公司人才培养总结 第1篇
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引进职业经理人
为了实现家业长青，成为受人尊敬的世界一流企业，方太在淡化家族制的同时，大力引进优秀的职业经理人，完成了从家族管理向经理人管理的转变。
在引进职业经理人的过程中，方太主要经历了三个阶段。
第一阶段：1995年至1997年，即方太成立前后三年。在创业初期，方太不可能引进高级经理人，因此，招聘大学毕业生，通过“传帮带”和市场培养，让表现优异的员工进入总经理层级的核心班子，或加入公司董事会。在这个阶段，方太引进并培养的均为非家族成员。
第二阶段：1998年至2001年，是方太突飞猛进的四年。此时，公司要求在管理、技术、营销方面能有重大突破，于是，方太开始向外企及国有企业引进年轻、有朝气，并具备专业职业素质的人才。他们进入企业后，会逐步融入方太的文化与管理，与方太同步前进，其中有几位已进入总经理层级的核心班子。
第三阶段：2002年至今。方太大批引进在跨国公司具备相当管理经验的职业经理人。这个阶段，方太品牌已开始成为行业龙头，在社会各界均已树立起优秀的品牌形象。这也正是很多优秀职业经理人看中方太的重要理由。这个阶段，引进的人才数量多、层次高，很多人最终成为总经理层级的核心班子成员。
大批引进职业经理人，为方太从家族管理转为经理人管理，并为在第一个十年就创造行业第一品牌的奇迹做出了巨大贡献，同时，也为方太探索中国特色现代家族制管理模式和实现方太第二个十年的奋斗目标打下了人才基础。
培养职业经理人
要引进优秀的职业经理人，对企业实行经理人管理，增强企业核心竞争力非常重要。但企业仅靠引进人才是不够的，必须自己培养人才。
方太企业愿景的第一条便是“帮助每一位员工成功”。所以，在优秀人才的培养方面，方太有两项培养内部人才的重大制度。
“阳光计划”：塑造“阳光”人才
为寻求企业的可持续发展，方太从2000年开始就批量录用应届大学毕业生，并且正式推出针对性的培养计划——“阳光计划”。
该计划的定位是培养公司的人才梯队，满足公司的战略发展对人才的需求。所有“阳光计划”的成员均被称为“阳光学员”，公司要帮助他们了解公司的价值观、理念、发展沿革，熟悉并认同公司文化，自觉遵守公司的各项规章制度，重点对新员工的职业心态和意志力进行开发，铸造员工成功所需的各种特质，并达成以下目标：
第一，帮助新员工树立三品合一、正直诚信、遵纪守法的价值观，理解并认可“我是一切的根源”的思维方式，
“不断创新、追求卓越”，为成功奠定牢固基础。
第二，建立新员工对方太公司品牌和文化的认同感，尽快完成从大学生到方太人的转换，努力奉行方太价值观，坚持方太原则和精神。
第三，促使新员工掌握基本的职业技能，养成良好的工作习惯和处事方法；评估、识别和培养优秀人才，为新员工的下一步发展规划做好准备，为公司进一步发展做好人才上的储备。
经过几年的完善和优化，“阳光计划”已经形成比较成熟的模式。完整的“阳光计划”将历时六个月，包括以下六个阶段。
第一阶段：军训7～10天
增强新员工的团队意识、纪律意识，磨练员工的意志，塑造一个自信的员工应有的气质和风貌。
第二阶段：集中培训约一个月
培训内容包括公司文化、制度体系、品牌管理、销售管理、产品知识、供应链管理、基本职业技能(时间管理、主持会议、目标和计划管理、商务礼仪、商务沟通等)、职业生涯规划和管理、职业心态开发等。
第三阶段：四个月的车间工作
安排新员工到车间工作，动手组装产品，帮助他了解产品、工艺流程和公司的主要业务流程。同时，也能让新员工熟练掌握解决问题的技巧和方法(比如qc手法、qcc和改善提案活动等)，帮助员工提升职业化意识和职业技能。
第四阶段：一个月的实地市场实习
新员工带着具体的课题投入市场，了解顾客需求，了解市场本身，了解销售实现的过程。
第五阶段：总结和发表
在“阳光计划”实施过程中，人力资源部、生产部和销售部要对新员工各阶段的工作表现进行评价，汇总所有的评价结果，通过末位淘汰(约10％的员工会被淘汰)，保证“阳光学员”始终有一种紧迫感和上进的动力。“阳光计划”结束后，人力资源部会安排“阳光计划”发表会，所有的“阳光学员”要对六个月的成就、成长经历和存在的问题、将来的改进计划等进行总结。
第六阶段：分配工作
“阳光计划”结束后，员工会被分配到各部门，安排至相应的工作岗位，人力资源部也会继续跟进员工的表现。
“飞翔计划”：内部培养管理者
方太在经营管理实践中，通过大量的管理创新，积累了丰富的管理知识和经验，形成了比较成熟的管理文化。同时，“阳光计划”也为公司培养了一批高潜能员工队伍。
但随着公司业务的不断扩大，公司中层管理人才相对断层的客观现实也摆在面前，如何开发并培养具备一定潜力和能力员工的综合经营管理才能，建立公司的人才梯队，是公司面临的现实课题。
由此，“飞翔计划”应运而生。它将为中高层管理团队成员提供管理实战经验的交流平台和升迁的机会。该计划实施历时一年，重点培养对象是在公司工作两年以上的员工，主要对员工进行十八项专业管理技能培训，打造员工的管理技能。同时，也关注员工的战略性思考能力、跨职能部门整合能力、赢得客户满意能力、各职能专业知识、基本管理技能、变革意识等，旨在通过系统的管理理论、实务和管理经验的学习、传授，培养一批具备现代管理意识和战略思维能力且掌握较好的管理技能的人才，以充实公司中高层管理团队力量。
“飞翔计划”对学员有着严格的要求，每一阶段都有评估和总结，对不能完成阶段目标的学员进行淘汰。而且，很多课程的讲师由公司中高层管理干部担任，课程的内容不仅有理论深度，也有方太十年经营管理实践的总结、提炼和升华。
用好职业经理人
公司人才培养总结 第2篇
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上海，友邦保险上海分公司今年的个人营销新单保费收入总量和平安人寿、中国人寿上海分公司也开始接近，后两者之前一直占据当地市场的前两位。
日前，关于外资公司快速成长的消息频见报端，你可以把友邦的成长当作一个个案，但你不得不承认的是：这家古老而年轻的外资寿险公司，比主要中资公司更晚进入北京市场，本地化经验不比中资公司丰富，也并没有什么特殊的所谓“招术”，为什么会在短期内如此成功了。在友邦等外资公司快速成长，而不少中资公司的成长却面临发展瓶颈、负增长现象不断的形势下，中资公司的成长之累到底是什么；我们可以列举友邦成功的n个理由，但我想，通过分析友邦拥有而中资公司没有的东西，我们也许才能发现问题的根本所在。
尊重寿险运营规律vs急功近利
