录材料价格变动的历史资料。
4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作
(1)参与有关工程经济合同的谈判工作,及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划。
(2)负责工程进度款的复核工作,参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5、工程中间结算程序
(1)施工单位于月度结算前,将工程进度结算报送工程部审核,工程部结合工程施工图纸,施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见,并在5日内送财务部会签。
(2)财务部根据有关文件资料,施工单位领用的供应材料数额,以及与施工单位其他经济往来等情况,并参考公司财务状况提出付款意见,报送公司主管领导审批。
6、工程决算程序
(1) 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核,财务部会签。
(2)财务部根据各种经济签证,合同以及经审定的工程决算数和材料结算数,扣除已付工程数及垫付的各项费用,结算应付工程尾数,提出付款方案,报公司主管领导批准。
(3)工程办理决算时,应由公司主管工程领导牵头,由工程部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组,按照上述规定的职责范围联合进行专项工程决算。
(4)房屋工程全部竣工验收合格交付使用时,商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续,财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
(5)支付工程结算款应附双方认可的工程结算书。
