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体系如何搭建
在构建控股公司的资金管理制度时，首要任务是明确管理目标。
1. 制度应围绕资金的安全性、流动性和收益性三大原则设立，确保每一项资金活动都在可控范围内进行。
2. 定义资金管理的职责分工，从财务部门到各部门经理，明确各自的权限和责任。
3. 建立全面的预算管理制度，从预算编制、审批到执行，形成闭环流程。
体系框架
资金管理制度的框架应包括：1) 资金筹集政策，规定资金来源和成本控制；2) 资金使用规则，规范支出审批程序和资金调配；3) 投资决策流程，设定投资标准和风险评估机制；4) 内部审计与监控机制，定期审查资金活动的合规性；5) 应急管理预案，预防和应对资金流动性危机。
重要性和意义
资金管理制度的建立至关重要，它1. 提高了财务管理的规范性，防止决策失误和资金滥用；2. 保障了公司的运营稳定，通过合理调配资源，提高资金使用效率；
3. 有助于提升企业的信用评级，为外部融资创造有利条件；
4. 是企业风险管理的关键组成部分，有效抵御市场波动的影响。
制度格式
制度文件应清晰易懂，包含以下部分：
1. 制度名称和编号，便于检索和引用；2. 制度目的，阐明制定制度的原因和期望效果；
3. 详细条款，列出具体的操作步骤和要求；
4. 违规处理办法，设定违规行为的处罚措施；
5. 制度修订和解释权，明确制度的更新机制和解释主体。
以上内容旨在构建一个健全的控股公司资金管理制度，通过科学的制度设计，促进公司的健康发展。每个环节都需要管理者深入理解并严格执行，以实现资金管理的高效、安全与透明。
控股公司资金管理制度范文
第1篇 控股公司资金管理制度
三鼎控股资金管理制度
目录
第一章第一章总则总则.1第二章第二章机构设置及职责机构设置及职责.1第三章第三章银行账户管理银行账户管理
第四章第四章资金计划的编制资金计划的编制.2第五章第五章资金收入的管理资金收入的管理.3第六章第六章资金支出的审批与管理资金支出的审批与管理4第七章第七章资金调拨的管理资金调拨的管理.5第八章第八章资金监控管理与统计报表资金监控管理与统计报表
第九章附则.6
第一章总则
第一条为加强对三鼎控股资金使用的监督和管理，加快资金的循环和周转，提高资金使用效率，合理安排资金流向，保证资金安全，特制定本制度。
第二条本制度所称资金管理,是指三鼎控股及其下属子集团的资金流入、流出等全过程的控制。
第三条三鼎控股实行资金管理应坚持以下原则：
1)三鼎控股所有资金收支都必须纳入预算管理;
2)三鼎控股所有的收入都必须进入公司指定的银行账户，所有支出都必须根据规定程序审批后方可支付;
3)坚持以收定支，量入而出;
4)各项资金收支必须遵守国家方针政策、法规以及三鼎控股有关财会规定。
第四条本制度适用于三鼎控股总部及下属子集团。
第二章机构设置及职责
第五条集团资金部是三鼎控股资金管理主管部门，负责：
1)贯彻执行国家法律法规，制定三鼎控股资金管理制度。
2)指导和规范总部及下属子集团的资金管理工作。
3)编制总部资金预算，审核下属子集团资金预算，汇总编制三鼎控股资金预算
4)监督下属子集团资金收入和支出，具体负责总部资金收入和支出管理。
5)办理下属子集团银行账户开立、变更、撤销的审批手续，监督、检查子集团对银行账户的使用。
6)协调与联系有关部门和金融机构。
7)研究三鼎控股的资本结构，提出融资的建议方案，办理公司的融资业务，管理公司债务。
8)提出对三鼎控股闲置资金的保值、增值的建议，经批准后负责执行。
9)负责其他资金管理事项。
第六条下属子集团财务部负责本单位资金管理工作，负责：
1)编制本单位资金预算，报送集团资金部。
2)负责本单位资金收入和支出事项处理。
3)严格按照预算审核本单位的各项费用支付情况。
4)及时催收本单位销售款项。
5)办理集团资金部要求的其他事项。
第三章银行账户管理
第七条集团资金部负责总部银行账户的设立、撤销，以及日常使用管理等工作，同时总部具有对下属子集团银行账户设立、撤销以及日常使用的监控权。
第八条三鼎控股各下属子集团具体负责本单位银行账户的设立、撤销，以及日常使用管理等工作。但是各下属子集团新设或撤销银行账户时，必须报集团资金部批准后方可执行。
第九条三鼎控股总部及各下属子集团银行账户开立、撤销的审批权为集团总部财务中心总监。
第十条严格按照中国人民银行颁发的《银行账户管理规定》和国家的有关规定使用银行账户，不得超范围使用，不得对外租用和借用银行账户。
第四章资金计划的编制
第十一条为提高资金的使用效率和效益，三鼎控股各单位应根据批准的生产经营计划、合同等编制月度资金计划。
第十二条集团财务部汇总、审核总部及下属子集团上报的月度资金计划，报经集团总裁审批后核准各单位次月用款计划
