销售总监体会 第1篇
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t公司的赵总这几天很是郁闷。年底大节迫在眉睫，为了打好节日这一仗，他有选择性地走访了一下市场，结果令他大失所望。
虽然产品依然畅销，但员工的表现却让他大跌眼镜。以往业绩不好时，销售人员总会说：“对手投入太大，我们力度不够。”而真正的原因呢?不是竞品干扰，而是自身修炼不够。
事情要从半年多前的管理调整说起。
向外企学过程管理
t公司的品牌在国内有一定的知名度。市场覆盖全国17个省市，销售人员100余人，年销售额超过3亿元。随着业务发展，机构越来越庞大，赵总意识到：为了公司的长远发展，不能只关注销售结果，应当学习外资大公司，加强销售人员的过程考核。过程做好了，结果才会有保证。
于是，赵总与营销高层反复讨论，确立了一套过程考核管理机制，并在2006年3月开始正式实施：
成立监察室，招聘6～8人，设经理一名。按区域划分，监察室人员全部下到各个市场实地监察，对销售人员的过程进行考核评价。考核结果不通报当事人，直接向监察室经理汇报，监察室经理直接对营销总经理负责。
设计一系列过程考核的报表，包括《销售人员每日拜访表》、《业务员周工作计划》、《业务员周工作总结》、《竞品表现及分析》、《业务员月工作计划》、《业务员月工作总结》、《客户库存报表》。所有报表在每月月底营销大会时一并带回总公司，交到监察室，由监察室人员考评。
调整销售人员的薪酬结构：原来100％完成任务后，业绩兑现5万元／年。现在兑现总额保持不变，从中拆出1万元／年作为过程考核，其余4万元／年不变，仍然是看销售结果。公司希望通过这种调整，让销售人员对过程考核重视起来。
赵总对过程考核管理制度感觉良好：有现场监控、有报表跟踪、有薪酬刺激，还怕销售人员过程做不好?
新制度施行初期，报表像雪片一样飞向监察办公室；每月的营销大会上，监察室经理都会找出过程做得好的和做得差的典型，当众表扬和批评；更令赵总欣慰的是，监察室还抓住了两次大规模窜货和乱价行为。虽然管理成本在增加，虽然销售业绩没有改善，但赵总认为过程管理需要时间才能见效果。
可是这次节前的深入走访让赵总大吃一惊：半年多了，市场表现并没有丝毫改进。难道监察室的监察结果不真实?过程考核怎么一点没有改变过程呢?
过程考核走了样
赵总很快就探究到了事实的真相。结果令他痛心：过程考核在朝一个畸形的方向发展。
■监察室形同虚设，监察人员已经同销售人员“打成一片”，双方在过程考核问题上的目标非常一致：共同应付老板。
监察人员每月只去几个有限的区域，其他时间则躲在宾馆里。月底总结时以点概面、以偏概全，拿出几个半真半假的数据应付老板。身为过程考核监察人员，他们的工作过程却无人监察。
■过程考核报表更是在浪费公司的管理费用。平日里，销售人员根本就不知道把报表撇到哪里去了，每月月底抱回几十张报表在家里集中填写，无论数据还是信息，全凭记忆，更多的则是胡编乱造。
■过程考核实行百分制，每月下来除非被逮到恶劣的窜货行为，否则最差的也会得到90分，高的则会达到110分(有很多加分项目)，也就是说，到头来大多数销售人员在过程考核这一块都会稳稳当当地得到9000元～11000元／年的收入。过程考核已经不再是一个考核指标，不再是一个激励政策，而变成了公司的“劳保品”。
可就是这样，业务员还时常骂娘：“凭什么我的过程考核分值这么低?下个月我也不老老实实做了，做了也没用。人家没做什么的，凭几个加分项倒得了110分呢!什么过程考核，就是作秀!”
南橘生北则为枳?
先进企业的管理模式为什么在我们这里就走了样?经过深入细致的分析，赵总明白了症结所在：
监察室作为过程考核的职能部门，高度集权。但过程考核是一个实时监控的过程，偌大的市场，仅凭几个监察室人员如何监控到位?监察人员并非业务出身，又没有经过专业培训，很难掌握好评判的尺度；更何况，监察人员仅仅行使监察职能，过程好坏、结果好坏与他们都没有干系，所以难免不上心，甚至帮助销售人员。
薪酬体系缺乏对过程考核的支撑力。营销人员的薪酬体系中，有4万元／年是考核销售指标的，只有1万元／年考核过程的。而t公司指标的刚性在全行业是出了名的，每季度下来销售指标没有达标的都要被淘汰。也就是说，结果指标是生存指标。而过程指标是质量指标，当生存都不能保证时，有谁还会关心质量呢?试想一头鹿被一匹狼穷追不合时，鹿还会考虑它的奔跑姿势是否是规定动作吗?
过程考核标准不明确、重点不突出。在销售人员眼里，这种过程考核就等同于一堆没用的表格。天天有填不完的表格，可即便填得再认真、再漂亮，销售指标还是完不成。过程考核中，什么都是重点，什么细节都考核。可是，都是重点就相当于没有重点。过程考核从一开始就重点不突出、目标不明确，缺乏指导性，没有说服力。
过程考核缺乏结果评价。过程考核是对过程进行考核，但同样可以对结果进行评价。而t公司的过程考核似乎只要把表格填好就代表过程做到位了，对一些过程指标，如铺市率、新品推广、价格体系等却没有一个结果的评价。因为缺乏结果评价，做好做差一个样，业务员自然怎么省事怎么来，索性几十张表格月底集中填。
过程考核要因地因时而异
于是，赵总又召开了高层会议，经过反复讨论，考虑到问题的敏感性，要尽量避免“爆炸式”的变革方式，以免造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对。于是，公司推出了一个阶段性的过程考核改革方案：
■取消监察室，过程考核变总公司集权考核为分公司分权考核，由区域经理负责。区域经理的过程考评和实施工作则由营销总经理负责。
■给出过程考核的具体标准：如陈列标准、铺市率达标率、导购员培训标准、高效促销标准等等。加强过程对结果的指导性，让营销人员相信：过程不是作秀，保证过程做到位，结果一定会到位。只有业务员从内心认可了过程考核的必要性，才会主动关注过程中的细节；只有主动关注细节，过程才能为结果服务。
■关注过程考核的结果评价。过程考核同样有结果，要时时评价。能量化的要量化：如铺市率、导购员培训考试分值等等；不能量化的要有各区域之间的横向评比和比较。同时对结果也要回述过程：结果优秀，要考究是哪些过程做得出色；结果不理想，更要检查是哪些过程没有做到位。总之：过程考核要注重结果；结果考核要追踪过程。
■改革薪酬体系，不同层次确定不同的考核重点。绩效考核要有层次性，对于区域经理，重点考核销售额指标；对销售人员，除了销售额之外，更要考核新品推广、产品铺货率指标――这两项指标是新品大规模上市的重中之重。
销售总监体会 第2篇
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市场占有率和利润率是两个不同的概念，市场占有率是指本品牌产品一定时间在产业总体市场销售量的百分比率；销售利润率是指企业实现的营销额利润减去销售成本的比率。市场占有率和销售利润率是相互联系的，市场占有率提高，利润率也随之提高。在传统产业里，市场占有率的领先者采用扩大市场占有率的战略来提高其利润率。上世纪八十年代，美国有学者就市场占有率和利润率的关系做过调查，发现在食品行业，某世界级的品牌其市场占有率增加1个百分点，其销售利润就增加6000万美元，另外一份对制造业数百个企业的调查中，企业经营价值链中和利润率有关的最重要因素中，市场占有率和技术含量均在其列，当市场占有率超过40%，投资回报率可达30%左右，其投资利润率是市场占有率在10%以下企业的三倍。很长时期，国际大公司的市场战略都定位在市场占有率，希冀通过市场占有率的提高获更大利润。
但在市场的实际竞争中，由于过度的竞争，市场扩张难度增大，营销费用增加超过了营销规模的经济性所带来的成本优势，企业甚至为追市场占有率而牺牲利润，导致市场占有率和销售利润率并不成正比。二者的关系平衡难倒不少营销大员，成为营销总监常见的“两难选择”。
作者任营销总监多年，一度深信市场占有率，注重营销规模效益，并以强力不断的品牌价值整合造势驱动市场，为此三年把销量做到全行业第1。这个数字和业绩令人羡慕，但仔细盘点却发现销售费用也高昂，广告促销费占销售额的9%，而年初的合理预算是5%，超支的4%意味增加公司销售成本800万元，当然从销售额的角度看，增加800万的市场推广费用获得行业第一，创造了近1300万元的利润也是不错的。但作者多次深思，如果将推广费控制原定5%而又达到年营销额，岂不多创造800万的净利。作者认为：
一、营销总监要有强烈的成本和利润当观念：深谙“利润是公司的生命”，在营销总监的战略实施和监控中，要突出“利润为王”的观念，形成为整个团队的营销理念。、
二、谨慎精确的成本与利润控制艺术：但很多公司只是在营销方案的制定时提及成本与利润控制。作者认为，营销总监应在每一个目标实施周期中，具有谨慎精确的成本与利润控制的艺术。具体做法为：