尊重寿险运营规律是外资保险公司的首要特点。一般来说，保险公司尤其寿险公司的成长期为6-7年左右，7年是国际上常见的盈利期，也是市场份额和效益初见成果的时间，相对中国这样的初级市场来说，三年是比较合适的成长期，这主要是因为在初级市场的销售队伍培养周期可以缩短，招聘难度较小，市场竞争不充分。尽管如此，进入中国市场的外资保险公司，总部给予的成长时间一般仍然是6-7年。
反观中资保险公司，尤其是一些股份制保险公司，股东给予公司决策层的成长周期一般也就两到三年时间甚至更短，而总部给分支机构的成长周期大多一年左右，如果一年左右不出成绩，尤其一旦在市场份额上没有建树，分支机构的高层就不得不立马走人；更有甚者，有些保险公司分支机构的高层，一年之内最多能换三次左右。
以人培养周期为例，每个人的成长都需要较长的时间以保证给予充足的培训，从国际上看，对新人给予一个月左右的培养周期是比较合适的时间。友邦新人培训的时间为1个月左右，而大多数中资公司虽然也号称一个月的培养周期，实际上通常也就两个星期甚至更短。不尊重人才培养周期最直接的结果就是留存率低、产能低。友邦保险公司提供的数字也许能说明问题：目前友邦人持证上岗达到100%，考试合格率在80%-90%，是业界的两倍；人员的专业素质水平达到100%；一年内产生的业绩是一般公司的两倍。
更遗憾的是，有些新兴公司不仅追逐市场份额，还对效益异常重视，导致其分支机构不得不采取措施追逐短期利益。
这种现象的出现，一方面是因为部分中资保险公司对寿险运营的规律认识不够充分；另一方面则是因为部分中资公司急功近利、片面追求短期行为。
稳扎稳打、持之以恒vs三心二意
外资公司在进入市场时，一般都设定自己的目标市场，然后围绕目标市场展开工作，以友邦保险为例，一进入北京，友邦就坚持将目标市场锁定中高端客户市场，三年来，友邦所坚持的市场战略不仅顺利实现而且能够持之以恒、稳扎稳打。
在笔者看来，友邦主要做了三件事：一是通过招聘与中高端客户市场匹配的人队伍来实现对目标市场的开拓，二是通过采取与中高端客户市场相匹配的销售支持、业务处理和品牌宣传措施来加强对销售队伍的支持、吸引客户，三是持之以恒地坚持自己的定位和标准，稳扎稳打。
而对不少中资公司来说，虽然一开始都有自己的市场定位，但往往迫于市场份额和追求盈利的压力，很快就演变成定位全面市场的保险公司。三个“半年”是对部分中资公司分支机构发展思路最形象的概括：半年后开始转换经营思路、半年后人离司、半年后总经理换人。
对寿险市场来说，目标客户市场的开拓是通过人队伍实现的，因此，人队伍的素质定位直接决定公司的市场发展方向。但不少中资公司在现阶段仍然主要依靠人力增长实现保费增长，结果是很难坚持严格的甄选标准，大进大出现象严重，用业内有些人主管的话来说：“能喘口气的都来卖保险了”，人队伍的素质定位混乱直接带来目标客户市场的定位混乱，更不说公司的市场定位了。
尊重人才、培养人才vs使用人才
寿险行业是人力密集型行业，人才队伍建设与发展是关系寿险行业发展的核心问题。一般来说，人才培养与市场开拓一样，都需要时间积淀，如果没有足够的时间积累和培养，很难形成知识结构合理、符合公司需求的人才队伍和梯队，外资公司进入中国市场后虽然也会从同业招聘人才，但大多数外资公司还是坚持自行培养人才的模式。外资公司在人才培养模式上与中资公司不同的地方具体体现在以下几个方面：
在招聘方面，外资公司一般都有一套综合评定的方法，更更看重人的本性、态度、可塑性以及人与岗位的匹配。中资公司往往过分看重面试中的表现，以为可以 “一掌定乾坤”；被选中的人往往是简历辉煌、面相举止得体、口齿伶俐、理论一套一套，而实际上入司后往往连最简单的事也不会做。
在人才任用方面，外资公司更注重对绩优人才的提拔和重视，建立有效的进入、晋升和退出机制，优胜劣汰。相反，中资公司则更注重论资排辈，优秀人才的成长往往面临很多限制，尤其在部分国有保险公司，只升不降（职位），只进不出，只涨不跌（工资）。
在薪酬激励方面，外资公司一般会建立差异化的薪酬结构，鼓励优秀员工。而不少中资公司到现阶段还存在大锅饭现象，干多干少一个样，干好干坏一个样，市场经济发展到今天，不得不说这是非常可悲的现象。
公司人才培养总结 第3篇
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大力加强人才培养和全员培训。创新人才工作机制。着力推进人才引进培养、选拔使用、考核评价和激励约束机制建设。加大人才公开择优、竞争上岗力度。完善经营、管理、技术、技能人才选拔培养制度。加强高层次人才引进和培养。重点引进电工电气装备制造、金融、国际化等业务领域急需的海外高层次人才。培养选拔科技领军人才、优秀专家人才。严格把好新进人员入口关，统一开展招聘统考工作。深化全员培训。分层级、分专业开展好“三集五大”岗位培训、重点专业培训、转岗员工再培训和新员工入职培训。创新培训方式，建设公司“网络大学”。
中国南方电网公司董事长赵建国：
推行全面人力资源管理。构建“以企业文化为引领、以打造领导能力为核心、以提高员工岗位胜任能力为重点、以队伍作风建设为保障”的四位一体的全面人力资源管理体系，为实现公司战略目标提供人力资源保障。
中国大唐集团公司总经理陈进行：
坚持以更高的标准持续推进干部人才队伍建设。深化干部人事制度改革，扩大干部工作民主，全面加快干部队伍建设，切实提高选人用人公信力和满意度。落实人才发展规划，完善人才引进、培养和使用机制，积极推进薪酬分配制度改革，建立员工多通道发展机制，让每一名职工都有均等发展机会。
中国华电集团公司总经理云公民：
加强党建和队伍建设。深化“四好”领导班子创建，坚持从严选配领导班子，从严管理监督干部，推进“一把手”工程、“70、80工程”、“千百”工程，健全配套制度，加快培养和引进各类人才。推进总部与基层之间的交流任职、同级管理岗位之间的干部轮岗锻炼。关心员工生活，健全工资正常增长机制，完善休假、医疗等保障制度，改善生产生活条件，不断提高员工“幸福指数”。
中国能建集团有限公司董事长杨继学：
建立健全科技工作考核体系；全面加快信息化建设，加快编制规划，建设标准化数据体系；建立健全人才培养、选拔、管理体制与机制；加强培训体系建设；制定吸引和稳定人才的待遇政策；全面开展专业技术资格评审和技能鉴定工作。
神华集团有限责任公司总经理张玉卓：
推动党建、人才等工作再上新台阶。围绕集团公司战略，积极推进人才规划落实和人才工程建设，深化干部人事、劳动用工与收入分配制度改革，构建人力资源激励机制。神华管理学院要紧紧围绕集团人才战略，做精做细培训组织工作，做优做实品牌培训项目。
山西国际电力集团有限公司副总经理曹冬：
