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装饰公司项目管理制度旨在规范公司内部的工作流程，确保项目的高效运行，降低风险，提高客户满意度。它通过明确职责分工、设定工作标准和流程，以及建立有效的沟通和协调机制，促进团队协作，提升项目的质量和效率。
包括哪些方面
装饰公司项目管理制度主要包括以下几个方面：
1. 项目启动与策划：定义项目范围，制定项目计划，包括时间表、预算和资源分配。
2. 项目执行与控制：监控项目进度，确保符合质量标准，及时调整计划以应对变化。
3. 团队管理：明确团队成员角色，提供培训，确保团队协作顺畅。
4. 客户关系管理：建立良好的客户沟通机制，及时处理客户反馈，提升客户满意度。
5. 风险管理：识别潜在风险，制定预防措施，降低项目风险。
6. 质量控制：设定质量标准，进行定期检查，保证工程品质。
7. 合同管理：确保合同履行，处理合同纠纷，保障公司利益。
8. 项目收尾：完成项目交付，进行项目评估，总结经验教训。
重要性
装饰公司项目管理制度的重要性在于：
1. 提升效率：标准化流程减少重复工作，提高工作效率。
2. 控制成本：有效管理资源，防止浪费，降低成本。
3. 保障质量：通过质量管理确保工程品质，维护公司声誉。
4. 减少风险：风险管理有助于预防和解决可能出现的问题，降低项目失败的可能性。
5. 提高客户满意度：良好的客户关系管理和项目执行，使客户对服务感到满意，增强客户忠诚度。
方案
为建立和完善装饰公司项目管理制度，建议采取以下措施：
1. 制定详细的操作手册：涵盖每个项目阶段的关键任务和责任，作为员工工作的参考指南。
2. 建立项目管理团队：配备项目经理，负责整体协调和监控，确保项目按计划进行。
3. 实施培训：定期对员工进行项目管理知识和技能培训，提升团队能力。
4. 引入项目管理软件：利用数字化工具跟踪项目进度，提高信息透明度和沟通效率。
5. 设立反馈机制：鼓励员工和客户提供反馈，不断优化管理制度。
通过这些方案的实施，装饰公司可以构建一个稳定、高效的项目管理体系，从而在竞争激烈的市场环境中保持优势。
装饰公司项目管理制度范文
第1篇 装饰公司项目现场门卫保卫管理规定
装饰公司项目施工现场门卫保卫管理规定
1 目的:
加强施工现场进出车辆和人员的管理,确保施工现场的交通安全和人员安全。
2 适用范围:
适用于我公司所有的施工现场。
3 引用标准、述语:
无
4职责:
4.1 门卫负责进出车辆和人员的登记、检查工作。
4.2 现场安全主管负责对车辆出入进行交底工作。
4.3 项目经理或总工负责车辆进出的审批工作。
5 内容:
5.1 本工地员工必须佩戴工地发放的统一胸卡方可进场。
5.2 非施工人员不得随便进入施工现场。外来人员联系业务或找人,门卫必须先验明证件,进行登记后方允许其进入工地。
5.3 需进入现场进行施工的人员必须办理临时出入证方可进出。
5.4 运送材料、设备的外来车辆,必须填写《外来车辆进出施工现场交底卡》,甲方委托的运输车辆要报工程监理批准,要有交货方、验货方、收货方三方许可方可进场。
5.5 大型运输车辆或超长、超重、超高车辆进入工地,除填报《外来车辆进出施工现场交底卡》外,还要报工地经理或总工批准,甲方委托的运输车辆要报工程监理批准。
5.6 门卫必须24小时轮流值班,认真记录车辆人员进出情况,实行上下班交接制度,当班人员必须向接班人员交接清楚,方准离开岗位。
5.7 值班人员不得睡觉、喝酒、不得与闲人聊天、不得随意离开岗位,必须坚持原则。
5.8 遇紧急情况及时拨打值班领导电话,或打报警电话:110,火警电话:119,急救电话:120。
