小企业薪酬制度汇编6篇

有哪些

小企业的薪酬制度通常包含以下几个核心部分：

1. 基本工资：这是员工的基本收入，通常根据职位、技能和工作经验来设定。

2. 绩效奖金：基于员工的工作表现和公司业绩给予的额外奖励。

3. 福利待遇：如医疗保险、退休金、年假等法定福利，以及可能的员工优惠计划。

4. 激励制度：如股票期权、绩效股权，旨在鼓励长期服务和贡献。

5. 培训与发展：为员工提供的职业发展机会和相关培训，这可以视为一种潜在的薪酬。

内容是什么

制定薪酬制度时，需要考虑以下因素：

1. 市场竞争力：确保薪酬水平与同行业、同地区的企业相比较具有吸引力。

2. 公平性：内部薪酬应与员工的工作职责、能力和贡献相对应，避免产生不公平感。

3. 法规遵守：必须符合国家和地方的劳动法规，包括最低工资标准和工作时间规定。

4. 成本控制：在保证吸引和留住人才时，要考虑到企业的财务状况和成本预算。

规范

建立薪酬制度时，应遵循以下规范：

1. 制定明确的薪酬政策：包括薪酬结构、调整机制和支付方式等，确保透明度。

2. 定期评估：定期进行薪酬调查，确保薪酬的市场竞争力和内部公平性。

3. 书面记录：所有薪酬决定都应有书面记录，以便于员工理解并减少误解。

4. 反馈机制：设立反馈渠道，让员工有机会对薪酬制度提出意见和建议。

重要性

小企业薪酬制度的重要性不容忽视：

1. 人才吸引与保留：良好的薪酬制度能吸引优秀人才，并促使他们愿意长期为企业效力。

2. 提升员工满意度：公正的薪酬能提高员工满意度，进而提升工作效率和团队凝聚力。

3. 企业文化体现：薪酬制度反映了企业的价值观，有助于塑造积极、激励人心的企业文化。

4. 法律合规：遵守薪酬法规，避免潜在的法律风险，维护企业的良好声誉。

小企业应重视薪酬制度的建立，使之成为吸引人才、激励员工、稳定团队、促进企业发展的重要工具。

小企业薪酬制度范文

第1篇 中小企业薪酬管理制度模板

中小企业是我国经济发展的核心之一,中小企业如何稳定的发展,如何管理好员工,做好员工的薪酬等呢以下整理了相关中小企业薪酬管理制度的资料,可供参考。

一、概述

在现代中小企业人力资源管理中,薪酬制度的设计被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作。众多企业的实践表面,员工薪酬制度的设计和管理是企业管理的重要内容,它对于保障员工的物质利益,激励员工的工作热情,促进企业发展和经营效益的提高,都具有十分重要的意义,健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的强有力的工具。

二、中小企业加强薪酬管理制度的重要性

中小企业是国民经济的重要组成部分,是国民经济健康、稳定发展的重要力量。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题,如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏完善的薪酬制度,不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬制度,随意性很大。薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源,对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下,各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作,又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程,通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定一套适用的薪酬制度,采用有效的措施,协调薪酬不同要素之间的关系,通过薪酬制度的贯彻和落实,对调整企业内部劳动关系,维系和稳定员工队伍,不断地提高员工的专业素质,激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

三、中小企业薪酬制度及管理的现状及存在的问题

1.薪酬制度设计缺乏战略思考

根据现代薪酬理念,薪酬制度是企业战略决策的重要组成部分和实现企业目标的关键因素,因而薪酬制度的设计要与企业战略规划相匹配。然而长期以来,薪酬制度设计在中小企业内属于较低层次的规划,薪酬制度设计与企业的战略规划缺乏内在联系。随着企业的不断壮大,薪酬制度逐渐成为制约企业发展的瓶颈,但很多企业却并没有认识到这个问题,以为提高薪酬待遇就能解决问题,以至于在这方面花费了大量的人力和财力,占用了组织的大量资源,但却对企业经营战略目标的实现没有起到太大的作用。因此,在进行具体的设计之前,要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统,而是就薪酬论薪酬,把薪酬看做是一种目的,没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

2.薪酬的结构失衡

企业员工薪酬由各种薪酬单元组成。薪酬结构失衡主要有两种体现:第一种是整体薪酬结构的失衡。比如在很多民营中小企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬制度在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多现代中小企业,将福利完全变成了保健因素,激励效果很差。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

3.薪酬制度未考虑市场的竞争性

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。一方面,由于多数民营企业受到发展规模的限制,难以承受过高的人工成本,即便是面对企业所急需的人才,也无力支付较高的薪酬,造成民营企业整体薪酬水平大大低于市场水平;另一方面,在观念上认为薪酬仅仅是为维持员工的生存需要,而忽视了薪酬对员工的激励作用。这样,企业在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场水准。此外,还没有其它方面的激励补偿措施,如:较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途。它们导致员工流失率很高,直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。但很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,甚至不按事先确定的薪酬水平发放,大大挫伤了员工的工作积极性。

4.薪酬制度中对内在薪酬不够重视

内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分,员工存在物质和精神需要,相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要,但层次也最低,物质激励的作用是表面的,激励深度有限,而精神需要是人类较高层次的需要,精神激励是内在动力。因此,在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。

四、中小企业薪酬制度及管理的对策

1.制定战略性薪酬制度

企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时,企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么,决定企业实现目标的关键因素是什么,继而制定与企业战略相适应的薪酬制度来推动战略目标的实现。在不同的战略阶段,企业应该适时改变薪酬制度,使其不断的适应企业的战略发展,运用薪酬的激励导向引导员工的行为与企业的目标和战略一致,最终推动企业向前发展。引入工作评价环节首先,通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员,因此工作分析可以通过两种方式来完成:一是向外部咨询公司求助,目前我国已有不少咨询公司,这些公司已积累了大量的经验,可以帮助企业快速完成工作分析,但是这种方式成本较高;二是可以购买职位说明书范例,从中提炼出有用的信息,再结合本企业的实际情况,完成工作分析。

2.设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用,从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能,刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能,弱化薪酬的激励功能,鼓励员工出工不出力行为。以市场调查为薪酬设计的主要环节薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程,这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样,实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置,从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

3.设计具有竞争性的薪酬管理制度

具有市场竞争性的薪酬制度代表了和公司经营目标一致的薪酬策略。具有外部竞争性的薪酬制度在吸引和留住最优秀的员工方面具有重要作用。中小企业可根据工作岗位、知识结构、工作能力和市场供求关系的差异分配有限人工成本,充分发挥其效益。对于高级管理人员、高级技术人员,市场需求大于供应的人员、企业急需的人员,可将其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,并为他们提供个人发展、工作环境、便利的条件等非经济性薪酬。对于一般岗位的人员,由于人数众多,市场上的供应大于需求,替代成本较低,可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平或以下,保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪酬水平。

4.重视非经济性报酬对员工的作用

员工的态度和行为有助于企业发展。因而此时的薪酬战略应考虑:需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍,通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感,传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆,应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务,但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时,要基于企业的实际情况,如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生,就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评,准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准,以保证员工薪酬水平的内部公平性。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策,但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位,给企业带来的效益是不一样的,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意,从而激励绩效的产生,激励因素主要是一些内在报酬,包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

