- 目录
业绩管理制度是企业管理体系的重要组成部分，它涵盖了员工的工作绩效评估、目标设定、激励机制、反馈与改进等多个环节。这一制度旨在提升组织效率，激发员工潜能，实现企业的战略目标。
包括哪些方面
1. 绩效考核标准：明确每个职位的职责和期望成果，制定公正、公平的考核指标。
2. 目标设定与沟通：设定smart（具体、可衡量、可达成、相关性、时限）目标，确保员工理解并认同。
3. 绩效跟踪与评估：定期收集数据，监控员工工作进度，确保目标的实现。
4. 反馈机制：提供定期的绩效反馈，帮助员工了解自身表现，提出改进建议。
5. 激励政策：根据绩效结果，设计相应的奖励与惩罚措施，激发员工积极性。
6. 培训与发展：针对绩效不足的员工，提供必要的培训和指导，促进其能力提升。
重要性
业绩管理制度对于企业的运营至关重要，原因如下：
1. 提升效率：通过明确的目标设定和绩效考核，员工能更高效地完成工作任务。
2. 人才发展：有效的反馈和培训机制有助于员工技能的提升，促进个人职业发展。
3. 激发潜力：合理的激励政策能激发员工的工作热情，提高团队的整体绩效。
4. 促进公平：公正的评价体系有助于营造公平竞争的环境，增强员工的满意度和忠诚度。
5. 实现战略：业绩管理与企业战略紧密相连，确保员工的努力方向与公司目标一致。
方案
1. 制定绩效管理流程：从目标设定开始，经过执行、监控、评估到反馈，形成一个完整的闭环。
2. 设计多元化考核指标：除了定量指标，也应考虑定性因素，如团队协作、创新能力等。
3. 引入360度反馈：除了上级评价，还包括同事、下属和自我评价，以获取全面的绩效视角。
4. 定期审查与调整：根据业务变化和员工反馈，适时调整绩效管理制度，保持其适应性和有效性。
5. 结合企业文化：将公司的价值观融入绩效管理，鼓励员工行为与企业精神相吻合。
实施这一业绩管理制度，需全员参与，管理层要起到示范作用，引导员工理解和接受这一制度，共同推动企业的发展。
业绩管理制度及流程范文
第1篇 海新实业绩效管理方案
为推进公司可持续发展,进一步加强管理,激励员工,提高效益,增强企业核心竞争力,根据新海发电有限公司绩效管理方案(试行草案),结合集团公司实际情况,特制定本方案。
一、建立公司绩效管理组织体系
1、成立绩效管理领导小组
组长:总经理
副组长:党委书记、副总经理
成员:办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。
主要职责:负责集团公司绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。
绩效管理领导小组每月召开一次会议,讨论绩效管理有关事宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。
2、领导小组下设绩效管理办公室
主任:党委书记
成员:办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业管理专职、经营管理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等
集团公司办公室为日常办事机构;
主要职责:负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调。
二、绩效管理主要原则
1、公平公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开,绩效面前人人平等、实事求是,绩效考评标准客观,评估公正。
2、注重实绩原则。绩效管理重点评估企业及员工的工作实绩及创造的经济效益和社会效益,同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。
3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估,突出定量评估,尽量减少主观随意性。
4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进,逐步健全完善。
5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责,不论是组织绩效还是个人绩效,都是上级评估下级,同时,集团公司各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。
三、建立公司绩效标准体系
1、确定集团公司的月绩效目标(一级绩效目标)。每年末确定次年集团公司年度绩效目标,制定相应评估标准(董事会召开后,根据董事会确定的目标进行适当调整),并分解到月度,作为集团公司月度绩效目标评估标准。
2、确定集团公司各部室及各基层单位的月绩效目标(二级绩效目标)。各单位绩效目标评估标准,分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。::关键绩效评估标准根据各单位年度责任书重要目标和集团公司月度计划任务书主要内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。
3、确定班组和个人绩效目标(三级绩效目标)。
由各责任单位牵头,根据本单位月度绩效目标责任书内容,逐项分解到班组和员工个人,确定班组或员工个人月度绩效目标内容和评估标准。
三大集体和有部室建制的基层企业可以参照建立自己的1~3级绩效目标体系。
在个人绩效目标设定中,要坚持组织绩效大于个人绩效,个人绩效服从组织绩效的原则。
1、公司总经理、党委书记:其绩效目标由董事会设定并考评。
2、公司副总经理,其绩效目标为分管范围内的公司级各项关键绩效指标或目标、分管的各责任单位的目标,以及例外工作。业绩指标由总经理考核。
3、各单位正职。其绩效评估目标为单位的总体绩效目标或工作计划以及例外工作。
4、各单位副职。其绩效评估目标为该副职分管的责任单位绩效目标或工作计划以及例外工作。
5、助理员、二线人员。其绩效评估目标为正职分配的责任单位绩效目标或工作计划,例外工作。
6、一般管理人员:绩效评估目标=具体承担的月度工作计划或工作
目标或工作责任+岗位说明书职责或岗位规范范围内的工作或责任+例外工作。
7、普通员工:绩效评估目标=岗位说明书应承担的职责或责任+工作效率指标+工作效益指标+例外工作:①生产型员工:重点评估其安全、经济小指标及其它非常规性工作。②检修型员工:重点评估其检修工作数量、质量等内容。③市场型员工:重点评估其岗位利润、成本、安全、内外部市场差异等。
四、建立公司绩效评估体系
(一)建立绩效评估体系
1、一级绩效目标的评估(简称一级评估)。
由企管部牵头,办公室、财务部配合,对照一级绩效目标标准,对上月集团公司绩效目标完成情况进行评估,评估结果经办公室汇总整理后报公司绩效管理办公室,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审。
2、二级绩效目标的评估(简称二级评估)。
包括集团公司办公室、企管部、财务部及各基层单位。
关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室根据职责,在次月初对照二级关键绩效目标标准,对上月绩效进行评估,评估结果与责任单位反馈沟通后,由办公室汇总整理,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审或仲裁。
非关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室根据工作职责对照二级非关键目标标准,评估结果与责任单位进行反馈沟通后,交公司绩效管理办公室汇总,经公司绩效管理办公室主任审核后,从责任单位绩效工资中兑现。
3、班组和员工绩效目标的评估(简称三级评估)。
(1)班组绩效目标评估:由各责任单位根据各班组的绩效标准自行进行评估,评估结果要与班组反馈沟通并确认。
(2)公司领导绩效目标的评估:公司领导总经理、党委书记的绩效目标为公司年度三个文明的目标总和,由董事会评估。公司领导副职绩效目标由总经理、党委书记评估。
(3)中级管理人员绩效目标的评估:
①中级正职绩效由集团公司分管领导负责评估。
②中级副职协助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。
(4)助理员、二线人员绩效目标的评估:协助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。
(5)普通员工个人绩效目标的评估。由各责任单位自行负责,对照班组、个人月度绩效目标评估标准进行评估。
(二)月度绩效评估流程
1、根据绩效目标评估标准,集团公司办公室、企管部、财务部在每月5日前(五一、十一等顺延)完成所有考核工作。并将考核结果书面(或电子邮件)向各责任单位通报,与各责任单位进行沟通,于7日将最终的评估结果汇总到办公室。责任单位对评估结果有异议、经与评估部门沟通后不能达成一致意见的,可于8日前向公司绩效管理办公室提出仲裁申请;
2、办公室每月9日前对各单位的考评结果进行汇总,制作成汇总表,报绩效管理办公室主任审核后,将公司绩效和部门重要绩效送交公司绩效管理领导小组审核;
3、每月12日前召开公司月度绩效管理领导小组会议,对关键绩效汇总结果进行审核,确定责任单位绩效工资的加扣额,并对责任单位提出的仲裁事项进行裁决,审核、裁决结果进行公示。
4、员工评估:每月12日前,完成普通员工绩效评估工作,并向员工反馈,形成一致意见;14日前,完成公司领导、中级管理人员绩效评估工作,并向其反馈,形成一致意见。
(三)建立绩效评估档案。
1、员工绩效评估档案的建立。各责任单位每月对员工的绩效情况进行评估,评估结果及员工的绩效工资分配结果都记入评估及分配表,管理部门的员工绩效评估及分配表由部门中管和员工共同签字后在部门存档;基层单位的员工绩效评估及分配表由员工本人、直接领导签字确认后保存在各单位。员工绩效评估及分配表保存时间为三年。
2、班组绩效评估档案的建立。班组设
立绩效评估综合台账,由班组长或兼职评估员记录本班组总体工作及每一位员工绩效评估情况及分配情况。班组每月绩效评估及分配情况须有班长及部门负责人签字确认。平时由班组保管,一个年度结束后交各责任单位统一保管备查。
3、部室及基层单位绩效评估档案的建立。各单位建立绩效台帐,记录汇总本单位、本部室绩效目标、工作进度、绩效工资分配情况等。经单位负责人签字后每月由本单位保管,年度结束后移交办公室部保管。
4、公司绩效评估档案。建立公司绩效评估台帐,主要记录汇总集团公司绩效评估目标、各责任单位绩效评估目标评估情况及结果兑现情况等。每月绩效评估情况由绩效办公室主任和总经理签字,由保管,年度结束后移交档案室保管。
(四)绩效辅导、反馈与沟通:
1、绩效目标在履行过程中,各责任主体负责人及相关职能部门要做好辅导、指导工作,通过有效的辅导、指导以促进绩效目标顺利达成。
2、组织绩效目标评估结果公示后,对绩效目标完成情况较差或排名靠后的责任单位负责人,由分管领导向该单位第一责任人反::馈绩效目标管理领导小组意见,进行双向沟通,协助制订改进计划。
3、对员工的绩效评估公示后,各责任单位正副负责人或班组长应及时与员工进行沟通,对评估中的有关情况及时向被评估者说明,提出改进或提高要求。
五、建立绩效运用体系
第2篇 客户接待业绩归属管理规定
1.售楼员接待客户实行轮流制,按照轮排表顺序接待客户,不得挑拣客户,不得争抢客户。
2.当发生下列情况后该售楼员在第一时间补接新客户:1)该售楼员接待的是自己的老客户或来电客户.2)接待的是同事的老客户且已查明.3)帮助同事接待.4)项目组另外安排工作而错过接待机会。
3.正常休班、事假和病假不能补接客户。
4.客户登记制度:售楼员接待每一位客户都要详细登记于《客户登记本》上,记录内容包括接待日期、客户姓名、工作单位或住址、联络方式、购楼意向、客户看楼或咨询源自何种信息、接待人员等。考虑到客户反馈的信息有限可能导致登记不完整,::当产生客户冲突时,核实客户归属的依据主要是客户全名、联系电话、车的品牌和牌照加客户姓(三者有其一即可)。
5.每个售楼人员都有义务做电话咨询,并登记于《电话咨询登记本》上;自己接听自己前面的电话,来电客户属于自有资源。如同事正忙或不在,自己有义务帮忙接听,如果电话台数偏少则轮流接听。
6.相关解释
新客户:第一次来售楼处参观的客户。
老客户:第二次或多次来售楼处参观的客户。
一家人:三代以内的直系亲属(爷爷、奶奶、父母、儿女、兄弟、姐妹、夫妻)。
公共客户:
a.客户在售楼处明确自己是同行且其他同事知情。
b.由甲方领导引领单纯参观的客户,发送项目资料,如果派名片则属于轮排接待。
c.由乙方营销部领导引领或事先说明情况的特殊客户。
d.单纯拉业务而无购房意向的客户,需客户主动说明。
7.公共客户的处理办法:公共客户按轮排表顺序接待,如有需要则多人同时接待,不占用接待名额,如事后确定此客户为公共客户则按补客户处理,公共客户为销售部公共资源,不属于第一接待的售楼员,如果公共客户再次来访而以购房为目的,则按新客户轮排顺序接待。
8.对老客户介绍来访的新客户采用如下接待办法:
9.(1)老客户带新客户来售楼处,原始接待的售楼员不在,按轮排帮忙接待,事后归还,不占用接待名额.如果当时成交则按二八分成,成交的售楼员占二,原始接待的售楼员占八,成交后该客户的其它手续移交原始接待的售楼员办理。
(2)新客户来售楼处主动找某售楼员,该售楼员不在,当值售楼员帮忙接待,事后归还,当时接待成交的按二八分成,成交的售楼员占二,该售楼员占八,成交后该客户的其它手续同样移交另一售楼员办理 。
(3)如果该客户未说明找某售楼员,则按轮排接待.如果该客户在第一次来访的整个接待过程中有说明找某售楼员,则新客户归该售楼员且不占接待名额。
10.某客户帮(或介绍)另一位未曾来访的客户看房同样需作客户登记,当另一位客户来访未主动找某售楼员,则按轮排接待,如另一位客户来访登记完后7天内(有效期)售楼员发现客户有冲突,则核实来访登记本上另一位客户的登记(按以上第4条登记制度)为判别依据,如符合登记制度则移交,否则按轮排接待。
11.售楼员在接待客户的过程中,其他的同事不许主动上前询问该客户是否为自己的来电客户或老客户介绍而来的新客户。
12.对于来电客户来访的接待办法:
(1)电话客户来售楼处未能主动找售楼员,则按轮排接待,完成接待过程后查出的以电话服从接待 。
(2)电话客户来售楼处主动找某售楼员,并且该售楼员在场,则由该售楼员接待,不占用接待名额.