第2篇 装饰公司项目收尾阶段管理
装饰公司项目收尾阶段管理
1 项目竣工验收
1.1 竣工验收准备
1.1.1 建立竣工收尾工作小组,明确分工,落实责任,限期完成。
1.1.2 落实收尾工作计划。收尾工作计划的内容应包括现场施工和资料整理两部分。收尾计划应在现场检查的基础上制定,要求细化到每一项工作,并落实到人。过程中要按分工原则逐项检查,做到完工一项,验证一项,消除一项。
1.1.3 组织竣工自检。项目部在完成项目竣工收尾工作后,应向公司工程部报告,由公司工程部组织进行竣工预验收。
1.1.4 竣工报验。竣工自检合格后,由项目部向工程监理单位提交工程竣工验收申请书,申请竣工验收。对于单位工程较多,工期较长的大型项目,可与业主协商,分阶段或分项目进行竣工验收。
1.1.5 整理竣工资料。竣工资料的整理按公司技术管理制度有关规定执行。
2项目竣工结算
按《公司经济管理办法》、《工程项目核算实施办法》、《外部外包结算管理规定》执行。
3 项目考核评价
3.1 项目考核评价可按年度和按阶段进行。成本方面按开工、进度至25%、55%、85%和完工五个阶段进行考核,进度、质量、安全方面根据工程进展实施阶段性检查和考核。工程完工后,对项目管理进行全面的总结性考核。
3.2 具体事宜按《项目管理目标责任书》执行。
4 项目奖罚
4.1 项目经理及项目管理班子成员全面完成承包合同并经过审计应及时兑现,按责任书规定的条款或本办法的规定予以奖励。对做出突出贡献的项目管理班子、项目经理或其他成员,公司可给予表彰和重奖。
4.2 项目部实现的成本节余或其他收益,公司与项目部分成,分成比例为3:7。
4.3 项目部用于分配的奖金,由项目经理或项目班子制定分配方案报公司审定后实施。
4.4 项目经理及项目管理班子成员,未完成承包合同,应按合同规定的条款或本办法的规定予以处罚。对由于工作不负责任,严重失职等原因造成重大事故和经济损失或给公司信誉造成严重影响的管理班子或个人,应追究其责任,给予必要的经济和行政处罚,构成犯罪的,移交司法机关追究法律责任。
4.5 项目亏损的弥补方式:扣除工资。
5 项目部解体
5.1 项目部是以完成工程项目目标组建的,是企业内部的一次性组织机构,工程项目竣工结算后,应当随着项目目标的实现而解体。
5.2 职责
5.2.1 公司工程部负责项目经理部解体后工程项目在保修期间因质量问题造成的返(维)修工作(工程部经理有权抽调公司的资源对工程进行返修)。
5.2.2 公司材料设备部负责项目所有固定资产的接收工作。
5.2.3 内业部负责项目部撤退员工的接收管理工作。
5.2.4 预算合约部负责审核外部结算和内部核算。
5.2.5 财务部负责对债权债务的回收和偿还工作。
5.2.6 工程部和财务部负责项目的审计工作。
5.3 项目部在项目交付后,应清退租赁的周转材和设备,处理剩余物资,办理工程结算,清理债权债务;及时向公司提交工程技术经济分析报告,并接受审计。
5.4 项目部解体的五个阶段及工作内容
5.4.1 预备阶段:在进行85%经济分析时,初步测定90~95%项目(具体余留额视项目规模而定)完成的时间,预留工程量大小及所需投入的人、财、物的数量;并提出分阶段解体计划。
5.4.2 第二阶段,当各主要部位全部交付后,项目部只留守50%人员,以后逐步减少至第三阶段。
5.4.3 第三阶段,当工程项目投产后10天内,项目部只留守项目经理、技术各一人和整理竣工资料1人,其余人员全部撤走。留守人员主要负责工程善后工作,处理剩余的材料、工程结算、工程价款的回收,财务帐目的结算移交以及解决与甲方的有关遗留事宜。
5.4.4 第四阶段,工程竣工后一个月或按合同规定的时间内移交竣工资料,剩余材料处理完成。整理竣工资料人员撤走。
