餐饮连锁管理制度(3篇)

餐饮连锁管理制度是一套全面的规则和程序，旨在确保所有连锁餐厅的运营保持一致性和高效性。它涵盖了从食品安全到员工培训，从供应链管理到财务管理的各个层面。

包括哪些方面

1. 食品安全与卫生：规定食品储存、处理和烹饪的标准，以及餐厅的清洁维护。

2. 员工管理：包括招聘、培训、考核和激励机制，确保员工提供优质服务。

3. 菜单管理和价格设定：标准化菜单，统一价格，以维护品牌一致性。

4. 供应链管理：规定供应商选择、物料采购和库存控制流程。

5. 财务管理：制定预算、成本控制和财务报告制度。

6. 市场营销：规划促销活动，执行品牌推广策略。

7. 客户服务：设定服务标准，处理客户投诉和反馈。

8. 设施维护：规定设备保养、装修更新和环境优化的规程。

重要性

餐饮连锁管理制度的重要性在于：

1. 保障品质：通过标准化操作，保证每个店面提供的产品质量和服务水平一致。

2. 风险控制：预防食品安全事故，减少法律风险和声誉损害。

3. 效率提升：通过流程优化，提高运营效率，降低成本。

4. 品牌塑造：增强品牌形象，吸引并留住顾客。

5. 持续发展：为扩张和持续增长提供稳定的基础。

方案

1. 建立规章制度：详细制定每项管理制度，明确责任和执行标准。

2. 培训与教育：定期对员工进行制度培训，确保理解和遵守。

3. 监控与评估：设立内部审计机制，定期检查制度执行情况。

4. 反馈与改进：鼓励员工提出改进建议，及时调整不适应的制度。

5. 技术应用：利用信息系统，自动化部分管理流程，提高效率。

6. 合规性审查：确保所有制度符合当地法规，避免法律纠纷。

通过这些方案，餐饮连锁企业可以构建一套完善的管理制度，实现可持续的业务增长和品牌价值提升。

餐饮连锁管理制度范文

第1篇 餐饮连锁酒楼适用财务管理制度

总 则

1、为了规范“___”酒楼的财务行为,加强财务管理,特制定本制度。

2、酒楼的财务行为,应遵守国家的法律法规和本制度,并接受董事会的检查和监督。

3、酒楼应当建立健全财务核算体系,完善内部经济责任制,提高经济效益,做好财务管理基础工作。

4、酒楼财务部门应当履行财务管理的职责,做好财务计划、 控制、监督、预算、分析和考核工作。

财务会计岗位职责

1、财务会计行政上归属酒楼总经理领导。

2、严格按《财务管理制度》和《会计制度》要求组织和实施日常会计核算和财务管理,积极参与酒楼经营管理工作。

3、按照国家税法规定按期报税,诚信纳税,协调好企税关系。

4、加强酒楼财物管理,定期和不定期组织对本店的实物及货币资金进行盘点清查,保证账实相符。

5、坚持原则,严格按规定开支酒楼费用,认真审核原始单据,把好费用报销关,有权对不真实、不合法的票据不予报销;对于员工辞职或调动,须见员工离职表中库管员的签字。

6、加强成本管理,严格控制采购成本和生产加工成本,有权对高于定价或不符合规定的物资拒付货款。

7、按规定认真编制和及时向股东各方报送会计报表,并进行财务分析,做到数据真实、计算准确、内容完整、账表相符、说明清楚、分析得当、口径一致。

8、按规定整理、装订、妥善保管会计资料,负责对财会资料和文件进行归档管理,不得外借和泄露公司商业秘密.

