餐饮连锁店管理制度

餐饮连锁店管理制度旨在确保各门店运营的一致性、高效性和合规性，它涵盖了人员管理、财务管理、食品安全、服务质量、市场营销、供应链管理等多个方面。

包括哪些方面

1. 人员管理：包括员工招聘、培训、考核、晋升、福利待遇等方面的规章制度。

2. 财务管理：涉及预算制定、成本控制、财务报告、审计监督等流程。

3. 食品安全：规定食材采购、储存、加工、服务的卫生标准和应急预案。

4. 服务质量：设定服务流程、顾客投诉处理机制、员工行为规范等。

5. 市场营销：涵盖品牌推广、促销活动、会员管理、市场调研等策略。

6. 供应链管理：规定供应商选择、合同签订、物资配送、库存管理等环节。

7. 门店运营：涉及日常运营流程、设备维护、环境维护、安全管理等。

8. 合规性：遵守相关法律法规，如食品安全法、劳动法等，并定期进行合规审查。

重要性

1. 保证品质一致：统一的管理制度能确保每家门店提供相同水平的产品和服务，增强品牌形象。

2. 提高效率：标准化流程降低运营复杂性，提高工作效率，减少错误。

3. 风险控制：通过制度化管理，预防食品安全事故、财务风险等，保护企业声誉。

4. 促进发展：良好的制度为扩张提供基础，保证新店快速融入品牌体系。

5. 提升员工满意度：明确的规则和晋升路径，增强员工归属感和忠诚度。

方案

1. 制度制定：由总部相关部门主导，结合各门店实际情况，制定全面、详细、可操作的管理制度。

2. 培训与传达：定期举办培训会，确保所有员工理解和遵守制度，同时通过内部通讯工具持续更新。

3. 执行监督：设立专门的审计部门，对制度执行情况进行定期检查，发现问题及时纠正。

4. 反馈与改进：鼓励员工提出改进建议，根据业务变化和市场反馈，适时调整和完善制度。

5. 合规培训：定期进行法规培训，确保员工了解并遵守相关法律法规，避免违法行为。

6. 激励机制：设立奖励机制，表彰严格执行制度的门店和个人，激发积极性。

通过上述方案，餐饮连锁店可以构建起一套高效、规范的管理制度，推动企业的稳定、健康发展。

餐饮连锁店管理制度范文

第1篇 餐饮连锁店长绩效管理规范

连锁店需要人才,人才需要发展平台,但现实是总有许多激情和无奈在离职时冷却和感怀。连锁店长,在很多人眼里一直是拥有独厚管理资源和发展空间的职位,其薪水更是殷实颇丰的。笔者近年来在咨询的过程中结识了很多餐饮连锁店的店长,近距离感知和了解了这个群体,从他们的悲欢离合的职场故事中,笔者发现了几乎所以的爱恨情仇都和店长的绩效考核机制有关,于是笔者因此笔者有了探个究竟和一吐为快的纳的动力和欲望。虽然是化脓的伤痕,但笔者还是希望揭开伤疤擦拭消毒后很快长出新的生肌来。

案例回放:

某日晚10点多,在天地轩烧烤连锁店任红旗店长的朋友a君突然给我打电话,说内心极度郁闷,想和我聊聊。听到他酒醉后的生硬的普通话,我担心不已。

酒吧里,a君痛苦的和我聊起了他辞职的事情,说着说着竟然大骂着原来的老板并痛哭起来。通过他断断续续的诉说中得知,原来他的老板把他从鸿雁大酒店挖来管理其一个最大最繁华的连锁店,其老板承诺的底薪加绩效的年薪不低于30万。可是一年下来,明明店里赚了很多钱,可是财务不归他管理,年底核算下来利润竟然不足五位数,做了多年酒店的他知道利润被转移了,分店承担了过多总部分摊的费用。这样下来年底他的绩效奖金就几乎为零了,因为和老板订立的合同绩效是以利润为基础考核指标的,至于“低了30万我给你补上则是老板的口头承诺了” 。在期待老板人性化的想法破灭后,a君愤然选择辞职。

诚信的童话破灭,郁闷的连锁店长

因为工作的便利,接触的餐饮连锁店的店长多了,我才知道a君的遭遇不是个案,众多餐饮连锁行业的职业经理人的感伤、无奈和愤懑成了职场上一道灰色的伤心地带。一位置资深的猎头顾问告诉笔者,餐饮行业的老板素质良莠不齐,诚信度不高,导致整个行业的人力资源秩序混乱,离职的店长80%以上和薪水有关,基本上都反映老板诚信有问题,没有兑现。