加强队伍建设，为集团发展提供人才和智力支撑。按照集团公司人才发展规划，全力推进人才强企战略。一是不断创新人才工作机制，努力形成符合各类人才特点的开发型人才培养机制，形成符合现代企业制度要求的人才选用机制，形成绩效优先的人才评价机制，形成与市场接轨的人才激励约束机制，为各类人才脱颖而出创造良好环境。二是加快高层次人才引进步伐，成立引才工作组，设立引才专项资金，实施引才目标责任制。建立发电、配电、燃气、新兴产业等高层次人才信息库，主动联系，长期跟踪，适时引进。创新引才方式，坚持“不求所有，但求所用”的理念，实施半职、短期服务、项目合作、顾问咨询等柔性引才政策。研究通过收购兼并、战略合作等方式，整体引进技术、高层次人才和创新团队等措施。三是加大高层次人才的开发培养力度，按照“对标一流、注重引领”的原则，启动领军型人才培养计划，集团公司围绕提升管理创新能力重点抓好经营管理领军人才的培养，二级公司围绕提升科技创新能力重点抓好学术技术领军人才的培养，三级公司围绕提升技术创新能力重点抓好高技能领军人才的培养，全力推进高层次、领军型人才队伍建设，为集团发展提供强大的人才支撑和动力保障。
国家电网公司高级培训中心主任卜凡强：
加快“三中心两基地”（领导力发展研究中心、高级专业人才发展中心、文化传播交流中心、政策研究基地、战略咨询基地）建设；开展国际一流企业大学对标，创新培训模式、完善培训体系建设；加快“五纵两横三体系”（“五纵”指党建党性培训研究、领导人才开发研究、专业人才开发研究、国际人才开发研究以及人力资源政策研究，“两横”指培训模式创新和培训智库建设，“三体系”指项目体系、课程体系、师资体系）建设。
（国家电网报）
国家电网公司运行分公司总经理叶廷路：
大力加强人员培训，加快人才培养与队伍建设。统筹教育培训资源，合理安排培训内容，开展全员教育培训。全面开展专业调考，以考促培、以考促学、以考促训，促进员工业务水平快速提升。加大人才引进、干部交流力度，完善人才选拔流程，促进各类优秀人才脱颖而出。开展岗位责任体系建设，全面实行全员绩效管理。完善薪酬分配体系，形成良性激励机制。
山东电力集团公司总经理李同智：
大力实施人才强企和科技创新战略，建成全系统领先的“1516”培训资源支持体系，确保在能源、电力关键领域和核心技术等方面取得一批部级创新成果。加强班子和干部队伍建设。健全完善“四好”班子创建及干部素质能力考评指标体系。加强干部队伍梯队建设，研究建立干部实践锻炼机制。实施大培训工程。深化全员教育培训，实现省市县全覆盖，确保全员培训率100%。打造人才高地。以全职业生涯人才培养为主线，着力推进人才引进培养、选拔使用、考核评价和激励约束机制建设。
冀北电力有限公司总经理尹积军：
加强教育培训。深入推进全员培训考试，有针对性地开展一线员工的技能培训、管理人员的专业培训和干部队伍的领导力培训。全体干部员工都要养成自觉学习的习惯，克服“知识太多学不完、知识太深学不懂、知识太少学不起”的心理障碍，全面提升专业水平、履职能力和综合素质。
上海市电力公司总经理冯军：
人才强企，加强人才培养和全员培训。创新人才机制。做好人才培养规划，建立科学的人才选拔、评价、薪酬激励机制。严把新进人员入口关，加强人才定向培养和人才梯队建设，重点培养国家电网公司领军人才、公司一线技能人才和青年英才，打造一流的人才高地。加强技术创新、技能比武、劳动竞赛和调考活动管理，力争取得优异成绩。深化全员培训。整合培训资源，增强师资力量，推进覆盖各电压等级的线路、电缆实训基地建设，着力开展面向特高压、智能电网的一体化培训，分层级、分专业组织员工培训。建立涵盖营销、生产、基建等各方面的网络学校，开展网上培训、远方培训和视频培训。
浙江省电力公司总经理李卫东：
加强干部和人才队伍建设，提高全员能力素质。加强干部队伍建设。推行干部综合考核评价，优化各级领导班子的年龄、知识和专业结构，搭建“专业类型齐全、能力特点互补、性格气质相融”的领导班子。完善竞争性选人用人机制，推进多形式的干部交流、挂职锻炼，大力培养选拔年轻干部。本部空缺一般管理岗位，全面实行公开招聘选聘。有针对性地开展干部培训培养，造就一批国际性、复合型领导干部。加大人才培训培养力度。完善培训设备设施，分类分专业开展全员培训、全员考试，构建培训、取证、比武、作业、薪酬分配关联运作模式，增强培训针对性和实效性。发挥专家和通道人才作用，充实内训师队伍，实施师带徒计划。推广劳模工作室跨地区培训，选送业务骨干到设备制造企业培训，培养优秀技能、技术人才。开展“追求卓越”工作，从实践中找差距、出思路、提建议，完善人才选拔机制，促进优秀人才脱颖而出。规范人才分级分类管理，完善“四个通道”人才考核选拔机制。深入开展“三位一体”综合竞赛和重点工程立功竞赛。
河南省电力公司总经理葛国平：
加快建设一流人才队伍。滚动优化人力资源开发规划，明确各类人才开发培养目标。建立全员培训考试积分制度，应用于定级、晋级和专家人才选拔考核。统筹开展培训和竞赛调考，增强培训项目的针对性和实效性。深入开展“三集五大”岗位培训、重点专业培训和转岗员工再培训。健全分级、分类、分专业人才考核评价指标和选拔培养体系，加大人才公开选拔、竞争上岗和能力培养力度，建立科学的人才评价和激励机制，拓宽员工发展通道。
新疆电力公司总经理王风雷：
持续强化队伍能力素质建设。创新教育培训和人才培养方式。优化整合培训资源，充分发挥公司培训中心和网络培训学院的双重作用，实现网络培训与集中脱产培训相结合。完善转接领军人才培养激励机制，突出加强生产一线人员技能培训，建立以技能实训和新技术、新技艺、新标准普及为主的培训格局。以持证上岗为导向、单元制培训为手段，不断提升员工履职能力。注重目标激励与实践引导相结合，全面强化培训质量和效果管理。建立农电员工培训体系，大力开展农电员工培训，提升农电员工技能水平。
公司人才培养总结 第4篇
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目录
一.背景分析与关键问题分析
二.培训需求调查结果分析
1.基层员工培训需求调查结果总结
2.中层管理者培训需求调查结果总结
3.高层管理者培训需求调查结果总结
三.培训目标
四.培训体系运作计划
1.课程体系
2.培训师培训
3.培训设施
4.培训管理制度
五.人才培训开发计划
1.确定人才需求
2.确定人才来源
3.培养的方式
六.培训课程安排与预算
七.培训业绩评价方法
1.培训体系运行计划评价指标
2.人才开发计划执行评价指标
3.培训课程实施计划的评价指标
一.背景分析与关键问题分析
xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工;二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题!