使薪酬与绩效有更紧密的联系,企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力,为人事决策提供指标,有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标的手段,又是促进员工个人发展的重要措施。使用透明薪酬制度,实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度,没有必要隐瞒,薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人自有其不足之处,欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意,可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有:尽可能采用简单的方法进行职务评价,使之容易理解;发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程;设立员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。

五、结语

企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用,在我国经济发展中肩负越来越重要使命的中小企业也是如此。引入薪酬管理制度的现代理念、方法和技术,构建更具竞争性的薪酬制度,是中小企业人力资源管理面临的重要课题。我国中小企业由于历史及现实的原因,在薪酬制度建设方面存在着尤为严重的问题,这些问题已经严重影响了企业的进一步发展。中小企业应努力建设完善的薪酬制度,从而使企业竞争实力得到进一步提高。

第2篇 小企业薪酬制度范例

不管是大型企业还是小单位,都要制定出规范的薪酬制度。可能每个企业会因实际情况的不同因而制定的企业薪酬制度也不一样。以下是关于制定小企业薪酬制度的流程,仅供参考:

1、 首先根据公司的发展状况和年度经营规划,定岗定编;

中小企业的薪酬制度变动不能太频繁,一般建议和年度经营计划的制定相结合起来,一年调整一次。公司只有制定年度的经营计划,根据经营计划调配人力资源,确定岗位设置,才能测算出人事支出费用,从而为薪资制度的设计提供基础参考。

2、 评估公司的支付能力,才能选择合适的人才;

人才对于企业来讲,不是越高端越好。我有一个观点:职业经理怎么死的是被企业里面的员工的口水淹死的!在一个生产副总只拿5万一年,经理只拿3万一年的企业中,请一个年薪30万的行政副总,这较其他人如何相处只会起到反效果!因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过,最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此,评估公司的支付能力,和内部目前人员的饿薪酬匹配,是选择人才的基本认知。

3、 设计公司的薪酬制度;

1) 、设计原则:考虑公平原则,首先要考虑外部的公平性,也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何其次要考虑内部公平性,同工是否同酬,是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样,而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。

2) 、薪酬结构设计 薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则,薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理,企业根据自身情况灵活设计基础工资+学资历工资+工龄工资等,最主要的是结合企业的人力状况、价值导向,强调忠诚度就多设计工龄工资,需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。

3) 、设计不同职系的职等标准

企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道,如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等,让员工有不同的上升空间,而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分,根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况,使之符合稳步上升、小步快跑的原则(岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升)

4) 、薪酬等级变动(晋升)

薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同,同时为不同职系的员工提供职业发展的方向,让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动,如何对应,应该在薪资制度中加以明确说明,一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次,以达到奖优罚劣的作用。

4、 宣贯执行,试行修改

公司的薪资制度设计好以后,非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿,进行讲解,如果自身能力不够,可以借助外部力量完成(如在企业中的资深人力资源工作者)。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况,真正让员工理解为什么定那个级别,自身努力的方向等,以及听取意见,从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。

5、 业务部门的奖金提成设计方法

中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法,因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此,通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为,目前的提成奖金方式采用固定比率+浮动比率是一种较好的模式,当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率,(这个任务产值应比较好完成!)超出部分设计一个较高的提成比率,让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润,甚至净利润的方式挂钩。

总结起来看,薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配,科学化、人性化是制定制度的基本原则,使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏,因为没有一种方式是完美无缺的,而在于企业经营者和管理者通过管理手段(计划、组织、领导、监督)鼓励团队一起如何将“蛋糕”做大,这样才能“大河有水小河满”,那么分配到每个人的剩余价值也就会越多。

第3篇 小企业薪酬管理制度

每个企业都有自己的优势和不足,进入大企业可以享受到良好的福利待遇,但小企业也是好处之多,如有些企业不会那么约束,氛围更加愉悦等。如何做小企业的薪酬呢以下为您提供一些小企业薪酬管理制度资料,仅供参考。

第一章入职指引

第一节入职与试用

一、用人原则:重选拔、重潜质、重品德。

二、招聘条件:合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业资格等条件,同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。

三、入职

第二节考勤管理

一、工作时间公司每周工作五天半,员工每日正常工作时间为7.5小时。其中:

周一至周五:上午:8:30-12:00

下午:13:30-17:30为工作时间

12:00-13:30为午餐休息

周六:上午:8:30-12:00为工作时间

实行轮班制的部门作息时间经人事部门审查后实施。

二、考勤

1、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度,上下班亲自打卡(午休不打卡),不得代替他人打卡。2、迟到、早退、旷工(1)迟到或早退30分钟以内者,每次扣发薪金10元。

30分钟以上1小时以内者,每次扣发薪金20元。

超过1小时以上者必须提前办理请假手续,否则按旷工处理。(2)月迟到、早退累计达五次者,扣除相应薪金后,计旷工一次。旷工一次扣发一天双倍薪金。年度内旷工三天及以上者予以辞退。3、请假(1)病假

a、员工病假须于上班开始的前30分钟内,即8:30-9:00致电部门负责人,请假一天以上的,病愈上班后须补区、县级以上医院就诊证明。b、员工因患传染病或其他重大疾病请假,病愈返工时需持区、县级以上医院出具的康复证明,经人事部门核定后,由公司给予工作安排。(2)事假:紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准,其余请假均应填写《请假单》,经权责领导核准,报人事部门备案,方可离开工作岗位,否则按旷工论处。事假期间不计发工资。4、出差(1)员工出差前填好《出差申请单》呈权责领导批准后,报人事部门备案,否则按事假进行考勤。(2)出差人员原则上须在规定时间内返回,如需延期应告知部门负责人,返回后在《出差申请单》上注明事由,经权责领导签字按出差考勤。

5、请假出差批准权限:三天以内由直接上级审批,三天以上十天以内由隔级上级审批,十天以上集团总部员工由人力资源部审查、总裁审批,子公司员工由所在公司人事主管部门审查、总经理审批。6、加班(1)加班应填写《加班单》,经部门负责人批准后报人事部门备案,否则不计加班费。加班工时以考勤打卡时间为准,统一以《劳动合同》约定标准为基数,以天为单位计算。

(2)加班工资按以下标准计算:

工作日加班费=加班天数×基数×150%

休息日加班费=加班天数×基数×200%

法定节日加班费=加班天数×基数×300%

(3)人事部门负责审查加班的合理性及效率。(4)公司内临时工、兼职人员、部门主管(含)以上管理人员不计算加班费。(5)公司实行轮班制的员工及驾驶员加班费计算办法将另行规定。7、考勤记录及检查(1)考勤负责人需对公司员工出勤情况于每月五日前(遇节假日顺延)将上月考勤予以上报,经部门领导审核后,报人事部门汇总,并对考勤准确性负责。(2)人事部门对公司考勤行使检查权,各部门领导对本部门行使检查权。检查分例行检查(每月至少两次)和随机检查。(3)对于在考勤中弄虚作假者一经发现,给予100元以上罚款,情节严重者作辞退处理。

第四节人事异动

一、调动管理

1、由调入部门填写《员工内部调动通知单》,由调出及调入部门负责人双方同意并报人事部门经理批准,部门经理以上人员调动由总裁(子公司由总经理)批准。2、批准后,人事部门应提前以书面形式通知本人,并以人事变动发文通报。3、普通员工须在三天之内,部门负责人在七天之内办理好工作交接手续。4、员工本人应于指定日期履任新职,人事部门将相关文件存档备查,并于信息管理系统中进行信息置换。5、人事部门将根据该员工于新工作岗位上的工作职责,对其进行人事考核,评价员工的异动结果。

二、辞职管理

1、公司员工因故辞职时,本人应提前三十天向直接上级提交《辞职申请表》,经批准后转送人事部门审核,高级员工、部门经理以上管理人员辞职必须经总裁批准。2、收到员工辞职申请报告后,人事部门负责了解员工辞职的真实原因,并将信息反馈给相关部门,以保证及时进行有针对性的工作改进。3、员工填写《离职手续办理清单》,办理工作移交和财产清还手续。4、人事部门统计辞职员工考勤,计算应领取的薪金,办理社会保险变动。5、员工到财务部办理相关手续,领取薪金。6、人事部门将《离职手续清单》等相关资料存档备查,并进行员工信息资料置换。

三、辞退管理1、见本手册第一章第二节六.1及六2.