第十三条对于没有列入资金计划的项目，各单位财务部门不得予以付款。如有特殊情况，有关单位必须提出预算外付款申请，经集团总裁批准后财务部门方可付款。未经上述批准，不得为没有资金计划的项目支付款项。
第五章资金收入的管理
第十四条资金收入分为经营活动的资金收入、投资活动产生的资金收入，以及筹资活动产生的资金收入三类。
第十五条经营活动的资金收入管理
1)各单位所有经营活动的资金收入都应足额存入银行账户。
2)各单位财务部负责监督本单位经营活动资金收入的入账情况。
3)各下属子集团未经集团资金部批准，不得在银行或其他机构另立资金账户。
4)集团资金部对各下属子集团设立的银行账户开设网上银行查询功能，集团资金部每日对各下属子集团的银行账户资金收入、支出情况进行监控，各下属子集团财务部每日必须上报集团资金部本单位的资金收支日报。
5)各单位应该加强应收账款管理：一是对应收账款的总额进行控制，明确下属子集团应收账款占流动资产的最高比例，超过比例的异常情况由集团资金部进行调查处理;二是各单位财务部每月编制账龄分析表，将货款回收情况通报销售部门，及时采取催收措施;三是建立应收账款回收责任制。
第十六条投资活动资金收入管理
1)各单位应该建立投资项目责任制，对于投资失误或资金无法收回的项目投资责任人要承担相关的责任。
2)集团资金部负责三鼎控股对外投资项目资金收入管理，应根据投资合同及年终决算情况，准确计算投资收益，督促投资收益按时收回。
3)各单位出售、转让公司固定资产、无形资产和其他资产必须根据三鼎控股相关资产管理制度规定执行，及时收回资金，并且收取的资金要及时入账。
4)集团资金部负责监控三鼎控股各单位投资活动。要合理安排、监督资金及时入账，确保资金流动不影响各单位正常生产经营。
第十七条三鼎控股资金筹集应遵循下列原则：
1)合法性原则：资金筹集必须遵守国家的有关法律、法规、规章，接受国家的宏观调控;
2)适量原则：合理预测资金需要量，防止盲目筹资;
3)时效性原则：安排好资金供应时间，确保资金筹集与生产经营的协调一致;
4)最低资金成本原则：综合分析各种筹资渠道，分析各种筹资成本，求得各种筹资方式最佳组合;
5)资金结构合理原则：使财务风险与获利能力控制在最合理的水平。
第十八条资金筹集渠道及审批程序
1)三鼎控股筹资决策必须经集团资金部审核，最后由集团总裁批准后方可实施。
2)三鼎控股具体筹资业务决策及审批流程参见《三鼎控股筹资业务管理制度》规定执行。
第六章资金支出的审批与管理
第十九条三鼎控股资金支出审批权限分为：
1)审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和必要性进行批准。
2)审核：指各级财务人员对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案，审核经济事项的审批是否符合流程的规定，各级审批人是否符合审批权限，经办人员是否在授权范围内办理业务。
第二十条三鼎控股下属子集团预算内资金支出的审批权限，具体参见《三鼎控股子集团各项资金开支审批权限一览表》。
第二十一条三鼎控股下属子集团预算外资金审批权限
1)原则上预算外资金不予审批。
2)各下属子集团预算外资金支出的审批程序为：除实行预算内审批审核程序外，还必须报经集团资金部审核，最后交集团总裁审批。
第二十二条三鼎控股总部职能部门预算内资金审批权限，具体参见《三鼎控股集团总部各项资金开支审批权限一览表》。
第二十三条总部预算外资金支出的审批程序为：除实行预算内审批审核程序外，最后还必须经集团总裁审批
第二十四条资金支出的管理
1)资金支出采取事前、事中和事后三层次的管理体系：事前控制主要通过年度资金计划的审批程序控制，事中控制主要通过财务人员对企业经营活动进行评价和审批，事后监督主要通过定期的财务分析和各种内外部审计完成。
2)各单位财务部门应严格财务印章管理，严格按照上述资金支出审批权限与程序监督各项资金支出的执行。
3)所有单位不得坐支、套取现金，做到专款专用。
4)员工借款如未在规定时间内报销还款，须缴纳滞纳金或直接从工资中进行扣除。
第七章资金调拨的管理
第二十五条集团资金部负责调控整个集团的资金收支情况，提出各下属子集团之间的资金调拨计划，报集团总裁批准后执行。
第二十六条三鼎控股总部资金调拨计划经集团总裁审批后，各下属子集团必须严格执行。
第八章资金监控管理与统计报表
第二十七条集团资金部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作，并根据检查情况，定期向集团总裁专题报告。
1)通过网上银行查询系统，每日监控下属子集团资金收支情况，并要求下属子集团每日上报资金日报。
2)定期(月度)检查下属子集团的现金库存状况。