(3)电话客户来售楼处主动找某售楼员,如该售楼员不在,、当值售楼员帮忙接待,事后归还,如当时成交按二八分成,当时接待成交的售楼
员占二,该售楼员占八。成交后该客户的其它手续由接听来电的售楼员办理。
13.如果接待过程中发现接待的是他人的客户,应主动交回给原售楼员,或经原售楼员同意方可继续接待(如成交,业绩按分成二八分成,::成交的售楼员占二,该售楼员占八),否则视为抢客户。如果原售楼员不在现场或无法联络时,则暂时帮忙接待(如成交,业绩按二八分成,成交的售楼员占二,该售楼员占八).
抢客户的处理办法:取消该成交客户的佣金,罚款200-500元。
14.自己跟踪自己的客户,如果客户是一家(批)人,原则上以第一时间(不一定属于第一登记)接待为准,如果后期客户来访与原始登记或成交时间超过30天则按新客户处理。
15.售楼员如确实不知所接待客户已被接待过,完成接待(客户登记完毕)后查出客户此次来访离原始登记超出60天则视为新客户。
16.售楼员如确实不知所接待客户已被接待过,经过接待且成交三天后发觉的,成交业绩归接待成交售楼员所有,如在三天内发现,成交五五分成,其中,客户成交时间离原始接待登记时间超过60天视为新客户成交,即原始接待员不参与提成。
17.客户成交的解释:客户已交定金且签订认购书(即客户已经在认购书上签字)
成交客户的确认:以签订认购书上的认购方为准(客户自行转让的仍以原始认购方为判别依据)。
18.与开发商或营销部直接联系的团购客户,如需接待则按顺序由当值售楼员接待,但业绩不完全归其所有,只在分配团购成交奖金时,适度增加比例。
19.售楼员无权为客户私自放盘或转名,无权直接为客户打折或申请其他事宜,否则,一切责任及费用自负。如果客户有某种需要,可向销售经理提出申请再行解决。
20.有疑难问题向销售经理汇报裁定。
21.《客户登记表》是发放售楼员提成的第一证据,由销售经理妥善保管,不得涂改和销毁。
西堤国际项目
第3篇 房地产业绩合同管理办法
第一章 总则
第一条 业绩合同签订目的
为了保证公司总体战略的顺利实施,使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,在公司创造业绩至上的企业文化,以合同的方式体现被承诺的业绩的严肃性,制定本办法。
第二条 业绩合同签订范围
公司下属一、二开发分公司经理。
第三条 业绩合同的期限
业绩合同的有效期为一年。公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。在有效期结束前,通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。
第四条 业绩合同的效力
业绩合同一旦被签署就具有约束效力,在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时(如自然灾害或外部环境的巨大改变),经双方协商,公司总经理批准后予以调整。
第二章 业绩合同考核指标和确定原则
第五条 关键业绩指标类别
(一)效益类:销售收入指标、工程成本控制指标等
(二)营运类:分公司管理费用、工程质量控制、项目竣工时间、安全生产等。
第六条 关键业绩指标权重
(一)效益类:60%;
(二)营运类:40%。
第七条 关键业绩指标目标值确定原则
(一) 认同性原则:业绩合同的初始目标应由公司总经理提出,然后经过总经理和分公司经理共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时,总经理具有最终的决定权。
(二)公正性原则:业绩合同目标必须客观公正,具有足够的挑战性,综合考察多方面的信息来确定。例如:过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对分公司控制要求等等。
(三)严肃性原则:业绩合同目标一经设定,原则上不再轻易改变。
第八条 业绩合同签订步骤
(一)每年十月份,市场部根据公司下年度生产计划,对公司整体目标进行分解,提出分公司关键业绩指标的目标建议值;
(二)每年十一月份,分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办对市场部提出的目标建议值修正并进行反馈;
(三)每年十二月份,市场部根据分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办提出的反馈意见进行修改,报公司总经理审核;
(四)每年一月上旬,公司总经理与开发分公司经理就合同条款进行面对面协商,达成共识并签署合同;
(五)公司人力资源部组织业绩合同的协商签署工作,并负责合同备案。
第三章 业绩合同过程控制
第九条 每季度跟踪业绩合同完成情况
(一)财务部、市场部每季度向分公司搜集数据,采集业绩合同中量化指标的季度完成数据;
(二)财务部、市场部对搜集到的数据进行分析、统计,对分公司完成情况与分配到各季度的目标值进行比较;
(三)财务部、市场部向公司总经理、分公司经理通报本季度业绩完成情况,表扬超额单位和鞭策未达标单位。
第十条 每季度分公司经理应向总经理汇报业绩
(一)汇报时间为:一、四、七、十月上旬。
(二)汇报目的是对关键业绩指标结果与目标进行对比,总结上一季度业绩合同目标完成情况。
(三)当分公司经理实际业绩低于合同目标时,分公司经理有责任向总经理递交述职报告和下一季度如何改善业绩的具体行动方案。
第十一条 业绩改进计划
总经理听取分公司经理目标完成情况时,共同针对上季度中未达到业绩标准分析原因,为分公司经理实施业绩改进提供帮助,并制定相应的改进措施计划。
第四章 业绩合同考核方法
第十二条 公司采用符合我国会计准则的计算方法对分公司业绩进行评估,每年一月上旬要对分公司业绩合同进行考核,比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异,两者的差异将作为分公司经理浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。
第十三条 业绩合同考核数据收集
&n
bsp; 财务部负责收集、核实全年财务数据(销售收入、工程成本控制、分公司管理费用),市场部负责收集、核实全年运营数据(工程质量控制、项目竣工时间、安全生产)。财务部、市场部将收集数据交人力资源部进行计算业绩合同综合分值。
第十四条 业绩合同综合分值计算
(一)销售收入业绩分数=(销售收入实际值/销售收入目标值)×30
(二)工程成本业绩分数=(工程成本实际值/工程成本控制目标值)×30
(三)管理费用业绩分数=(管理费用实际值/管理费用目标值)×10
(四)工程质量业绩分数=(工程质量验收合格率实际值/工程质量验收合格率目标值)×10
(五)竣工时间业绩分数=(竣工时间实际值/竣工时间目标值)×10
(六)无事故发生,安全生产业绩分数为10分;发生生产事故,安全生产业绩分数为0分。
(七)人力资源部对以上六项关键业绩指标分数进行计算,累加即可得到分公司经理业绩合同综合分数。
第十五条 根据业绩合同综合分数评定考核等级
(一)业绩合同综合分数100分及以上,考核结果为优;
(二)业绩合同综合分数90--99分之间,考核结果为良;
(三)业绩合同综合分数80--89分之间,考核结果为中;
(四)业绩合同综合分数70--79分之间,考核结果为基本合格;
(五)业绩合同综合分数69分(包括69分)以下,考核结果为不合格。
第十六条 当分公司经理在合同期内调离原职或担任新职,则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。
第十七条 当实际业绩超过合同目标时,实际目标不会自动成为下一年度的业绩目标,以确保分公司经理继续保持良好的进取动力。
第五章 业绩考核后续管理工作
第十八条 业绩考核结果的反馈
总经理通过面谈形式,把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人,指出过去一年中取得的成绩与不足,并指明今后努力方向,改进方法和发展的要点,以及相应的期待、目标等。
第十九条 公司考核管理委员会、人力资源部根据《北京zz房地产开发有限公司薪酬制度》薪酬计算方法,参考业绩合同综合分值计算分公司经理个人年度奖金。
第二十条 业绩考核结果的保管
业绩考核结果由人力资源部存档,作为下一年考核对比依据,也是工作中涉及到人事问题的依据。
第六章 附则
第二十一条 业绩合同关键考核指标、指标权重、指标目标值、营运类计算方法由市场部负责解释,效益类计算方法由财务部负责解释,业绩合同综合分数由人力资源部负责解释。
第二十二条 本办法自2002年_月_日起执行。
附件:北京zz房地产开发有限公司业绩合同
甲方(合同发约人):北京zz房地产开发有限公司
乙方(合同受约人):北京zz房地产开发有限公司第 _ 分公司经理
为使公司2002年计划目标落到实处,经甲乙双方商定,同意签订2002年分公司经营业绩合同。业绩指标如下:
。。。。。。。。
甲方将依据本业绩合同对乙方2002年度经营业绩进行考核,2002年实际完成数以经审计的2002年度企业财务决算为准。甲方根据乙方完成情况,按《北京zz房地产开发有限公司薪酬制度》给予奖罚。
甲方: 乙方:
代表: 代表:
第4篇 cca2102：2008《成本管理体系要求》成本业绩评价标准解释
cca2102:2008《成本管理体系要求》标准官方解释:成本业绩评价
9.4成本业绩评价
标准条文
组织的最高管理者应按策划的时间间隔对成本管理体系和成本控制的业绩进行评价,以确保成本管理体系的持续适宜性、充分性和有效性。组织内各相关职能和层次应确保收集到以下必要信息为最高管理者进行业绩评价提供输入:
a)成本管理体系审核结果;
b)成本目标的实现情况;
c)成本动量和作业标准的准确程度;
d)成本计划的完成情况;
e)成本分析的结果;
f)预防和纠正措施的状况及改进的机会;
g)以往业绩评价的跟踪措施;
h)可能影响成本管理体系策划的变更;
i)成本风险;
j)供方的成本保证能力以及产品成本和价格水平;
k)顾客反馈等外部成本信息;
l)改进的建议。
业绩评价的输出应包括资源需求、成本管理体系及其过程有效性的改进、成本发生过程的改进、成本水平的改进、成本战略方针和目标以及其他要素改进的决策。
组织应对业绩评价输出的改进决定和要求采取必要的措施和方案(包括:预防措施、纠正措施和成本改进方案),并实施、跟踪和验证这些措施和方案,以满足最高管理者对成本改进要求。
业绩评价的记录应予保持(见4.3.4)。
目的和意图
业绩评价是组织的最高管理者就成本管理体系的现状、适宜性、充分性和有效性以及成本战略方针和成本目标的贯彻落实及实现情况进行正式的评价,其目的就是通过这种评价活动来总结成本管理体系的业绩,并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距,同时还应考虑任何可能改进的机会,并在研究分析的基础上,对组织在市场中所处地位及竞争对手的业绩予以评价,从而找出自身的改进方向。本要素条款给出了成本业绩评价的控制要求。
理解要点
●业绩(cca2101:2008标准第2.6.23条)是指满足要求的程度。业绩通常包括:成本管理体系业绩和成本水平业绩。成本管理体系业绩决定成本水平业绩;成本水平业绩是成本管理体系业绩的一种测量和体现。
●业绩评价(cca2101:2008标准第2.6.18条)是指最高管理者为评定成本管理体系达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。
●业绩评价是最高管理者的职责,评价活动应由组织的最高管理者主持,并按策划的时间间隔进行,一般情况下每年至少进行一次,时间间隔不超过12个月,如遇下列情况时,可由最高管理者决定增加评价的频次:
――国家法律法规发生变化;
――所处的市场环境发生变化;
――新技术的出现;
――成本概念或管理模式发生变化;
――组织结构和管理体制发生变化;
――顾客及相关方的要求和期望发生变化;
――产品结构发生变化。
(不限于此)
●组织的最高管理者应对成本管理体系和成本控制的业绩进行评价,以确保成本管理体系的持续适宜性、充分性和有效性。组织内各相关职能和层次应确保收集到以下必要信息为最高管理者进行业绩评价提供输入:
a)成本管理体系审核结果;
b)成本目标的实现情况;
c)成本动量和作业标准的准确程度;
d)成本计划的完成情况;
e)成本分析的结果;
f)预防和纠正措施的状况及改进的机会;
g)以往业绩评价的跟踪措施;
h)可能影响成本管理体系策划的变更;
i)成本风险;
j)供方的成本保证能力以及产品成本和价格水平;
k)顾客反馈等外部成本信息;
l)改进的建议。
●业绩评价的输出应包括资源需求、成本管理体系及其过程有效性的改进、成本发生过程的改进、成本水平的改进、成本战略方针和目标以及其他要素改进的决策。
●组织应对业绩评价输出的改进决定和要求采取必要的措施和方案(包括:预防措施、纠正措施和成本改进方案),并实施、跟踪和验证这些措施和方案,以满足最高管理者对成本改进要求。
●业绩评价的记录应予保持(见4.3.4)。
●业绩评价和内部审核的区别(见下表)
业绩评价和内部审核的区别
内部审核 业绩评价 目的 ―― 依据 ―― 性质 使用 执行人员
检查和评价成本管理体系运行的符合性和有效性
体系标准、成本管理手册、程序文件及其他控制文件
检查活动
频次较多
审核组(内审员)
评价成本管理体系的业绩、现状和环境的持续的适宜性
顾客及相关方的期望、体系审核的结果、成本报告
评价活动
频次较少
最高管理者
与其他要素条款间的相互关系
业绩评价涉及所有其他要素条款,是对其他要素条款实施的适宜性、符合性和有效性的评价。
第5篇 工务段生产经营业绩基础管理工作考核办法
工务段生产经营业绩、基础管理工作考核办法
为适应企业跨越式发展的要求,进一步强化生产经营业绩和基础管理工作,全面完成___各项经营目标,创建模范___,根据__劳发[2005]60号和[2005]109号文件精神,结合本单位实际,特制定本办法。
一、组织领导
1、成立生产经营业绩及基础管理工作考核领导小组
组长:___长、党委书记;
副组长:副___长、工会主席、
组员:行办、党群工作办主任、劳人、综合技术、计财、材料科长及行办企管、协理等。
2、生产经营业绩及基础管理工作的日常管理归口行政办公室,负责___生
产经营业绩和基础管理的实施及考核。
3、车间级单位相应成立生产经营业绩及基础管理工作小组
组长:主任、总支(支部)书记;
组员:技术人员、计工员、工长。
二、考核范围
机关各科室、各车间、华林公司、物业公司、康达经营部、汽车修理厂、劳服公司。
三、实施工作程序及要求
1、为全面完成路局下达的生产经营任务和各项经济技术指标,确保___生产经营目标的全面实现。年初,___根据路局下达的责任目标和考核指标进行分劈,下达到各车间级单位、机关各科室进行承包,各车间级单位党政负责人和机关科室负责人为主要责任人。
2、各车间级单位应按季开展生产经营业绩和基础管理工作自查、分析、总结活动,提出整改措施并实施。各车间级单位、机关科室分别于当季末次月5日前向行办填报“生产经营基础管理考核评分表”(附后),7月5日和12月31日前上报“生产经营完成情况总结分析报告”。
3、行政办公室应充分发挥在生产经营业绩及基础管理工作中的统领和协调作用。每季开展经营指标、基础管理的动态检查、分析、汇总工作,有针对性的提出整改措施,认真落实考核制度。
四、生产经营业绩的考核内容
(一)生产经营业绩考核内容包括:否决指标、经营指标、生产指标、安全指标、服务质量指标、党建和思想政治工作定性定量指标。
1、否决指标:成本超支、安全未达到“六消灭、二控制、一实现”(段2005年安全工作奋斗目标,增加“消灭因供水、饮食卫生责任引起的中毒、传染性疾病事件);
2、经营指标:成本支出、水费、卫生费收缴率、多经收入及利润、执行工资总额计划等;
3、生产指标:___下达给各单位及部门年度生产(工作)指标。
4、安全指标:行车安全、人身安全、资产安全(含设备安全)无严重经济