1、营销本部设立营销成本会计，对每一个客户建立专项营销成本指标控制档案，对其每次贸易的贸易额、贸易成本与利润都能通过营销成本指标控制表及时体现出来。很多公司以人员繁冗而没有意识到这一岗位的重要，而改用公司财务中心的会计兼任，但公司财务中心会计事务繁多和非行政直属关系，对每个客户的单次贸易额、成本与利润都不能及时体现出来，导致信息滞后。
2、营销总监要将客户的每一次贸易营销成本与利润指标控制表，定期发给区域经理，让营销总部和营销区域有一个营销成本与利润指标控制的对接，形成在公司内部营销运营链对营销成本与利润指标有清晰的控制。
3、营销成本与利润指标控制表必须全面，及时，真实，是结合该目标市场的年度贸易额及各项营销成本制定，应设立营销成本与利润指标的“最低指数报警线”栏目，一旦发现越过“最低指数报警线”，就要坚决调整该目标市场方案。并随着营销方案的变化而及时修正之。
4、通过营销成本与利润指标控制表，营销总监和区域经理可清晰了解自全面的客户的真实状况，便于区分重点客户，次重点客户，非重点客户。有效地制定相应的客户服务制度。
三、利润为主的市场博弈：在营销实践中，作者崇尚的是利润为主的市场博弈，这可体现营销总监真正的大智慧：运筹帷幄，洞察千里，四两搏千斤；你用一元钱就能实现别人花十元钱才能实现的目标，该是何等的洒脱和聪慧。那么如何运筹帷幄，洞察千里，四两搏千斤呢？
1、年度营销方案的科学设定： 营销总监制定营销战略方案应有四个指标：
一是品牌知名度和美誉度的增长指标，二是营销任务额，三是销售利润指标，四是营销网络建设指标。它们是相互关联的：品牌知名度和美誉度的增长有利于营销任务的完成和营销网络开发，实现利润指标。而即定营销网络开发指标和营销任务的完成，而又不超过即定的营销成本，有助于销售利润的提高和品牌知名度和美誉度增长。营销总监应系统，辨证看待四项指标，科学平衡处理之。据作者了解，不少企业的营销战略方案仅有粗泛的营销任务额和销售利润两项指标，而对这两项指标的完成，也只限于计划的分解，但对二者之间的辩证关系和在实际营销过程中，因营销环境的变化导致二者关系变化缺乏补救措施。例如，营销方案即定该年度每月1000万的销售额，实现70万的净利润，但真正运作时销售额只700万，净利润40万，应对的补救措施是什么？
是加大市场促销力保证销售额？
是注重净利润，而不必过多注重销售额？
如何提升净利润？
是减营销成本？改变产品组合？
是给予相应投入，通过市场占有率提高的规模经济实现销售利润率的同步提高？
是根据公司现状前市场变化调整各项指标？
这些都必须要在年度营销方案制定时充分考虑制定下来，并要有准确的量化指标。否则一旦发生变化将会手足无措，做出急功近利的选择。作者的观点是：当营销任务额和销售利润两项指因环境变化而发生变化时，应注重净利润而不必过多注重销售额？因为营销任务额制定的目的是实现利润，如果提升净利润完成利润指标，营销任务达不到也不足惜。
2、产品与市场的组合营销：产品是公司完成营销任务和实现利润指标的武器，营销总监如何艺术地运用产品的组合营销呢？在于巧妙了解每个产品的成本、利润并以此为组合开展营销。可借鉴美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法（ppm）：
明星产品（新增长盈利的产品）
问题产品（属衰退的产品）
现金母牛(资金流量大，保证公司运转产品) 瘦狗产品（己过成熟期的产品）
按美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法（ppm）分析：最佳产品组合是：1.迅速淘汰“问题产品”，2.让“明星产品”转化成“现金母牛”，保证“现金母牛”不受冲击，3.适当保留“瘦狗产品”，作为打价格战攻击对手的武器和成为“现金母牛”的挡火墙。
本公司如果只有单系产品的，应根据本公司和市场实际情况，以单系产品的各型号产品的成本与利润关系进行组合，或根据市场前景开发新产品，创造新的现金母牛和明星。本公司如果有多项产品，应根据市场情况按“明星产品”“问题产品”“现金母牛”“瘦狗产品”“进行产品组合。
其次、根据市场实际实行大区域市场组合营销，在多年的营销实践中，作者总结出“三三合一”的市场博弈战略。
“一”是从一个系统整合的角度把各分散的市场归作为一个市场。从宏观战略角度看，全国无数的市场可以整合为公司的一个市场，一个大区市场可以由无数的小区域的市场整合而成。“三”是为了取“一”市场在资源配置，兵力布署、攻防角度、进退速度、克敌主次等方式选择上，均围绕一分为三的比例来展开，通过“一分为三”、“三三合一”的运作，最终实现夺取“一”个市场的目的。如何选择三个目标市场，应根据其市场潜力？我方品牌在目标市场的优劣？对手的优劣势分析？网络的合理布局？进入市场的大小阻力与实现目标的关系来综合考虑。作者把全局市场“一分为三”：
第一板块是“利润板块”，它给公司回报大，我方在本板块占竞争优势，是本公司重点市场，应给予的市场投入占总量的40%，回报效益占总量50%以上。
第二板块是“竞争板块”，有巨大利润和发展潜力，敌我双方在这板块势均力敌，市场最后归属不明确，公司投入资源是总量的50%，目的使其从“第二板块”过渡“第一板块”。
第三板块是“侧击板块”，这是竞争对手的高利润板块，本公司在这个市场处非优势，公司在这个板块投入资源是总量的10%，起到牵制、消耗对手有生力量的作用。（全文详见《销售与市场》杂志2000年12期）
3、市场价格战的博弈：采用一高一低组合战术，以一低端价格和一高端价格产品组合挑战对手。公司实行全面低成本战略（不是降低某项运营费用）后的低端产品，以更有优势的低端价格入市，直接抵消对方产品价格优势；同步大力度切入高端产品，通过高端产品的利润弥补低端产品的让利。
这个产品组合方案在博弈理论上是可行的。能否成功须具备这样的条件：一是有一个全面低成本的产品，单在营销链中硬性降价打价格战是得不偿失，因为你降价的产品并不是全面低成本，所以你的利润己流失了；二是有一个相当卖点的产品（独具一格的产品），能通过独具一格产生溢值，而这个溢值的宽幅必须将低端产品的降幅利润弥补回来。当这两个因素都具备了，才可以实施这种策略。
在实施中，企业营销力的重点要放在高端产品上，只有高端产品上量，才能完成组合产品的利润。而高端产品销量上扬，企业获得新的制高点，可封杀对手下一轮价格战。
销售总监体会 第3篇
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1， 督促销售人员的工作；
2， 销售计划的制定；
3， 定期的销售总结；
4， 销售团队的管理；
5， 每月每位销售人员的绩效考核的评定：
a,开发客户的数量；
b,拜访客户的数量；
c,客户的跟进；
d, 销售指标的完成；
6, 销售人员的计划及总结；
7, 上下级的沟通、
8, 制定不定期的沙龙活动、
7， 销售人员的素质和专业培训。
8， 销售策略的运用；
9， 对于反对意见的处理；
10， 潜在客户以及现有客户的管理与维护等．
销售总监的工作计划：
第一.督促销售人员的工作：
每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。
如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。
销售总监需要督促的方面有：
1.参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。
2.组织与管理销售团队，完成公司销售目标。
3.控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。
4.招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。
5.收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。
6.参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。
7.发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。
8.协助上级做好市场危机公关处理。
9.协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行
10.妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访．