5.4.5 第五阶段,项目部财务帐本暂停使用(封帐)一切费用由公司主管领导或工程部经理批准开支。
工程竣工后三个月内,工程结算,价款的回收,债权债务的处理、固定资产的移交、对整个项目综合效益的审计评价等工作全部完成,项目部正式解体,全部人员撤走。
5.5 项目经理部必须在项目投产后三个月内按上述规定做到人走帐清、物净。未清理完债权债务的,由项目经理或指定的责任人负责清理债权债务,债权债务未清理完毕,项目经理或指定责任人不得到其它岗位工作。
5.6 项目部物资主管调走前必须与公司财务,材设部对清楚物资、设备帐,并列清单办理移交(包括设备的技术资料和档案)方可调走。
6 项目回访保修
6.1 回访
6.1.1 公司工程部负责项目回访的组织工作。负责建立与甲方和用户的服务联系网络,负责编制回访工作计划并组织实施。技术内业部、材设部及公司相关部门参与项目回访工作。
6.1.2 每次回访结束后,工程部应及时填写回访记录,跟踪顾客满意度的变化情况。
6.1.3 回访可采取以下方式:
a) 电话询问、会议座谈、半年或一年的例行回访。
b) 重点回访防水工程、墙面防水、墙面及楼地面裂缝,漆面开裂、用电安全等事项。
c) 对施工中采用的新技术、新工艺、新材料、新设备工程,回访使用效果或技术状态。
6.2 保修
6.2.1 工程保修范围及内容、保修期、保修责任、保修费用等按合同或工程质量保修书
的规定执行。
6.2.2 项目交付及项目部解体后,对回访中用户提出的保修事项或甲方发出的保修要求由公司工程部负责组织落实。
6.2.3 工程保修金由项目部与公司共同分担,待保修期满,多退少补。
第3篇 装饰公司项目部管理责任制
装饰公司项目部管理责任制
1 一般规定
1.1 实行项目管理的工程项目在施工现场应设立项目管理机构,其机构名称统称为项目管理部,简称项目部。
1.2 一个项目组建一个项目部。
1.3 项目部可以是一次性的管理机构,根据发展态势也可以保持人员的相对稳定,但不允许成本费用的跨项目转移。
1.4 项目部管理人员的构成,一般包括项目经理、副经理、总工程师以及各部门的专业技术和业务管理人员。项目部管理人员的人数应根据工程规模大小和一专多能的原则来确定。
1.5 项目部管理人员的选聘,一般由项目经理提名,按组织程序聘任;对于企业紧缺的少数专业技术人员,也可向社会招聘。
1.6 项目部是公司履行工程项目管理目标责任书的内部派出机构,通过《项目管理责任书》,明确双方的责、权、利。
1.7 项目部的全体管理人员,一方面要直接接受项目经理的领导和指挥;另一方面要接受公司主管职能部门的业务指导、检查与监督。
1.9 项目部不应固定配置生产要素,项目部主要依靠智力密集的管理力量,对工程项目所需的各生产要素有效地组织、协调和管理。在同等条件下,项目应优先选用公司内部生产要素。
2 项目部主要职责
2.1 对工程的总目标和质量、工期、成本、安全、文明施工等指标实行承包,并确保总目标和承包指标的实现;
2.2 对项目需要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行组织和安排,以满足项目施工的需要;
2.3 配合公司组织对工程预付款和工程进度款的及时足额收取,认真办理工程经济索赔和签证手续,切实搞好工程竣工结算并及时收取工程尾款。
2.4 负责对甲方、监理单位、设计单位、地方政府有关部门等外部公共关系的协调与处理;
2.5 负责协调总分包之间、各分包单位之间的关系,及时妥善处理相互间发生的矛盾和争议;