9、有权对酒楼所有人员违反财经制度的行为进行制止;有权对给酒楼造成损失人员应承担的经济责任提出处理意见。

10、每月至少协助总经理召开一次经营状况分析会,有义务向总经理提供相关资料和数据,但财务资料不能提出财务室。

11、妥善保管和按规定使用酒楼财务专用章。

12、接受股东及总经理的业务质询、调查、审计、考评等。

出纳员岗位职责

1、严格遵守《财务管理制度》,按规定办理现金收付和保管库存现金。

(1)按时到吧台收取营业款,次日上午足额存入开户银行,不得坐支现金。

(2)不得私自挪用公款,不得用白条抵库,做到日清月结,账实相符。若发现现金长余或短缺,应立即查找原因,及时告财务会计进行处理,不得擅自用盘点的长款抵补以前的短款。

(3)负责督促本店人员的费用报销和借款归还,以完结财务还款手续。

(4)负责对吧台备用金进行盘点检查。

(5)接受财务会计定期及不定期现金盘点检查,并填制现金盘点表。

(6)编制现金及银行存款日报表,于次日上午12时前上报财务会计审核确认。

2、按规定准确、及时地办理银行结算业务。

3、登记现金日记账和银行存款日记账。

(1)设置现金日记账和银行存款日记账,根据审核无误的收付款凭证,逐笔逐日及时进行登记;账目必须日清月结,账实相符。

(2)月终与会计现金总账和银行存款总账核对,做到账账相符.

(3)每月及时与银行对账单相互核对,并必须经过财务会计审核,双方签字盖章后与当月凭证装订成册。若有差异应及时查明原因,属于记账差错的应及时更正;属于未达账项造成的,应编制银行存款余额调节表进行调节。

4、保管有关印章、空白支票;妥善保管现金及转账支票,并按银行规定正确填写支票,不得签发空白及远期支票;使用时应填制《支票领用存登记表》,接受财务会计月终对空白支票的盘点检查。

(1)妥善保管发票,设置发票领用登记薄,登记吧台所领用发票数,由领用人(收银员)签字。

(2)月终对吧台剩余发票进行盘点,并接受财务会计对发票盘点检查。

(3)对于收银员计算错误、发票使用不规范和虚报发票使用数等违纪行为,应及时向财务会计报告。

(4)必须妥善保管银行印鉴,严格按照规定用途使用。

5、接受财务会计及总经理的业务质询、检查、考评等。

6、按时完成财务会计交办的其它事宜。

第2篇 餐饮连锁店长绩效管理规范

连锁店需要人才,人才需要发展平台,但现实是总有许多激情和无奈在离职时冷却和感怀。连锁店长,在很多人眼里一直是拥有独厚管理资源和发展空间的职位,其薪水更是殷实颇丰的。笔者近年来在咨询的过程中结识了很多餐饮连锁店的店长,近距离感知和了解了这个群体,从他们的悲欢离合的职场故事中,笔者发现了几乎所以的爱恨情仇都和店长的绩效考核机制有关,于是笔者因此笔者有了探个究竟和一吐为快的纳的动力和欲望。虽然是化脓的伤痕,但笔者还是希望揭开伤疤擦拭消毒后很快长出新的生肌来。

案例回放:

某日晚10点多,在天地轩烧烤连锁店任红旗店长的朋友a君突然给我打电话,说内心极度郁闷,想和我聊聊。听到他酒醉后的生硬的普通话,我担心不已。

酒吧里,a君痛苦的和我聊起了他辞职的事情,说着说着竟然大骂着原来的老板并痛哭起来。通过他断断续续的诉说中得知,原来他的老板把他从鸿雁大酒店挖来管理其一个最大最繁华的连锁店,其老板承诺的底薪加绩效的年薪不低于30万。可是一年下来,明明店里赚了很多钱,可是财务不归他管理,年底核算下来利润竟然不足五位数,做了多年酒店的他知道利润被转移了,分店承担了过多总部分摊的费用。这样下来年底他的绩效奖金就几乎为零了,因为和老板订立的合同绩效是以利润为基础考核指标的,至于“低了30万我给你补上则是老板的口头承诺了” 。在期待老板人性化的想法破灭后,a君愤然选择辞职。