第二.销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。
第三.销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：
1． 分区域进行
2． 销售活动的制定
3． 大客户的开发以及维护
4． 潜在客户的开发工作
5． 应收帐款的回收问题
6． 问题处理意见等。
第四.定期的销售总结：
销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。
定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
销售总结同样也可以得到一些相关项目的信息。我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。
第五.销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性左右的就应该是销售团队。
在所有销售团队里面的成员心齐、统一，目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间，我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。
现在的销售人员不是过去的简单的找工作，而是会分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售专员都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去销售，那么还会有公司文化，公司形象吗？
第六.绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括：
1． 原本计划的销售指标
2． 实际完成销量
3． 开发新客户数量
4． 现有客户的拜访数量
5． 电话销售拜访数量
6． 周定单数量
7． 增长率
8． 新增开发客户数量
9． 丢失客户数量
10． 销售人员的行为纪律
11． 工作计划、汇报完成率
12． 需求资源客户的回复工作情况
第七.上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应一下销售人员所遇到的实际困难。
2、组织研究、拟定市场营销、市场开发等方面的发展规划；
3、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；
4、制订营销实施方案，通过各种市场推广手段完成公司的营销目标；
5、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；
6、组织编制并按时向总经理汇报营销合同签订、履行情况及指标完成情况；
7、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训；
8、组织搜集和汇报市场销售信息、用户的反馈信息、市场发展趋势信息等；
9、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作；
第八.销售专员的培训：
销售专员培训的主要作用在于：
1． 提升公司整体形象
2． 提升销售人员的销售水平
销售总监体会 第4篇
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作为销售总监，为了我使公司的各方面的工作顺利进行，必须做出工作计划。下面小编给大家整理的营销总监工作计划范文模板，但愿对你有借鉴作用!
营销总监工作计划范文1一、综述：作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
二、销售队伍的建设：用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求，让他们知道主动销售的方法和技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作;
三、销售部门的职能：
1、进行市场一线信息收集、市场调研工作;
2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预测，为库存生产提供科学的依据;
3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据;
4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议
5、把握重点客户，控制产品的销售动态;
6、营销网络的开拓与合理布局;
7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通;
8、潜在客户以及现有客户的管理与维护;
9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动;
10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放;
四、关于品牌：“英__”品牌建立时间较久，有一定的先入为主的优势，这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化，在产品风格、装修氛围和受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面，产品方面就包括了材料、结构、元素等，我们不光要学习，还要超越。
五、渠道管理：由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。
六、信息管理和利用：现在有两千多家(外商八百多家)经销商、家具卖场、商场的联系信息，因职权不明，还没能好好的划分利用。另有全国各区域人口、经济资料统计、全国百强县排名等。还有网上收集的卖场招商信息、主动联系有专卖意向的客户资料等。这些都是做市场的珍贵资料，由于销售部被动等客的惯性思维和领导层的决策等原因，这些东西都被放在抽屉里了，很可惜。要充分利用，更快、更准的确定目标市场和目标客户。
七、关于传播：报刊媒体方面目前非常弱，只有广州家具报一家在做，而且可以赠送的软文也没有做，浪费。另外，通过博客的推广，有些家具类报社近期有一些文章见报，对品牌的建设有一定的推动。网络上的传播由于近段时间一直持续的做推广，起到了较好的效果，__家具论坛有四个广告位在宣传，该论坛注册人数二十多万。其它网站也互换了三个广告已经，另外在搜狐的家具博客浏览人数已达四万多人，搜房网博客三万多人次，常有文章被推荐到头版。本公司网站的浏览量已达到了近两万人次，还有其它十来个在做推广的平台流量没统计，总量当在二十万左右。当然，客户看了不一定就能转化成购买，推广的目的是让更多的人知道我们的品牌，形成口碑。由于没有其它的宣传途径，所以网络宣传还是要加大力度。
八、关于经销商：目前对经销商或专卖店基本没有策略上的支持，除了给特价外没有其它的方法，经销商基本上处于独自应战的状态，谈不上什么忠诚。帮助经销商、专卖店制定销售(促销)计划是厂家应做的支持和扶助。这样才能增加经销商和厂家之间的感情，以后一定要完善起来。各地的促销策略和广告方法主要有：商场外：当地网络平台、电视台走字、短信群发、小区派发促销资料、dm直邮、小区电梯广告、电台广告、夹报等;商场内：_展架、地贴、通道吊旗、玻璃贴、资料海报夹、商场灯箱喷绘、中庭吊幅等;还有店内的吊旗、展架、海报、促销标签、宣传单页等。淡季有淡季的销售方案，旺季有旺季的促销活动，不是所有的方案都要厂家出费用的，经销商想要的是一个可行的参考计划，因为目前我们的经销商的文化水平普遍不高。虽然目前众多的散户并不适合这些，但仅有的几家专卖店我们并没有给予这方面的支持。做了，一方面是给经销商以信心，还有口碑(比如有别的想做我们品牌的经销商去我们现在的专卖店去考察，我们希望现有经销商怎么说呢?除了发货收款，我们几乎什么都没做!)另一方面是为我们以后更大面积的开设专卖店总结促销、推广的经验。
九、企业文化：企业文化和销售有关系吗?关系太大了，因为销售是窗口，直接面对客户，要建立建全系统的企业文化，统一对外宣传口径，给客户的感觉是：公司管理是规范的，是一个团体，是积极发展中的企业，增加客户信心。同时，企业文化对整个公司的每一个人都是有着重要作用的，比如公司一直留不住人，工薪不是全部原因，企业文化才是根本，公司没有给他们看到一个美好的未来、没有好的愿景，也没有娱乐设施和学习的场所。他们不快乐，肯定留不住人。把企业的企字上面的人拿掉还有什么?