2.6 对整个工程项目实行全面管理、全过程管理,对工程项目上的所有管理人员和劳务人员有管理、教育的义务,项目上的全体管理人员和劳务人员应自觉接受项目部的领导和上级管理部门的业务监督和指导。
2.7 为加强工程项目的思想政治工作,发挥发挥组织在项目生产经营活动中的作用,项目部应视其规模和人员情况,,围绕项目的生产经营工作开展活动,发挥各自的作用,保证项目各项生产经营目标的实现。
第4篇 装饰公司项目工期安排控制管理
装饰公司项目工期安排及控制管理
1、项目经理根据施工合同确定的开竣工日期填写编制施工计划,并详细确定分项工程的开竣工日期,一式三份,施工现场、客户、工程部各持一份。
2、施工进度表由项目经理按公司的规定格式制作,并在开工前打印交付公司。
3、工程部经理和公司其他工作人员在任何时间巡检工地现场时,均需检查分项工程进度,并将检查结果在工程进度表上进行标注。
4、项目经理为工程进度的第一责任人,当发现分项工程实际进度与计划出现偏差时,应立即调整施工工作计划,确保各分项工程进度如期按节点完工。
5、工程部经理和公司其他工作人员发现分项工程实际进度与计划出现偏差时,必须立即向公司汇报,并督促项目经理调整施工施工计划,必要时可根据本制度奖罚细则实施处罚。
6、当出现可能影响工期的事件时,项目经理应及时通知客户并上报工程部经理,如出现的情况是由客户的原因造成,应让客户签署工程延期单,工程延期单须详细填写具体原因及同意延长天数。延期单必须在工程合同竣工日前交到公司存档,并作为项目经理工期考核的依据。
7、项目经理必须提前做好竣工验收的前期准备,按工艺标准和验收手册要求每项细致检查所有项目。发现不符合验收条件的事项时,应先行整改完毕后再通知工程部与客户进行验收。
8、项目竣工验收并在客户缴清工程尾款后,设计师为客户开具《工程保修单》。一式两份,经公司盖章,客户签字后生效。客户缴清尾款并签收《工程保修单》之日为项目经理对该工程向公司交付之日。
第5篇 b装饰公司项目经理管理制度
1、严格遵守国家有关法律、法规和总公司的各项规章制度。
2、服从领导,服从调配,努力完成上级交给的各项任务。
3、努力做好团队建设,积极配合其它各部门开展工作。
4、领会、了解设计意图和预算内容,认真执行<施工控制程序>,掌握工程各项细节要求,并做好客户和工班的衔接工作,与客户进行有效沟通,切实了解客户要求,做好服务,树立公司形象。
5、按照施工合同要求,合理安排人员,组织施工,确保按时、按质完成施工任务,并确保公司利润的达成。
6、确保工班的人工费,并与工班签定<班组施工协议书>,交工程部备案,协调施工中各工种关系,掌握进度和质量状况。
7、对施工班组实施有效管理,对有关项目(规章制度、工程质量、工期、施工工艺、安全生产、文明施工等)要详细交待,严格按规范要求进行现场管理,认真做好现场材料验收。
8、认真按质量体系要求,做好自检、复检,配合质检部门做好工程的检验和客户验收工作,并要求客户在验收单上签字。
9、及时准确传达工程部指示,并向上级及时报告下属工班的运作情况。
10、负责编制详细的增减工程联系单,做好工程款的收取和决算工作。
11、在施工过程中不得私自同意客户增减工程,若发生工程量增减,须有工作联系单,没有工作联系单一律不得增加费用。
12、有责任和义务推荐一班及施工人员。
13、积极参加培训,努力提高自己的业务水平和工作能力。
14、关心一线员工的工作和生活,做好新员工的安全教育。
15、施工过程中,要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生,杜绝私自接单,杜绝各类事故的发生,确保安全运作。
16、每天坚持记好<施工日记>,认真填写<施工质量控制程序>。
17、及时完成上级交办的其它工作。