目前连锁餐饮行业的老板主要由两部分构成,由小吃部成长起来的创业型老板和实业多元化转型型的老板,目前看这两个群体诚信度都有待于提高,但后者明显好于前者。

由小吃部逐渐壮大的连锁老板都是技术专家型老板,熟谙酒店的管理流程和一些传统规则,特别是对单店的管理更是颇有自信,成功发展的背景和阅历使得他既置疑号称专业的职业连锁店长,又担心跟不上时代潮流而失去提升的机会。所以对于专业程度弱的,他往往不屑于任用,对于有些阅历的,还往往吝于人力成本的付出。于是经历过小吃部化茧成蝶蜕变为连锁酒店过程中呆账风浪的精明老板,先是高薪重利的热情相邀,然后设置一个完美的绩效考核方案请君入瓮,于是悲剧就不断在上演,频繁的跳槽也导致酒店间毫无秘密可言,品牌的塑造都成了遥不可及的梦想了。

而投资其它行业成功壮大的老板,因为战略多元或者公司内需的客观需求,投资餐饮或者逐渐发展成连锁店后,对职业店长的看法往往偏见很多。从道德角度看,他们认为这个群体忠诚度差、素质低;从专业角度看,技术基础学历薄弱,后续提升不系统,所受培训简单,经验性的东西多,理论性的东西空。所以他们对这个群体的管理常常颇有微词,甚至用更多企业管理的眼光去评价和干涉其工作。所以一旦老板对于店长工作不是很认可,往往主动更换,甚至拒绝支付已经商定的工资。不诚信之说大概常常源于此,并非真的空穴来风。笔者曾经服务过的一家外资企业下属的连锁餐饮企业,就是因为店长无法达到老板设置的岗位标准而被迫辞职的,先前的诸多承诺或者模棱两可的合同最后都统统流失或成一纸空文,难怪我每次去宴请客户签单时和他即使闲聊几句,也能感受到他难言的压力和郁闷,最终老板把他逼到了和老板一直竞争的对手那里任职副总,管理几十个连锁店了。

跛脚的边缘店长,弹性的标准管理

根据笔者的调查得知,几乎80%以上的餐饮连锁店长对财务仅有查询权甚至有限的查询权,更有甚者,很多连锁店长只能月末或者季度结束得到一张财务笼统的报表。同时几乎100%的餐饮连锁企业的采购权控制在老板手里,执行者几乎是清一色的家族人士,成本控制在这个角落绝对是红灯区。在人力资源的任命上,往往人力资源经理、财务人士、采购人员、大堂经理、后厨的关键人士也是老板亲自任命和裁撤的。由此我们看出,餐饮行业的管理带有浓重的家族色彩,即使发展到了一定程度的连锁阶段,其老板的家族情结还是相当严重的。这种肥水不流外人田的固有思维,直接导致企业难以大步走向前。跛脚的店长在这种保守的模式下,即使专业程度极高也是难以发挥的。

餐饮企业从作坊一步步发展到连锁体系,其创立者一定突破了曾经发展道路上的各种障碍,积累了诸多丰富的管理经验和约定俗成。这些习惯势力和思维模式会导致企业在正规化的进程中,陷入经验的陷阱中不能自拔,程序化和职业化的管理大门会开开合合。

某国内比较出名的某东北菜连锁企业,在华北和东北有20多家分店,每年的营业额上亿元,可是其管理状态确是让了解者大跌眼镜。大事情不总发生,我们还是从小处看起。有天经员工举报并经查实,某员工在集体宿舍偷了其它员工的300块钱,按照制度是必须开除的,以前也开除过这类员工。但这个员工是人力资源部主管的亲属介绍来的,硬是找到老板给保了下来,依然是包房的主管。这让店长极度尴尬,不断的灌输和严格执行各项制度的底气也变得不足,甚至有员工直接拿这个

案例

顶撞他。于是他找了个机会和老板谈了这件事,希望老板将这个员工调离酒店去工厂工作,不料老板竟然这样回答:“这个事情不要再提了,不就是偷点钱吗,什么大不了的,人哪有不凡错误的,改了就好嘛!”

混乱无序的弹性管理无疑让职业店长的工作开展增加了难度,也使得其积极性大大折扣。混乱的管理也会导致酒店效益不佳,最终也导致店长的业绩难以达到考核的标准或者成了老板不兑现合同和诺言的借口,恶性循环就是这样产生的,每个环节都丝丝相扣,组合成一个一般职业人难以逃离的行业陷阱。