3)定期(月度)检查下属子集团的结算情况。
4)检查下属子集团银行存款的对账工作。
5)定期(月度)对下属子集团汇出的()万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。
第二十八条各下属子集团每日必须向集团资金部报送资金日报，集团资金部每日通过网上银行查询系统与收到的各下属子集团上报的资金日报进行核对、监督，建立下属子集团资金台账，反映下属子集团每日现金流入、流出情况，并进行动态分析，发现异常及时查明原因，并组织处理，或报集团总裁审批后进行处理。
第二十九条各下属子集团必须在旬后____日内向集团资金部报送旬末银行存款、结算业务统计表，集团资金部汇总后于旬后____日内报集团总裁审阅。
第三十条
集团资金部要及时掌握各下属子集团银行存款余额，并且每日向集团总裁报一次存款余额情况。
第九章附则
第三十一条本制度由集团资金部负责解释和修订。
本制度自颁布之日起开始实施。
第2篇 控股地产公司采购管理制度
地产控股公司采购管理制度
1.目的
适应公司发展战略,建立与e地产控股有限公司(以下简称公司)组织架构相适应的供应链管理平台,规范e地产开发项目采购工作,控制采购成本,保持并持续改善产品品质。
2.适用范围
2.1.开发项目或专业公司
2.1.1.e地产所属事业部和城市公司的开发项目、专业公司(e国际建设、e中广装饰、e瑞景园林),均适用本制度。其他开发项目参照本制度执行。
2.2.成本类别
2.2.1.本制度适用于构成开发成本的建设成本中的四类成本,包括前期费用、建安工程费、基础设施费、配套设施费。
3.采购分类
3.1.按采购程序分
3.1.1.招标采购:按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位的采购形式。其内涵是遵守规范的招标程序,通过充分、公平的竞争,获得最优性价比的产品和服务。
3.1.2.询价采购:作为招标采购的简化方式,程序比招标采购有较大幅度简化,只需保证一定的竞争,采用询价、比选的方式,确定合作单位。
3.1.3.直接采购:对于一些特殊情况,如选用专利产品,涉及政府部门、垄断行业等,无法进行招标和询价,可经过一定的审批程序,直接确定合作单位。
3.2.按采购方式分
3.2.1.战略采购:指公司对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品和服务,通过签署战略合作协议,由战略合作伙伴为所有适合的开发项目提供约定的产品和服务。战略采购根据范围可分为集团战略采购和区域战略采购。候选供应商数量不足两家,或不具备可比性的,可采用谈判方式确定战略合作伙伴。
战略合作伙伴应具备下列条件:
a)品牌、信誉及知名度应与公司相匹配,双方达成品牌双赢的共识;
b)双方有长期、良好的合作关系;
c)能为公司提供优质的产品和服务,并提供最优惠的价格。
3.2.2.联合采购:指跨区域(或同区域内)的多个开发项目在同一时期拟选用同一种产品和服务,由集团总部或区域事业部层面负责组织,采用联合招标的形式进行的采购。联合采购根据范围可分为跨区域联合采购和区域联合采购。
3.2.3.合约采购:指业主通过采购确定合作单位,并与合作单位直接签订单项采购合同。单项采购根据金额大小,可按招标、询价的程序进行,特殊情况下可采用直接采购的程序。
3.2.4.认价采购:指业主确定合作单位,但不与合作单位直接签订采购合同,而是以《价格确认单》的形式通知合同单位,由合同单位与确定的单位(或一定范围)签订采购合同。确认的价格作为开发项目与合同单位的结算依据。认价采购根据金额大小,可按招标、询价的程序进行,特殊情况下可采用直接采购的程序。
4.采购管理体制
4.1.采购工作按集团总部、事业部、城市公司、专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)的管理架构进行管理。
4.2.集团总部
4.2.1.集团总部履行管理职能,其职责为:
a)编制并维护集团采购管理制度、城市公司采购流程和指引;
b)组织集团战略采购;
c)组织跨区域联合采购;
d)制定城市公司采购决策程序,决策管理权限以上的城市公司采购事项,具体详见《城市公司采购决策程序》。
e)对各事业部、城市公司、专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)的采购管理进行监督指导;
f)收集事业部、城市公司、专业公司供应商数据库信息,整理、汇总供应商信息。
4.2.2.集团总部设立采购委员会,采购委员会是集团总部采购工作的决策和领导机构。
4.2.3.采购委员会组成如下:
a)主任:集团总裁
b)副主任:集团分管成本采购工作的副总裁
c)成员:分管城市公司的执行副总裁、副总裁;主持事业部工作的副总裁。