近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。
二.培训需求调查结果分析
2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店(华侨城店、量贩店、华发北店)、分公司(管理顾问、音像)范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。
总部、分店、分公司基层员工认为：
1.需要进行管理知识培训的51;
2.愿意休息时间参加培训的45.2;
3.内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50;
4.个人可以承担培训费用的占32.5,不承担费用的占51;
5.认为培训能够提升工作绩效的占35,不能够的占15.2,说不定的占37.9;
6.可以接受签订协议的占32.7,不可以接受的占43.2。
分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。
总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：
1.个人可以承担部分培训费用的占35.8;
2.培训能够提升工作绩效的占34.3,不能够的占11.9;
3.可以接受签订协议的占37.3,不可以接受的占49.3;
4.愿意利用休息时间参加培训的占50.8,不愿意的占43.3;
5.认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3。
从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是《人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。
公司高层管理者认为：文秘114版权所有
1.可以承担部分培训费用的占62.5，
2.培训能够提升工作绩效的占100,
3.可以接受签订协议的占87.5,
4.愿意利用是休息时间参加培训的占62.5,
5.认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5,较的占37.5;
6.现场评估培训效果最佳的占37.5,闭卷考试的占37.5,岗位技能测试的占25。
公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。
从问卷反映的其他数据还可以看 出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。
三.培训目标
xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：
1.完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能;
2.执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者;
3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能;
4.为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件;
5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通;
6.积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。
四.培训体系运作计划
2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工(导购员、收银员、防损员)的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程;一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。
培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司(分店)需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。
2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。
2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司(包括分公司)内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司(分店)有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。
五.人才培训开发计划
近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部主任、财务主管等分公司(分店)中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。
较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。
人才培训开发计划的采取以下步骤执行：
第一步：确定人才需求
人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才;二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。
第二步：确定人才的来源
人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。
第三步：培养的方式
人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，;一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的;一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。
六.培训课程实施计划与预算
见附表一
七.评价方法
培训体系运行计划评价指标有以下三项：
1.培训课程开发数量;
2.内部培训师数量与技能;
3.培训制度及人员体系完善状况。
人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。
培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：
1.培训课程实施的数量;
2.员工素质及技能提高的程度;
3.员工满意度及士气;
公司人才培养总结 第5篇
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随着人才强企战略的实施，人才工作在我公司正迎来重大的发展机遇。但在整个人才工作系统中，高技能人才队伍建设仍然处于比较薄弱的环节。重学历、重普教，轻技能、轻职教的观念还较为普遍；重使用、轻培养、重仕途、轻技工的现象比比皆是；技能人才，特别是高技能人才的地位不高，培养成长机制还没有完全很好的建立健全起来。下面，我谈谈我公司的高技能人才队伍，请大家多指正。 一、我公司目前高技能人才队伍现状： 1、公司技术工人队伍的等级结构 我公司现有技师3人，高级工96人，中级工54人，初级工170人，技师、高级工等级的人员仅占公司技术工人总数的5.5%。 2、公司技术工人队伍的年龄结构 近年来，随着公司规模的由小到大以及我公司建筑施工企业性质的决定，36—45岁、46-55岁两个年龄段中的中级以上技术工人所占的比例呈现为高龄化态势，年轻的技术工人所占比例很小。 3、公司技术工人队伍的文化结构 目前，我公司技术工人在本科以上、大专、中专、高中、初中及以下受教育程度的所占比例依次为0.70％、 3.5%、1.4%、35.7%、58.7%，由此可看出，我公司技术工人的文化结构还是处于中等偏下水平。 