资产管理公司管理制度

更新时间：2024-05-10 查看人数：24

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目录
1.资产管理管理制度包括哪些 2.资产管理管理制度重要性 3.资产管理管理制度方案 4.资产管理管理制度

资产管理公司管理制度

资产管理公司管理制度旨在规范公司的运营流程，确保资产的安全、有效管理和增值。它通过设定清晰的责任分配、风险控制机制和绩效评估标准，提升公司的决策效率，降低运营风险，促进资源的优化配置，从而实现公司的长期稳定发展。

包括哪些方面

1. 资产分类与登记：详细记录各类资产的购置、使用、维护和处置情况，确保资产信息的准确无误。

2. 权限管理：明确各部门和个人对资产的使用权限，防止资产滥用或流失。

3. 风险管理：建立风险评估和防控体系，及时识别和应对潜在的风险因素。

4. 投资决策：制定投资策略，进行投资项目的筛选、审批和监控，以实现资产的保值增值。

5. 绩效考核：设定资产管理和投资回报的评估标准，定期进行绩效考核，激励员工提高工作效率。

6. 法规遵守：确保所有的资产管理活动符合国家法律法规和行业规定。

重要性

有效的资产管理公司管理制度对公司至关重要： - 提升效率：通过标准化流程，减少无效工作，提高资产管理效率。 - 控制风险：通过制度化风险防范，降低资产损失的可能性，保障公司财务安全。 - 保障利益：通过科学的投资决策，增加资产收益，提升公司的市场竞争力。 - 增强信任：对外展示公司的专业性和责任感，增强投资者和合作伙伴的信任。

方案

1. 制定详细的操作规程：明确各项资产管理工作的具体步骤和要求，提供操作指南。

2. 建立资产管理系统：利用信息技术，实现资产信息的实时更新和查询，提高管理透明度。

3. 定期审计：由内部审计部门或外部专业机构进行定期审计，确保制度执行的有效性。

4. 培训与教育：定期组织资产管理培训，提高员工的专业知识和合规意识。

5. 反馈与改进：鼓励员工提出改进建议，根据实际情况调整和完善管理制度。

通过以上方案的实施，资产管理公司将能够建立起一套完善、高效的管理制度，为公司的持续发展打下坚实基础。

资产管理公司管理制度范文

第1篇 s资产管理公司绩效管理办法

第一章总则

第一条为建立与完善公司的绩效管理体系,加强公司经营业绩与员工业绩的有效联结,客观、公正地评价公司员工的工作成效、能力和素质,充分调动员工的积极性和创造性,提高公司的核心竞争力与可持续发展能力,提升员工管理的市场化水平,结合公司实际情况,制定本办法。

第二条绩效管理是根据公司发展目标和核心价值理念,依据一定的程序与方法,对组织和员工的工作业绩与贡献进行科学评估和有效管理的循环往复的过程。

第三条绩效管理的目的是:

(一)通过绩效管理系统实施目标管理,确保公司整体目标的实现,提高公司在市场竞争中的核心竞争能力和整体运作能力。

(二)通过绩效管理提高员工的工作绩效与工作胜任能力,培养和建立一支适应企业发展战略需要的高素质专业人才队伍。

(三)通过绩效管理系统的实施为公司进行员工的奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理以及培训发展提供充分、可信的依据,为员工队伍实现能上能下、能进能出的良性发展奠定坚实的基础。

(四)通过绩效管理过程促进管理者与下属之间的充分交流,形成开放、积极的沟通环境,促进工作业绩的改进和提高,增强企业的竞争力和凝聚力。

第四条绩效管理的原则为:

(一)目标实现原则。通过绩效管理体系,层层分解公司目标,推动公司战略目标的实现,使股东利益、公司利益和员工利益形成统一的共同体。

(二)公开透明原则。建立清晰的业绩指标门槛值和挑战值,形成公开、公平的业绩审核、评价及反馈机制。

(三)层层负责原则。明确绩效管理的责任主体,采取层层负责制,管理者对下属的绩效计划、辅导、评估等工作负责。

(四)持续沟通原则。管理者和下属共同制定目标,定期回顾目标实现的情况,提供及时的反馈、辅导及帮助。

(五)绩效导向原则。以绩效结果为导向,清晰地将业绩表现与激励机制相结合,肯定高绩效者,警示低绩效者,淘汰绩效不合格者。

第五条绩效管理的流程为:制定绩效计划、绩效辅导及监控、实施绩效考核和绩效结果运用。

第六条公司成立绩效管理领导小组,负责领导和监督公司绩效管理工作。

第七条本办法适用于公司全体正式员工。

第二章制定绩效计划

第八条制定绩效计划是管理者与下属在充分沟通和协商的基础上共同确立绩效目标的过程。通过绩效计划的制定,一方面有助于贯彻公司年度经营计划或部门绩效任务,为员工提供工作指引;另一方面可以为个人绩效考核提供依据。