4.2.4.采购委员会成员决策或参与决策与主管事业部或分管城市公司相关的采购事项。
4.2.5.产品研发部成本采购组作为采购委员会办公室,协助采购委员会进行集团总部有关采购的日常管理工作。
4.2.6.集团总部采购工作的决策形式:优先采用签报形式,根据实际情况需要,也可采用会议形式。
4.2.7.采购委员会会议采取民主决策原则,参会委员意见一致不少于参会委员三分之二时,确认会议决议有效;同一事项,委员会主任可否决一次。
4.3.事业部
4.3.1. 事业部作为利润中心,其职责为:
a)编制并维护本事业部的采购管理制度、流程和指引,并向集团总部备案;
b)组织实施本事业部范围内的采购事项;
c)搭建和维护本事业部供应商资源共享平台,建立本事业部供应商数据库,并向集团总部备案。
4.4.城市公司
4.4.1. 城市公司作为利润中心,其职责为:
a)协助集团总部编制并维护城市公司的采购流程和指引;
b)组织实施本城市公司范围内的采购事项;
c)搭建和维护本城市公司供应商资源共享平台,建立本城市公司供应商数据库,并向集团总部备案。
4.5.专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)
4.5.1. 专业公司作为利润中心,其职责为:
a)编制并维护本专业公司的采购管理制度、流程和指引,并向集团总部备案;
b)组织实施本专业公司范围内的采购事项;
c)搭建和维护本专业公司供应商资源共享平台,建立本专业公司供应商数据库,并向集团总部备案。
4.6.事业部、城市公司的开发项目向专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)采购,原则参照向公司外部供应商采购,但由于其特殊性,也可采用询价采购或直接采购的方式。如果采用招标采购方式,同等条件下应优先选用国际建设、中广装饰或瑞景园林。
5.采购工作原则
5.1.招标采购限额
5.1.1. 达到如下采购金额,应采用招标采购程序:
a)工程施工类(含土建施工、设备安装、装饰装修等)单项合同估算额在200万元人民币(含)以上;
b)材料设备等货物(含办公设施)单项合同估算额在100万元人民币(含)以上;或单台设备合同估算额
在30万元人民币(含)以上;
c)勘察、监理等服务类单项合同估算额在100万元人民币(含)以上;
d)设计类合同由于其特殊性,可以采用询价的方式进行采购;
e)专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)向外采购,不受上述采购限额的制约,由各专业公司自行确定。
5.1.2. 未达到5.1.1条规定的采购金额,可采用询价采购程序。
5.2.采购决策程序
5.2.1. 各事业部自行确定本事业部内部的采购决策程序,各项采购事项均应遵循既定的决策程序;
5.2.2. 各城市公司的采购决策程序由集团总部制定,各项采购事项均应遵循既定的决策程序;
5.2.3. 各专业公司自行确定本专业公司内部的采购决策程序,各项采购事项均应遵循既定的决策程序。
5.3.采购工作应遵循公平、公正、公开和诚实信用的原则。对于招标采购,应保证充分竞争,投标入围单位原则上不少于三家。
6.采购信息
6.1.归档资料
6.1.1.招标采购需归档的资料包括:采购合同(或《价格确认单》)、定标决策文件(签报/会议纪要)、入围决策文件(签报/会议纪要)、评标报告、投标文件、招标文件、考察报告、答疑文件、开标记录等。
6.1.2.询价采购、直接采购需归档的资料包括:采购合同(或《价格确认单》)、定标决策文件(签报/会议纪要)、最终报价单等。
6.2.信息收集
6.2.1.战略采购数据库
a)产品研发部负责建立集团战略采购的材料设备含量指标库、基准成本(建立时点的成本)数据库,汇编集团战略采购成本调价原则;
b)各事业部负责建立区域战略采购的材料设备含量指标库、基准成本(建立时点的成本)数据库,汇编集团战略采购成本调价原则,并向集团备案;
c)产品研发部负责建立集团战略采购供应商数据库;
6.2.2.采购计划和采购完成情况报告
a)采购计划:各城市公司自行编制采购计划,编制时间为,每年12月份编制下一年度的采购计划,并于年底提交集团备案;每月编制下个月的采购计划,并于月底之前提交集团总部备案。采购计划的标准格式见附件1《采购计划(模板)》。
b)采购完成情况报告:各事业部、各城市公司、各专业公司(国际建设、中广装饰)自行汇总采购完成情况,定期(每半年)向集团总部备案。采购完成情况报告的标准格式见附件2《采购完成(模板)》。
6.3.信息规范
6.3.1.各事业部编制、持续修订本事业部的招标文件范本,并向集团总部备案;