二、今明两年高技能人才队伍建设目标及打算： 1、总量目标：到2006年底，高技能人才总量达到450人，其中争取增加高级技师1-2人，技师增加5人，高级工增加40人。 2、素质目标：全面提高高技能人才队伍的知识结构层次，，着力提高具有大专以上学历、高级工以上等级的人员的比例，尤其要提高35岁以下高级工及以上人员的比例。今明两年内，全公司高技能人才接受继续教育面每年达到80%以上，每人每年至少要接受一次继续教育和专业技术培训。 三、公司开展高技能人才培训的方法： 1、职工培训制度 我公司针对建筑施工企业从事的劳动苦脏累，职工素质相对较低等情况，对职工强化培训。在**市建设局、**市建委举办的特殊工种、造价编审、质检员、安全员、等培训学习班中，公司都是有计划、有组织地让职工参加培训，不断让他们学习新的知识，从而提高他们的实际工作能力和技能。 2、鼓励职工岗位成才。开展职工岗位技术培训和技能提升培训，制定技师、高级技师和职工持证上岗的培训、升级计划，依托企业主管部门和行业协会统筹实施，通过岗位培训和业务锻炼，我公司绝大部分技术工人都能执证上岗。 3、开展新技术、新知识、新工艺培训，加强团队学习，大力开展qc小组活动，通过工人、技术人员、管理干部组成的qc小组，大家共同学习、互相切磋，提高了职工的素质。 4、搭建高技能人才培训平台。我公司与**市建筑技工学校采取校企联合培养的方式，为公司搭建了高级工、技师甚至高级技师的培训平台。 5、积极参与各项技能竞赛。公司对各项技能竞赛都积极安排人员参加，并对在省、市以上技能竞赛中成绩优秀的，给予一定的经济奖励。公司先后有吴小平、李冬林、贺建华等参加过各类技能竞赛，都取得了较好的成绩。尤其是贺建华同志参加2004年木工职业技能竞赛，获得**市第一名，**省第二名，为公司争得了荣誉，促进了公司高技能人才学习的热潮。 四、公司高技能人才队伍存在的问题： 1、高级技术工人占比较低，队伍结构不尽合理。我公司高级工以上人员仅占公司技术人员总数的5.5%,比重太小。
2、技术工人的技能等级偏低，技术素质堪忧。 3、高技能人才年龄构成偏高，高级工、技师青黄不接。 4、技术工人流动比例逐年上升 我们建筑施工企业这类情况表现得尤其严重，技术工人流动太频繁。
公司人才培养总结 第6篇
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分析队伍现状，制定“双向培养”步骤
物探公司是一个知识密集型工程技术服务单位，现有各类业务骨干411人，占公司职工总数的30%。其中，有259名业务骨干分布在地震资料采集、处理、解释等专业技术岗位，有152名业务骨干分布在管理、服务等重要岗位。这部分人中有党员111人，占业务骨干比例的27%；非党业务骨干300名，占业务骨干比例的73%。
党员是职工中的先进分子，生产骨干是企业生产经营的有力支柱。通过实施“双向培养”，把众多的业务骨干凝聚到党组织中来，把更多的党员培养成业务骨干，为企业发展储备更多复合型人才显得尤为重要。为此，物探公司党委围绕企业长远发展，在认真反复探索、分析、研究的基础上，形成了“双向培养”的“五个步骤”。确立了“双向培养”工作“双百”目标：即在五年内把100名党员培养成骨干、把100名非党骨干培养成党员。
一、把党员培养成生产骨干的步骤
第一步是确定培养对象。由公司党委和基层党支部对现有党员队伍现状和人才需求进行调查摸底，了解和掌握党员的个人情况及个人意愿，经研究确定重点培养对象。
第二步是分析培养对象。就是对培养对象的个人爱好、修养、教育背景、业务技能水平等进行综合研究分析，确定他们的发展方向是管理型骨干还是业务型骨干，并将分析确定后的培养方向与培养对象进行沟通并及时反馈意见。
第三步是培养目标分解。公司党委根据已确定培养对象的潜质，对他们的培养方向进行目标分解，并明确目标培养完成时间、进度要求和应达到的标准。
第四步是培养目标实施。公司党委根据培养对象的发展潜质、工作环境、培养目标和个性差异等不同情况，选择有针对性地培养方法。
第五步就是培养目标考核。通过技术业务比武、技能等级考试、职工民主评议等方式进行考核。考核结果与培养对象的晋级和评优挂钩，变过去的评优为考优。
二、把业务骨干培养成党员的步骤
第一步是宣教引导，确定培养对象。对已递交入党申请书的业务骨干，按常规进行考核。对未递交入党申请书业务骨干，要及时分析他们未提出入党的原因，有针对性的从思想上引导，增强向党组织靠拢的自觉性。
第二步是建立档案，列入培养计划。对递交入党申请书的骨干建立登记卡，选定2名培养联系人。对于符合条件的申请人，经支委会研究确定为入党积极分子后填写《入党积极分子考察表》。
第三步是具体分析，确定培养目标。通过调查了解、走访座谈和民主测评，对骨干培养对象做深入细致的分析和了解，经研究确定培养计划和目标。
第四步是选择方法，实施培养目标。针对不同培养对象的性格修养、行为特点采取不同的培养方法。如对于有协作精神可以采取结对互动；对于政治素质较高，自我要求严格的可以采取重任推进法和典型带动法等。
第五步是定期考察，检验培养效果。由公司党委根据组织程序定期考察培养进度，按照党员发展程序和转正考察阶段的有关要求，把骨干早日培养成为一名中共正式党员。
根据发展潜质，制定培养方法
公司党委通过对确定的200名培养对象进行深入了解和对他们发展潜质认真分析后，按照“围绕企业的长远发展方向，有针对性地进行培养；围绕生产经营工作的实际需要，有目标性地进行培养；围绕职工的兴趣和特长，有计划性地进行培养；围绕市场开拓，有前瞻性地进行培养”的原则，对不同的培养对象，有针对性地采取“五种方法”进行培养。
一是结对互动法。我们将那些优势各异、特长互补或有共同目标，能真心互动的党员和骨干结成对子，明确相互状况和责任，让他们在互帮互助中提高水平。2244采集项目部党支部确定将党员汤岳峰、骨干魏兆发结成培养对子，在工作上为他们创造共同合作的条件和环境。经过两个施工期的培养和锻炼，双方都实现了既定的培养目标。汤岳峰走上了项目经理的岗位，魏兆发光荣地加入了中国共产党。二是目标激励法。对已确定的培养人各阶段发展目标进行分解，使培养人在目标的设定及逐步的实现过程中得以发展。2241采集项目部设备副经理程海波是一名从技工学校毕业的技术工人，他干一行、爱一行、专一行。公司党委根据他的特长，鼓励他刻苦钻研业务，并为他设定了钻井班长、设备副经理的培养目标。同时，积极为他搭建发挥自身才能的舞台。他先后代表物探公司和集团公司参加了中油集团公司地震勘探工岗位技能大赛，并取得了优异的成绩。在物探公司采集项目部副经理竞聘中，他以绝对的优势当选为设备副经理。三是导师带徒法。公司党委结合生产实际，在地震采集、处理和解释三个主体专业，为24名党员和骨干培养对象选定了36名综合素质过硬的老师傅，进行思想和业务上的指导和帮助，使他们在老师傅们的言传身教下，达到思想和业务共同进步、共同提高。四是典型带动法。选定具有先进性、示范性的人和事，作为榜样来带动培养对象进步和提高。如公司党委在科研战线选树了黄棱，在地震采集前线选树了范建坤等先进典型人物，使培养对象们学有方向，赶有目标。五是重任推进法。对具有较高素质和一定能力的培养对象，搭建平台，委以重任，让其能力和才干在实践中得以提高。陈博是一名普通的技术人员，但他勤于学习、乐于奉献和对工作的认真劲得到了领导们的认可。解释中心党支部将他确定为重点培养对象，积极为他创造学习提高的机会和展示才华的舞台。经过一年的培养和实践，今年他担任了双辽二维资料解释项目长。
总结培养效果，提升党员素质
物探公司党委通过扎实开展“双向培养”工作，在三个方面收到了很好的效果。
一是加快了人才培养进程。根据企业发展需要和个人潜质来订立培养目标，避免了人才培养和选用的盲目性，加快了人才培养进程。两年来，物探公司党委通过扎实开展“双向培养”工作，把52名非党生产骨干培养成党员，占培养计划指标的52%；把48名党员培养成业务骨干，占业务骨干培养计划指标的48%。
二是缓解了人才需求压力。通过实施“双向培养”，使一批党员和骨干迅速成长起来，并及时充实到重要岗位，成为独当一面的行家里手，极大地缓解了地震生产对人才的需求压力。解释中心党支部根据重点培养对象国宏伟的特点和发展潜质，采取了重任推进法和典型带动法进行培养，使他的思想素质和技能水平得到极大提高，每年都要承担3个以上的生产科研项目。其中，有一项科研成果获得了中油集团公司科技创新二等奖。