损失、严重财务违纪(含私设小金库);
5、服务质量指标:无严重及以上路风事件,因供水、饮食卫生责任引起的中毒及传染性疾病事件;
6、党建和思想政治工作考核指标:党委及支部工作定性定量考核。
五、生产经营基础管理工作的考核内容
(一)、生产经营基础管理的考核内容包括:安全管理、落实生产经营责任、劳资管理、财务管理、法律事务管理、职工教育管理、班组建设、质量管理、物资及设备管理、计算机管理。
1、安全管理(责任部门:综合技术科、各车间级单位)
认真执行路局《运输安全考核奖惩办法》、《安全生产检查评估工作实施办法》、及“__系统安全质量专项考核办法”,严格按《_____安全生产责任制实施考核办法》,每季进行考核。
2、落实生产经营责任(责任部门:行政办公室、各车间级单位)
2.1、制定落实基础管理工作、生产经营指标的实施及考核办法。___在年初根据路局下达的全年生产经营责任制目标,按照方针目标管理要求,制定段《生产经营责任目标展开图》。各单位、部门应对照__《生产经营责任目标展开图》,制定具体的落实措施,要求展开到班组、落实到岗位(个人),并建立配套的管理考核制度。属本部门责任的,应指定专人负责;牵涉到其它部门配合的,应尽力协助、共同完成。
2.2、为确保生产经营责任中的各项生产任务、经济技术指标的完成,按“以收定支、节奖超罚”的原则,年初,由__制定下达各车间、机关各科室年度生产、工作任务、技术指标及财务计划,实行承包。
3、劳资管理(责任部门:人劳科)
3.1、劳动定额及定员管理:执行路局《劳动定额管理办法》,劳动定额管理
面达90%以上。按照__《劳动定额管理实施细则》,按定员组织生产与管理,现员达标率实现100%。
3.2、内部工资分配制度:建立“工效挂钩”工资分配制度,实行以“岗位达标”为主要内容的内部工资考核分配办法。
3.3、劳动用工管理:结合“双达标”考核,严格执行《_____班组建设及“班组达标、岗位达标、竞争上岗实施考核办法》,形成岗位能上能下、尾数培训的竞争上岗机制。
3.4、劳动工资计划与基金管理:按路局要求编制月、季、年度工资计划,加强工资基金管理,以收定支,控制总量,认真执行工资基金“一支笔、一家管、一本帐”的管理制度。
4、财务管理(责任部门:计财科)
4.1、成本管理:年初,成本计划以车间级为单位逐级分解下达,实行半年考核、节奖超罚、奖惩兑现。
4.2、资金管理:执行“路局银行账户管理办法”和“关于进一步加强银行账户管理的通知”,执行银行结算制度和现金管理办法及路局“货币资金管理办法”,债权建立“四项制度”,按规定年度办理签认。
4.3、每季召开一次经济活动分析会,进行经济活动分析,对存在的问题提出对策并落实(有记录),资产管理帐实相符(财务、技术帐、卡、物一致)。
5、法律事务管理(责任部门:___行政办公室)
加强合同管理,执行路局、___合同管理办法。在经济活动中,合同管理员认
真履行职责,按照法律、法规、规章办事,合同资料齐全、台帐管理规范,发生合同纠纷、侵权纠纷、劳动争议、行政争议及其它法律纠纷及时报告路局法律室,并依法采取措施妥善处理,避免造成经济损失。
6、职工教育管理(责任部门:综合技术、人劳科)
6.1 、“以人为本”,加强对职工教育工作的领导及管理,制定职工教育规划
和年、月度工作计划,职教经费专款专用,及时解决职教工作中的问题,做好工作总结。
6.2、健全教育管理制度,建立三级教育网和三级培训制度,落实好岗位责任制。
6.3、全面完成路局下达的职工岗位达标的目标与任务及委外培训任务,全员培训率和脱产培训率分别达到6%和2%,本年度培训计划兑现率达90%以上。按规定工人定职、改职、提职(含提升工长)进行培训取证,在岗职工100%持证上岗。按照路局《职工培训管理规范》,落实每个职工2年10天的脱产岗位轮训,每季开展岗位练兵、技术比赛,每半年进行一次事故救援演练活动,不断提高职工技术业务水平。
6.4、建立和规范职工个人技术档案,实行动态管理。岗位人员持证上岗、挂牌服务。职工培训考试采取计算机自动组卷管理,台帐齐全、规范,报表数据准确,上报及时。
7、班组建设(责任部门:行政办公室、各车间级单位)
加强对班组建设的有效管理,认真制定年度班组建设工作计划。落实路局《班
组建设暂行规定》、《强化班组现场控制、强化班组“双达标”工作,建立竞争上岗机制实施办法》、《班组“双达标”组织工作考核办法》及段实施考核办法,深入开展“岗位达标、班组达标”活动,创建自控型班组。
8、质量管理(责任部门:行政办公室)
结合贯彻iso9000质量管理体系,深入开展群众性质量管理活动,每年召开一次段qc成果发表会。
9、物资设备管理(责任部门:材料科)
9.1、认真开展物资大检查活动,做好物资大检查自查总结和库存物资清查
报表工作,仓库管理严格按路局《物资仓库检查评分标准》考核。
9.2、进一步建立健全物资采购管理制度,落实监督机制;采购计划有依据,
进料合同齐全;采购物资质量好;机械动力设备管理制度健全;帐、卡、物相符;设备使用、维修、保养符合规定。
9.3、应用物资现代化管理,使用微机管理料、帐,实现路局零库存管理的有关要求。
10、计算机管理(责任部门:行政办公室)
10.1、建立和健全计算机管理及机房管理制度,做到帐、卡、物相符,使用、
维护、保养符合规定,机房、设备整洁卫生,防火、防盗设施符合规定要求。
10.2信息化管理工作有检查、有记录,并将检查结果及时报告上级主管部门。
11、技术监督管理(责任部门:综合技术科、___行政办公室、各车间级单位)
11.1认真执行《__工业产品质量监督管理办法》,严把检维修施工质量关,确保供水质量,确保施工质量,杜绝不合格产品。
11.2 建全计量管理和计量器具量值传递体系,确保计量器具测量数据准确。
11.3 建立满足本单位需求的标准体系,建全段标准化三级管理网络,制定标准化工作规范和年度计划,对标准的实施特别是作业标准实施监督检查。
(二)、考核方式:
1、在___生产经营业绩及基础管理工作考核领导小组领导下,由__长办公室牵头,有关科室派员参加,对车间级单位、机关各科室的基础管理工作每季一次,经营业绩考核每半年进行一次考核。___考核领导小组根据对各单位、部门考核情况召开专题考核会议,依照考核标准,打出考核分,评定等级。总结分析存在的问题,按照贯标要求列出不合格项(整改问题通知单),提出整改措施和整改期限,逐条落实。
2、生产经营基础管理工作和生产经营业绩考核标准:95分及以上为一级;90~94分为二级;85~89分为三级;85分以下为不合格。
六、奖惩办法
1、各单位、部门的考核与季度奖励挂钩。
2、各单位、部门与承包责任状兑现挂钩,基础管理考核与生产经营业绩考核得分按3:7比例计算,计算公式:生产经营业绩年度考核得分=生产经营基础管理全年四个季度得分总和÷4×30%+生产经营业绩年度指标考核得分×70%。据此兑现基础管理考核和业绩考核奖。
3、考核结果不合格的单位及部门,扣罚与奖励同等力度。
4、各单位(部门)年度考核结果,作为单位(部门)负责人年度工作业绩
考核的重要内容,同时,实行风险抵押制度,交纳标准为:各部门、车间级单位正职500元,副职350元;一年不合格给予黄牌警告,连续两年不合格调离其岗位。
_______
二○○五年十一月三十日
第6篇 某企业绩效管理制度
企业做绩效管理,都有其绩效管理的总则,责任等,目的等。每一个企业都有哪些不同的绩效管理制度呢以下整理了详细的企业绩效管理制度的范本,可供参考。
第一章、总则
第二章、绩效管理的构成与分类
第三章、部门绩效管理
第四章、员工绩效管理
第五章、绩效管理参与者的责任
第六章、附则
第一章、总则
第一条目的
为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度。
第二条定义
绩效,就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面:
工作者,包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等;
工作本身,包括开始工作的目标、计划、准备,工作过程中的程序、规定、需求,结束工作的标准、时间等;
工作方法,包括工具、技巧、流程、协调、组织等;
工作环境,包括场地、条件、信息等;
管理机制,包括激励、检查、监督等。
绩效管理,是人力资源管理系统的重要组成部分,是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程,是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括:
组织期望员工完成的实质性工作职责;
员工的工作对企业目标实现的影响;
以明确的条款说明工作完成得好是什么意思;
员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;
工作绩效如何衡量;
指明影响绩效的障碍并排除之。
第三条绩效管理的基本目标
贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划;
保障和促进公司经营目标的实现,提高企业的核心竞争力;
加强内部的沟通与协作,提升士气,降低内耗,形成合力,打造团队精神;
帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力,培育适应企业发展需要的人力资源队伍;
促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。
【说明:体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】
第四条绩效管理的基本原则
三公原则:
公平:考核标准公平合理,人人都能参与平等竞争;
公开:考核实行公开监督,人人知晓理解考核办法;
公正:考核做到客观公正,考核结果尽量做到准确。
四严原则:
严格考核制度:即考核的规程和考核的准则要严格,使考核工作有据可依,有章可循;
严格考核标准:即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理;
严格考核方法:即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求;
严肃考核态度:即考核的思想要端正,态度要认真,反对老好人主义和不负责的态度。
第二章、绩效管理的构成与分类
第五条绩效管理的构成
绩效管理是一个持续进行的动态过程,包括以下五个不可或缺的环节
绩效计划。是绩效管理的起点,指在一个绩效管理周期内,就员工(或组织)做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。
持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节,指管理者与员工(或组织)就工作进展情况,潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工(或组织)实施等信息进行交流和分享的动态过程。
数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工(或组织)绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式,通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。
绩效评价。评定和估价员工(或组织)对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生,只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。
绩效诊断和辅导。问题分析和解决,绩效诊断和提高是与员工(或组织)一起分析、讨论成功(或失败)的真实原因,并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工(或组织)开发自身知识和技能,从而改善绩效的过程。
【说明:强调绩效管理不是单纯的绩效评价,而是一个持续进行的重视沟通的过程,尤其是绩效的日常记录,往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】
第六条绩效管理的分类
绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次,其考核内容、考评周期如下:
企业绩效,绩效评价周期为年度,主要内容为:包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。
基于公司的平衡记分卡参见附表一
部门绩效,绩效评价周期为月度,主要内容包括主要绩效(出色要求)和基础绩效(基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求)。
员工绩效,绩效评价周期为季度+年度,主要内容包括任务绩效(员工的工作结果)、关系绩效(工作过程中表现的行为)。
【说明:将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里,使其更加系统。】
第三章、部门绩效管理
第七条适用范围
本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。
如部门下设科室或班组,也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。
第八条部门绩效管理内容
主要绩效
主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求,这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。
【显性业绩】:此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标,确定指标时必须遵循smart原则,即s-specific具体的;m-measurable可度量的;a-attnable可实现的;r-realistic现实的;t-time-bound有时限的。
【短板要求】:有效的解决短板问题,可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的,随着环境和时间的不同,短板时刻在发生变化,因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。
【临时任务】:工作总有例外,针对计划调整或上级安排的临时工作任务,必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的,应根据实际情况而定。
【基础绩效】:基础绩效是所有的基础工作,包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。
【基本职能】:各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务,工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。
【绩效管理】:各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成,所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。
【学习与创新】:各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权,采纳建议、业务创新等工作。
【说明:将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度,同时又结合了主基二元法的考核模型,并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】