十、关于生产：从来公司一年多的时间里，就存在的欠货问题，到目前，销售的总量没增加，还发生了开完展会专卖店意向客户无法跟踪落实的窘迫状况，因为我们做不出来，那么参加展会的目的是什么呢?现在领导已经制定了解决的方案，希望能有效。我要说的是oem，由于管理方面等原因，这一能有效提升生产力的办法一直没能好好的利用。建议请这方面的人才，建立一套完整的oem管理体制。宜家自己没有一个厂，能做到世界第一，这方面可以学习。
当然，没有实践的理论是空洞的，没有理论的实践是盲目的，接下来的工作就是加大实践力度。公司确定销售期望(目标)、制定战略方向，然后销售总监、区域经理要下市场调研，到各个区域市场跑客户、走终端、看产品、查竞品，了解行情，熟悉各个区域的差别，计划能够达到的目标，制定可行的下一步运作方案。
营销总监工作计划范文21.每天必须看的报表(合同日报、回笼日报、在外货款及各区域总监、销售公司工作汇报等)。
2.落实重大项目投标方案。
3.了解并检查重点合同执行情况。
4.跟踪并落实大额货款清欠和资金回笼。
5.了解每个区域总监工作情况并进行相应的沟通。
6.接待到公司考察的客户。
7.分析主要原材料价格情况及走势。
8.审核销售合同。
9.审核销售相关费用。
10.对驻外销售员工作进行抽查及考纪。
11.总结自己一天的任务完成情况。
12.及时向上级领导汇报销售工作。
13.考虑明天应该做的主要工作。
14.阅读有用的报纸或相关信息资料。
销售总监每周要做的事
1.召开商务主管及部门经理会议，检查上周工作，落实本周工作重点。
2.召开项目专题分析会，落实重点项目开发进度及方案。
3.参加公司每周的生产调度会。
4.主持召开重点合同评审会。
5.与下属部门负责人和区域总监交流一次工作。
6.与公司相关部门负责人交流一次工作心得。
7.与部分销售公司负责人和销售骨干交流一次。
8.向上级领导汇报一次工作。
9.及时处理客户投诉。
10.至少电话拜访3个主要客户。
11.整理自己的文件、电子邮件和书柜。
12.进行一次自我总结。
13.制订下一周的工作计划。
14.看一本管理杂志或和自己从事的产品相关的专业技术杂志以及销售管理的杂志。
销售总监每月要做的事
1.上报月度工作计划书。
2.对相关人员进行月度考核。
3.对重点项目、重点货款、重点合同等进行总结梳理，不足的提出改进方案。
4.协助公司分管领导召开月度销售工作总结分析会并落实下月工作计划。
5.为区域总监、销售公司召开技术交流会提供支持。
6.召集相关人员分析公司在外货款,对货款风险进行评估.
7.针对外部市场的意见、建议和投诉，分析不足，落实整改措施。
8.表扬一名骨干。
9.月度工作总结。
10.与公司分管副总裁、总裁沟通和交流一次。
11.自我考核一次。
12.阅读一本管理、销售等书籍。
13.查阅一些和工作相关的产品、技术、营销等技术资料。
14.总结或提练一个经典的销售案例用于交流或推广。
15.向公司技术部门提供市场新产品、新技术、新工艺信息。
16.至少赴区域市场调研工作一周。
销售总监每季度要做的事
1.检查各项指标考核情况。
2.检查重点项目开发情况。
3.重点关注销售新人的成长情况。
4.召开一次销售人员座谈会。
5.对项目开发进行总结，形成阶段性案例分析报告。
6.表扬一批营销能手。
7.向总裁汇报一次工作。
8.协助公司分管副总裁召集市场分析会。
9.对宏观经济环境以及市场竞争情况进行分析研究，并提供分析研究报告供公司决策。
销售总监每半年必须做的事
1.半年度工作总结。
2.为部分销售员创造一次系统的培训学习的机会(如礼仪、谈判、客户拜访等)。
3.对重点项目进行半年度梳理，提出改进方案。
4.制订来年度项目储备计划。
5.对公司各种管理制度的执行情况进行一次评估。
6.对销售工作进行一次总结。
销售总监每年要做的事
1.年度报表。
2.年终总结。
3.对员工进行年度评定。
4.召开一次年度总结大会。
5.检查自己计划完成情况(学习计划、读书计划、交友计划、家庭计划、教育计划等)
6.下年度的工作安排。
营销总监工作计划范文3销售总监是公司上级领导与销售人员和具体工作之间的纽带，销售总监与销售团队代表着公司的形象与品牌，对销售人员而言，销售总监代表着管理、指令、纪律、执行力以及提高收入、晋升职位的代言者。所以销售总监作为一名销售负责人，就必须对公司、对客户及销售人员尽职尽责。
承上启下的销售工作，除了要忠实履行本岗位职责，更要有清醒的市场意识、经营意识、创新意识、服务意识，要求自己有掌控、驾驭、分析、解决问题的能力和强烈的使命感。
工作责任主要表现在：督促销售人员的工作、制定销售计划、销售团队的管理、定期的销售总结、定期对销售人员的绩效考核的评定、上下级的沟通、销售人员的工作扶持、大客户定单的制定、销售人员工作的分配以及协助技术部工作等等…
其实我个人认为，每位销售人员都会有自己的一套销售理念。一开始，我是不能够即时知道每位销售人员的特色在哪里，需等完全了解的时候，就应该充分发挥其潜在的优势，如果某个别销售人员存在可挖掘的潜力，我会对其进行相应的督导，我们相互学习，帮助完成公司下达的销售指标，从而来弥补其不足之处。
作为销售负责人，需要做的工作很多：
1.分析市场状况，正确作出市场销售预测报批;
2.拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施;
3.根据业务发展规划合理进行人员配备;
4.汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议;
5.洞察、预测危机，及时提出改善意见报批;
6.关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决;
7.根据销售预算进行过程控制，降低销售费用;
8.参与重大销售谈判和签定合同;
9.组织建立、健全客户档案;
10.向直接下级授权，并布置工作;
11.定期向直接上级述职;
12.定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定;
13.负责参与制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行;
负责督促销售人员的工作：
1.销售部工作目标的完成;
2.销售指标制定和分解的合理性;
3.工作流程的正确执行;
4.开发客户的数量;
5.拜访客户的数量;
6.客户的跟进程度;
7.独立的销售渠道;
8.销售策略的运用;
9.销售指标的完成;
10.确保货款及时回笼;
11.预算开支的合理支配;
12.良好的市场拓展能力
13.纪律行为、工作秩序、整体精神面貌;
14.销售人员的计划及总结;
15.市场调查与新市场机会的发现;
16.成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理;
进行销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，已及公司产品种类，细细划分。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员月.半年.一年销售业绩是多少，从而很完美的完成公司下达的季销售业绩。最终完成每年的销售指标。
销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。有句话说的好，没有理想就永远不可能达成。可见，销售计划的重要性。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。
定期的销售总结：
其实，销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。
定期的销售总结同时也是我与销售人员的交流沟通的好机会。我能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便我以及可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
销售总结同样也可以得到一些相关产品的信息，知道竞争对手的一些动向。要知道，我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。
销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性左右的就应该是销售团队。