诚信的童话破灭,郁闷的连锁店长

因为工作的便利,接触的餐饮连锁店的店长多了,我才知道a君的遭遇不是个案,众多餐饮连锁行业的职业经理人的感伤、无奈和愤懑成了职场上一道灰色的伤心地带。一位置资深的猎头顾问告诉笔者,餐饮行业的老板素质良莠不齐,诚信度不高,导致整个行业的人力资源秩序混乱,离职的店长80%以上和薪水有关,基本上都反映老板诚信有问题,没有兑现。

目前连锁餐饮行业的老板主要由两部分构成,由小吃部成长起来的创业型老板和实业多元化转型型的老板,目前看这两个群体诚信度都有待于提高,但后者明显好于前者。

由小吃部逐渐壮大的连锁老板都是技术专家型老板,熟谙酒店的管理流程和一些传统规则,特别是对单店的管理更是颇有自信,成功发展的背景和阅历使得他既置疑号称专业的职业连锁店长,又担心跟不上时代潮流而失去提升的机会。所以对于专业程度弱的,他往往不屑于任用,对于有些阅历的,还往往吝于人力成本的付出。于是经历过小吃部化茧成蝶蜕变为连锁酒店过程中呆账风浪的精明老板,先是高薪重利的热情相邀,然后设置一个完美的绩效考核方案请君入瓮,于是悲剧就不断在上演,频繁的跳槽也导致酒店间毫无秘密可言,品牌的塑造都成了遥不可及的梦想了。

而投资其它行业成功壮大的老板,因为战略多元或者公司内需的客观需求,投资餐饮或者逐渐发展成连锁店后,对职业店长的看法往往偏见很多。从道德角度看,他们认为这个群体忠诚度差、素质低;从专业角度看,技术基础学历薄弱,后续提升不系统,所受培训简单,经验性的东西多,理论性的东西空。所以他们对这个群体的管理常常颇有微词,甚至用更多企业管理的眼光去评价和干涉其工作。所以一旦老板对于店长工作不是很认可,往往主动更换,甚至拒绝支付已经商定的工资。不诚信之说大概常常源于此,并非真的空穴来风。笔者曾经服务过的一家外资企业下属的连锁餐饮企业,就是因为店长无法达到老板设置的岗位标准而被迫辞职的,先前的诸多承诺或者模棱两可的合同最后都统统流失或成一纸空文,难怪我每次去宴请客户签单时和他即使闲聊几句,也能感受到他难言的压力和郁闷,最终老板把他逼到了和老板一直竞争的对手那里任职副总,管理几十个连锁店了。

跛脚的边缘店长,弹性的标准管理

根据笔者的调查得知,几乎80%以上的餐饮连锁店长对财务仅有查询权甚至有限的查询权,更有甚者,很多连锁店长只能月末或者季度结束得到一张财务笼统的报表。同时几乎100%的餐饮连锁企业的采购权控制在老板手里,执行者几乎是清一色的家族人士,成本控制在这个角落绝对是红灯区。在人力资源的任命上,往往人力资源经理、财务人士、采购人员、大堂经理、后厨的关键人士也是老板亲自任命和裁撤的。由此我们看出,餐饮行业的管理带有浓重的家族色彩,即使发展到了一定程度的连锁阶段,其老板的家族情结还是相当严重的。这种肥水不流外人田的固有思维,直接导致企业难以大步走向前。跛脚的店长在这种保守的模式下,即使专业程度极高也是难以发挥的。

餐饮企业从作坊一步步发展到连锁体系,其创立者一定突破了曾经发展道路上的各种障碍,积累了诸多丰富的管理经验和约定俗成。这些习惯势力和思维模式会导致企业在正规化的进程中,陷入经验的陷阱中不能自拔,程序化和职业化的管理大门会开开合合。