2、部门辞退员工时,由直接上级向人事部门提交《辞职申请表》,经审查后报总裁批准。3、人事部门提前一个月通知员工本人,并向员工下发《离职通知书》。4、员工应在离开公司前办理好工作的交接手续和财产的清还手续;员工在约定日期到财务部办理相关手续,领取薪金和离职补偿金。5、员工无理取闹,纠缠领导,影响本公司正常生产、工作秩序的,本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。6、人事部门在辞退员工后,应及时将相关资料存档备查,并进行员工资料信息置换。

第二章行为规范

第一节职业准则

一、基本原则1、公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德,要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章制度。2、员工的一切职务行为,必须以公司利益为重,对社会负责。不做有损公司形象或名誉的事。3、公司提倡简单友好、坦诚平等的人际关系,员工之间应互相尊重,相互协作。4、公司内有亲属关系的员工应回避从事业务关联的工作。二、员工未经公司法人代表授权或批准,不能从事下列活动:1、以公司名义考察、谈判、签约2、以公司名义提供担保或证明3、以公司名义对新闻媒体发表意见、信息4、代表公司出席公众活动

三、公司禁止下列情形兼职1、利用公司的工作时间或资源从事兼职工作2、兼职于公司的业务关联单位或商业竞争对手3、所兼职工作对本单位构成商业竞争4、因兼职影响本职工作或有损公司形象

四、公司禁止下列情形的个人投资1、参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的2、投资于公司的客户或商业竞争对手的3、以职务之便向投资对象提供利益的4、以直系亲属名义从事上述三项投资行为的

五、员工在对外业务联系中,若发生回扣或佣金的,须一律上缴公司财务部,否则视为贪污。

六、保密义务:1、员工有义务保守公司的经营机密,务必妥善保管所持有的涉密文件。2、员工未经授权或批准,不准对外提供公司密级文件、技术配方、工艺以及其他未经公开的经营情况、业务数据等。

第二节行为准则

一、工作期间衣着、发式整洁,大方得体,禁止奇装异服或过于曝露的服装。男士不得留长发、怪发,女士不留怪异发型,不浓妆艳抹。

二、办公时间不从事与本岗位无关的活动,不准在上班时间吃零食、睡觉、干私活、浏览与工作无关的网站、看与工作无关的书籍报刊。

三、禁止在办公区内吸烟,随时保持办公区整洁。

四、办公接听电话应使用普通话,首先使用“您好,__公司”,通话期间注意使用礼貌用语。如当事人不在,应代为记录并转告。

五、禁止在工作期间串岗聊天,办公区内不得高声喧哗。

六、遵守电话使用规范,工作时间应避免私人电话。如确实需要,应以重要事项陈述为主,禁止利用办公电话闲聊。

七、文具领取应登记名称、数量,并由领取人签名。严禁将任何办公文具取回家私用。员工有义务爱惜公司一切办公文具,并节约使用。

八、私人资料不得在公司打印、复印、传真。

九、未征得同意,不得使用他人计算机,不得随意翻看他人办公资料物品。需要保密的资料,资料持有人必须按规定保存。

十、根据公司需要及职责规定积极配合同事开展工作,不得拖延、推诿、拒绝;对他人咨询不属自己职责范围内的事务应就自己所知告知咨询对象,不得置之不理。

十一、为保障公司高效运行,员工在工作中有义务遵循以下三原则:

1、如果公司有相应的管理规范,并且合理,按规定办。2、如果公司有相应的管理规范,但规定有不合理的地方,员工需要按规定办,并及时向制定规定部门提出修改建议,这是员工的权利,也是员工的义务。3、如果公司没有相应的规范,员工在进行请示的同时可以建议制定相应的制度。

第三节奖惩

一、奖惩种类

奖惩分行政、经济两类。其中:行政奖励包括表扬、记功、记大功、升职或晋级,经济奖励包括加薪、奖

金、奖品、有薪假期。行政处罚包括警告、记过、记大过、除名,经济处罚包括降薪、罚款、扣发奖金。

二、奖励条件1、维护团体荣誉,重视团体利益,有具体事迹者2、研究创造成果突出,对公司确有重大贡献者3、生产技术或管理制度,提出具体改进方案或合理化建议,采纳后具有成效者4、积极参与公司集体活动,表现优秀者5、节约物料、资金,或对物料利用具有成效者6、遇有突变,勇于负责,处理得当者7、以公司名义在市级以上刊物发表文章者8、为社会做出贡献,并为公司赢得荣誉者9、具有其他特殊功绩或优良行为,经部门负责人呈报上级考核通过者

三、惩罚条件

1、违法犯罪,触犯刑律者2、利用公司名义在外招摇撞骗,谋取非法利益,致使公司名誉蒙受重大损害者3、贪污挪用公款或盗窃、蓄意损害公司或他人财物者4、虚报、擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料者5、泄漏科研、生产、业务机密者6、谩骂、殴打同事领导,制造事端,查证确凿者7、工作时间内打架斗殴、喝酒肇事妨害工作生产秩序者8、妨害现场工作秩序或违反安全规定措施9、管理和监督人员未认真履行职责,造成损失者10、遗失经管的重要文件、物件和工具,浪费公物者11、谈天嬉戏或从事与工作无关的事情者12、工作时间擅离工作岗位,致使工作发生错误者13、因疏忽导致设施设备或物品材料遭受损害或伤及他人14、工作中发生意外而不及时通知相关部门者15、对有期限的指令,无正当理由而未如期完成者16、拒不接受领导建议批评者17、无故不参加公司安排的培训课程者18、发现损害公司利益,听之任之者19、玩忽职守或违反公司其他规章制度的行为

四、奖惩相关规定

1、行政奖励和经济奖励可同时执行,行政处罚和经济处惩可同时执行,奖惩轻重酌情而定。2、获奖励的员工在以下情况发生时,将作为优先考虑对象:(1)参加公司举行或参与的各种社会活动(2)学习培训机会(3)职务晋升、加薪(4)公司高层领导年终接见

3、一年内功过相当可抵消,但前功不能抵后过。可相互抵消的功过如下:(1)大过一次与大功一次(2)记过一次与记功一次(3)警告一次与表扬一次

4、表扬三次等于记功一次,记功三次等于大功一次,记过三次等于大过一次。

5、各级员工奖惩由所在部门或监督部门列举事实,填写《奖惩申报单》,集团总部员工及各子公司中级以上员工奖惩,经人事部门查证后核定,记功(记过)以上奖惩需经总裁审批,子公司其余员工奖惩由人事部门查证后,经总经理审批。