第九条部门绩效计划与数据的收集、记录
部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行,绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。其具体内容和编制方法如下:
《部门绩效考核标准表》
本表格式:参见附表二。
基本内容:包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定,此表由部门主管编制,公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程,其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。
权重设置原则:
主要绩效基准分为60分,其中短板要求占5分,每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。
基础绩效基准分为40分,其中基本职能占20分,绩效管理占10分,学习与创新占10分。
其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分,如有特别优异之改善,由总经办人事科核定后酌情加分。
【说明:将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重,绩效指标标准表由部门自行编制,是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】
《部门绩效考核评价表》
本表格式:参见附表三。
基本内容:此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应,但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值(结果)、差异值、简要说明、计分、下月计划。是每月部门绩效考核的执行评价表,也可称为绩效数据的收集和记录。
编制方法:完全按照《部门绩效考核标准表》进行,计分以自评为主,并对数据的真实性、准确性负全责,计分完成需经主管副总审核。
审核机制:此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材,各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科,并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科,人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。
【说明:考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础,即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节,另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。】
第十条月度经营绩效检讨会议
公司每月定期召开经营绩效检讨会议,此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。
该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》
第十一条部门经营绩效评价的应用
经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要,主要包括各单元(或部门)的主要绩效完成情况,存在问题及解决办法,新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。
各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
在绩效会议上,针对部门绩效评价计分,若有疑义或错误,应予以修正,修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名,并由其作为年度评价的关键资料存档。
部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。
年末,人事科汇总各部门的每月绩效考核计分,按照计分高低分成a级(1-2名)、b级(3-6名)、c级(7-8名)三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。
【说明:月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台,将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。】
第四章、员工绩效管理
第十二条适用范围
本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工,
a.在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者,如产假、病假、人事变动等;
b.在试用期或见习期内的新入司员工。
按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次:
e层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工
j层(作业层)6、7、8、9、10职等,指科级(含中级职称)、班长级(含助理职称)以及普通员工
s层(管理层)3、4、5职等,指总监、特理、部门正副经理
m层(决策层)1、2职等,指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师
【说明:不同职等的人因其责任和关联面不同,管理层注重协调和沟通能力,而一般员工主要的是如何完成任务即可,故分开进行评价。】
第十三条员工绩效管理内容
员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。
任务绩效,指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果,用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。
关系绩效,指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质,用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40%。
【说明:即是定量和定性的区别】
第十四条员工任务绩效的管理与考核评价
m层(决策层)的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标,由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。
s层(管理层)的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效,按月考核计分,年度计分=各月考核计分合计/12。如该部门设有副职,则副职任务绩效计分方法为:部门经理定性评价×20%+部门绩效年度评分×80%。
【说明:副职主要对正职负责,故要纳入正职的意见,但不完全取决于正职,在定性评价中同正职一样采用360度评价法进行评价,更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】
j、e(普通员工层)的任务绩效按照【目标管理法】进行管理,基本程序如下:
确定目标,即绩效计划。
确定本季度员工目标任务的原则是:
上下级一致认同;
目标符合smart原则;
目标中有个人努力的成分;
目标存在于一项完整的工作中;
目标越少越好。
确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它:
召开专题绩效计划会议,讨论公司经营计划、部门目标作用,岗位职责,讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致,签署书面的目标任务书。
结合部门、科室或班组的工作会议进行,要有会议和书面记录。
上下级的一次面谈,建议上级作简要的记载。
目标过程管理,即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通,以确定方向和方法正确;上级对下级进行适当授权并让其分担责任;若遇情况变化,相互进行目标或工作方法的调整等。
过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它:
定期的部门、科室或班组的工作通报会;
就某项工作的专题会议或小组会;
员工定期的简短书面报告;
非正式沟通,如走动观察或聊天;
出现问题时应员工所需的专门沟通。
结果评估,即绩效评价与反馈。
必须进行绩效评价,计算量化得分,员工之间可不进行强制分布。
必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。
如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。
j、e(普通员工层)管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行,格式参见附表四。
此表主要包括【主要绩效目标与评价】;【与所在组织的绩效关联】;【重大事项加减分】;【定性评价与改进计划】四部分;各部门(或科室)可以进行适当的修改,但需要人事科予以确认。
此考核周期为季度,每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价,确定员工下一季度的目标任务。
此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案,以便核查和年末汇总。
【说明:一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦,同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联,关联度为20%,具体参见表格。】
第十五条员工关系绩效的管理与考核评价
员工关系绩效的考核周期为一年,在每年的12月中旬进行。
关系绩效的内容包括:
工作业绩(定性部分)包括工作数量、工作速度、工作质量;
工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性;
工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等;
个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好
【说明:不能是泛泛的一个计分,而要给出每一个考核项目的定义以及区别特征,尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性:定义无详尽指示、无人监督下的工作能力;d不满意只能照章行事,需不断监督;c勉强日常工作无需指示,新任务需监督;b满意极少需要监督,主动从事改进;a很满意一直主动工作,自动增加额外工作。】
m层(决策层)的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。
s层(管理层)的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。
j、e(普通员工层)的关系绩效分为自评(10%)+直接主管(科级及以上)评价(50%)+部门主管二次评价(40%)三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》
【说明:经理层的关系绩效采用360度评价法,员工的关系绩效采用180度评价法,且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差,将自评的权重考虑得比较低】
第十六条员工绩效考核的年末评级
年末评价汇总处置流程:
m层(决策层):自我评价+下级参评+同级互评→人事副总汇总形成关系绩效结果→总经理最终评价并反馈→呈报董事会。
s层(管理层):任务绩效评价+关系绩效评价→人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案→总经理审定方案→总经理之书面回馈或面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置。
j(普通员工层):任务绩效评价+直接主管关系绩效评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→主管领导知/人事主管备案→人事副总商榷后决定处置方案→绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置
e(临时层):定量评价+直接主管定性评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→人事主管商榷后决定处置方案→绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置
绩效考核等级,按照强制分布原则分为:
等级描述区别比例
s出色、无可挑剔(超群级)a级中遴选,名额不定
a满意、不负众望(优秀级)15%
b称职、令人放心(较好级)50%
c注意、存在问题(一般级)25%
d危险、勉强维持(较差级)10%
上述区别比例适用于:
直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别;
同级互评按照被评人数以此比例加以区别;
公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。
对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定a、d,然后确定b、c,员工评价总人数不包括经理级人员。
【说明:必须在评价结果中应用区别对待的原则,否则容易出现好好先生,结果是大家的评分最后差不多,而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】
第十七条员工年度绩效评价的面谈
部门层次的面谈:
员工年度绩效评价完成后,部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈;
面谈的内容为告知评价结果,提出改进意见和建议,帮助员工制定绩效改进措施;
面谈必须具体,要援引数据,列举实例来支持绩效评价的结论。
绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。
对于人员较多的部门,可由部门经理与副经理分别进行。
公司层次的面谈:
员工在与部门主管的面谈上有不同意见时,可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。
对考评为d级的j层员工,必须由人事副总(或授权人)进行面谈;
对考评为d级的e层员工,必须由人事主管进行面谈;
公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度;绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象;对未来工作的设想和打算等。
绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。
如评比结果显失公平或太过平衡,公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。