第九条绩效计划的主要内容包括主要工作任务、关键业绩指标、指标权重、考核者以及考核应达到的绩效标准等。

第十条制定绩效计划应遵循的步骤为:

(一)安排下属制订或重审《岗位说明书》(附件一),向其传达与之有关的公司或部门年度工作计划和相应的公司或部门绩效考核指标;

(二)由管理者和下属依据员工《岗位说明书》及公司或部门工作计划当面讨论并共同确定部门或员工本年度主要工作任务(kra)、关键业绩指标(kpi)、指标权重以及考核标准;

(三)公司管理层的年度绩效计划由董事会根据公司年度工作任务做出统一安排;各部门主要负责人的绩效计划在分管领导认可的基础上,由公司绩效管理领导小组进行必要的调整和确认;部门主要负责人以下员工的绩效计划由部门主要负责人根据部门总体绩效计划确定。员工绩效计划如果需要修改,各级管理者须与下属在充分沟通的基础上进行修改,并由双方最终确认。

第十一条关键业绩指标(kpi)是指在特定要求下完成的工作结果的绩效标准,是做好绩效管理的关键,通常从数量、质量、成本、时间等4个角度进行考虑。在设定kpi时,要遵循以下原则:

(一)目标具体化。kpi必须明确,并用可执行的语言清楚地描述员工需要实现的目标。

(二)重点突出。kpi的设定应突出员工工作重点,一般应控制在4条以上,10条以内。

(三)可衡量性。衡量kpi的方法应是可信赖的和可量化的,能够便于确定目标是否完成。

(四)一致性。kpi应该与公司或部门目标相一致,不能以个人兴趣为基础。

(五)时效性。制定kpi时应包含截止期和各阶段任务完成的时间表。

第十二条关键业绩指标(kpi)的主要内容为:

(一)公共指标。为体现公司发展与各部门共同努力、部门工作与员工努力密切相关,“公司实际收益率相对于基准收益率完成情况”作为各部门主要负责人的公共指标,“部门年度绩效得分”作为部门员工的公共指标。

(二)合规性指标。作为《绩效合同》的减分部分,合规性指标的具体内容和减分标准由风险管理及合规部另行制定。

(三)专项业务指标。由各部门根据全年的工作任务制定。其中,直接投资部门员工《绩效合同》中的有关收益考核指标若超过挑战值,其得分可在5分基础上按一定幅度增加。非直接投资部门员工《绩效合同》中的每项考核指标得分最高不超过5分。

第十三条确定不同关键业绩指标(kpi)的权重,应遵循以下原则:

(一)所有关键业绩指标的权重之和为100%。

(二)单个指标权重一般不小于5%,不大于30%。

(三)各指标权重比例应有明显差异,突出重点工作,避免平均分配。

(四)权重分配在同级别、同类型岗位之间既要有一致性,又要兼顾每个岗位的独特性。

第十四条签订《绩效合同》时应根据层层负责原则,遵循以下流程:

(一)公司董事会与公司管理层进行充分沟通,并由董事长与管理层成员签署《绩效合同》;

(二)公司管理层将本人《绩效合同》考核指标分解到所分管的部门内,经与分管部门主要负责人沟通,签署各部门主要负责人《绩效合同》,合同内容须事先经公司绩效管理领导小组确认;

(三)各部门主要负责人将本人《绩效合同》考核指标分解到本部门各岗位上,经与部门内员工充分沟通,签署员工的《绩效合同》。

第三章绩效辅导和监控

第十五条绩效辅导和监控贯穿绩效管理整个过程,主要指在绩效管理过程中对员工绩效目标实现过程进行辅导和支持,从而促进员工个人绩效目标的实现及职业能力的提高。

第十六条绩效辅导和监控可通过管理者日常的观察与记录、信息收集、与员工的日常沟通与辅导等多种方式进行。

第十七条绩效辅导的原则为:

(一)对事不对人。提供反馈和指导时,应针对具体的事例和行为,避免评价人。

(二)及时性。及时适当的反馈和指导能够迅速改进行为方式或绩效,以确保年度目标的实现。

(三)持续性。持续的反馈和指导可以改变员工行为,纠正偏差,激励士气。

(四)正面反馈和负面反馈相结合。既要认可员工的贡献和值得肯定的行为,又要直面员工的过失和不适当的行为。

(五)双向交流。在倾听的基础上,了解员工的观点,不能凭主观臆断。

第十八条年中绩效回顾是绩效辅导和监控过程中的一个重要环节,主要用来为员工提供从年初以来对其工作表现的反馈,考察个人绩效目标的实现进度。管理者与下属要在充分沟通的前提下完成《年中绩效回顾记录表》(附件三)。如有绩效目标需要更改调整,则须填写《年中绩效目标调整审批表》(附件四)。

第四章绩效考核

第十九条绩效考核是对员工实际的绩效表现进行综合评价的过程,采取以《绩效合同》为主、季度评价和年终360°考核为辅的方式进行。《绩效合同》主要用于考察员工全年主要工作的关键绩效指标(包括收益率等),应尽可能量化;季度评价和年终360°考核主要用于考察员工全年定性化考核的绩效指标(包括工作态度、质量、效率等)。

第二十条《绩效合同》考核应遵循以下原则:

(一)考核要严格按照年初(或调整后)的《绩效合同》进行。

(二)讨论应当是双向的,在下属先进行自我评估的基础上,管理者对其绩效和行为表现提出看法并进行评价。

(三)将重点放在对绩效而不是针对下属个人的讨论上,在进行《绩效合同》考核时应列举出员工工作中具体明确的事例而不是泛泛而谈。

第二十一条《绩效合同》的考核流程为:

(一)管理者根据绩效计划所制定的衡量指标,收集下属绩效结果方面的相关数据,同时通知其本人收集绩效目标的数据并进行自我评估;

(二)管理者针对每项绩效目标与下属沟通,指出该项目标所完成的程度,并逐项对照其绩效计划所制定的衡量指标进行评分。评分标准为:

某项关键业绩指标(kpi)的得分 = 该指标实际得分 × 权重。其中,指标实际得分按以下基准确定:

目标完成情况得分

绩效离门槛值的实现有很大差距 1

绩效离门槛值的实现有一定差距 2

绩效刚刚达到门槛值 3

绩效超过门槛值,但未达到挑战值 4

绩效达到挑战值 5

(三)管理者将考核结果向下属进行一对一反馈,解释理由,双方在确认的绩效合同评分表上签字;

(四)管理者与下属一起分析影响绩效的因素,并制定改进方案。

第二十二条年终360°考核是对公司部门负责人及以下员工实施的考核,由员工的上级、下级及其他同事(指与自己不存在直接管理关系的人员,包括员工本人)分别给其打分(没有下级的员工将由其上级、本人和其他同事分别打分),考察其在道德品质、工作态度、工作能力、团队协作、遵守规章、廉政建设等方面的综合表现。由于不同考核主体承担的责任不同,观察到的员工表现不同,可提供的反馈信息价值也有差别,因此,不同考核主体对被考核人评价的内容及其评分在总分中所占的权重也有所区别。

第二十三条为使管理者更为客观、全面地评价员工的绩效,避免年终考核的“近期效应”,对部门负责人以下员工实施季度评价,于每季度结束后的次月举行,由管理者对下属员工的工作表现进行定性化评价。

第二十四条部门年度绩效考核成绩由其部门主要负责人《绩效合同》得分和年终360°考核得分(去除部内员工评分部分)两部分构成;

部门负责人的年度绩效考核成绩由《绩效合同》得分和年终360°考核得分两部分构成;

部门负责人以下员工的年度绩效考核成绩由《绩效合同》得分、年终360°考核得分和季度评价得分三部分构成。

以上每部分绩效成绩在综合绩效考核成绩中各占一定权重。针对直接投资部门和非直接投资部门的职责分工不同,可量化的工作任务占比不同,各项得分权重的计算方法也有所区别。

第二十五条确定绩效考核档次

绩效考核结果分为a、b、c、d、e五档。a档代表绩效优秀,b档代表绩效良好,c档代表绩效合格,d档代表绩效需改进,e档代表绩效差。进行各层级人员考核档次确定时,应遵循以下原则:

(一)公司管理层绩效考核结果由董事会根据各成员《绩效合同》的完成情况确定后,报提名薪酬委员会审定。

(二)部门主要负责人绩效考核档次确定原则为:

1. 根据公司实际收益率相对于基准收益率完成情况,分直接投资部门和非直接投资部门两类,分别排序,按规定比例确定a档及b档人员。

2. 其余绩效考核得分大于或等于3的为c档;绩效考核得分大于或等于2并小于3的为d档;小于2的为e档。

(三)部门绩效考核档次确定原则同部门主要负责人绩效考核档次确定原则。