在所有销售团队里面的成员心齐、统一，目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间。我想，每一个队员都会喜欢自己的工作，喜欢我们的环境的。
公司为大家创造了很好的企业文化，同时也给大家提供和搭建了很好的销售平台，所以，销售人员应该感觉到满足，并胸怀感恩的心，我希望能让每一位销售人员学到相应的东西。
绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。
1.原本计划的销售指标
2.实际完成销量
3.现有客户的拜访数量
4.月合同量
5.销售人员的行为纪律
6.工作计划、汇报完成率
7.需求资源客户的回复工作情况
上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应基层人员所遇到的实际困难。[莲~山课件]
销售人员的培训：
1.提升公司整体形象
2.提升销售人员的销售水平
3.顺利构成合同达成
以上说的这些都是我觉得销售计划中比较重要的。所以我简单的列举出来了。其实作为销售负责还有很多的事情要做。比如：配合财务部门帐款的收取，销售人员的定位问题，市场评估等等，在这里我也不一一说明了，但是这些事情都是为了整个销售部门能很好很快的完成销售任务。
销售部门就是冲锋陷阵的士兵，公司的战略目的很明确，既然要设立一个销售部，我就要让销售部活起来，让我们的业绩明显的体现出来。为积极配合公司创造更好、更高的目标努力前进!
营销总监工作计划范文4一、综述：作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
二、销售队伍的建设：用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求，让他们知道主动销售的方法和技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作;
三、销售部门的职能：
1、进行市场一线信息收集、市场调研工作;
2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预测，为库存生产提供科学的依据;
3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据; 4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议5、把握重点客户，控制产品的销售动态; 6、营销网络的开拓与合理布局;
7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通;
8、潜在客户以及现有客户的管理与维护;
9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动;
10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放;
四、关于品牌：“英__”品牌建立时间较久，有一定的先入为主的优势。这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化，在产品风格、装修氛围和受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面，产品方面就包括了材料、结构、元素等，我们不光要学习，还要超越。
五、渠道管理：由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。
六、信息管理和利用：现在有两千多家(外商八百多家)经销商、家具卖场、商场的联系信息，因职权不明，还没能好好的划分利用。另有全国各区域人口、经济资料统计、全国百强县排名等。还有网上收集的卖场招商信息、主动联系有专卖意向的客户资料等。这些都是做市场的珍贵资料，由于销售部被动等客的惯性思维和领导层的决策等原因，这些东西都被放在抽屉里了，很可惜。要充分利用，更快、更准的确定目标市场和目标客户。
销售总监体会 第5篇
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a．销售日报表的建立
大多数企业的销售日报表形式如下：
这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现：
每月前10天没有人关心销售日报表（还有20多天，不急）——月初全体工作压力松懈；
销售日报永远只反映当月的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。
大家都把眼睛盯在销量达成率上，没有人去关注各品项的出货量，长此以往，大家都会淡忘全品项销售的概念， 新品无人推广——整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底，通路利润低，通路合作意愿减弱。同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机。
完备科学的销售日报要起到以下作用：
1、销量进度掌握：反映各区域累计销量和达成率；
2、销量实时监控：反映各区域的当天日销量；
3、品项控制：随时反映各品项每天的当日出货量、 月累计出货量。
4、品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。
通过对以上关键数据展示。可以帮助大区经理随时监控每一天的销售进度，每天各品项的出货情况以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现销售异常势头，跟进弱势区域、弱势品项。
作用：使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。
实际操作意义示例：
(1) 跟进弱势区域
如：a区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少？！（a区当日出货15件）
(2) 跟进弱势品项
如：品项3是这个月的推广重点，今天只有b出货，区域a、c的品项3今天为什么无销量？
(3) 实时掌握销量
如：虽然这个月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？
作用：使大区经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）分品项的累计销量及品项占比
实际操作意义示例：
(1) 跟进弱势区域如：
区域a、c达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7 月10日整体达成40%，a区达成30%，c区达成25%）
(2) 跟进弱势品项如：
区域b止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日b区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）
(3) 品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点！（品项3仅占总销量的21.3%）
表三 分公司的销售日/周报表
示例：
销售分公司独立掌握人、财、物权力，管理得当就是有力的销售工具，管理不当就是最可怕的销售危机。对销售分公司的监控不仅要做到随时了解销售数字、达成率、品项占比，而且要随时了解该公司的库存、客户欠分公司的欠款以及分公司向总公司的缴款状况，对分公司库存品项不全或品期、分公司滥用赊销权造成客户欠分公司欠款超过公司规定标准，以及分公司不及时向总公司缴款等异常现象，力争做到当日发现、当日跟进，及早处理，避免出现问题成堆、恶果已然酿成的局面。
当日销售：3万元；当日回款：1.8万元；当日客户欠款：1.2万元；当日回款率：60% (每日填)；
月累计销售：40万元；月累计回款：37万元；月累计回款率；92.5%(每周一填)；
客户月累计欠分公司应收款：3万；月累计分公司从总公司提货金额：50万（每周一填）；
月累计向总公司缴款：38万；分公司月累计欠总公司货款：12万元（每周一填）。
实际操作意义示例：
该分公司至目前品项出货占比不正常；品项3占比太小.