6.3.2.各城市公司原则使用集团总部已有招标文件范本、或可参照使用各事业部的招标文件范本。在本城市公司运行成熟时,亦可自行编制招标文件范本;
6.3.3.各专业公司编制、更新本专业公司的招标文件范本,并向集团总部备案;
6.3.4.招标采购时,招标文件的编制,原则上应使用上述招标文件范本。
7.采购纪律
7.1.参加采购工作的有关人员应严格遵守以下纪律:
a)坚持公开、公正、公平的原则,依据国家、地方的有关要求和程序进行采购工作;
b)自觉遵守采购纪律,严守采购秘密,不得对外泄漏有关采购的情况;
c)未经公司允许不得私自和投标方接触,杜绝各种不正当关系干预采购工作的正常进行;
d)不得向投标方索贿受贿,不得收取对方的任何礼品。如不便拒绝应立即向上级领导报告并按规定上缴收受的礼品;
e)参与采购工作的人员如需要回避的,应自觉主动提出。
7.2.凡违反上述纪律,未造成经济损失的,给予批评教育或通报批评,同时按违反公司规章制度处理;对于造成经济损失,情节较为严重的,依法追偿损失,同时按严重违反公司规章制度处理;对于构成犯罪的,移交司法部门依法处理。
8.监督:
8.1.风险管理部负责履行公司采购活动的监督职责,监督检查采购行为是否符合国家法律、法规、当地政府及公司的有关规定,监督检查采购结果的执行情况。
8.2.对采购活动进行的监督检查,可以采取抽查,阶段性稽查,列席有关重要会议,审阅有关文件等形式。
8.3.任何单位和个人对采购过程中发生的违规行为,有权向公司监督部门进行举报。
9.附则
9.1.产品研发部是本制度的建立、维护的责任部门,并负责制度的解释;
9.2.公司各事业部、各城市公司、各专业公司及其它单位应在本制度所确定的原则和框架范围内,建立适用的管理体系和管理文件;
第3篇 地产控股公司资产管理制度
1目的
为加强__集团各项资产管理,确保各项资产的安全完整,提高各项资产的使用效率,合理规划各项资产的布局、购建、投资等,特制定本制度。
2适用范围
本制度适用于__地产控股有限公司及其属下所有子公司以及相关联营公司。
3资产管理原则和体制
3.1.__集团实行统一归类、统一核算办法、统一调配的管理方法。
3.2.__集团实行全集团统一管理、各分公司分别核算、使用部门(或人员)具体负责的管理体制。即由集团财务中心资产管理部负责全面管理和监督,集团行政办负责实物管理和调度,各分公司财务部负责本公司范围内的资产管理和监督,各分公司行政办负责本公司范围内的资产实物管理和调度,各使用部门(或人员)负责所使用资产的具体保养和维护。具体构架如下:
4管理职责
4.1集团财务中心资产管理部。
4.1.1在集团公司董事局的领导下,负责资产管理政策的决定和调整及集团资产管理制度的制定和监督执行。
4.1.2负责资产管理计划的拟订和组织实施以及各部门、各分公司资产管理工作计划的审批。
4.1.3负责集团全面资产报表和数据的汇总、编报以及资产管理档案的建立和完善。
4.1.4参与重大资产项目购建、变动、投资在资产管理环节的决策。
4.1.5负责较大资产项目变动的审核。
4.1.6直接负责集团本部环节的资产明细核算。
4.1.7负责资产管理工作的检查和考评。
4.2集团行政办
4.2.1在资产管理工作方面接受集团资产部的指导和监督。
4.2.2按照本制度的规定,制定资产实物管理责任制。
4.2.3负责全集团资产的实物管理和统筹调度。
4.2.4直接负责集团本部各部门资产的调度和管理。
4.2.5负责各分公司行政办资产管理工作的指导、监督和考核。
4.2.6集团行政办应设专(兼)职资产管理员。
4.3各公司财务部
4.3.1负责按本制度的规定和集团资产管理部的政策要求,制定各公司范围内的资产管理办法。
4.3.2负责各公司范围内的资产核算和资产报表的编报和说明。
4.3.3负责各公司范围内的资产实物管理的监督检查工作。
4.3.4负责各公司范围内的资产使用效率分析。
4.3.5各公司应设专(兼)职资产管理核算员。
4.4各公司行政办
4.4.1接受集团公司行政办的领导,在资产管理业务上接受集团公司资产管理部和各公司财务部的指导和监督。
4.4.2负责各公司范围内的资产实物管理和日常调度工作。
4.4.3负责各公司范围内的使用情况及增减变动情况的统计和评价工作。
4.5各使用部门或个人
4.5.1在资产管理环节接受各级财务部的监督、指导和各级行政办按规定进行的调度。
4.5.2对所领用和保管的资产负责,按规定使用和保养,确保各项资产按规定发挥效用。
4.5.3对所领用和保管的资产负责确保其安全和完整。
4.5.4对所领用和保管的资产负责定期报告其使用效果和磨损情况。
5资产范围、分类和含义
5.1范围:__集团资产管理制度所指的资产是指纳入集团财务中心资产管理的固定资产、低值易耗品、未售出开发产品、未开发的土地。