6、各项奖惩事件,需书面通知本人,酌情公布,同时记录备案,作为绩效考核的依据。受处罚员工如有不服可在7个工作日内以书面形式向人事部门申诉,人事部门经核查后将处理结果反馈给申诉员工。

第三章薪酬福利制度

第一节薪酬

一、薪酬

1、原则:以贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

2、适用对象:本公司所有正式员工。

3、薪酬组成:基本工资(含工龄工资、学历工资)、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。

(1)岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定,不同岗位对应不同的岗位工资级别。

(2)工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。

(3)学历工资根据员工所具有的学历水平来确定。

(4)绩效工资根据公司对员工考评结果确定。

4、工资制度

(1)年薪制。适用于公司总裁、副总裁及其他经总裁批准的特殊人才。工资总额=基本工资+年终奖金。

(2)提成工资制。适用于从事营销的工作人员。工资总额=岗位固定工资+绩效工资+提成工资+年终奖金。

(3)结构工资制。适用于中基层管理人员、生产技术人员、职能人员、后勤管理人员。工资总额=基本工资+绩效工资。

(4)固定工资制。工作量容易衡量的后勤服务人员。

(5)计时工资制。适用于工作量波动幅度大的生产操作工人。工资总额=基本工资+绩效工资+计时工资。

(6)新进人员工资:试用期内一般定为招聘岗位工资等级内第一档工资的70%发放,试用期内无浮动工资。

5、公司按实际工作天数支付薪酬,付薪日期为每月15日,支付上月薪酬。若遇节假日,顺延至最近工作日发放。试用期员工以现金形式领取,正式员工以个人银行帐户形式领取。

二、调整机制

1、集团薪酬管理是根据公司实际发展情况,联系市场薪资水平与人力资源供求情况实行“市场化动态薪酬管理”。管理委员会于每年底进行议薪,人事部门根据公司效益及社会同行业工资变化情况,提出薪资水平合理化调整建议后报管理委员会审议。

2、员工工资级别调整的依据:

(1)公司范围的工资调整。根据经营业绩情况、社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整全公司范围的员工工资水平。

(2)奖励性薪金晋级。其对象为在本职岗位工作中表现突出,在促进企业经营管理,提高经济效益方面成绩突出者。

(3)职级变更。员工职级发生变动,相应调整其在该职级内的基本工资。

(4)员工在年终考核中,工作绩效低下者,将被下调岗位薪金。

(5)根据员工即期表现上浮或下调其岗位薪金,以及时激励优秀、督促后进。

3、岗位薪金晋级,新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行;岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。

第二节福利

1、假期(1)休息日:公司全体员工在法定工时以外,享有休息日。(2)法定假日:全体员工每年均享有以下10天带薪(视为上班)假日:a.元旦(公历1月1日)b.春节(农历新年初一、初二、初三)c.劳动节(公历5月1日、2日、3日)d.国庆节(公历10月1日、2日、3日)e.妇女节(3月8日,女员工放假半天)(3)婚假凡在公司连续工作满12个月(自转正之日起)的正式员工结婚时,可凭结婚证书申请14天(含休息日)的有薪假期。(4)产假凡在公司连续工作满12个月(自转正之日起)的正式女员工,持医院证明书可申请有薪产假90天(含休息日和法定节假日),晚育的顺产120天,难产135天。男26周岁、女24周岁以上初育为晚育。(5)男员工护理假7天,晚育者为15天(限在女方产假期间,含休息日和法定节假日)。(6)慰唁假公司员工直系亲属(指配偶、子女、父母及配偶的父母)不幸去世的,可申请5天有薪慰唁假。直系亲属在外地的,带薪路途假另计,路费自理。(7)工伤假因工受伤休假视为上班,具体情况按国家社会保险法规办理。(8)公假员工参加国家法律规定的义务或公益活动、参加与本职工作有关的入学或资格考试经所在部门及人事部门批准的,可按上班时间计发薪资。(9)有薪病假病假三天以上需凭县、区级以上医院出具的病情证明请假。其中十天以内病假按基本工资80%计发病假工资,累计十天以上者按基本工资50%计发病假工资,医疗期限的确定按国家相关规定执行。(10)休假规定员工提前15日向直接主管及人事部门申报拟休假的种类和时间,协商安排休假具体事宜。因工作原因,

未能休以上(3)-(7)项假期的,按休息日加班标准给予工资补贴。2、保险:公司为正式员工办理养老、工伤、生育、和医疗保险等社会保险。3、贺仪与奠仪

(1)正式员工结婚,公司将致新婚贺仪人民币300元。(2)正式员工直系亲属去世,公司将致奠仪人民币300元。4、过节费公司视经营情况在法定节日或公司纪念日发放贺金或贺礼。5、健康检查:公司每两年出资为工作满一年的员工进行身体健康检查。6、员工活动:公司不定期举行各种员工活动。

第四章培训、考核与发展

第一节培训管理

一、培训目的:塑造企业文化,促进人力资源增值,提升经营绩效。

二、培训原则:员工培训需求与公司发展需要相结合。

三、公司培训管理的常设机构是培训组,隶属人力资源部,:除培训发展主管外,其余岗位均为兼职人员,由人力资源部在集团范围内选拔产生。

四、公司培训分为一级培训、二级培训。

1、一级培训由人力资源部主办,负责集团中级以上人员(含分子公司总经理)管理培训,集团总部员工自我管理培训及新员工职前培训、外派培训等。2、二级培训由集团各中心或分子公司主办,负责本单位业务培训、岗位培训及外派培训。培训结束到人力资源部备案。五、培训积分制1、培训组每年初将根据公司发展战略及培训需求调查结果,确定培训课程设置及相应学分,参加培训并通过

考核者即可获得学分。培训组同时为每位学员建立培训档案,记录每年度培训测试成绩、积分。2、各岗位培训积分标准由培训组每年度调整一次。正式员工绩效考核将结合本人全年培训积分进行,积分不达标者绩效考核将受影响。员工晋升必须获得拟晋升职级资格的培训积分,否则仅提升为代理职务。3、公司全员培训及特别要求的重要培训,无论积分是否达标,均需参加。4、公司规定的培训课程,人事部门将严格考勤。不得无故迟到、早退、旷课,有特殊情况不能参加的应向人事部门请假。

六、员工自我培训

1、公司鼓励员工利用工作之余参加与本职工作相关的学历学位考试、职称考试、执业资格考试。资历考试如确需占用工作时间,可凭培训考试机构的证明,经人事部门主管负责人审核,获准后按公假处理。

2、员工在职参加与本岗位有关的学历教育或培训时,确需占用周六工作时间的,可凭入学证明,经部门及人事部门负责人审核、获准后,按公假处理。但当临时有重要工作安排或工作需要时,应服从公司安排。3、对于取得更高学历学位、职称、资格者,公司将作为员工晋级的重要依据。

七、培训费用报销

1、人力资源部根据年度培训规划制定一级培训费用预算,报总裁批准。2、二级培训费用由集团各部门及分子公司根据培训计划提报预算,经人力资源部审查后报总裁批准。3、集团总部外派培训费用1000元以内,由人力资源部审批,1000元以上由总裁审批;子公司外派培训在预算范围内的由本公司总经理审批。训费用超过1000元者需与公司签订《培训协议》,约定服务期限,培训结束后培训资料及获得证书原件由培训组存档,经培训主管签字后,方可报销费用。