公司人才培养总结 第7篇
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(一)“教学经营”一体化人才培养模式构建
1.构建过程重庆财经职业学院结合重庆“十二五”提出的“创新发展金融业,强化金融业支柱产业地位和区域辐射服务能力,建成江北嘴金融核心区,成为内陆地区特色鲜明的金融高地”战略规划,围绕永川区“建设重庆金融服务外包产业基地”和“重庆村镇银行和小额贷款机构试点改革”的政策背景,深入“政、行、校、企、毕业生”等五方进行人才需求、人才规格、人才培养模式、课程与教学改革、实训实习基地、专兼职教师等方面的调研,在此基础上进行职业领域分析,定位人才培养目标和创新人才培养路径。为凸显财经商贸办学特色,重庆财经职业学院与企业组建商学院和创业学院,变“教学做”为“教学经营”的一体化,发挥重庆职教基地财贸职教集团和永川金融服务外包园区教产融合的“双平台”孵化器作用,不断践行“以就业创业为导向、以职业能力培养为主线、以产教结合为途径”的人才培养理念,把金融与证券专业教学的难点分解到模拟经营和实际创业中去,历经5年,逐渐探索形成了一条“教学经营”一体化人才培养的新路。2.基本内涵所谓“教学经营”一体化,是指基于“教产融合、校企合作、专业与职业对接”的思路,依托职教集团和金融外包基地的行业主导作用,与企业合作设立涵盖银行、证券、保险业务的金融服务公司,在系统培养的计划设定下,把课堂的理论模块与公司的实践模块有机地结合起来,进行理论和实践一体的错位安排或集中安排,形成现场教授、合作学习、自主经营的一体化的人才培养模式,如图1所示。在这种模式下,学生专业学习与公司的经营活动同步交叉进行,并逐步由低层次岗位到高层次岗位递进,实现学生在毕业前基本具备符合专业岗位群要求的职业素质和职业能力的培养目标。教与学相互促进,学与经营相互承接,在经营中巩固理论知识,进而产生新的知识需求,最终形成教、学、经营的良性循环。
(二)“教学经营”一体化人才培养模式的实践
1.设立金融服务公司在企业和学校的共同参与下,组建有实体公司组织结构、真实业务运营、合作管理模式的公司。该公司由学院与中银国际证券、幸福人寿等公司合资组建,建立有公司基本章程和日常管理制度。目前,重庆财经职业学院设立了以投资理财为主业的金融服务公司———智承伟业理财公司。该公司挂靠金融客户服务实训中心(为校内生产性实训基地,按照真实证券公司1∶5比例建立),实行董事会领导下的经理负责制,其中董事长由系主任或企业负责人担任,总经理由1名教研室主任担任,副总经理设2名,由学生公开竞聘报董事会批准确定。示,五大运营部门各设部长1名,由公开竞聘确定(副部长不设,由顶岗实训班级的学生竞聘),并报系部备案。董事长、总经理、副总经理及部长共9人,组成理财公司董事会,对公司经营活动进行决策和管理,任期一般为1年。公司日常运转的经费主要来源于业务利润分成、企业费、各种赞助费、学校投入、校友捐资等。2.组建“教学经营”班级公司日常经营活动中最重要的一项就是组织学生上岗经营,目前,主要以金融与证券专业一、二年级在校生为主体,以学期为单位分批进行。学生进入公司经营前,要进行岗位竞聘和岗位分配,进而持证上岗。因此,一般每批学生人数确定在30人左右,以团队的方式具体划分到5个部门中去,每个部门竞聘选拔出2名副部长人选(接受公司原有部长的管理)。公司按照中银证券、幸福人寿的业务需要,以部门来开展证券公司常见业务,以项目来实现各岗位配合和职责履行,并开展投资理财知识宣传、理财产品设计比赛、社区街道理财讲座、反假币反洗钱宣传、“三下乡”以及市场调研等实践活动。学生日常在金融客服服务实训中心办公,开展工作时以业务为中心,团队为单位,校外推进为主(不论是模拟经营还是真实经营)。学生的考核由副总经理及客户服务部部长负责。学生进岗后,须服从《智承伟业理财公司日常管理办法》,无特殊情况中途不得退场,但可以轮岗。3.设计岗位和项目课程为了让学生比较全面地了解和参与公司经营业务与管理活动,根据金融与证券专业培养目标的要求,在公司设置不同的实践岗位,有计划、有步骤地组织现场教学和经营。公司董事会要根据人才培养方案和合作公司业务要求,提前开发项目课程,基本形成多样的项目资源库。同时,学校要对各岗位的学习内容、时间、要求、考核以及岗位轮换等相关内容作详细具体的设计与安排,并形成基本的职业岗位标准及制度规范。目前,重庆财经职业学院共制定了四大门类、七个岗位的职业标准,对具体的岗位职责进行描述,较好地将教师与学生、学生与学生融入到决策管理、咨询服务的“教学经营”一体化的环境中去。同时,学校还从学生和企业的实际出发,综合培养与个性化培养相结合,制定了动态化、递进式的岗位轮换方案,实施个性化培养的思路,并制定具体的培养计划。4.制定相适应的教学安排表“教学经营”一体化模式下,主要采用承接合作公司业务的现场教学法。学生在积累了一定的理论知识后,组织其进入金融服务公司参与实践训练,履行经营一线服务与管理岗位的职责,并在经营现场进行实训和技能训练,实施职业精神及职业道德教育。5.对学生实行归口管理从公司日常经营活动和教学课程表可知,“教学经营”一体化模式下,既有集中性顶岗实训,又有分散性校内外活动。各部门部长有固定任期,而副部长却是动态竞聘;学生每个学期有不同的实训项目,且可以轮岗实训。这些都使得学生的管理和考核工作较为复杂。通过不断实践和总结,我们确定了对学生实行归口管理、分类考核的原则。也就是说,学生在公司任职和实训期间,副总经理、部长等管理人员由理财协会负责考核和日常监管,顶岗实训学生由各岗位指导老师、公司经理办公室、客户服务部负责管理与考核,考核结果以月为单位加以汇总,交给系部学生管理部门和综合学分对接。归口管理的方式有利于提高学生的角色定位以及实践指导老师的管理权威与力度,避免人员管理中可能出现的缺位现象。
二、“教学经营”一体化人才培养模式特色
(一)形成了“前室后场”的紧密型职场
金融类专业的实践教学一直是专业建设的瓶颈,无论是校内实训室还是校外的银行、证券公司等实训基地,都存在实训项目仿真性多、实战性少和数量多、效果欠佳的弊病,与企业、行业要求存在较大距离。通过成立涵盖银行、证券、保险等业务于一体的金融服务公司,体现了课堂与“车间”距离近、真实性好、机动性强的优越性,而且还可以克服校外实训基地和校内实训室不足的问题。同时,在兼顾投入与产出的平衡问题的同时,在专兼职教师指导下学生进行经营管理,还实现了理论与实践相结合、教学和生产相结合、综合素质培养与专业素质培养相结合、专业理论知识教学与专业技能训练相结合的良性循环。
(二)强化了“四对准”和“两个零距离”的对接观念
金融与证券专业通过不断总结已有的校企合作、工学结合人才培养模式经验,在学习研究高职教育理论与实践的基础上,凝练形成了“四对准”(对准市场设专业、对准岗位设课程、对准能力抓教学、对准创业育人才)和“两个零距离”(专业设置与社会需求零距离、学生能力与岗位需要零距离)的对接观念,进一步丰富了该专业人才培养理念。实践表明,“教学经营”一体化人才培养模式可以实现“把专业办到企业、把课堂设在车间”“双重身份强技能、双重文化强素质”“教学做合一、产学经营结合、教中学、学中经营”的人才培养目标。
(三)将学生的自主性、教师的主导性放
在了突出位置“教学经营”一体化人才培养模式下,公司集学生社团、教研室指导、公司运营为一体,把课堂教学、实训操作、校园活动与商业化职场相互融合,学生参与全过程运营、教师开展全过程指导、系部实施全方位监管,把学生的自主性和教师的主导性放在了突出位置。学生接受企业文化,感受真实职场,把自己所学所知运用到实践中去,将实践中的问题带到理论课堂。在学生自主管理的基础上,对学生的双重身份进行双重考核,有助于帮助其适应职场环境和提升职业能力。
公司人才培养总结 第8篇
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深化人事、劳动、分配三项制度改革，创造有利于人才成长的政策环境。近年来，公司通过深化劳动制度改革，营造“人人都能成才”的良好氛围；通过深化分配制度改革，加大对人才的有效激励和保障，从而为公司人才成长创造了良好的制度环境。在人才强企战略总体方案的基础上，先后修订完善了涉及领导人员管理、考核评价、竞争性选拔、绩效考核、劳动用工及劳动合同管理和企业负责人酬薪管理，社保管理等二十余项制度。通过深化人事制度改革，消除制约企业培养、选拔、使用人才的体制机制，通过盘活人才存量，增添企业活力。