目前该分公司总库存数字1250件，对比其在7月10日前 一周的销量1050件，库存数太小（公司要求安全库存为周销量的2倍），要督促分公司屯货。
品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补货。
品项2有15件即期品还有60天过期，需拨促销费用消化。
该公司一直以来客户回款率较高（92.5%），但7月10日当天回款率只有60%，出了什么问题？需及时和分公司经理沟通了解情况！
该分公司目前客户欠款只有3万，但分公司欠总部的款高达12万！出了什么问题？要马上追查！
b．帐款日/周报表
欠款数目越大，时间越长，追讨的可能性越小，控制应收帐款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户（如：重点商超等）或特殊情况（如：客户已回款但货款在途），特批放行 ，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。
实际操作意义示例：
——业务员和销售主管的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。
——销售总监和大区经理的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常帐款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的帐款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。
——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收帐款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。 二、销售数字的月度分析
大多数企业销售月会上对销量的检点停留在只追究各区域销量达成率的层次上，实际上仅靠销量很难客观评价一个区域的销售贡献（各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的销量任务）。
对于一个大区经理而言，简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于你能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服。
完备科学的月销售分析要达到以下目的：
1、析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；
2、导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；
3、引导各区特别关注当月公司重点产品的销量；
4、排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的销量贡献。
作用： 清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；
对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，
引导各区销售经理对异常销售数字，做出备注和差异说明。
背景说明：a为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；
bcd为该公司主要产品，其中c为拳头产品；
e为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月e品项推广及时应该会有好的销量；
f为新品上市；
北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。
用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。
实际操作意义示例：
(1) 各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想
如：
要关注全品项销量，尤其是公司主打品项（元月份北京办b、d品项占比太小）；
产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办a品项未启动被经理批评）；
提高销售敏感度（元月份过春节，北京办没有启动时令产品—品项e，因此挨批）；
新品销量要特别关注（北京办新品f推广成功，连续两个月受表扬）。
(2) 各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。
背景：a……m12个区域分支机构，a元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为abcd……m，a……f为地级市场，g……m为县级市场。
用法：每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会宣读，各区传阅。
实际操作意义示例：
(1) 大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：
销量小你可以推托说自己的市场穷、人口少，达成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！
(2) 落后区域的心理压力：
市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！
(3) 各区经理的心理压力：
每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！
背景：a……m12个区域，a元月份由办事处改为营业所，市场规模排序依次为abcd……m，a………f为地级市场，g……m为县级市场。
用法：
(1) 2月份公司要重点推广品项3，不妨把品项3的各区销量、各区品项3达成率、各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对品项3的销售特别关注。
(2) 这张表具体用法及表格内容与区域销售分析表一致。
实际操作意义示例：
销售总监体会 第6篇
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6月21日，证监会的《证券投资基金销售管理办法(修订稿)》（下称《管理办法》），明确了基金销售结算资金的法律性质，对基金销售机构的准入资格条件进行了调整，增加了基金销售“增值服务费”内容，并允许符合条件的外资银行也可以销售基金。《管理办法》将于10月1日起生效。
“长期以来，国内的基金销售由银行垄断。非银行体系和外资银行加入后，‘鲶鱼效应’将带动整个行业更加关注投资人的真实利益和诉求、带动基金产品的创新，提升投资人的整体满意度。”好买基金总经理杨文斌说。
他还认为，新的法规对于改变基金业目前“重首发、轻持续”、“边申购、边赎回”等各种痼疾，推动基金公司实现优胜劣汰等，都具有现实意义。
开闸外资行
证监会此次公布的《管理办法》还明确规定，申请基金销售机构的商业银行包括在华外资银行，允许符合条件的在华外资法人银行在符合有关审慎监管要求的情况下，与国内银行在互助基金分销上享受同等权利。
一直以来，中资银行在基金销售渠道之中非常强势。就基金托管而言，国有银行占据绝对份额，工、农、中、建、交五大中资银行托管的基金超过86%，招行、浦发等股份制银行分食剩余份额。 目前国内基金销售渠道上，中资银行占比超过70%。