4、员工培训后在公司工作时间未满《培训协议》约定年限,公司有权按协议追究相应责任。

第二节绩效考评

一、考评目的1、通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向。

2、保障公司高效运行。

3、充分发挥激励机制作用,实现公正合理及民主管理,激发员工工作热情,提高工作效率。

二、考评原则

1、以绩效为导向原则。

2、定性与定量考评相结合原则。

3、公平、公正、公开原则。

4、多角度考评原则。

三、考评周期

1、月度考评:月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考评。2、季度考评:季度考评的主要内容是本季度的工作业绩和行为表现。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、技术研发人员、管理人员(高层管理者外)进行季度考评。3、年度考评:年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度,进行全面综合考评,年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励的依据。公司所有员工均进行年度考评。

四、考评程序:相关考评者对被考评者提出考评意见,人事部门将考评结果进行汇总,并报考评委员会审批,由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者,并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。人事部门将考评结果归档,同时用于计算绩效工资及奖金。

五、结果分级:考核等次分为五级,分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑,确定考核等次,但“优”不得超过分管总人数的10%,“优”与“良”之和不超过分管总人数的30%。

等级优良中基本合格不合格

定义超越岗位常规要求;完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求;全面达成工作目标,并有所超越符合岗位常规要求;保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求,但有所不足;基本达成工作目标,但有所欠缺不符合岗位常规要求,不能达成工作目标得分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下

六、结果使用考评结果可作为以下几类人事工作的依据:1、职务晋升:年度考评为优或连续两年年度考评为良的员工,优先列为职务晋升对象。2、职务降级:年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。3、工资晋升:年度考评为优或年度考评连续两次为中等以上的员工,在本工资岗位级别内晋升档次。4、降档:季考评连续两次不合格的人员进行工资降档;年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。5、培训:根据绩效统计分析结果,制订培训规划,有重点、有针对性地开展培训。6、职业发展指导:根据绩效统计分析结果及双向沟通,修正员工职业发展设计。

七、申诉及处理

被考评者对考评结果持有异议,可以直接向管理委员会申诉。管理委员会在接到申诉后,一周内必须申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉者。

第三节职业发展

一、公司为每位员工提供持续发展机会,鼓励员工通过工作和自我学习不断提高自己。在出现职位空缺情况下,具有敬业、协作、学习、创新精神的员工将获得优先的晋升和发展机会。

二、结合个人特长及在公司岗位职责,员工填写《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》,人事部门协助员工所在部门为每位员工建立职业发展档案。

三、人事部门根据新员工入职前的职称、学历及调整后的岗位设定级别。试用期满合格,部门负责人根据工作能力及表现确定转正定级意见。

四、新员工入职后,由部门负责人担任职业辅导人,帮助新员工明确职业发展方向,促进员工个人发展。被辅导人的工作表现及未来在公司职业发展将成为考核部门负责人指标之一。

五、员工职业发展通道

职务职级管理类专业技术类业务类1高层管理人员资深__师资深业务员2中层管理人员高级__师高级业务员3基层管理人员__师二级业务员4助理__师一级业务员5__员初级业务员

六、如果符合以下条件,员工将有机会获得晋升:

1、职业道德良好2、工作业绩突出3、工作能力强4、熟悉拟晋升职务工作5、上年度考核成绩“良”以上6、完成规定培训积分

第五章员工权益

一、劳动安全

1、公司为员工提供安全的工作环境及必要的劳动保护。

2、在灾害条件下坚守岗位的员工,当人身安全面临危险时,应撤离至安全地带。3、保管公司财产的员工,接到预警信号后,在确保生命安全的前提下,应立即采取有效措施保护公司财产安全.

二、权利保障:1、员工享有法律规定和公司制度赋予的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权,公司对这些权利予以尊重和保障。

2、对下列情况,员工有权提出申(投)诉以得到公正待遇:(1)认为个人利益受到不应有的侵犯;(2)对处理决定不服;(3)对公司的经营管理措施有不同意见;(4)发现有违反公司各项规定的行为;

3、申(投)诉方式:(1)逐级申诉或向公司人事部门、集团监察委员会直至总裁提出申(投)诉;

(2)可书面或面谈两种方式申(投)诉;(3)《申(投)诉书》必须具名,否则可能难以得到解决。(4)受理申(投)诉者应在五个工作日内给予回馈。(5)对处理结果及反馈意见不满意的可继续向上一级申诉。

第4篇 中小企业薪酬制度模板

中小企业,制定薪酬制度,其目的是能够让员工都能够激情的工作,使员工个人业绩和团队业绩都能起到促进作用,达到企业共同发展的效果等。以下是详细的中小企业薪酬制度范本,仅供参考。

第一章总则

第一条目的和依据

1.1目的

⑴使公司的薪酬体系与市场接轨,能够达到激发员工活力的目标;⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,共同分享企业发展所带来的收益;

⑶促进员工价值观念的凝合,形成留住人才和吸引人才的机制;⑷最终推进公司发展战略的实现。

1.2依据

依据国家有关法律、法规和公司的有关规定,制定本制度。

第二条适用范围

本管理制度适用于公司全体人员,其他成员可参考执行。

第三条薪酬分配的依据

公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。

第四条薪酬分配的基本原则

薪酬作为价值分配形式之一,应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。

1、竞争性原则:根据市场薪酬水平的调查,对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整,使公司薪酬水平有一定的市场

竞争性。

2、激励性原则:打破工资刚性,增强工资弹性,通过绩效考核,使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性。

3、公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。

4、经济性原则:人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应,用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值,实现可持续发展。

第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点,公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统,构成公司的薪酬体系,包括年薪制,结构工资制,工资特区及临时性员工工资制。

第二章工资总额

第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制,对薪酬总额进行控制。

第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额,以及下一年度的经营计划,对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计,做出下一年度的薪酬预算,包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。

第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。

第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制,人力资源部应于每月初,将上月实际薪酬发放情况汇总上报。

第三章年薪制

第十条适用范围

本制度适用于以下人员:1、公司高级管理人员;2、董事长、总经理助理及其它人员是否适用,由董事会决定。

第十一条工资模式

年薪=基薪+绩效年薪

1、基薪按月预发(年基薪额的1/12)或根据合同约定兑现;

2、绩效年薪,年终根据业绩完成情况经考核后兑现。

第十二条年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一:云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指导)

第四章结构工资制

第十三条适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。

第十四条工资模式

工资=基础工资+工龄工资+津贴+奖金+其它

一、基础工资=基本工资+岗位工资

(一)基本工资参照__市职工平均生活水平,生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准830元,我司拟定为850元,《(___省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》)。

(二)岗位工资

1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否,在本企业从业时间长短等

因素而确定。

2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级,将公司所有岗位划分为高层管理核心层a、中层骨干b和基层c三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五大类,同时,将全公司岗位按照岗位重要性分划为10个等级。见下表二:

表二:岗位分类及标准

3、岗位工资其它规定⑴公司岗位工资标准须经董事会批准;⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准;⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行,对从事专业性较强岗位的人员,公司可视情况而定。⑷根据“变岗变薪”原则,员工晋级则增薪,降级则减薪。薪酬变更从岗位变动的后1个月起调整。

表三:各等各级岗位技能工资额度

4、由于各个员工业务技能差异,为了重点激励优秀员工,在职等不变的情况下,为优秀员工提供工资上升通道,我们将各个职等的岗位工资分为十级,简称“一岗十薪”;根据岗位评价情况和薪酬市场调查,确定公司最低和最高工资分别为500元和10000元,并推算出各等级工资数额(详见上表三),岗位工资入等入级的原则:根据岗位说明说评价入等,根据能力评价入级。