【说明:面谈作为非常重要的一个环节,进行了时间和人员的强制限定,是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行,优秀的员工也要面谈给予鼓励。】
第十八条员工绩效管理的结果应用
作为公司级选拔评优的标准
从j层的a级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工(s级),推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施;工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从a级员工中遴选。
从e层的a级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。
作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准
此部分完全按照员工绩效考评结果,本着激励先进的原则,适当考虑其薪资基准,拉开档次发放。
作为年度调薪的标准
年度调薪原则:a级员工上调4n~6n级数薪资,b级员工可上调2n~4n级数薪资,c级员工上调0~2n级数薪资,d级员工培训上岗后下调0~2n级数薪资。n为调薪系数。
末位处置机制
对考评结果为d级的s层员工,建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。
对考评结果为d级的j层员工,由人事科召开专门会议或协调沟通,据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。
对考评结果为d级的e层员工,直接予以解聘。
【说明:只有考评结果对员工的利益多方关联起来,才能真正起到刺激作用,同时通过此手段解决较差员工的解聘问题,即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】
第五章、绩效管理参与者的责任
第十九条绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作,尤其是各部门主管,应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。
人事科在绩效管理中的责任:
运用最新的工具结合公司实际情况,设计、改进和完善绩效管理制度;
绩效管理制度的宣传、培训、沟通,确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义,掌握绩效评价的标准和方法;
提供绩效评价所需的各种表格,汇总、分析各类绩效评价结果;
组织、协调绩效评价工作,进行时间进度控制、评价实施答疑等;
收集、记录绩效管理中的各种反馈信息,如存在问题和建议;
分析、撰写绩效管理的总结报告,制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。
各部门主管在绩效管理中的责任
各部门主管应视为本部门的人力资源管理者,也是绩效管理的第一责任人;
制订本部门的部门绩效计划,组织进行本部门的员工绩效计划;
进行过程管理,对下级进行绩效的跟进和指导,并记录关键事件;
负责指导下属进行自我评估,并客观公正地对下属的绩效进行评估;
与下属进行沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题,并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划;
对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通,并提出建议。
所有员工在绩效管理中的责任
学习和了解公司的绩效管理制度;
理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标;
积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划;
在工作中主动和上级保持沟通,明确方向和方法,并勇于承担责任;
认真进行自我评估,并与直属上级或公司人事科进行交流沟通;
主动制定个人发展规划。
【说明:必须得到经理和员工的重视与参与,绩效管理才能推行下去且深入人心,尤其是部门主管,要让他成为该部门的人力资源管理者。】
第六章、附则
第二十条本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。
第二十一条本制度报总经理批准后施行,修改时亦同。
第二十二条本制度施行后,公司和部门原有之类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第二十三条本制度自2003年3月1日起施行。
附件七:
__有限公司
经营绩效检讨会议制度
一、会议性质:
此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。
二、会议目的:
根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算,研究制定公司周、月、季的工作计划,决定企业的经营策略;
对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价;
解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍,分析其原因并采取必要的策略措施;
协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾;
传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神,安排、布置新的工作任务。
增加各部门的团结合作,提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。
三、会议时间:
每月财务月报报出之10日前后,会期半天,于上午9:0012:00进行
地点在公司综合楼三楼多功能厅。
具体时间按每次下发的会议通知执行。
四、会议主席:
总经理或执行副总经理;
总经理无法主持会议时,由其指定其他副总经理代为主持。
五、与会人员:
部门副经理以上人员,原则上不许缺席,部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。
其他相关人员按会议通知可列席会议。
六、会议准备:
各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人(建议为经理)代表本部门进行汇报,汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。
会议通知应在召开会议前三日下发。
会议召开前三日,各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科,人事科负责将其分发至公司领导和各部门。
汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料,公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。
汇报资料除绩效指标外,还要包括主要指标所涵盖工作的的详细分析、报告资料;
临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料;
上述资料的powerpoint演示文档。
七、会议程序:
按以下顺序进行报告:行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。
各部门指定汇报人代表本部门进行汇报,汇报时间限制在30分钟(含简要质询、答辩所费时间,下同)。
与会人员可进行质询,汇报人(或相关责任人)必须对此作出合理、真实的解释说明。
会议主席在听取汇报、质询及辩解后,应作出必要的指示或裁决并指定负责人。
对较大、较复杂的工作事项,一时无法在会议上作出明确决策时,可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。
绩效会结束后,由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果,并排序。
八、会议内容:
均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报,显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容,绩效管理、学习与创新为次要汇报内容,基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。
针对某项指标代表的工作业务内容,可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比,同期对比,上月对比,对手对比等分析。
《部门绩效考核评价表》参见《绩效管理制度》之附件三。
九、其它:
经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议记要,主要包括各部门的主要绩效完成情况,存在问题及解决办法,新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。
人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。
各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
经营绩效检讨会的决策权(董事会授权范围内)属于会议主席的职责,会议主席必须对每一议题有所明确决定;
在会议主席作出决策之前,所有与会人员对他人(不论职务高低)的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释,也可指定单元内相关经理作出解释;
在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人,即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时,应立即反馈,并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职,应自己负担其失职责任。
第7篇 房产经纪项目业绩考核销售佣金管理办法
房产经纪公司项目业绩考核与销售佣金管理办法
一、总则
1、为了规范销售人员薪酬管理,激励销售人员的工作积极性,根据北京房地产市场营销行业的特点,结合__房地产经纪公司开发项目的实际情况制定本管理制度。
2、本办法提及销售人员是指销售代表、销售主管、销售部经理;非销售人员是指销售人员以外的公司员工及各级管理人员(含__集团系统内其他公司的人员)。
二、薪金结构
根据销售工作的特殊性,销售人员的薪酬实行底薪加佣金模式,在月度底薪基础上,根据当月销售业绩以及计划完成情况,按规定的比例提取佣金。
(一)底薪标准:
销售代表1000元/月,高级销售代表1400元/月(本年度销售冠军,次年度一年为高级销售代表),销售主管2000元/月,销售部经理3000元/月。
上岗培训期销售代表底薪500元/月,考试合格后转为试用期800元/月,转正后1000元/月。
(二)佣金比例:
岗位
佣金比例
计提指标
计提基数
发放依据
商业
办公
住宅
商业
办公
住宅
经理
0.2-0.4‰
0.3-0.5‰
0.3-0.5‰
签约额
签约额
签约额
部门业绩
部门年度累计指标完成率
销售主管
0.2-0.4‰
0.3-0.5‰
0.3-0.5‰
签约额
签约额
签约额
小组业绩
小组年度累计指标完成率
销售代表
1-2‰
2-3‰
2-4‰
签约额
签约额
签约额
本人业绩
月度、当年累计指标完成率两者取其高
试用人员
1-2‰
2-3‰
2-4‰
签约额
签约额
签约额
本人业绩
月度、当年累计指标完成率两者取其高
介绍人
1‰
2‰
3‰
签约额
签约额
签约额
本系统非销售人员
中介公司
按中介协议约定支付中介费,不再支付佣金
注:当年累计指标完成率=当年累计签约额÷当年累计计划签约额
(三)发放日期:
1、底薪
底薪于每月最后一个工作日发放。
2、佣金
佣金于次月最后一个工作日发放。
(四)销售指标的统计口径:
凡是签定《商品房买卖合同》(以下简称《买卖合同》)并按约定交纳首付款后,方可计入当月成交额。
凡是款项到帐方可计入当月回款额。
(五)佣金计算及发放原则:
为保证公司和销售人员双方的合法利益,为加速项目的回款速度,结合目前销售的实际情况,针对不同付款情况,采取两次提取及发放的办法,具体如下:
1、首付款的佣金计提和发放:
(1)成交客户必须按合同额的规定比例全额支付首付款。
(2)首付款全部到帐以后,公司按照相应比例计提佣金。
(3)佣金的80%与次月工资一起发放,其余的20%佣金待客户入住手续办理完毕后次月结清,并按国家规定代扣代缴个人所得税。
2、一次性或分期方式支付的佣金计提和发放:
(1)一次性支付的,房款全部或95%到帐后,公司按照相应比例计提佣金;入住时尾款大于总房款5%的,入住后房款全部到帐后次月再提佣金。
(2)分期支付的,房款到帐达到50%后,公司按照相应比例计提佣金,余下50%房款的佣金待余款全部到帐后,再按相应比例计提;
(3)佣金的80%与次月工资一起发放,其余的20%佣金待客户入住手续办理完毕后次月结清,并按国家规定代扣代缴个人所得税。
3、以按揭方式支付的佣金计提和发放(房款不含首付款):
(1)按揭贷款全部到帐后,公司按照相应比例计提佣金。
(2)佣金的80%与次月工资一起发放,其余的20%佣金待客户入住手续办理完毕后次月结清,并按国家规定代扣代缴个人所得税。
4、销售经理及主管的佣金参照部门或小组完成情况的相应比例,依照上述1至3种付款方式发放。
5、销售代表
(1) 成交客户必须签定正式《买卖合同》,并按商定的付款方式交纳首付款后,方可计提佣金。
(2) 如发生撞单情况,参照《销售现场管理制度》处理。
(3) 因自动离职或被公司辞退的销售代表,在办理离职手续时需将客户资料进行移交,由公司另行安排该移交客户的后续服务工作,并不再享有交接后该客户回款的销售佣金。
6、介绍人:
本系统非销售人员介绍的有效客户,若最终成交,介绍人的佣金依约定计提比例待客户入住后次月底发放,销售代表的佣金依约定计提比例按上述1至3种付款方式计提及发放,回款额纳入销售代表指标完成额。
介绍人的界定:介绍人所介绍的客户必须是未与销售现场联系过的客户。如在销售部的来电来访登记中已存在,则不能算介绍。
如果介绍人放弃提佣,公司不再发放该部分佣金。
7、工程抵款:
请参照工程款抵房款销售佣金的计提办法。
8、带租约销售
(1)签定出租合同,且客户入住后,出租经办人已计提佣金的,该物业销售后,签定商品房买卖合同的出售经办人按当月本人应提销售佣金的50%计提佣金,销售主管和销售经理按当月应提标准提佣。
(2)签定出租合同,客户尚未入住,出租经办人未计提佣金,该物业销售后,由签定商品房买卖合同的出售经办人和出租经办人以出售经办人当月应提佣金比例为基数各提取50%的销售佣金,销售主管和销售经理按当月应提标准提佣。在保持佣金总额不变的情况下,营销总监有权根据现场租售的实际情况进行出租经办人和出售经办人的佣金分配,并报公司行政人事部备案。
三、业绩考核
(一)定额:
根据每月公司销售计划及当月销售代表人数制定每人当月定额,按累计签约指标完成率计算佣金提取比例,按月度指标及累计指标完成率进行当月业绩考核。住宅、办公、商业部分完成率分别计算。
(二)佣金分配细则:
1、销售代表:
(1) 每人根据当月签约指标完成率和年度累计签约指标完成率,计算佣金计提比例,两者取其高,提成比例为1‰-4‰,按本人当月实际提成的80%发放,20%累计到客户入住手续办理完毕后,次月底结清。