某国内比较出名的某东北菜连锁企业,在华北和东北有20多家分店,每年的营业额上亿元,可是其管理状态确是让了解者大跌眼镜。大事情不总发生,我们还是从小处看起。有天经员工举报并经查实,某员工在集体宿舍偷了其它员工的300块钱,按照制度是必须开除的,以前也开除过这类员工。但这个员工是人力资源部主管的亲属介绍来的,硬是找到老板给保了下来,依然是包房的主管。这让店长极度尴尬,不断的灌输和严格执行各项制度的底气也变得不足,甚至有员工直接拿这个

案例

顶撞他。于是他找了个机会和老板谈了这件事,希望老板将这个员工调离酒店去工厂工作,不料老板竟然这样回答:“这个事情不要再提了,不就是偷点钱吗,什么大不了的,人哪有不凡错误的,改了就好嘛!”

混乱无序的弹性管理无疑让职业店长的工作开展增加了难度,也使得其积极性大大折扣。混乱的管理也会导致酒店效益不佳,最终也导致店长的业绩难以达到考核的标准或者成了老板不兑现合同和诺言的借口,恶性循环就是这样产生的,每个环节都丝丝相扣,组合成一个一般职业人难以逃离的行业陷阱。

第3篇 餐饮连锁管理区域总经理职责

岗位目的:全面负责市场开发,公关策划,品牌推广,关键客源的组织.执行 及编写营运手册标准化管理,营运过程督导等工作,充分调动和发挥经营部门的积极性,实现公司对经营运做的统一规范管理.

职责一:根据上级对区域分店近期和远期目标,财务预算要求,组织编写营销计划方案,并实施. 任务:1组织制定年度,季度,季节性个分店营销计划,组织重要公关营销,品牌推广活动实施方案及预算,提交总部审批.2:按总部要求并结合当地市场策划营销宣传活动,指导各分店个性化营销,在当地宣传公司理念,树立公司形象.3:组织编写营销效果分析报告,向上级报告.4:每周组持市场营销动态分析会,根据市场竞争发展状况等提出改进方案及实施,拟订营销计划,调整方案上报总公司审批.5:与当地新闻,媒体,政府机关建立良好关系,组织和参与各类公关活动,将分店在当地的形象宣传.并保持和建立与各经济组织的关系.

职责二:管理和维护公司重要客户关系任务:1:依照(客户各级管理法则)建立重要客户挡案.2:建立重要客户定期回访制度和满意度调查制度,并执行.3:组织回访客户意见,建立反馈总汇,分类,统计及分析,并进行上报,已备总部统一营销策划及经营部门改进使用.4;根据当地消费标准,经济情况与出品部,财务部制定本地区的价格策略,共同拟订价格管理办法,并提交总部审批.

职责三:保持公司标准化体系,执行统一制度,发布和完善公司各类标准作业手册,并组织监督,指导区域内个分店各项标准. 任务:1:负责执行公司iso体系及相关标准华工作体系的维护和完善,协调计量环境,职业健康,安全等管理工作.2:组织学习公司相关部门的编制,评审个分店营运的标准手册,并按照标准化体系要求统一管理.3:依据公司各类作业手册的要求,组织督导实现标准作业手册的动态完善.4:检查区内各店经营部门的各项作业流程及标准的执行,提供及时的咨询,收集反馈信息.

职责四:负责各分店下属经营部门的具体绩效管理工作,确保公司利益不受损失. 任务;1:审批各分店督导的工作计划与督导的实施方法,落实重点.督导的内容,方式,时间.2:审批各分店的监督结果,总结分析报告,及时将督察记录送交上级参阅.3:组织汇报个分店问题的整改意见,下达分店整改,并监督实行情况.4;根据上级要求制度,个分店经营业绩指标,并椐此实施日常考核及反馈考核结果,督导促进业绩改进.5:组织编写经营活动总结分析报告,参加公司月度经营活动总结会. 热诚希望有实力餐饮公司对以上进行批评指导