二、工龄工资

根据员工为本公司连续服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地在本公司工作。工龄工资=公司工龄_100(即在公司每工作满一年,加工龄工资100元)。

三、津贴

(一)津贴是公司员工薪酬的有机组成部分,包括交通津贴、通信津贴、误餐津贴等。

(二)交通津贴:由企业负责人根据员工居住地与工作地点情况具体核定。

(三)通讯津贴

1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴;

2、通讯津贴分为4个级别:员工级、部门经理级、副总经理级(含总助)、总经理级;

3、通讯津贴标准如下:员工:根据员工岗位性质等具体情况,由企业负责人核定;部门经理:

①业务类:150元/月/人;

②管理类:100元/月/人;总经理助理:200元/月/人;副总经理:300元/月/人;总经理:实报实销;

4、除总经理通讯津贴实报实销外,其他人员通讯津贴一律凭发票在限额内按部门每月报销一次。

(四)试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴;按时发放。

四、奖金

(一)奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。

(二)奖金种类及金额:

1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖2种。

2、年度奖金

⑴年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期奖金,金额根据公司全年实现经营利润而定。

⑵年度奖金采取次年首月考核,考核结果分为优秀、达标、待达标三种。考核优秀者、考核达标者,年度奖金按本人月工资额的4-6个月标准给予发放;考核待达标者,年度奖金按本人月工资额的2-4个月标给予发放。

⑶年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。

3、总经理特别奖:根据公司整体经营和发展需要所设立的专项奖金。具体奖金项目及金额由总经理决定,单独发放。

4、试用员工原则上不享受奖金待遇,特殊情况除外。

五、其他

1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情况、工作绩效、贡献大小和出勤记录等考核结果确定。

2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破规定;

3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放,任何人不得外传。

4、学历工资

第十五条与公司签订劳动合同的所有员工,除实行年薪制,其工资模式原则上采用结构工资制。与公司订立临时劳动合同的人员,其工资模式采用简单固定金额工资制,人力资源部会同用人部门对其工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总,确定其实

发工资总额。

第十六条新录用人员工资

新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社会招聘、其它单位调入人员以及接收的复转退伍军人等。

1、试用期工资:事务型员工:元/月;管理(技术)型员工:元/月;部门副职:/月;部门正职、技术人员:元/月;特殊技术人员、高管及其它例外情况,由董事会决定。

2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。

3、特殊人才的薪酬由双方协商确定,具体方法见工资特区。

4、试用期结束经考核合格后,按所在岗位及其工作能力、实绩、个人综合素质等确定其基础工资及相关补贴等。

第五章福利待遇

第十七条按照国家及省市有关规定,公司为员工集体交纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险以及住房公积金。其相关标准按当地社保基金大厅公布为准。住房公积金:另行制定相关实施细则。根据国家及省市政府有关政策的变动情况,公司可以适时、适当调整社会保险和住房公积金的缴费系数。

第十八条公司为员工提供带薪休假和年度体检,具体规定见公司《员工手册》。

第六章工资特区

第十九条设立工资特区的目的

设立工资特区,使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜,目的是为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企业对关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十条设立工资特区的原则

1、协商原则:特区工资以市场价格为基础,由双方协商确定;

2、保密原则:为保障工资特区员工的顺利工作,对工资特区的人员及其工资严格保密,员工之间禁止相互打探;

3、限额原则:工资特区人员数目实行动态管理,依据企业经济效益水平及发展情况限制总数,宁缺毋滥。

第二十一条工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第二十二条工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才,年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区:

1、考核总分低于预定标准;

2、人才供求关系变化,不再是市场稀缺人才;

第七章非正式员工工资制

第二十三条适用范围,适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临时员工、离退休返聘人员。

第二十四条非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总,确定在其标准工资基础上的实发工资总额。

第八章薪酬的计算及支付

第二十五条

1、工资计算期间为当月的1日至当月的最后一日,并于翌月5日支付。如遇支付工资日为休假日时,则提前于休假日一个工作日发放。

2、公司因不可抗力因素需延缓支付工资时,应提前于前一日通知员工,并确定延缓支付的日期。

第二十六条员工离职或被辞退时,本人或其抚养者可以向公司提出申请给予工资事宜,从请求日起三日内,公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。

第二十七条

1、凡符合下列规定的员工工资,按日计算:

⑴新聘者;

⑵离职或遭辞退者;

⑶停职而复职者;

⑷其他;

2、按日计算工资方法:出勤工资额=基本工资×(该月出勤日数÷该月应出勤日数)第二十八条员工请假(假期含正常休假日)时的工资规定,详见《行政手册》;第二十九条员工工资扣除,按下列方式计算:缺勤工资;第二十九条员工工资扣除,按下列方式计算:缺勤工资扣除额=基本工资×(缺勤日数÷该月应出勤日数)

第九章附则

第三十条为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换,现有员工的基础工资在原有的工资标准总额的基础上,就近上套。

第三十一条公司为员工购买的各项社会保险,其个人缴费部分由公司统一按标准代缴。

第三十二条公司实行每年13个月工资制,即年底发双月薪(双月薪包括基本工资和岗位工资)。

第三十三条以上工资均为含税工资,根据国家税法,由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。

第三十四条本方案解释权在董事会。

第三十五条本制度自批准之日起生效。

附表一:人力资源劳动力市场工资指导表

第5篇 小企业薪酬制度模板

中小企业的薪酬制度变动不能太频繁,一般建议和年度经营计划的制定相结合,一年调整一次。下面具体为大家提供了小企业的薪酬制度,欢迎浏览。

说到底,老板是公司奖励政策的制定者,他可以利用人趋利避害的本性制定政策,将公司员工利益尽量与公司利益统一起来,这样根本不需要做思想工作,员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。

制定工资标准这件事估计是每个公司老板最头疼的事,特别是在目前经济形势下,工资定低了,别说招新人,只怕连现有员工也留不住。工资定高了,开公司不仅不挣钱,老板还得往里搭钱。相信很多小公司老板都曾和我有过同样的困惑,为什么ibm、hp那些大公司的现金管理方法到自己公司却用不上

先介绍一下我的公司:成立十多年,不到一百人,年销售额几千万元,问题几百个,员工来来往往——标准的小公司。说来惭愧,我从未在大公司待过,也未系统地接受过管理培训,开公司以来,只能一边观察各类企业的成败得失,一边在自身的挫折中不断总结经验,努力寻找适合自己公司的管理方法。现在将我遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨,没准对中国本土的小公司比较实用。

30%:70%vs60%:40%

一个公司员工的工资一般都由两部分组成:固定工资和浮动工资。每个公司给员工发的工资都包括这两项,只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。

我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定工资高提成的方法,这种方法有不少优点:第一,对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多,一放松收入立刻下降,所以员工每月的压力都很大,不敢松懈;第二,公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低,而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十,因此公司销售淡季时整体人工成本降低,能更好地抵御风险。

但是每当招聘时问题就来了:虽说员工整体收入并不很低,但固定工资少,招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资,说低了根本招不到人,说高了总不能刚进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧所以很难招聘到高素质员工。而且公司员工与同行或同学朋友交流时,一说自己的基本工资都觉得抬不起头。

后来招聘时,我只能采取一些临时的补救方法,不提基本工资,只提基本收入,新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计。