建立适应公司发展的领导人员考评体系
公司根据发展需要，不断完善领导人员考评体系，呈现人才辈出、能上能下的良好局面。公司大力实施企业领导人员综合性考核，考核内容综合体现，考核方式综合配套，考核结果综合使用，有力促进了人才质量提高，实现了综合考核效力最大化。
考核内容综合体现。公司对领导班子和领导人员的考核均以四大绩效考核结果为基础；四大绩效考核结果对领导班子的考核权重占70%，另30%为团结协作、作风形象民主测评结果，四大绩效考核结果对领导人员的考核权重占50%，另50%为素质和能力民主测评结果。对领导人员的考核注重被考核人解决工作实际问题的能力和破解工作难题的业绩，实现了考核内容的“本土化”，使考核工作更加具有针对性，更加体现服务公司改革发展的需要。
考核方式综合配套。公司对所属企业领导人员采取以年度考核为基础，常态化考核为重点，巡视、审计监督为参考的综合性考核方式。结合巡视、审计监督、竞争性选拔差额人选的考察、干部专项考察、工作调研等工作的开展，多角度地掌握所属企业领导人员的德才表现、主要业绩和履职情况。考核方式的分类实施，配套使用，各有侧重，互相印证，实现了考核工作的多维度、多角度，做到了定性和定量有效结合，保证了考核结果的全面、准确、有效。
考核结果综合使用。四项绩效考核结果与领导人员薪酬激励挂钩；领导班子考核结果与“四好”领导班子先进集体认定挂钩；对领导人员考评结果与干部培养使用挂钩。“三挂钩”实施以来，凸显了重德重业绩重公认的导向，实现了定量与定性的有机结合，并发挥了公司各项考核工作综合效力最大化的作用。
完善选拔培养互为补充的选人模式
集团公司党组立足当前、着眼长远、整体考虑、分步实施，按照“两个总体目标，实施三步走，在三个层面进行探索”的工作思路，积极推动选拔培养互为补充的选人用人模式。
实现竞争性选拔的规范化、常态化、科学化。实施过程中，公司不断加大力度，不断完善制度、严密流程、总结经验，实现了组织一次、成功一次，形成了一套具有一定示范性、较为规范完整、操作性强、适合公司需要的竞争性选人用人程序，激发了干部员工对竞争性选拔工作的信心和参与热情。2011年面向华能全系统开展了25个部门副主任级岗位的公开竞聘，是华能有史以来岗位最多、范围最广、职级最高、力度最大的一次竞聘，在华能系统内引起了强烈反响和联动效应。2009年以来，公司总部已开展了4次竞聘工作，49名同志履新，涉及总部部门副主任级、处级和一般员工三个层面。
加强干部挂职、培训。集团公司总部已先后有针对性地选拔、组织了7个批次所属企业干部上挂到公司总部，2个批次总部干部下挂到所属企业的挂职锻炼工作。挂职干部来源基本覆盖了全部京外单位，挂职干部成为了上下沟通的桥梁和纽带，成为了华能企业文化的宣传员和通讯员，实现了总部与所属企业双向有效互动，实现了干部培养、使用与企业发展战略的有机结合，实现了促进总部建设、推动所属企业发展、实现干部提升的“三赢”的良好局面。通过跟踪调研，挂职干部返回后，大部分同志走上了更重要的岗位，为华能事业的发展发挥了更重要的作用。
当前，公司总部及系统各单位，正在创新实践形式，探索领导干部选人用人的典型经验。
大力加强人才队伍建设
近年来，公司充分认识新形势下加强人才队伍建设对于促进公司发展的重要作用，制定出台了人才规划，促进高、中、初级人才梯次发展，推动技术、技能人才队伍整体建设。
充分发挥规划的“龙头”作用。公司以培养创新型科技人才为目标，确立了以改进专业技术人才评价方式为基础，选拔培养高级专业技术人才为重点，培养创新型科技人才为目标，建设博士后科研工作站为补充的专业技术人才队伍建设工作思路。根据产业门类和专业化人才需求，相应制订了绿色煤电、核电、边远艰苦地区人才援助等一系列重点专业技术人才规划，并初步建成了天津igcc，山东石岛湾核电、西安热工院、北京淸洁能源研究院等专业技术人才基地，十七大以来累计培训46816 人次，带动了专业技术人才队伍整体实力提升。
密切与高校、科研机构合作。通过承担部级项目、承建部级重点实验室和国家工程研究中心，组建产业技术创新联盟、与高校和科研院所共建研发中心等方式，以培养创新精神和创新能力为核心，加大高层次、创新型科技人才的培养，目前已有两院院士1人，有突出贡献的专家4人，享受国务院政府特贴专家118人， 新世纪百千万人才工程部级人选6人，中央直接联系的高级专家4人，部级科技奖项负责人11人。
深化技能人才队伍建设。通过用工制度改革，打破传统的“干部”和“工人”之间的界限，变身份管理为岗位管理，进一步激发技能人才干事创业的积极性。加强上海电力检修培训中心及其淮阴分部和汕头电厂、威海电厂运行仿真培训基地建设，发挥三级培训体系作用，深入开展了技能人员岗位培训、技能培训、安全培训、班组长培训以及各种适应性培训，不断提高技能人才整体素质。开展技师考评工作，用职业技能鉴定、技能竞赛、技术比武等方式选拔培养高技能人才，目前已有全国技术能手10人，中央企业技术能手29人，电力行业技术能手46人。
围绕战略定位，完善纵向三级管理体系建设
推进体制机制改革。公司围绕公司发展战略，积极推动人力资源集约化，先后批复设立了陕西、澜沧江、海南等几个检修公司；积极探索电厂基建、生产承包运营模式，落实西宁热电基建和生产委托山东公司总承包；推动边远、艰苦地区人才援助工作，对口援助公司、新疆公司人力资源工作取得实质性进展。
发挥集团公司人力资源调剂作用。公司加强人员总量控制，严格员工录用计划管理，连续两年实现集团公司人员总量负增长。在严控系统外进人的基础上，加大系统内员工调剂和招聘力度，对有员工录用需求的单位加大系统内调剂和招聘的数量和比例，在系统内调剂和招聘条件上予以放宽，促进了系统内人力资源的合理流动，提高了人力资源使用效率，集团总部对系统人力资源统筹调剂的作用有效发挥。
适应市场需求，不断创新人才队伍建设
完成后勤、燃料、煤炭、物资、科技体制改革有关机构重组工作，促进公司产业管理体制机制不断完善。积极落实四川公司对口援助公司、北方公司对口援助新疆公司、西宁热电整体委托山东公司管理有关工作，协调解决委托管理工作中遇到的有关问题。在近几年边远艰苦地区援助工作的基础上，启动和落实对口援助公司和新疆公司人力资源有关工作，组织召开了对口援助公司、新疆公司人力资源专题会；深入调研，重点解决了公司、雅江办合署办公和理顺管理体制、拓宽员工录用渠道、制订公司和新疆公司与院校联合定向委培工作方案等问题；研究制订地区人员交流、人员配备、干部培养、薪酬和津补贴等针对性扶持政策，进一步建立和完善对口支援激励机制。
立足工作实际，实现员工培训横向全覆盖
公司不断建立和完善干部培养锻炼机制，建立了分层分类的培训体系。为提高企业领导人员的政治素质、职业素养和治企能力，选派领导人员参加中组部、国资委组织的干部调训。充分发挥华能党校作为干部培训主阵地的作用，在抓好干部进修班、中青班和轮训班的同时，服务公司主营业务，制定并实施了生产副厂长、经营副厂长培训计划，2012年累计培训393名领导人员，公司系统完成各级领导人员培训1605人次。通过“国资委干部教育网”构建集团总部员工网络培训平台，开设了77门专业课程和130门公开课程。将西安热工院作为公司专业技术人才培训主要基地，编制实施了2012年度专业人才培训计划，推动专业人才业务素质和水平的提高，2012年公司系统各单位累计培训23915名专业人才。
技能人才培训基地体系初步建立。形成了以上海电力检修培训中心为龙头，淮阴、威海、汕头为补充，专业涵盖电力运行和检修，区域布局兼顾南北的技能人才培训基地格局。
公司人才培养总结 第9篇
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一、现阶段培训工作成效
总公司培训工作紧紧围绕集团公司的要求及公司发展需要和工作部署，修订完善《员工资质管理规定》、《师带徒管理规定》和《特种作业人员管理规定》等人力培训开发管理制度；建立系统固化的全员培训体系，实现年度培训的分层、分类专项推进；策划和实施关键性培训取得了良好效果；此外，建造师、造价工程师、核安全工程师及甲级资质培训、特种作业取证和职业技能鉴定等人力资源开发工作也按计划有序地开展。