代销基金是外资银行最为渴望的业务之一。然而，相比而言，国内网点最多的外资银行汇丰，也只有100多个网点，不及工商银行1%。
对于网点稀少、人工成本昂贵的外资银行来说，以财富管理业务切入中高端人群一直是其在境内发展的主要策略之一。然而，缺乏代销国内基金这一环节，外资银行的财富管理一直面临结构性短板，如今这一格局终于有了改变。
在《财经国家周刊》记者采访中，几家主要在华的外资行如花旗、汇丰、星展等对于未来开展代销公募基金的业务，都表达了势在必行的态度。
汇丰中国个人金融理财业务总监邱怡静认为，代销本地基金将对外资银行现有的财富管理产品线提供有益的补充。
渣打银行（中国）有限公司财富管理部总经理梁大伟在接受记者采访时也表示：“代销国内基金有利于我们的客户在进行理财时多一些选择。”
可以看出，虽然即使代销国内基金业务开闸，短期内也不会给基金销售格局产生大的影响，但这将是对在华外资银行财富管理池项目的补充。
东亚银行（中国）财富管理部总经理陈柏轩认为：“如果说国内大银行是一个超市，在这个平台上有网点便利的优势。那么外资行就要打造精品店，要加大研究和咨询服务，加大全球资产配置力度，根据客户风险收益偏好、经济周期中不同产品的特点，提供财富管理的服务。”
准入门槛降低
数据显示，中国的公募基金总数已突破800只大关。截至2010年底，公募基金管理资产规模达2.41万亿元，与基金业刚起步时相比，资产规模增长达到了28倍。
然而，由于去年以来市场不起色，在公募基金份额和规模双降的困境下，各家基金公司为争夺有限的资金，仍在不断地申报和发售新产品。仅今年以来就有107只新基金成立，合计募资1480.94亿元，作为主力渠道的银行也应接不暇。
为了争取银行渠道的支持，基金公司只能加大对银行的激励力度，尾随佣金居高不下。基金年报显示，2010年全年，基金业支付的客户维护费一共为46.03亿元，占全年管理费的15.92%。
在境外，第三方销售机构是基金的第一大销售渠道。比如，美国第三方销售的比重占到70%，英国在55%以上。然而在中国，目前银行销售渠道仍占据无可撼动的地位，销售渠道占比超过60.84%，且比例呈逐年上升趋势。另外，直销和券商渠道占比分别为30.48%和8.69%；第三方销售的份额几乎微乎其微。
此前的《证券投资基金销售管理办法》自2004年7月1日实施以来，由于准入门槛过高，参与机构较少，天相投顾成为了唯一获得基金第三方销售牌照、开展相关基金销售业务的投资咨询机构。但是，由于诸多因素，7年以来因没有找到合理的盈利模式，天相投顾每年在基金销售业务上仍要亏损1000多万元。
此次新的《管理办法》放宽了基金销售机构准入资格条件。一是将组织形式放宽为有限责任公司或合伙企业等形式；二是将出资人放宽至具有基金、证券或其他金融相关从业经历的专业个人出资人；三是将具有基金从业资格人员最低数量从30人放宽至10人。同时，《管理办法》将允许金融证券专业人士参与设立第三方基金销售机构。
“法规的一小步，基金业的一大步。”好买基金总经理杨文斌说。
“我们不排斥任何第三方机构，这对渠道多元化有积极作用。”东吴基金总经理徐建平指出，第三方基金销售机构的发展是逐步的，短期内也难以改变现有格局。
一位公募基金公司市场部总监也表示了担忧：“第三方没有银行券商的网点优势，能否成功还是个问题，再加上如果‘换汤不换药’、不能带来费率的大幅度下降和服务的持续、稳定、深入提高，那么第三方销售模式也不能实现彻底的变革。”
盈利模式待考
根据《财经国家周刊》记者的初步统计，目前有十多家第三方机构正在准备相关事项。
德圣基金研究中心总经理、首席分析师江赛春表示，第三方销售机构基金销售需要多长时间实现盈利，能否形成持续盈利成长的商业模式，目前行业内没有人能给出准确的判断。
“考虑到当前的竞争态势，基金销售实际上是个微利行业。第三方渠道销售最大的问题在于，由于较为弱小，其尾随佣金不可能超过银行，而发展庞大的中小客户群成本又太高，客户维护需要付出大量的精力。”江赛春说。
一位业内人士也认为，“基金销售是一个走量的过程，公募基金体量大，单笔投资的毛利很低。如果以每年1%的佣金计，对于平地起步的第三方销售公司来说，一年至少要做到20亿至30亿元以上规模的量，两三千万元的收入才能达到盈亏临界点，恐怕就要经历3年~5年的投入期。”
银河证券研究中心高级研究员王群航看来，“如果银行降低基金尾随佣金，则将会极大地削弱第三方机构的盈利空间，这个打击是致命的。”
值得注意的是，《管理办法》同时为基金销售机构的未来发展预留了空间：允许基金销售增加“增值服务费”内容，即鼓励提供专业服务并收取与服务质量相关的费用；允许有资格的机构进行其他金融理财产品的销售；并为fof(专门投资于其他证券投资基金的基金)的管理也做了铺垫。
《管理办法》之后，中国证监会于6月23日又了《开放式基金业务数据交换协议(试行)》。业内专家称，这是为第三方基金销售机构在内的所有基金销售机构搭建平台，有助于基金销售工作标准化、规范化，降低销售机构运营成本，提高效率。
销售总监体会 第7篇
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“我听说你们以前设立过大区总监，怎么分了事业部以后，没有这个职位了？”
“哦，是这样的，这个职位以前很尴尬，家电的竞争很激烈，如果给实权呢？就增加了组织的层次，对市场的反应必然比较慢，从而比较被动。如果不给实权呢？下面的分公司、办事处，经常不服大区总监，大区总监也拿他们没办法，所以我们现在暂时不设。”
于是我接着问：
“是不是有了这个职位以后，会有很多企业政治之类的事情？”
“这个事情，每个企业都有了，关键是看目的对不对，有了这个职位以后，确实组织结构复杂一些，这样的问题多一些，所以我们现在比较谨慎。”
这个副总，说出了很多企业设立这个职位的尴尬。如果不设，由销售部管全国二十、三十多个分公司或办事处的业务，确实有点“按下葫芦，起来瓢”的感觉，设了大区总监，协助管理又有问题。到底大区总监要做什么工作呢？西方的管理理论没有详细说明，国内的企业还在实践中总结，于是这个职位经常处于矛盾中，很尴尬。 大区总监是市场巡查员
上面对话中说的所谓实权，一般来说都是销售政策的决定权，也就是价格、返利等相关权力。在很多公司中，销售部比市场部牛，地位要高于市场部。人力资源、行政、物流等管理服务机构，也围绕销售部的风向调整自己的职能。一句话，销售部是龙头，其他职能（财务除外）是龙身。设了大区总监，允许他对价格和政策进行调整，销售部的权力就被架空。于是销售变成了以大区总监为中心，而不是以销售部为中心，形成多个龙头，整个公司的管理体系也将成为几个中心，全国“一盘棋”的局面将被打破，综合管理的难度将成倍提高。这时公司的运做将非常危险，除非有很强的综合管理能力，一致认同的企业文化，否则他们会“占山为王”，大区之间的价格管理、窜货管理、客户管理将出现协调困难。
所以与其按销售职能设大区总监，还不如按市场职能来定位大区总监。
销售仍然作为一条线，直达分公司或办事处，这样销售效率才不会损失，公司的经营才稳定而连贯。但如果大区作为市场部的下派机构，总监将纯粹是个受气包，不会有人当。提升大区总监的位置，成为总经理在市场上的代表，就比较恰当。形象地来说，总经理拔个根毛，吹了一下，说声变，变成了大区总监。大区总监的主要职能是市场工作，他要考虑整个区域的长期的发展，而不主要是短期销量。他的日常工作是在大区巡查零售店的布置、产品上柜情况、分公司内部管理、经销商情况等，并对这些问题进行综合管理。
一般来说分公司考虑短期销量的比较多，虽然他们知道长期市场工作很重要，但还是放在次要的位置上。只靠总部市场部，距离太远，对当地市场也不是很了解，指导很难到位。而大区总监就可以名正言顺地，督促分公司做市场工作，在大区内做市场经验的交流，向总公司要资源，发起针对大区的促销活动。所以从分公司的角度来看，大区总监的存在也是有价值的。