(2)销售代表佣金计提比例与指标完成率挂钩。
指标完成率商业办公住宅
<60%3‰3‰3‰
60-80%4‰4‰4‰
>80%5‰5‰5‰
(3) 销售代表佣金(月结)=当月回款额×(1‰-4‰)
2、销售主管:
根据所负责小组当月签约额完成率及当期年度累计指标完成率计提佣金。
指标完成率商业办公住宅
<60%0.3‰0.3‰0.3‰
60-80%04‰0.4‰0.4‰
>80%05‰0.5‰0.5‰
按本人当月实际提成的80%发放,20%累计到客户入住手续办理完毕后,次月底结清。
销售主管佣金(月结)=小组当月回款额×(0.3‰-0.5‰)
3、销售经理:
按销售部当月签约额完成率及当期年度累计指标完成率计提佣金。
指标完成率 商业 办公 住宅
<60%0.5‰0.5‰0.5‰
60-80%0.6‰0.6‰06‰
>80%0.7‰0.7‰0.7‰
按本人当月实际提成的80%发放,20%累计到客户入住手续办理完毕后,次月底结清。
销售部经理佣金(月结)=部门当月回款额×(0.5‰-0.7‰)
4、介绍人:
本系统非销售人员介绍的有效客户,若最终成交,待全部帐款到帐且入住后,按帐款的1‰-3‰于次月计提100%;销售代表按1‰于到帐次月计提80%,签约额纳入本人指标完成额;其余20%待客户入住手续办理完毕后,次月底结清。
若介绍人介绍的客户由营销总监或公司其他领导洽谈成功的,介绍人按1‰-3‰提取介绍费,签约销售代表不提佣。
若最终办公或商业部分成交,按前文中佣金计提比例发放,以此类推。
5、本公司员工:
本公司员工及家属购房,签约额可计入当月指标完成额,但销售代表、销售主管、销售经理均不计提佣金。员工本人不计提介绍佣金。
6、公司关系户:
6.1 由公司领导指派销售部完成的关系户购房(含工程款抵房款形式的购房),签约额可计入当月指标完成率,但销售代表、销售主管、销售经理及公司领导均不计提佣金。
6.2 由销售代表先接待后由公司领导给予客户超出底线折扣而成交的,销售代表计提当月应提佣金比例的50%,销售主管和经理按各自佣金底线提佣。公司领导给予客户的折扣未超出底线成交的,销售代表、主管和经理按当月应提佣金比例提佣。
四、福利待遇
1、公司为销售人员交纳三险一金,缴费基数为上年度本人平均工资,销售人员有义务协助办理相关保险手续,不得以任何原因拒绝办理社会福利保险。
2、本办法所涉及销售人员,不享受公司规定的交通补贴和通讯补助,不参加公司阶段性或年终奖金分配,并不享受带薪年假。
五、退房佣金结算处理
1、每人退、换房率年均不得高于8%(按成交套数计算)。若高于8%的,高出部分每单处以500元罚款;
2、若由于公司原因(如:设计变更、面积误差超出±3%、推迟入住等)造成退房的,销售代表、主管、经理如已结算佣金,应将所提税前佣金的80%退回,尚未结算佣金的,不再结算;
3、由于销售代表原因造成退房的,销售代表、主管、经理如已结算佣金,应将所提税后佣金的100%退回;尚未结算佣金的,不再结算;
4、由于销售代表原因造成退房的,进行如下处罚:
(1) 给公司造成5万元(含)以下损失的,对该销售代表处以5000元罚款,销售主管、销售经理各处以1000元罚款;
(2) 给公司造成5万元以上损失的,对该销售代表、销售主管、销售经理进行辞退处理,并扣留其未结算的全部佣金作为对公司的赔偿。
5、若客户退房,则介绍人、销售代表、主管及经理应退回提取的全部佣金。
六、底薪
销售代表底薪:当月底薪×(100-违规扣分)×100%-考核扣款
销售主管每月工资:底薪(+小组冠军奖金)
七、本管理办法解释权在公司行政人事部。
第8篇 某企业绩效考核管理办法
为了方便各企业做好绩效考核管理工作,以下整理了一则企业绩效考核管理办法,仅供各位负责绩效管理方面的工作人员参考借鉴,希望大家从中了解绩效管理流程。
第一章总则
第一条为全面了解,评估员工工作绩效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定 员工绩效考核管理办法。
第二章考核范围
第二条凡公司全体员工均需考核,适用本办法。
第三章考核原则
第三条通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序,发表自己的意见。
第五条考核目的,考核对象,考核时间,考核指标体系,考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章考核目的
第七条各类考核目的:
1.获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核;
2.获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核;
3.获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间
第八条公司定期考核,可分为月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章绩效考核指标
第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表,共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的,对不同考核对象,目标应有调整(各公司依据自身企业特点,生成各类权重表)。
第七章考核形式和办法
第十二条各类考核形式有:
1.上级评议;
2.同级同事评议;
3.自我鉴定;
4.下级评议;
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点,在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类:
即普通员工,部门经理,公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有:
1.查询记录法:对员工工作记录档案,文件,出勤情况进行整理统计;
2.书面报告法:部门,员工提供总结报告;
3.重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五条人事部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的,对象,方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结,其他有关的各级主管,下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见,评语汇总到人事部。根据公司要求,该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分,填写考核表,统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1~100分之间,依此可划分优,良,好,中等,一般,差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面,征求员工对考核的意见,并需其签写书写意见,然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部,员工档案,考核对象部门。
第二十二条考核之后,还需征求考核对象的意见:
1.个人工作表现与相似岗位人员比较;
2.需要改善的方面;
3.岗位计划与具体措施,未来6个月至1年的工作目标;
4.对公司发展的建议。
第九章特殊考核
第二十三条试用考核。
1.对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;
2.对试用优秀者,可推荐提前转正;
3.该项考核主办为试用员工部门经理,并会同人事部考核定案。
第二十四条后进员工考核。
1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;
2.对留职察看期的后进员工表现,作出考核决定;
3.该项考核主办为后进员工主管,并会同人事部共同考核定案。
第二十五条个案考核。
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见,决定奖励或处罚;
2.该项考核主办为员工主管和人事部;
3.该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条调配考核。
1.人事部门考虑调配人员候选资格时,该部门可提出考评意见;
2.人事部门确认调配事项后,该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条离职考核。
1.员工离职时,须对其在本公司工作情况作出书面考核;
2.该项考核须在员工离职前完成;
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;
4.该项考核由人事部主办,并需部门主管协办。
第十章考核结果及效力
第二十八条考核结果一般情况要向本人公开,并留存于员工档案。
第二十九条考核结果具有的效力:
1.决定员工职位升降的主要依据;
2.与员工工资奖金挂钩;
3.与福利(住房,培训,休假)等待遇相关;
4.决定对员工的奖励与惩罚;
5.决定对员工的解聘。
第十一章附则
第三十条本办法由人事部解释,补充,经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
第三十一条办法生效后,由管理部门以书面的形式进行公示。
第9篇 房地产项目销售业绩归属管理
地产项目销售业绩归属管理
1、现场来访客户均详细填写来人来访记录
2、现场每一位销售人员在接待来人时必须问清的问题
a、是否与哪位销售人员联系过;
b、家人或朋友是否来过;
3、若客户第一次到售楼部,并没有指明销售人员接待,则按当日按待顺序接待,业绩归该销售人员。
4、来电客户到现场,有指明销售人员甲接待,则由其接待,如未指明找谁,则按顺序接待。
5、若销售人员甲连续追踪,并有详细记录两次以上,而客户却在甲不在班时由乙接待成交则业绩为甲占70%,后续手续由乙追踪完成。
6、客户到现场由销售人员甲接待并有详细记录两次以上,之后其家人不同时间到现场找了其他销售人员,乙只接待一次成交,签约时发现为一家人按第5条执行。
7、如客户只是替朋友看房子,第二次由客户带过来则由原业务员接待。若朋友到现场来未说找原来接待人员,则为新客户,业绩与原业务员无关。
8、甲乙销售人员在接待成交完客户后,后续工作经双方协商由前几次接待少的销售人员完成,协商不成由部门经理安排,但该套的责任和义务由两个业务员共同分担。
9、业绩属双方业务人员的,其中一人接待客户续订或其介绍过来的客户均为新客户,业绩不平分。
10、如客户两兄弟来现场分别让两个业务员接待,由各自接待,若成交单,则为该单业务员业绩。
11、若客户第二次来,原接待的代表没记起,客户也忘记谁接待,则该单成交为第二个代表业绩。
12、销售人员应当互相帮助,充分发挥团队合作精神,用敬业,爱业的态度来对待日常工作,发生业绩纠纷时双方可协商解决,无法解决按本制度执行,制度未尽事宜由部门经理解决。
第10篇 餐饮业绩效奖金提成管理制度
第一条 目的
本公司所制定之奖金除评核从业人员之间的尽职程度,服务及贡献程度等给予其评定外,对于员工福利及奖金提成制度,亦详加规定之。
第二条 适用范围
凡任职满14日以上之正式任用员工皆适用之;但部分奖金支付办法,亦可适用于兼职人员。
第三条 奖金结构
本规则所制定之奖金,包括下列十三项:
(一)模范员工奖。
(二)礼貌奖。
(三)最受欢迎奖。
(四)工作绩效奖金。
(五)考勤奖金。
(六)激励奖金。
(七)介绍奖金。
(八)全勤奖金。
(九)-奖学金。
(十)礼金及慰问金。
(十一)小费。
(十二)年节奖金。
(十三)年终奖。
第四条 模范员工奖
每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中,挑选一至两名工作表现优异之从业人员(含兼职人员)呈人事科评核后,于每月月初在例会中表扬并颁发500元礼券一张,以激励员工士气。
第五条 礼貌奖
为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间之默契,增加各部门之配合度,原则上每月由各门市主管人员挑选最具礼貌之从业人员一名,除每月月初在例会中表扬外,颁发500元礼券一张以兹鼓励。
第六条 最受欢迎奖
为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度,每月由各门市全体同仁间推选一名最受欢迎人员,除在每月月初例会中表扬及颁发500元礼券一张外,并于各门市公布栏内颁布,同时可让顾客分享其喜悦。
第七条工作绩效奖金。
由各部门主管人员视当月份各人勤务的表现(包括工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、贡献度等多项评核)所进行之考核外,并依据考核成绩核发工作绩效奖金。
第八条 考勤奖金
公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后,并按下列规定发放标准支付之:
(一)勤务满一年以上者,其年度考绩成绩平均80分以上者,则支付半个月的本薪作为当期绩效奖金。
(二)勤务满半年以上者,其考绩成绩在85分以上者,则依勤务月数乘以半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。
(三)勤务未满半年者,原则上不予以发放。但表现优异者,可经由各部门主管人员呈人事科评核后,酌量奖励之。
第九条 激励奖金
为激励各部门人员缔造经营佳绩,并争取自我加薪及自创福利机会,可依照下列规定评核:
各部门平均三年内营业总额/365日(一年)_1.10=月业绩目标(基础目标)
(一)每周内连续二日(不含旺季及法定节假日)超过基础目标,则于次周发放激励奖金:
经理(副理) 1,000元礼券一张
管理职人员 500元礼券二张
基层勤务人员 500元礼券一张
(二)连续两周内突破基础目标时,则在第二周奖金加倍发放。
第十条 介绍奖金
公司所属各部门人员介绍他人到本公司服务并经人事科面试考核后任用,满六个月以上且无违反公司规定者,则给予介绍人员奖金3,000元,但未满六个月即离职者,则不予以发放。核发的奖金应于被介绍人员满六个月后,与薪资合并发放。
第十一条 全勤奖金
员工在规定勤务时间内按时上下班且未有舞弊者,可按下列规定予以奖励之:
(一)全月无请假、迟到、早退、私自外出时,则每月发放全勤奖金1,000元以兹鼓励。但以正式任用人员为限。
(二)兼职人员(含计时、计件人员)执行勤务时间,累计达176小时以上,无请假、迟到、早退、私自外出时,则给予全勤奖金500元以兹鼓励。
第11篇 餐饮业绩效奖金提成管理制度