1.本着“全员培训”的思想，实行分层次的三级培训管理体系
一级培训为总公司层面举办的各项培训，一般由总公司职能部门组织，总公司总部及各二级单位有关人员参加；二级培训为总公司职能部门、各工程项目部及子公司组织的内培培训；三级培训为各子公司所属各项目或部门组织的内培培训。在今年上半年，总公司与中能建培训中心合作了两期培训，积极宣贯集团公司发展理念及工作要求，并拜访兄弟单位交流经营管理经验。截止到今年8月份，总公司市场开拓能力明显增加，已经完成集团公司下达指标合同额80%及以上。
2.加大执业资格取证培训力度，人员资质数量稳步提升
（1）策划实施甲级设计人员取证培训项目。为配合总公司特级资质申报，总公司在本年度统一组织报名和培训事宜，采用“学习+交流”的培训方式，为学员提供包括建立交流群、开通网络视频学习渠道等方式的培训，并为报考人员提供了统一订购教材、安排请假复习等措施等便利。
（2）针对性制定关键岗位持证上岗取证计划。明确了未来三年关键岗位人员建造师取证计划以及计经人员造价工程师取证计划，并将相关专业的快速培养对象和b层后备人员也纳入建造师取证目标对象。
（3）有序开展其他执业资格取证培训项目。2012年组织101人参加一级建造师培训，一级建造师考试通过率较2011年度提升7.52%；并根据《一级建造师注册实施办法》要求，为注册有效期满且需继续执业人员积极办理完成延续注册。
3.因材施教，注重实效，分层分类专项培训效果显著
4.提升资历，充实力量，2012年度新增职业技术人员143人
2010-2012年，职业技术人员总数从2010年的959人提升至2012年的1263人，总人数年平均增长率为10%。从2012年起，总公司职业技能鉴定相关工作由广东电网统一组织转变为由我司独立策划和实施。2013年总公司陆续开设了7个工种的技能鉴定，共202人报名参加，分期培训班开展完成高级工、技师、高级技师鉴定考评工作。
二、培训存在问题
一是现有的人员资质储备仍不能满足公司资质升级等战略发展需要；二是广东电网职业技能鉴定中心只有电力行业专有工种而无通用工种；三是核电、海外人才储备不足，特别是海外人才队伍建设乏力；四是专业技能培训易，先进理念灌输难；五是培训成果的可测量性较低，培训产出模糊难测；六是人才培养效果难以衡量、人才培养工作不系统、缺少专业/行业领军人物、人才归属感不强等问题。
三、培训改进工作思路
1.构建系统的培训开发体系
第一，内训师培养与课程开发。计划到2017年聘任的i级、ii级内训师总规模达到180名，通过试讲、评审、独立授课、课程实践，逐步形成内训师团队的精品课程系列；内训师专业着重向国际业务、核岛业务、非电工程领域拓展，加速这些领域的课程培训开发，主营业务中已巩固的领域可适当缩减比重。
第二，知识库完善与后续开发。计划到2017年知识库课件总量达到1000份以上，重点丰富基础操作、经验积累类的知识库课件，配合公司战略规划，将国际业务、核岛业务、非电工程领域作为知识库重点完善部分。
第三，建立并完善分类分层的专项培训模式。在已经建立的公共课轮训制度基础上，增加对新提拔及储备中层管理/主管人员管理能力提升培训、生产一线班组长培训。促使人才选拔后带队管理技能引导与培训相结合，确保专项培训服务于公司全梯队建设。
第四，重视海外与核电人才培养工作。加强海外施工与国内施工经验交流对比，积极做好海外投标、海外成本管理、海外技术管理以及英文写作等方面的培训工作。
第五，确定员工的职业发展规划。建立从新员工入职到不同阶段的全过程培养跟踪体系，具体见下图。
第六，构建网络学院，拓宽培训平台，打破地域限制，实践自主培训，使全员培训理念得到充分落实。
第七，丰富培训课程与培训方式。如定期（如按季度）邀请国内外企业管理、金融投资、电力工程等行业高端人士面向公司各层级管理人员开展培训，开展国内外同行优秀企业对标交流学习等，以达到“拓宽视野，更新理念，加快发展”的培训目标。
第八，重视培训前策划，尝试建立培训投入产出评估模型，通过可测量指标与数据科学地指导未来培训工作的策划开展。
2.建立适应总公司战略发展、与培训取证目标相配套的激励模式
第一，实行“谁使用、谁出钱”的原则，即总公司或各二级单位在使用员工资质证书期间，每月按照一定标准给予证书使用费用，既减轻了总公司的成本压力，又可以通过长期激励调动广大员工的取证积极性。
第二，积极与集团人力资源部及培训中心沟通，争取到一些有关总公司的有利政策。如：设置社会通用工种专业，新增与总公司发展相关的新能源、燃气轮机专业等，充分利用培训资质，逐步将培训工作拓展到分包队伍，并面向社会不断扩大培训招生规模，打造建成总公司培训中心，逐步实现独立盈利。
3.培养一支年轻化、综合型及执行力强的干部队伍
第一，建立科学规范的党政干部选拔任用机制。采用竞争上岗的方式进行，建立和完善以业绩为导向的干部考核机制及群众监督干部的管理机制，推进干部试用期及任职期满多维度测评制度。
第二，适时选拔有潜力的年轻骨干分阶段放在具体岗位上进行培养，为培养对象设置针对性的培养计划。计划到2017年，总公司40岁以下中层管理人员占45%以上，具有岗位交流经历人员的占30%以上。
第三，做好中层管理人员监督考察工作。对于个别业绩、表现和执行力不佳的中层干部设置退出机制和举措。
公司人才培养总结 第10篇
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1、公司技术工人队伍的等级结构
我公司现有技师3人，高级工96人，中级工54人，初级工170人，技师、高级工等级的人员仅占公司技术工人总数的5.5。
2、公司技术工人队伍的年龄结构
近年来，随着公司规模的由小到大以及我公司建筑施工企业性质的决定，36—45岁、46-55岁两个年龄段中的中级以上技术工人所占的比例呈现为高龄化态势，年轻的技术工人所占比例很小。
3、公司技术工人队伍的文化结构
目前，我公司技术工人在本科以上、大专、中专、高中、初中及以下受教育程度的所占比例依次为0.70％、3.5、1.4、35.7、58.7，由此可看出，我公司技术工人的文化结构还是处于中等偏下水平。
二、今明两年高技能人才队伍建设目标及打算：
1、总量目标：到2008年底，高技能人才总量达到450人，其中争取增加高级技师1-2人，技师增加5人，高级工增加40人。
2、素质目标：全面提高高技能人才队伍的知识结构层次，，着力提高具有大专以上学历、高级工以上等级的人员的比例，尤其要提高35岁以下高级工及以上人员的比例。今明两年内，全公司高技能人才接受继续教育面每年达到80以上，每人每年至少要接受一次继续教育和专业技术培训。
三、公司开展高技能人才培训的方法：
1、职工培训制度我公司针对建筑施工企业从事的劳动苦脏累，职工素质相对较低等情况，对职工强化培训。在**市建设局、**市建委举办的特殊工种、造价编审、质检员、安全员、等培训学习班中，公司都是有计划、有组织地让职工参加培训，不断让他们学习新的知识，从而提高他们的实际工作能力和技能。
2、鼓励职工岗位成才。开展职工岗位技术培训和技能提升培训，制定技师、高级技师和职工持证上岗的培训、升级计划，依托企业主管部门和行业协会统筹实施，通过岗位培训和业务锻炼，我公司绝大部分技术工人都能执证上岗。
3、开展新技术、新知识、新工艺培训，加强团队学习，大力开展qc小组活动，通过工人、技术人员、管理干部组成的qc小组，大家共同学习、互相切磋，提高了职工的素质。
4、搭建高技能人才培训平台。我公司与**市建筑技工学校采取校企联合培养的方式，为公司搭建了高级工、技师甚至高级技师的培训平台。
5、积极参与各项技能竞赛。公司对各项技能竞赛都积极安排人员参加，并对在省、市以上技能竞赛中成绩优秀的，给予一定的经济奖励。公司先后有吴小平、李冬林、贺建华等参加过各类技能竞赛，都取得了较好的成绩。尤其是贺建华同志参加2004年木工职业技能竞赛，获得**市第一名，**省第二名，为公司争得了荣誉，促进了公司高技能人才学习的热潮。
四、公司高技能人才队伍存在的问题：
1、高级技术工人占比较低，队伍结构不尽合理。我公司高级工以上人员仅占公司技术人员总数的5.5,比重太小。
2、技术工人的技能等级偏低，技术素质堪忧。