5.2分类:本制度所指资产划分为三大类,第一大类为固定资产;第二大类为低值易耗品第三大类为未售出开发产品、未开发土地。
5.3含义:
5.3.1固定资产:__集团的固定资产是指使用期限超过一年、单位价值在2000元以上(含2000元),并在多次使用过程中能保持实物形态的的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与本集团生产经营有关的设备、器具、工具等。不属于本集团生产经营主要设备的物品,单位价值在2000元以上,使用期限超过两年以上的也作为固定资产管理。以上定义不包括家具用具,家具用具需在3000元以上(含3000元),列为固定资产管理。
5.3.2低值易耗品:__集团的低值易耗品是指单位价值在规定限额内达不到固定资产条件的财产物资。具体规定如下:
5.3.2.1易碎物品:如玻璃器具、陶瓷用具等。单位价值500元以上(含500元)的,列作低值易耗品管理。
5.3.2.2家具用具:单位价值3000元以下的,列作低值易耗品管理。
5.3.2.3电讯设备:手机、对讲机、普通电话机(电话交换机除外),无论价值多少,全部列作低值易耗品管理。
5.3.2.4除以上三类物品外,单位价值在200元以上(含200元)的办公用品、维修工具、交通工具、经营用具、厨房用具等都列作低值易耗品管理。
5.3.3未售出开发产品:指已办理竣工验收和交接手续,尚未售出的作为房地产开发产品建造的楼房。
5.3.4未开发土地:是指为开发房地产项目而购买但尚未进行开发的土地使用权。
6固定资产管理操作规定
6.1固定资产购置原则
各项目行政部门需根据实际情况,在无法实现内部调配的情况下,方可购置固定资产,充分发挥固定资产的效用。
6.2固定资产购置程序
各部门、各项目需购入固定资产时,必须由所需部门填制《固定资产购置申请表》,经部门负责人签字,由同级行政办审核签字后,根据公司制定的审批权限逐级审批后交主管采购部门采购。
6.3固定资产增加的操作规定
6.3.1购建: 新购入的固定资产,按照购入时实际价值加上包装费、运杂费、安装费、税金和专业人员服务费等作为入账价值。
6.3.2接受捐赠
6.3.2.1捐赠方提供了有关凭据的,按凭据上标明的金额加上应支付的相关税费作为入账价值。
6.3.2.2捐赠方没有提供有关凭据的,按如下顺序确定其入账价值:
同类或类似固定资产存在活跃市场的,按同类或类似固定资产的市场价格估计的金额,加上应支付的相关税费,作为入价值;
同类或类似固定资产不存在活跃市场的,按该接受捐赠的固定资产的预计未来现金流量现值,作为入账价值。
如受赠的系旧的固定资产,按照上述方法确定的价值,减去按该项资产的新旧程度估计的价值损耗后的余额,作为入账价值。
6.3.3自行建造:自行建造的固定资产,按建造该项资产达到预定可使用状态前所发生的必要支出作为入账价值。
6.3.4投资者投入:从投资者手中取得固定资产,应会同技术部门根据合同凭证上所列内容,逐项点收,其价值应以评估确认或者合同、协议约定的价值入账。
6.3.5盘盈:固定资产盘盈应尽快查明原因,由各级财务部根据查明原因提出处理意见,报主管董事副总批准后才能正式处理。
6.3.6固定资产改建、扩建:各公司、各部门需将原有固定资产改建、扩建的,由实物保管部门提出申请,经同级行政办签字确认,集团行政办审核后,报集团资产管理部审定,呈集团陆总裁批准实施。其价值按固定资产的账面价值,加上由于改建、扩建而使该项资产达到预定可使用状态前发生的支出,减去改建、扩建过程中发生的变价收入作为入账价值。
6.4固定资产减少的操作规定
6.4.1内部转移:固定资产需要转移的,应由使用部门提出申请,各级行政办依据资产调度权限办理有关报批手续后才能进行,固定资产实际转移时,应由各级行政办填制《固定资产转移表》(见附表),财务部门、行政办、使用部门应根据《固定资产转移表》内容登记有关账簿、卡片,核算部门必须将固定资产原值和累计折旧一同转出,做好核算和统计工作。同时转出固定资产明细账和总账,固定资产档案,固定资产卡片应随转出的固定资产一齐转出并进行转出登记,转入固定资产的公司财务部、行政办、使用部门应将该项固定资产在固定资产明细账和总账,固定资产档案,固定资产卡片中进行转入登记,集团行政办应将该项固定资产在固定资产档案中进行登记。
6.4.2出售:企业在出售固定资产时,应由使用部门或财产保管部门填制固定资产出售单,经同级行政办签字,依据集团的审批权限逐级审批后,据以办理固定资产出售手续,财务部门根据出售单进行固定资产出售的账务处理。
6.4.3对外赠送:由于公司业务发展需要对外赠送固定资产的,需由使用部门或保管部门填制固定资产捐赠单,经同级行政办签字,集团行政办确认,报集团资产管理部审核后,呈集团陆总裁批准,各部门根据已审批的固定资产捐赠单办理消账手续。