餐饮业绩效奖金及提成管理制度第一条目的本公司所制定之奖金除评核从业人员之间的尽职程度,服务及贡献程度等给予其评定外,对于员工福利及奖金提成制度,亦详加规定之。第二条适用范围凡任职满14日以上之正式任用员工皆适用之;但部分奖金支付办法,亦可适用于兼职人员。第三条奖金结构本规则所制定之奖金,包括下列十三项:(一)模范员工奖。(二)礼貌奖。(三)最受欢迎奖。(四)工作绩效奖金。(五)考勤奖金。(六)激励奖金。(七)介绍奖金。(八)全勤奖金。(九)-奖学金。(十)礼金及慰问金。(十一)小费。(十二)年节奖金。(十三)年终奖。第四条模范员工奖每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中,挑选一至两名工作表现优异之从业人员(含兼职人员)呈人事科评核后,于每月月初在例会中表扬并颁发500元礼券一张,以激励员工士气。第五条礼貌奖为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间之默契,增加各部门之配合度,原则上每月由各门市主管人员挑选最具礼貌之从业人员一名,除每月月初在例会中表扬外,颁发500元礼券一张以兹鼓励。第六条最受欢迎奖为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度,每月由各门市全体同仁间推选一名最受欢迎人员,除在每月月初例会中表扬及颁发500元礼券一张外,并于各门市公布栏内颁布,同时可让顾客分享其喜悦。第七条工作绩效奖金。由各部门主管人员视当月份各人勤务的表现(包括工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、贡献度等多项评核)所进行之考核外,并依据考核成绩核发工作绩效奖金。第八条考勤奖金公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后,并按下列规定发放标准支付之:(一)勤务满一年以上者,其年度考绩成绩平均80分以上者,则支付半个月的本薪作为当期绩效奖金。(二)勤务满半年以上者,其考绩成绩在85分以上者,则依勤务月数乘以半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。(三)勤务未满半年者,原则上不予以发放。但表现优异者,可经由各部门主管人员呈人事科评核后,酌量奖励之。第九条激励奖金为激励各部门人员缔造经营佳绩,并争取自我加薪及自创福利机会,可依照下列规定评核:各部门平均三年内营业总额/365日(一年)_1.10=月业绩目标(基础目标)(一)每周内连续二日(不含旺季及法定节假日)超过基础目标,则于次周发放激励奖金:经理(副理) 1,000元礼券一张管理职人员500元礼券二张基层勤务人员500元礼券一张(二)连续两周内突破基础目标时,则在第二周奖金加倍发放。第十条介绍奖金公司所属各部门人员介绍他人到本公司服务并经人事科面试考核后任用,满六个月以上且无违反公司规定者,则给予介绍人员奖金3,000元,但未满六个月即离职者,则不予以发放。核发的奖金应于被介绍人员满六个月后,与薪资合并发放。第十一条全勤奖金员工在规定勤务时间内按时上下班且未有舞弊者,可按下列规定予以奖励之:(一)全月无请假、迟到、早退、私自外出时,则每月发放全勤奖金1,000元以兹鼓励。但以正式任用人员为限。(二)兼职人员(含计时、计件人员)执行勤务时间,累计达176小时以上,无请假、迟到、早退、私自外出时,则给予全勤奖金500元以兹鼓励。(三)会计年度期间(从一月一日起至十二月三十一日止)正式任用人员及兼职人员,全年度皆为全勤者,于农历过年后第一天上班团拜时,当场予以表扬并发放3,000元奖金以兹鼓励。(四)新进人员自任职日起至会计年度终了为止,,任职满6个月以上无缺勤记录且考绩成绩在85分以上者,亦具第3项之资格,可给予其奖励。第十二条奖学金为鼓励在职人员发挥所长,利用勤务时间外作自我充实进修,进而带动全体同仁间提高各人之专业素养所制定之奖金而言。其规定如下:(一)会计年度期间之季考绩,连续达85分以上者,可以申请奖学金资格。(二)申请人应于每年3月1.5日至9月15日前十日内,提出书面申请(包括申请书、在学证明、缴费收据等),并经人事科评定通过后,予以支付。(三)奖学金之发放标准如下:(四)奖学金适用范围,以公司正式任用人员,服务年资满一年以上者为限。第十三条礼金及慰问金公司经营方式以大家庭为不变原则,对于员工之婚丧喜庆及伤残住院时,可按员工服务年资,从福利基金中提拨相等之金额作为慰问祝福。(一)结婚礼金依申请人之职位年资基准额的100%计算之。(二)住院慰问金1.因业务上之伤残疾病而住院者,除其部门主管人员,应当即代为办理劳保手续外,并支付该员工年资基准额锝70%作为慰问金,另30%则以购买慰问品。2,非业务上之伤残疾病而住院者,除支付该员工年资基准的30%作为慰问金,另20%则购买慰问品。(三)丧亡慰问金1.直系亲属(包括父母及子女)、配偶之丧亡者,则依该员工年资基准额的100%发放之。2.本人丧亡者,除由各部门直属主管代为申·请劳保死亡支付外,因公殉职者,则依该员年资基准额的300%抚恤之;非因公殉职者,则依年资基准额的100%抚恤之。(四)生产慰问金 任职满一年以上之已婚妇女(不含兼职员工),除依劳动法]之规定给予留职停薪及代为申请劳保医疗支付外,并依年资基准额的30%作为慰问金,另20%则购买慰问品。第十四条小费小费之计算期间从当月月初起当月底为止,并与当月薪资一并发放。小费之发放标准如下:当月各门市小费总额/各门市总人数=小费平均金额(一)正式任用人员及兼职人员(定期契约人员),可依上列公式计算所得之金额按全额支付之。(二)假日计时人员之小费,则依上列公式计算所得金额的二分之一支付。(三)当月勤务日数超过15日但未满30日之正式任用人员,则以支付平均基准额的三分之一为基准;兼职人员勤务日数超过15日-30日末满时,则支付平均基准额的四分之一。(四)新进员工勤务时间未满一个月或当月申请离职之从业人员,原则上不予支付。 第十五条年节奖金公司为加强员工向心力并犒赏员工平日之辛劳,于端午节及中秋节分别给与酌量奖金以兹鼓励。其支付规定如下:(一)满一年以上之正式任用人员,则支付全额奖金;兼职人员(不含计时、计件人员)服务满一年以上者,则支付半额奖金。(二)满六个月以上之正式任用人员,则依实际勤务月份÷12_奖金额,即为该期间年节奖金;兼职人员则不予以计算。(三)未满六个月以上之从业人员,则不予以计算。(四)支付金额,则由公司视该人营业成绩,另行制定之。第十六条年终奖金公司视当年度经营状况及各人对公司贡献程度、出勤率、考绩成绩等多项评核后,依其成绩比例发放;其规定如下:(一)服务满一年以上之正式任用人员,则支付基本薪资一个月份作为年终奖金;兼职人员则采取半额支付。(二)服务满半年以上者,则按实际勤务月数比率核算;兼职人员则不予以支付。(三)服务未满半年以上者,则不予以发放。第十七条内部创业制度凡任职在副理职位以上之高阶主管人员,始具内部创业资格,并可在公司所开发之新营业地点内自由投资,但投资持股比例则须按照下列方式办理:第十八条修订各部门对于本规则有任何疑义产生时,则由各部门主管汇整后,呈报人事科代为释疑义;尚若有修订之必要时,则应由人事科提列改善建议方案后,呈报董事会评核之。第十九条施行本制度自年月日起实施。
第12篇 _供电局中层管理干部业绩考核责任书
电力局中层管理干部__年业绩考核责任书为认真贯彻落实__电业局__年业绩考核责任书,全面加强和提升企业经营生产管理水平,进一步加强中层人员的管理教育,为企业的发展提供坚强有力的保证,推动企业稳步发展,特签订本责任书。
1、高举_理论伟大旗帜,认真学习党的十六大、十六届三中、四中全会精神和“三个代表”重要思想,解放思想,实事求是,与时俱进,开拓创新。
2、全心全意谋工作,一心一意为企业,在思想政治行动上和党上级保持一致,坚决服从党的组织纪律,任何时候都要把思想和行动统一到组织领导和企业的生存、发展的大局上来。
3、在实际工作中坚持“两手抓,两手都要硬”的方针,按照“三严一表率”的要求,切实履行中层管理干部的领导职责,坚持严、细、实、快的工作作风,大胆工作,敢抓敢管。
4、认真落实理论学习责任制,强化个人的政治理论学习和党风党纪教育力度,抓好本部门职工理论学习任务的落实,做到学习理论和实际工作紧密结合。
5、模范遵守国家法律法规和党纪条规,模范遵守单位内的各项规章规章制度,个人不发生违反廉政规章制度问题,管辖的部门和单位内不发生职工违纪违规违法的人和事。
6、加强行业作风建设,严格执行供电服务承诺内容,不发生影响行业形象的重大事件,年度工作在行风服务和征求意见中反映良好。
7、在工作职责和领导的范围内不发生“三乱”“三电”问题。
8、全力做好维护企业职工思想稳定、工作稳定、安全局面稳定等各项工作,不发生影响稳定的重大事件、突发事件的群体事件。
9、全年工作中严格要求自己,不发生有损企业形象、单位利益、社会利益的人和事。
10、认真执行“四大纪律、八项要求”,做遵守党的纪律的模范,严格执行党的政治纪律、组织纪律、经济纪律和群众工作纪律。
11、认真组织和参加党风廉政建设、警示教育和党员先进性教育活动的学习宣传,做到教育活动时间、人员、内容、效果“四落实”。
12、认真落实单位内部的局务、所务公开规章制度,确保职工对企业重大决策和重要事项行使知情权、参与权、选择权和监督权,认真沟通职工思想,及时反映职工对企业和局领导的建议、批评和意见。
二、检查考核本责任书每年年终进行一次考核,考核结果做为中层干部的业绩评定、奖励惩处、选拔任用的重要依据,并做为评选先进的重要条件。
三、附则:1、本责任书经双方签字后生效,执行期限自__年1月1日至__年12月31日。2、本责任书一式两份,双方各执一份。
第13篇 某某物业绩效管理与绩效考核制度
z花园城物业管理有限责任公司
绩效管理与绩效考核制度
一、目的作用
员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:
1、通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。
2、正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。
3、可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。
4、完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。
二、管理职责
1、行政管理部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。
2、岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。
3、行政管理部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。
三、绩效管理
1、公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。
2、公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。
3、公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。
四、绩效考核
1、考核分类:月度考核、年度考评。
2、考核权限划分:
2.1保安员由保安班长考核
2.2保安班长由保安主管考核;
2.4保洁员由环境卫生部主管考核;
2.3资料员、物业助理、客服助理由物业主管考核;
2.4维修技工由工程维护部门主管考核;
2.5出纳、会计、各部门主管由物业公司总经理考核;
2.6行政管理部对各部门的考核进行监督指导。
3、考核细则
3.1员工绩效考核奖金。(详见z花园城物业管理有限责任公司员工工资管理方案之绩效工资档次明细)
3.2考核分值按120分设置,当月考核分值60分为合格。
3.3当月考核不及格者扣罚当月的绩效工资的50%。
3.3绩效奖金计算方式:员工绩效工资×当月考核分值占总考核分值的百分比。
3.4考核标准(另附)
4、考核方式
4.1月度绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门在每月5号前收集考核结果送行政管理部,行政管理部在每月8日前复核存档后转财务部,作为员工工资发放的依据,每月10日财务部将员工的上月绩效奖金与员工工资一起发放。
4.2员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向行政管理部申诉,行政管理部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。
4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。
五、考核注意事项
1、绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则
2、考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;
3、被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;
4、考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准,不得夸大或缩小被考核者的成绩;
5、避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。
六、考核者的要求及责任
1、对考核者的要求
2、考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性,必须公开、公平、公正地评价被考核者,不得循私舞弊,不得利用职权进行打击报复或谋取私利;
3、考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序;
4、考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由行政管理部根据相关规定,从严进行处理。
七、考核沟通及考核结果反馈
1、考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。
2、考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录。月度绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出存在问题,提出努力方向。
八、绩效考核对薪酬的调整
通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰。对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:
1、中层管理干部(部门主管)
1.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,其需作自我检查,分析原因。
1.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,行政管理部劝其自动辞职或公司作解雇处理。
2、基层员工
2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,其需作自我检查,分析原因。
2.2如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者, 行政管理部劝其自动辞职或公司作解雇处理。
九、附则
1、本绩效管理与绩效考核制度自20__年5月1日起执行
2、本绩效管理与绩效考核制度的解释权归z花园城物业管理有限责任公司
z花园城物业管理有限责任公司
二0__年五月一日
第14篇 某某物业绩效考核管理制度
某物业绩效考核管理制度
为检查各类员工工作绩效,挖掘各类人员的潜能,充分调动员工的工作积极性和主动性,公平决定员工的职位和待遇,提高和维持公司管理水平和客户服务质量,促进企业人才的开发和合理使用,特制定本管理制度。
一、考核范围:在公司服务满一个月以上的人员。
二、考核机构:
1、管理及技术类人员由部门经理负责考核。
2、普通员工由班长及主管考核,并报经理审批。
三、业绩考核方法:
1、管理类及技术类人员的考核
1)管理类及技术类人员的业绩考核
每季度考核一次,安排在次季度首月第一周进行。考核时使用《管理类及技术类人员季度考核表》,原件交部门留存备案,个人保留复印件。考核时需安排半小时以上时间面谈。连续两次季度业绩考核不合格者,将由公司安排待岗培训直至解除劳动合同。
2)管理类及技术类人员的即时考核
为增强考核的时效性,作为对管理类及技术类人员季度考核的补充, 管理类及技术类人员同时实行即时奖惩考核,依据《管理类及技术类人员即时奖惩评分标准》,由相关人员填写《管理类及技术类人员即时奖惩通知书》,考核结果报人事管理员备案。