我又参考了一些案例,发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别:大公司员工月收入固定部分占总收入的60%,浮动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%,浮动部分占70%。对照一下自己公司,一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例。

显然,这两种方法各有利弊。对于小公司来说,自有资金少,抗风险能力低,所以员工固定工资定得比较低,当公司效益好时,员工的浮动工资水涨船高,总收入也随着增高;当公司效益不好时,员工的浮动工资应声而落,公司在收入下降时有效地控制了人工成本。

对于大公司来说,公司家大业大,所从事的行业利润较高,吸引和留住人才是首要任务,对人工成本的顾虑相对较少,所以愿意为员工提供高一些的固定工资,增加公司对人才的吸引力。

这也产生了一个有趣的现象:经济危机来临时,大公司一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬,小公司根本不需要裁员而只要维持低固定工资,在很多的小公司,员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。

其实有时小公司员工虽说名义工资较低,但总体收入并不比大公司员工少。但是随着公司的不断发展和市场环境的改变,低固定工资高提成方法的缺点越来越明显,除了招聘困难,更重要的是员工觉得没保障——辛苦多年,固定工资仍然很低,因而对公司的归属感不强,一遇别的公司挖墙脚,只要基本工资比较高,员工容易跳槽,从而造成员工流动性大。

如果你的公司跟我公司一样不断扩大,员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢,虽然这样会增加公司负担,但两害相权取其轻,否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展。这是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险。

面对涨工资的压力

这两年物价上涨厉害,垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资,自然每个公司员工都希望工资收入大幅增加,但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力,有时我这当老板的恨不得将公司大门一关,自己拿着资金炒股或炒房去,图个清净,还不见得少挣钱。

管理书上经常说:要给员工树立远大理想,创造发展空间,制定个人职业规划,分析公司现状及长远规划,激励团队精神,激发员工士气。通过这些年的实践,我发现要完美做到以上几点真的很难,再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。大部分人对金钱的追求是无止境的,让公司人人都满意是根本不可能的事。尽管如此,但我可以尽量让占公司总人数20%的骨干员工满意。

我采取的方式是发展骨干员工入股。我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,至于五年后如员工想要退股,我定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回,或者按员工实际出资的三倍赎回。而且每年拿出公司纯利润的60%分红——反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务,股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,所致损失由股金中扣除。

当然,各公司搞股份制方法不一样。我公司员工入股,什么无形资产,市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产,老板让利,员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表,列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润,费用税金等等,明明白白,对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。

因为平常员工对我十分信任,大部分人连报表都不看,他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然,正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告,但员工都认为没必要我也就乐得省事。

员工入股后,公司给每个人一张收据,写清楚该员工出资金额,再与每个股东签订一份入股协议,写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案,双方权益责任、退股方法等等,双方签字盖章,各留一份,一切ok。

为什么不白送骨干员工股份其实我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且入股的钱又可作为押金,以防股东做出格的事,再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回,不投入哪来的产出啊。

头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红,虽然总数不少,但对于小股东来说,有些不痛不痒。近两年听取高人建议,一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转,另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快,我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%,消息一公布,公司小股东乐得嘴都合不拢了,一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。

这招还真好使,将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才,而且还能激励员工更好地为公司工作,由于公司一直发展不错,在近五年里没有一个股东离职,经过这几年的分红后,早期入股的股东已经收回了当初所投的钱,而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍。

不仅如此,公司重点岗位都有股东,管理上也省了我不少精力。当老板将公司50%以上股份分给公司员工时,他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%,其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份,如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%,那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司的绝对大股东了——当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来对付你的地步吧

还有一个小技巧是,以前我公司年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销,方法不甚科学,现改为当年按月计提,每月在利润中将这部分费用预留出来,这样年底发奖金时就能做到心中有数,各部门在计算年终奖总数时也有依据了。

曾经无意中听到某股东对其他人说:同行业的另一家公司要挖他过去,月薪比现在高不少,要不是他在公司有股份,这回就跳槽了。听了这话,我颇感欣慰:是不是股东到底不一样啊。

根据二八法则,公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的,因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整,多做思想工作,如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看,我公司的员工相对稳定,公司经营没有产生大的波折。

激励政策也需前瞻性

说到底,老板是公司奖励政策的制定者,他可以利用人趋利避害的本性制定政策,将公司员工利益尽量与公司利益统一起来,这样根本不需要做思想工作,员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。

但是我也遭遇了两次惨痛的教训。我们公司几年前开始经销某类电子设备,由于此类电子设备安装和售后服务比较复杂,所以售后服务时间成本很高,严重影响售后服务人员工作效率,同时按照公司规定,售后服务部人员各负责某片区的客户。售后是按维修费和工作单数量拿奖金提成,所以一旦某项工作占用大量时间会直接影响到售后服务人员的当月收入,因此有了该类设备安装或上门售后服务的任务,大家都不愿意去。

鉴于此,后来公司单独指派了两名技术人员重点负责这项业务并出台了相应的奖励政策,规定每安装一套此类设备奖励100元。这下倒真是极大提高了员工安装设备的积极性,但好景不长,很快又产生了一些新问题:其他员工对此类设备安装维修都不学了,因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心,既然自己不拿这份钱那么当然此类工作与他们无关了,所以当销售出这种设备后,只要公司指定的那两个员工有事脱不开身,就往往无法及时给客户安装。

更麻烦的还在后头,那两名专业员工干了一段时间后越来越摆谱,除了愿意干此类设备的安装工作外,公司分配的其他任务竟然拒绝接受了。当经理问他们为什么这样时,他们反问:干其他活一次给多少钱不给钱我们没时间去。

这种情况一出现,我觉得实在无法忍受,与他们谈了两次话后效果不明显,于是只好让他们走人了,好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。

还有一个例子。公司有一个部门当初由于利润率比较大,所以提成政策定为利润的30%。

过了几年时过境迁,由于竞争激烈以及各种成本费用都在不断增长,为取得与原来相同的利润需要公司投入更多的人力物力,而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资,季度奖,年终奖及各种逐渐增长的补助,所以再按30%的利润比例支付提成变得非常困难。

但当公司将这些情况向员工说明后提出需向下调整提成比例时,遇到了非常大的阻力,很多员工都对此表示难以理解。他们一方面觉得每年工资不断增长是应该的,因为现在物价指数在不断增长,日常生活费用越来越高,另一方面又觉得如果公司要求员工创造的利润每年不断增长没有道理,因为现在市场竞争激烈而且每个人的能力不可能无限增长。

所以根据大部分员工的想法,当年与上一年员工创造的利润相同,工资应该提高,至少也应保持不变,怎么能向下调整呢后来公司销售提成政策虽然强行改变了,但大家心里都不满意,有些人以这为理由辞职了,几年过去了,仍有不少人还耿耿于怀,不时在一些场合提起当年的高额提成比例,令我无话可说。

所以制定各种奖励政策时,老板一定要全面考虑,要有前瞻性,不但要根据眼前的情况,还要考虑以后的情况:要详细算出过些日子一旦部门或公司业务发展了,现在定的奖励政策标准公司是否还能继续承受。

因为奖励政策的金额和百分比向上调员工容易接受,向下调整常常会使员工怨声载道。所以如果奖励政策缺乏前瞻性,则随着公司的发展,将来公司有可能不得不整体换一拨人才能使新政策执行下去,代价会很大。