6.4.4对外投资:因公司经营业务的需要向其他单位投资固定资产时,财务部门应根据董事局确定的合同、协议价格入账,实物管理部门在对外转出固定资产时,不仅要从账面转出固定资产原值,同时还应转出固定资产累计折旧。
6.4.5固定资产的清理报废
固定资产需要报废或发生毁损,应由使用人员及部门提出需报废或发生毁损的资产状况及原因的报告,经各级行政办查核并签署意见后,报各级财务部门审核并提出处理意见,经集团公司资产管理部汇总评审,根据公司规定的审批权限逐级审批后方可进行。对于由主观原因造成的毁损应100%追收责任赔偿款,由于主客观两方面原因所造成的毁损应根据其发生毁损的实际情况按责任金额的10-50%追收责任赔偿或行政处罚。固定资产报废后的残值处理应由各级行政办与使用部门一起参与,必要时财务人员应参与监督。
6.5固定资产的维护和修理
6.5.1固定资产的日常维护
使用部门应妥善保管,按各项资产的说明书正确使用固定资产,做好日常维护和保养工作。固定资产因使用或保管不善而发生毁损、丢失,有关责任人应承担赔偿责任,由于不按正确方法操作各类机械设备及违章驾车造成的损失及罚款由当事人负责。
6.5.2固定资产的修理
固定资产发生故障,不能正常使用时,在经济合理的情况下,应尽可能修复使用。使用部门应即时通知实物管理部门,不得擅自修理。实物管理部门接到通知后,应赶往使用地点查明原因,指定有关部门负责修理,并填写《固定资产修理登记单》。固定资产发生修理费用,由负责修理部门填写报销单,连同《固定资产修理登记单》作为报销依据。
6.6固定资产保险
固定资产的保险、续保、索赔工作由签订财产保险合同的部门负责。固定资产被盗、丢失或遭受不可抗拒力损坏,实物管理部门及时报案追查原因,同时办理固定资产清理手续,财务部门协助主管部门完成此项工作。
7低值易耗品管理操作规定
7.1低值易耗品采购和保管的操作规定
低值易耗品采购和保管的操作规定按集团公司采购和保管有关规定进行。
7.2低值易耗品领用的操作规定
7.2.1各部门领用低值易耗品应填制《低值易耗品申领单》,按《目标管理责任书》的审批权限逐级审批。
7.2.2各使用部门应根据领用的低值易耗品按月编制《低值易耗品领用报表》。
7.2.3各级行政办应对各部门领用的低值易耗品编制《低值易耗品档案》及维修、保养记录。
7.3低值易耗品报废的操作规定
7.3.1低值易耗品在使用过程中发生正常磨损而损毁报废,应经各公司行政办鉴定,确认报废后,报同级财务部审核,由同级财务部根据报销权限统一报分公司执行总经理、董事副总审批。
7.3.2低值易耗品由于非正常磨损而发生毁损报废(含短缺),必须及时查明原因,分清事故责任,由使用部门或保管人提出申请,经行政办鉴定,确认报废原因后,报同级财务部审核,由同级财务部根据低值易耗品报废毁损的金额
的大小逐级报批。
7.4发生的低值易耗品的报废(含正常与非正常报废),各公司财务部根据已审批过的报废清单及时报送行政办、使用部门或保管部门办理消账手续。对于非正常报损还须向当事人追收责任赔偿款。所有报废物资处理应由行政部门负责,现款收入应及时交财务办理入账手续。各公司财务部应根据每月低值易耗品的增减变动情况编制低值易耗品月报表,每月10日前报集团资产管理部备案。
8未售出开发产品管理
8.1未售出开发产品定义
指已办理竣工验收和交接手续,尚未售出的作为房地产开发产品建造的房屋建筑物。
8.2未售出开发产品管理的职责分工
8.2.1未售出开发产品的实物管理归物业管理公司,物业管理公司需根据未售出开发产品的性质、特点,会同住户中心、工程部制定年度、季度、月度维修、保养计划,报集团公司资产管理部备案。
8.2.2集团公司资产管理部必须建立未售出开发产品档案及分清未售出楼房的完损等级,其等级主要分为:a、完好房 b、基本完好房 c、一般损坏房d、严重损坏房4个等级。
8.2.3为了使开发产品在未售出之前保持完好状态,集团公司资产管理部根据物业公司制定的维修、保养计划,定期或不定期进行检查,写出分析报告,供董事会参考。
9未开发土地管理
9.1未开发土地定义
是指为开发房地产项目而购买但尚未进行开发的土地使用权。
9.2未开发土地使用权管理的操作规定
9.2.1取得土地使用权时必须设置土地使用权账户,通过土地开发成本科目归集,待实际开发时,根据用途转入相应的科目进行明细核算。
9.2.2取得土地使用权时,必须 3 天之内及时将有关合同、土地使用证等有关资料报集团公司资产管理部备案。
9.2.3土地使用权发生变更时,必须在一周内将有关变更资料报集团公司资产管理部备案。
9.2.4集团公司资产管理部应建立全集团公司土地使用权的档案资料,对土地使用权的变更,做好明细记录,供有关部门查阅。
9.2.5土地使用权取得价值应以实际支付的土地出让金计价;投资者作为资本金投入的土地应按评估确认或合同协议约定的金额计价。