3)部门经理业绩考核应与部门经营管理目标完成情况相结合,具体由____物业管理有限公司人力资源管理部门确定考核办法和程序。
4)经理以下员工业绩考核结果直接与半年奖、全年奖挂钩。
2、普通员工业绩考核
1)普通员工业绩考核,每月一次。
2)主要考核内容为工作态度、职责履行等,考核成绩直接与每月浮动工资(考核加减分)挂勾,并作为晋升和参加等级考核的重要依据。
3)员工考核使用《普通员工考核评分标准(月)》,由相关人员填写《普通员工考核评分汇总表(月)》。
4)考核结束后,考核结果需及时反馈给被考核人,并在部门内宣布、张贴考核结果。
5)安全管理员每季度进行一次军事技能相关项目的考核,连续两次考核未达标者,公司将做解除劳动合同处理。
四、管理类及技术类人员即时奖惩评分标准
管理类及技术类人员即时奖惩评分标准
序号 项目序号 项目
惩罚(扣分标准:5-10分)奖 励(加分标准:5-10分)
a1上班迟到、早退10分钟以内;d1某项工作完成出色;
a2违反请销假制度、服装管理规定及服务礼仪规范等;d2培训认真刻苦、成绩突出,能够学以致用;
a3工作不负责任,出现差错,未造成较大影响;d3服从上级工作安排,保质保量按期完成;
a4无正当理由未按时(期)完成工作;d4工作中善于发现问题,并及时反映;
a5工作期间坐岗,未造成较大影响;d5勤俭节约,为部门节省开支;
a6无故不服从领导安排及管理;d6尊老爱幼,团结同事,乐于助人;
a7违反内务管理规定,未造成损失者;d7主动帮助他人完成额外工作;
a8其他。d8反映问题及时,起到防微杜渐作用;
惩罚(扣分标准:11-20分)d9做好传、帮、带工作;
b1未使用文明语言,与顾客争辩;d10其他。
b2工作不负责任,经常出差错,未造成损失;奖励(加分标准:11-20分)
b3服务态度及方式欠佳被投诉;d1警惕性高,发现隐患;
b4上班看书报、擅离工作岗位、窜岗未造成损失;d2工作积极主动,工作中提出合理化建议并被采纳;
b5发现问题故意回避、不处理、不报告、不记录;d3能够解决问题,处理问题灵活;
b6利用工作之便,泄私愤、损坏公物、浪费材料;d4提供优质服务,受到顾客表扬;
b7公报私仇,以权压人,以老欺新或处理问题不公平;d5拾金不昧;
b8无正当理由,不向同事提供工作协助等;d6出色完成上级交给的特殊任务;
b9团队工作协助性差;d7其他。
b10其他。
惩罚(扣分标准:21-30分)奖励(加分标准:21--30分)
c1当值时间睡觉;e1对提高服务质量有重大贡献;
c2工作出现较大错误;e2工作成绩优异,得到一致好评;
c3玩忽职守,违反操作规程;e3积极培养下属、建设团队,成绩显著;
c4蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品;e4提出合理化建议,经实施有显著成效;
c5进行公司不允许的活动或变相赌博;e5保护公共财产安全,防止重大事故,抢险救灾成绩显著;
c6未经允许向外界泄露公司保密资料、文件内容;e6揭发损害顾客利益或违规行为,抵制歪风邪气事迹突出;
c7私藏小费或拾到员工、顾客物品不上交;e7严格控制开支,节约能源、费用,有显著成效;
c8顾客有难不相助;e8协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯;
c9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响;e9其他。
c10其他。备注:每分相当于人民币10元。
五、普通员工考核评分标准(月)
序号 项 目 序号 项目
惩罚(扣分标准:5-10分)奖 励(加分标准:5-10分)
a1上班迟到、早退10分钟以内者;d1工作积极主动、任劳任怨者;
a2上班抽烟、看报、写信、聊天、吃零食、打私人电话、坐岗者;d2培训、军训认真刻苦、成绩突出,能够学以致用者;
a3未经允许上班会客、不参加培训、军训、换班、替班者;d3服从上级工作安排,保质保量按期完成;
a4上班精神状况不佳,不坚守工作岗位,影响形象,下班后无正当理由滞留在小区者;d4内务始终保持良好,经常帮助后进者;
a5无正当理由不接受上级合理工作安排或接受任务拖沓,出工不出力者;d5工作中善于发现问题,并及时反映者;
a6违反员工服务礼仪规范者;不按时进行巡查签到者;d6勤俭节约,为部门节省开支者;
a7违反请销假制度者,违反服装管理规定和不戴工牌者;d7尊老爱幼,团结同事,乐于助人者;
a8背后议论他人,不利团结者;d8班余时间常协助管理
工作者;
a9在宿舍会客、留外人住宿、不按时就寝者d9反映问题及时,起到防微杜渐作用者;
a10其他。d10做好传、帮、带工作者;
惩罚(扣分标准:11--20分)d11其他。
b1未使用文明语言,与顾客争辩者;奖励(加分标准:11-20分)
b2工作不认真,出差错或服务欠佳被投诉者;d1警惕性高,抓获小偷或乱发广告者;
b3上班喝酒、瞌睡、擅离工作岗位窜岗未造成损失者;d2工作中经常提出合理化建议并被采纳者;
b4发现问题故意回避、不处理、不报告、不记录者;d3能够及时发现问题、解决问题,处理问题灵活者;
b5利用工作之便,泄私愤、损坏公物、浪费材料者;d4提供优质服务,屡受顾客表扬者;
b6公报私仇,以权压人,以老欺新或处理问题不公平者;d5拾金不昧者;
b7非工作需要,私用工作器具者;d6出色完成上级交给的特殊任务者;
b8其他。d7其他。
惩罚(扣分标准:21-25分)奖励(加分标准:21-25分)
c1当值时间睡觉;e1对提高服务质量有重大贡献者;
c2玩忽职守,违反操作规程,造成事故或损失者;e2在服务中创造优异成绩,屡受各界表扬者;
c3蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品者;e3提出合理化建议,经实施有显著成效者;
c4进行公司不允许的活动或变相赌博者;e4保护公共财产安全,防止重大事故,抢险救灾成绩显著者;
c5未经允许向外界泄露公司相关资料、文件内容者;e5揭发损害顾客利益或违规行为,抵制歪风邪气事迹突出者;
c6收车费不撕停车票据或以权谋私者;e6严格控制开支,节约能源、费用有显著成效者;
c7私藏小费或拾到员工、顾客物品不上交者;e7协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯者;
c8顾客有难不相助者;e8其他。
c9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响者;
c10服务态度差,受到顾客合理投诉、影响公司声誉者;
c11其他。
附相关表格:
管理类及技术类人员即时奖惩通知书;
管理类及技术类人员季度考核表;
第15篇 z_物业绩效考核管理制度
物业公司绩效考核管理制度
第一章总则
第一条 为了正确评价部门及员工的工作绩效,保证员工薪酬分配、职务升降、岗位调整、奖励处罚等工作的公正合理,激励部门和员工的积极性、创造性,切实保障公司经营管理目标得到最优化实现,制定本制度。
第二条 绩效管理遵循客观公正、科学合理、奖优罚劣、持续改进的原则。
第三条 对部门和员工的绩效目标设定、绩效考核、绩效结果应用、绩效沟通和绩效改进贯穿绩效管理的整个过程。
第四条 公司成立绩效考核领导小组,下设绩效考核办公室,负责日常考核事宜。
第二章部门季度绩效考核
第五条 季度绩效考核内容:
(一)季度内各月工作计划完成情况;
(二)公司规章制度和工作流程执行情况;
(三)季(月)品质检查情况;
(四)季度经营目标;
(五)考核领导小组评价;
(六)基层服务满意度评价。
第六条 季度绩效考核内容的权重:
(一)职能部门:工作计划完成情况、规章制度和工作流程执行情况考核结果按实际加、减分季度累计、考核领导小组评价占60%、基层服务满意度评价占40%;
(二)事业部:工作计划完成情况、规章制度和工作流程执行情况考核结果按实际加、减分季度累计、季度经营目标考核结果占40%、考核领导小组评价占40%、基层服务满意度评价占20%;
(三)管理处:工作计划完成情况、规章制度和工作流程执行情况考核结果按实际加、减分季度累计,季检结果占40%,季度经营目标考核结果占30%、考核领导小组评价占30%。
第七条 季度绩效考核评分标准:
(一)工作计划完成情况、制度流程执行情况的评分标准参照《督查工作办法》;
(二)品质检查的评分标准参照《季/季检考核标准表》;
(三)经营目标的评分标准参照各核算单位的《经营目标绩效评分办法》。
第八条 季度绩效考核程序:
(一)办公室对照各部门《月工作计划》、部门工作流程、公司各项规章制度,检查部门工作完成的情况,对本部门的工作情况进行自检,填写督查报告于次月3日(节假日顺延,下同)前报人力资源部备案;
(二)品质管理部根据季检考核标准对各管理处进行季度检查,季检得分与考核得分关系见《季检及考核得分对比表》,季检考核结果于下季度第一个月5日前报人力资源部备案;
季检及考核得分对比表:
序号 季检得分(10万m2以下)季检得分(10万m2以上)考核得分
1 98分以上 95分以上 按实际考核得分计算
2 93―98分 90―95分 得分每降低1分扣0.50分
3 85―93分 85―90分 得分每降低1分扣1.00分
4 75―85分 75―85分 得分每降低1分扣1.50分
5 75分以下 75分以下 得分每降低1分扣2.00分扣至0分为止
(三)计划财务部将各核算单位(事业部、管理处)季度经营目标考核结果于下季度第一个月5日前报人力资源部;
(四)人力资源部根据上一季度督查结果、考核领导小组评价、季检得分、经营目标考核得分、基层服务满意度评价汇总计算各部门季度考核得分,于下季度第一个月10日前填写《部门季度绩效考核表》、《部门季度绩效考核结果汇总表》,经被审核部门负责人及分管领导签字确认,报公司总经理、董事长审批,作为季度工资浮动及年终考核的依据。
第九条 季度考核得分与部门岗位技能工资浮动关系:
考核分数 98分以上 95-98分 90-95分 85-90分 80-85分 75-80分 75分以下
考核等级 a b c d e f g
浮动系数 15% 10% 5% 0 -5% -10% -15%
如果季度内出现重大有效投诉或发生重大治安事件实行一票否决制,当季度不可上浮工资。
第三章部门年度绩效考核
第十条 年度绩效考核内容:
(一)部门年度绩效目标责任书/部门年度经营目标管理责任书;
(二)部门季度绩效考核得分;
(三)内部各部门评价;
(四)考核领导小组评价。
第十一条 年度绩效考核评分标准:
(一)职能部门
年度考核综合得分=部门季度绩效考核得分_70%+考核领导小组评价_20%+内部各部门评价_10%。
季度绩效考核得分是根据全年4个季度考核累计得分计算出的平均分,再根据《部门年度绩效目标责任书》考核得失分累加累减的得分;
(二)核算单位(事业部、管理处)
年度考核综合得分=经营目标考核得分_50%+部门季度绩效考核得分_30%+考核领导小组评价_10%+内部各部门评价_10%。
部门季度绩效考核得分的计算同上款。
第十二条 年度绩效考核程序:
(一)每年度12月26日-12月31日,人力资源部下发《内部各部门年度工作评价表》,获取各部门年度内部评价成绩;
(二)次年度1月10日前出具第四季度考核成绩;
(三)次年度1月15日前完成各部门年度考核结果,并计算年终奖金部门系数,报公司总经理、董事长审批。
第十三条 部门年度考核得分与年终奖金系数对应关系
考核分数 98分以上 95-98分 90-95分 85-90分 85分以下
考核等级 a b c d e
奖金系数 1.05 1 0.95 0.8 0
第十四条 被考核部门对于考核结果有异议的可于考核结果公布3个工作日内提出申诉,考核领导小组责成相关人员重新考核,如果原考核结果确实有误,酌情扣考核人所在部门和个人1-5分。
第四章个人绩效考核
第十五条 公司领导绩效考核:
(一)考核内容与评分标准:公司领导的绩效考核由上级单位按照有关规定进行;
(二)季度考核得分与浮动工资对应关系:公司正
职领导的浮动系数为公司各单位浮动系数的算术平均数;公司分管领导浮动系数为所分管部门系数的算术平均数;
(三)年度考核得分与年终奖金系数关系:公司正、副职领导的年终奖金基数和系数由集团公司核定。
第十六条 中层管理人员绩效考核:
(一)季度绩效考核:
1、总经理助理级的考核得分为所主管(分管)部门得分的算术平均数;
2、部门负责人级的考核得分和工资浮动系数与所在部门相同;
3、部门副职级的考核得分根据工作业绩等情况由所在部门负责人确定。
(二)年度绩效考核:
1、总经理助理级:由三部分组成,全年季度考核得分平均数、公司主要领导评价、年末民主测评得分,三部分权重为70%、20%、10%;
2、部门负责人级:由四部分组成,全年季度考核得分平均数、公司主要领导评价、分管领导评价以及年末民主测评得分,四部分权重70%、10%、10%、10%;
3、部门副职级:由五部分组成,全年季度考核得分平均数、公司主要领导评价、分管领导评价、年末民主测评得分以及培训附加分,五部分权重65%、10%、10%、10%、5%。
第十七条 普通员工绩效考核:
考核内容主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三部分,以工作业绩考核为主;新入职员工试用期满后纳入绩效考核范围。
(一)季度绩效考核:
1、季度评分标准:部门负责人根据员工工作业绩进行打分,按月考核,季度汇总平均分;
2、考核得分与浮动工资对应关系:各部门负责人可根据浮动工资范围(20%至-20%)进行合理分配。
(二)年度绩效考核:
1、年度评分标准:由三部分组成,全年季度考核得分平均数、工作态度及能力考核得分以及培训附加分,三部分权重80%、15%、5%;
2、年度考核得分与年终奖金系数关系:年终奖金系数为年度考核得分除以100。
(三)部门负责人应将每月考核结果及时向员工进行反馈和沟通,在《行为指导记录》上提出肯定及改进意见,并经双方签字确认。员工认为部门领导打分存在个人主观臆断有失公平可向分管领导提出申诉,如果查明属实酌情扣部门负责人1-5分。
第十八条 年度考核得分与考核等级关系
考核分数 98分以上 90-98 80-90 70-80 70分以下
等级 a b c d e
第五章年度绩效考核结果的应用
第十九条 年度绩效考核的结果与部门和员工个人的年终奖金挂钩。
第二十条 年度绩效考核的结果与评选先进挂钩:
(一)先进集体的评比
年度绩效考核得分排前两名的单位,原则上可评为集团公司先进集体;年度绩效考核得分排前四名的单位,原则上可评为公司先进集体;
(二)先进个人的评比
年终被评为集团公司先进集体的单位,其单位负责人原则上可评为集团公司先进个人。
年度绩效考核的结果为98分以上的员工,原则上可提名为公司年度先进个人候选人。
第二十一条 年度绩效考核的结果与员工的职级升降挂钩:
(一)对绩效考核为a级的员工,根据其人品、能力等综合素质和干部任用条件,可优先考虑安排培训深造或给予提拔使用;
(二)年度绩效考核结果连续两年为a级,可为员工上调一档岗位技能工资(但不得超过所在职级的最高档),由人力资源部报经公司领导班子研究批准后执行;
(三)年度绩效考核结果为d级的中层管理人员,下降一级职务;普通员工下调一档岗位技能工资或调整工作岗位,由人力资源部报经公司领导班子研究批准后执行;
(四)年度绩效考核结果为e级的中层管理人员,直接撤职;普通员工直接辞退或不再续签劳动合同。
第六章附则
第二十二条 任何部门、员工对绩效考核结果有异议,可向公司绩效考核领导小组提出书面报告,相关部门或领导应在15天之内给予口头或书面答复。
第二十三条 被考核者如因人事变动而调离原部门,其年度绩效考核视其在绩效管理周期的时段由人力资源部决定在原部门或新部门进行,相关部门应做好衔接工作。
第二十四条 绩效考核书面资料由人力资源部统一存档保管,任何部门和人员查阅有关考核结果,须经公司总经理、董事长批准。
第二十五条 考核分数的区间上限不含本数,下限含本数;以上含半数,以下不含本数。