事实上,这个世界上没有任何一所学校或培训班是用来培养老板的,哪怕是mba课程也只能培养出职业经理人,老板是从实践中干出来的,不是培养出来的。知道别人如何失败比知道别人如何成功要重要得多,不过大家读过后未必就不会犯同样的错误。我只是希望大家犯的错误小点,过程短点,毕竟下水后还得呛点水才能学会游泳。

首先统计出公司每年的流水和利润,然后根据所在城市和行业的平均水平计算出为完成这么多流水和利润应按百分比支付多少的工资总额,其中一线员工应占多大比例,后勤和管理岗位应占多大比例,公司工资现状是否符合上述比例,是否人员大量冗余、工作效率低于市场平均水平,还是根据目前公司员工的工作效率可以适当向上调整公司人员的平均工资……用数字统计出这些后同时还可以判断以目前的管理水平和工资水平能否继续支撑公司生存下去、目前从事的行业对公司来说是否还有前途。当然,不同行业人力资源总成本占公司总费用的比例是不一样的,具体数字上网一搜很容易查到。

第6篇 中小企业薪酬管理制度

中小企业薪酬管理制度

（一）

一、中小民营企业现状

普遍认为，500人以内的企业属于中型企业，200-300人以内的企业属于中小型企业，100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。

中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50万户，其中3/4在当年就倒闭破产，只有约20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期，发展成长期，衰退期的变化迅速。

企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

二、 薪酬的三个组成部分

薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬

（福利与服务）三个部分。

（一）基本薪酬

它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

（二）可变薪酬

可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。

事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标

（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

（三）间接薪酬

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间

（例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务

（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。

作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障

（有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”）；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。

在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

三、 中小民营企业薪酬管理存在的问题

企业薪酬策略对招聘，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个：

（一）薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。

（三）薪酬设计不科学

中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。

（四）薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬部分组成，这些薪酬部分一般可分为静态薪酬

（基本工资等）、动态薪酬

（绩效工资、奖金等）和人态工资

（福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要体现为两种：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

（五）薪酬政策不合理

中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏内部公平性

多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不肯纠正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。

（七）薪酬管理激励功能弱

中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认识到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

四、 对策

（一）从战略出发的薪酬管理

中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上，确定企业的人力资源战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。

（二）建立以人为本的薪酬管理制度

人才是企业发展的核心要素，中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相同，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就必须以人本主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。

（三）制定合理的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬成本。

（四）实行公开透明的薪酬支付制度

科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透明化。这样，才能使企业员工体会到公平。

（五）设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的正向激励功能。

（六）合理拉开差距，更加注重公平

工资是薪酬的基本组成部分，应该体现效率优先，从而刺激员工之间的竞争性，提高工作效率。但在薪酬的其他组成部分，就更应该体现薪酬的公平性，从而给予员工安全感。

中小企业薪酬管理制度

（二）

企业管理，薪酬管理可以激励职工发展业绩。那么如何制定薪酬管理制度呢？现向你提供某公司的薪酬管理制度，希望助你了解有关的内容。

一、目的：贯彻以人为本，创造价值的发展理念；完善薪资管理制度，强化部门职能。

二、 适用范围：公司职员。

三、 制订标准：在原有薪资的基础上，参照同行相关的薪资待遇而设定。

四、 参照依据：原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。

五、 薪资等级制度：

1、 薪资构成：基本工资+项目津贴+奖金。

2、 基础工资：作为该员工从事工作的基础保障收入，发放标准参照

（薪资等级一览表）。

3、 等级划分：分五个档，每档设二十五级。

（1）一档

（高管）：正

（副）总裁、事业部总经理、总裁助理；

（2）二档

（部门）：总公司部门正

（副）经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正

（副）总经理、销售大区经理、事业部部门正

（副）经理、高级专业人员；

（3）三档

（主管）：总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正

（副）经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员；

（4）四档

（主办）：分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员；

（5）五档

（职员）：出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人；

（6）注：

a、凡未列入以上档次者，其薪资标准另行制订；

b、业务部助理在职权上高于大区经理，其薪资级别要比大区经理高；

c、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系，本薪资制度中，已将此关系考虑在内。

4、 说明：

（1）二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。

（2）技师类员工原则上以三档起薪，特殊人才可享受二档或更高一级待遇。

5、 工龄津贴：

（1）计算标准：以该员工进入公司满一年后始计，第二年开始每满一年每月20元。

（2）工龄工资以十年封顶，即工作满十年后不再递增计算工龄。

（3）工龄津贴统一在年终发放，凡在年终前离职人员

（辞职、辞退、开除），均不发放。

6、 学历或职称津贴：

（1）高中、中专生或取得

（员）资格认证

（能出具相关证书的）每月50元；

（2）大专生或取得

（助理）资格认证

（能出具相关证书的）每月100元；

（3）本科生或取得

（师）资格认证

（能出具相关证书的）每月150元；

（4）硕士生或取得

（高级）资格认证

（能出具相关证书的）每月200元；

（5）博士生或相关任职资格的

（能出具相关证书的）每月300元；

（6）既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴，但在晋职同等条件下，优先考虑。

（7）所取得职称资格认证必须与所从事的专业对口，方可享受该项津贴。

7、 特许津贴：特别人才津贴由本公司总裁特批。

8、 发放标准：

（1）凡新进员工须有三个月的试用期，因工作表现优秀或对公司有较大贡献者，经部门上报，人力资源部核实，经审批后

（根据公司人事管理权限而定）可缩短试用期；薪资发放依不同职务或工作而定；

（2）总裁助理试用期一档一级起薪，任命后一级三档；总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪，任命后二档十七级；事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪，任命后二档十五级起薪；总公司部门副理试用期二档六级起薪，任命后二档九级起薪；大区经理试用期二档三级起薪，任命后二档七级起薪；事业部部门副理试用期二档三级起薪，任命后二档九级起薪；

（3）省级a业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪，任命后由三档十四级起薪；省级b业务主管试用期三档四级起薪，任命后三档九级起薪；总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪，任命后三档七级起薪；

（4）车间主任试用期四档五级起薪，任命后四档十一级起薪；分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪，转正后四档二十三级起薪；

（5）文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员试用期五档八级起薪，转正后五档十五级起薪；保安员试用期五档六级起薪，转正后五档十级起薪；食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪，转正后五档六级起薪；

（6）新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作经验及其它技能而高套两至三个级别。

（7）特殊情况经本公司总裁审批可高套级别。

（8）注：本薪资管理制度的制订与发放，已综合考虑各方面因素，并朝着以人为本管理的积极方向发展，为今后出台标准提供依据，因此，不会产生负面影响。

六、 薪资考核：

（1）公司对各岗位分别进行考核。

（2）考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。

（3）其中优秀员工占公司全员的5%，优良员工占公司全员的5%，及格员工占全员的60%，不及格员工占全员的15%，差员工占全员的5%。

（4）考核一次达优秀者将给予调薪三级，考核连续三次达优秀者，给予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。

（5）考核一次优良者将给予调薪一级，考核连续二次达优良者，给予调薪三级。全年考核优良者，给予调薪五级。

（6）考核及格者不加薪亦不减薪。

（7）考核一次不及格者给予降薪一级；接受公司相关职业培训，考核连续二次不及格者，给予降薪三级；由人力资源部对其工作全面了解与评估，决定是否调职；全年考核不及格者，给予降职。无职位者以辞退论处。

（8）考核一次差者工资将给予降薪三级，并给予调职；考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。

（9）营销人员另有规定奖惩标准的，不在此限。