10固定资产及土地使用权抵押的操作规定:
由于融资及其他经营业务的需要,需将公司固定资产及土地使用权作抵押物的,由所需部门填制抵押物登记表,经实物管理部门确认,集团资产管理部门审核,报集团总裁办批准后办理有关抵押手续,同时将已确认批准后的抵押物书面报送同级财务部、行政办及集团资产管理部备案。
11资产清查盘点的操作规定
11.1为确保全集团资产的账实相符,各项资产应进行定期和不定期盘点。
11.2各项资产每年应至少进行一次全面盘点,在用低值易耗品的清查至少每半年一次。
11.3各项资产盘点应分类进行。
11.4各级财务部和行政办以及实物使用部门或人员应共同参与各项资产盘点,财务部门在盘点过程中负责组织、监督和审核。
11.5每次盘点前应进行准备,制定盘点方案,设计好各项盘点表格。
11.6每次盘点应填编盘点表,并将财务部提供的账面财产清单与实际盘点数对比,结出差异,查找和分析差异原因,对差异根据不同情况,按照集团有关管理制度进行处理。
12资产核算原则
12.1集团公司资产管理部负责集团公司资产核算规定的修改和制定。
12.2集团公司各级财务部具体负责各自范围内的资产核算工作,并受集团公司资产管理部的指导和考核。
12.3集团实行统一的资产计价办法,资产计价采用国家规范的历史成本法。
12.4固定资产折旧采用平均年限法计算,残值比例根据公司性质按国家规定的比例预留,外资企业、中外合资企业为10%,内资企业为5%,按月计提折旧。固定资产的折旧年限:房屋建筑物(20年)、机器设备(10年)机械设备(10年)、变电设备(10 年)、电器设备(5年)、装饰物品(5年)、通讯设备( 5年)、电子设备(5年)、办公设备(5年)、运输工具(5年)、厨房设备(5年)、电气设备(5年)、耐用家具(5年)、仪表仪器(5年)、娱乐设备(5 年)、其他设备器具(5年)。
12.5各级财务部应设立固定资产明细账,作好所管固定资产的核算工作,努力做到固定资产账、卡、物一致。在采用电算化进行固定资产核算的情况下,固定资产应按单项进行明细核算。
12.6财务部门应对所管在用低值易耗品的增减变动情况进行及时的核算,所有低值易耗品领用或进入使用前必须先通过低值易耗品一级科目反映,并应编制低值易耗品清单或建立低值易耗品档案。
12.7低值易耗品采用一次性摊销法。
13资产管理和使用责任制
13.1__集团资产实行实物使用和管理责任制。
13.2集团资产管理部及各公司财务部应与集团行政办及各公司行政办签定资产实物管理责任书,按责任书的内容和标准进行资产事物业绩考核。
13.3各级行政办应与各使用部门或人员签订资产使用责任书,按使用责任书的内容和标准考核和评价各使用部门或个人的资产使用和保养业绩。
13.4各种资产责任书中的考核标准应以盘点结果及资产报表分析结果为关键内容。
13.5资产考核指标
13.5.1酒店、会所的低值易耗品、物料用品损耗率控制在营业收入1%以内。
13.5.2资产的完好率达到95%。
13.5.3财产流失率为0。
13.5.4项目综合管理水平达到集团公司评定为:优。
14资产规划
集团资产管理部应根据集团发展战略及各种年度的中期(3年左右)的、长期(5-10年)的财务计划,会同各公司财务部、各级行政办及有关部门制定
集团的资产总规划和各公司的资产规划,包括资产购建、调拨、投资、报废、出售等。
15各种资产管理表格设计(见附表)。
第4篇 控股地产公司员工退休管理制度
地产控股公司员工退休管理制度
1 .目的
为鼓励职员长期服务,并维护退休职员权益,特制定本规定。
2.适用范围
本规定适用于正式编制内的从业人员,但订有服务协议期限的雇佣契约者和临时工除外。
3.退休定义
3.1申请退休,从业人员有下列情形之一者可申请退休:
3.1.1服务5年以上,年龄满55岁。
3.1.2服务满15年以上。
3.2 命令退休,从业人员有下列情形之一者可命令退休:
3.2.1年满60岁。
3.2.2因工伤病逾24个月未复职者或身体残废不胜职务者。
3.3以上规定的退休年龄,如其主管因业务需要而认为必需留用者,经呈请项目总经理核准,酌情延长或反聘为顾问。
4.退休待遇
4.1退休金为一次性给付形式。
4.2员工的退休金以退休职员最后服务日的基本工资为基数乘以工作年份一次性发放退休金。
4.3退休职员最后一年的奖金按在职时间比例仍予一次性给付。
4.4退休职员在服务期间对本公司业务有特殊贡献者,可经项目总经理提请董事局核定,酌情加发退休金。
4.5退休金于职员经核准退休,办妥离职手续后即予给付。
4.6因工伤而接受命令退休者,除一次性给付退休金外,其余工伤赔款由社会保险管理机构的规定给付。
4.7人事部门在员工办理退休时,应协助办理社保养老金领取手续。
5. 本规定之修改权和解释权属于集团公司的董事局。