一句话，大区总监代表总经理在区域内做市场工作，是市场职能的延伸，而不是代表销售部实现业务职能。 大区总监是销售监督员
在很多公司，销售部都是公司最牛的部门，说一不二，分公司总经理回来的第一件事是找总经理汇报工作，中午一定是宴请销售部的头头。几十个分公司，整体来看，公司的任务是靠他们完成的，整体来看很重要，但分开来看，每个分公司占公司的份额比较小，所以每一个都不重要。面对销售部，每个分公司的谈判筹码都比较少，政策正确要服从，政策有问题也要服从。他们能把销售部怎么样？他们敢提出自己对销售政策的不满吗？很难！事先他们要想清楚：
“这次我提出来了，或许销售政策能改变一点，更符合实际一点，但对我有多大的好处？下次，销售部的政策稍微倾斜一下，整我和玩儿似的，出于安全考虑，还是不提也罢。”
于是大家都不说，都等政策，政策是什么就是什么，反正最后直接受伤害的是客户，又不是我。而同时销售部嘴上说：
“我们综合考虑了全国的整体市场情况，制定出统一的政策来，没有偏没有向，大家都是公平的，我们相信这个政策是符合实际的，有很强的可操作性，希望分公司认真贯彻，坚决执行。” 胡扯，在这个强调差异化营销的时代，统一的政策是找死，差异化的政策才是最公平的。而以上的话，就是很多企业销售部的现状。
简单点说，销售管理部的权力没有得到制约，而没有制约的权力是危险的。分公司制约不了销售部是正常的，因为谈判地位的差异。市场部制约不了销售部也是正常的，因为没有实权，整天都玩虚的，怎么制约实的？呵呵。而总经理又不好制约。人家销售部工作多辛苦呀，整天忙得和孙子似的，一周工作七天，一天工作12个小时，都在为公司着想，你还制约他？支持还来不及呢。
大区总监就是销售部的天然制约者。大区总监管理的大区内部，华东、华北、华南、西南或华中，区域内市场情况比较类似的，地区文化也比较类似。大区总监可以综合大区的市场情况，提出针对大区的促销计划和市场开拓计划，加强分公司和总部市场部的谈判筹码。你不给分公司面子，总得给大区总监面子吧？人家可是代表总经理行使市场职能。在销售政策方面，更可以对大区内的销售政策有建议权，毕竟大区总监和销售部经理级别相同，直接和总经理汇报，他更了解大区内部的具体情况，给出的建议往往会得到销售部的重视。他甚至可以综合大区内分公司的意见，进而形成整个大区的想法，协助销售管理部制定出适合本大区的、个性化政策来。时间长了，大家形成默契了，销售部在制策出台前，也往往会找大区总监协商，看是不是符合市场的实际情况，经过这样的重视和协商，销售部的权力得到了良性的制约，在互相约束下，业务得到健康发展。
一句话，大区总监代表分公司对销售部监督，对销售政策行使建议权。 大区总监是职业的坏人
分公司的实际工作中，往往遇到很多实际的问题，比如说要切换一个客户。如果要销售代表做，以后他在当地就比较难开展业务，其他客户就可能给他个标签---“客户杀手”，他在当地没法混了。如果让分公司经理做，也会影响到今后业务的开展，毕竟他要经常和客户打交道。如果让总部的销售部做，一方面客户不大相信，离得比较远；另一方面会影响公司的整体形象和客户对公司的信任，在客户眼里他们代表公司形象。这时大区总监就是最适当的人选，他要充当坏人角色，承担客户的骂声，让分公司做好人，让销售部做好人。
总部的某些策略，比如说渠道规划策略，很重要，但可能对目前的业务工作帮助不大。谁来推行呢？销售部和市场部平常的工作就很多，这个任务给他们，加大工作量不说，还让他们觉得没有意义，他们会想：“这对我目前的工作有什么用呢？尽玩虚的，不如我给个价格、做个促销，销量马上就上去了。”所以让他们做，就会把日常工作的实的和虚的混在一起，很难成功，而总经理又很难考核，因为这个虚的没做成，把他撤了？不是很适当。站在分公司的角度上来看，他们都是职能部门，平常就有很多政策了，今天又要我们做这个虚的东西，我们怎么能受得了？可能对正常的政策也有抵触和不满。所以最适合做这类事情的人是大区总监。这时大区总监就又成了坏人，整天做些不知道重不重要，反正是“没用的东西”，简直是个“无聊的人”。
这样分析，大区总监总处在坏人的角色上，这里不是说某个大区总监坏，而是说这个职位决定了只能做坏人，所以也叫做职业的坏人。管理学上说的给下属空间，他的根本含义也就是上司要做坏人，承担责任，成为职业的坏人。所以大区总监做坏人光荣，做好人可耻。只有帮助分公司承担责任，帮助总部职能部门承担责任，才尽到自己的职责，有利于公司。
一句话，做坏人光荣，大区总监是职业的坏人。 大区总监是诱饵
设立这个职位还有什么好处呢？上面是从市场、销售、管理的角度说的，下面从人力资源角度来谈一下。我们可以设想一下，如果没有大区总监，人力资源管理会是什么情况？二十个分公司经理抬头看，只看到销售部经理、市场部经理、财务部经理、人力部经理等总公司职能部门。这些职能部门的负责人只有一个，做业务的人感兴趣的职位只有两个，他们怎么能产生希望？没有了上升的希望，能力提高就受影响，只有为钱工作了。可能因为别人的薪水高，别人给的官大，别人的空间大，随时会离开企业。这样的组织结构，对企业是危险的。
而总公司如果准备抽调某人上来，做某个全面管理职位。只好一下子，从某个分公司的具体业务岗位上抽调上来，让他到总公司做统帅全局的角色。企业要付出多大的成本，才能把他培养出来，让他完全上手？这对企业来说，也是很危险的。
大区的设置就可以给下面的分公司一个希望，抬头一看，上面有一个香喷喷的管理岗位，别管是好人是坏人，反正能提高管理能力，收入还不错。大区内的分公司就开始努力工作，争取早点坐到那个职位上，于是分公司的活力得到了展现。总公司在选择全面管理人员时，也可以把大区域做个管理训练平台，再进一步筛选，余地更大。
有了大区这个干部储备平台，销售部经理、市场部经理就会没有平常那么窜，因为他们知道老板不是拿他们没有办法。他们如果工作不努力，出现了重大失误，可以随时被几个大区总监中的优秀分子取代，怎么能不努力工作？大区总监也要努力工作，否则会被某个优秀的分公司老总取代。有了大区总监这条“鲇鱼”，销售系统的水是活的，企业在市场上更有战斗力。
上面都说的是好处，那么设立了大区总监有什么坏处呢？实际业务中，怎么不好用？做不出来呢？大区增加了公司的管理费用，这是显然的。所以设立时要看合算不合算，公司的发展是不是已经到了这个程度，同行先进企业是如何操作的。人员配置上，要根据实际业务情况配备，可能有一个助理，一个市场经理，甚至有的公司还有一个销售经理，一个售后服务主管。
设立了以后，如果操作不当，很可能就加重了公司内部的矛盾，激化本来就有的“政治气息”，文章开头的某集团公司就面临这样的问题。他们最后演化成总部、大区、分公司互相斗，打得不可开交，已经失去了制约的味道。还有因为很多企业没有事先想清楚为什么要设大区，没有把设的好处想清楚，更没有得到相关人员的认同。于是职能走型，本来是职业的坏人，最后变成了真坏人，大区总监很容易成为“过街老鼠，人人喊打”。大家都来批斗大区总监，他也得不到公司的认可，他为什么还做坏人？做好人谁不会？他做好人，公司就倒霉了。
销售总监体会 第8篇
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回想自己进入地产行业这十年来的发展，虽然没有明确挂过项目总监的名头，但实际上自己其实也是从项目总监、项目操盘手的角色上走过来的。
项目总监是真正能够拿到高薪酬的岗位，而且几乎可以视作公司的专业合伙人，能够成为项目总监，其“出身”往往分为两大类：1、专业类总监，如销售总监、策划总监等，因为某项目的重要性，则从专业总监的位置上直接转任具体的项目总监；2、项目策划经理或销售经理，因为已经有比较丰富的盯盘经验，并在跟随原先项目总监的过程中获得了较大的成长，故而能够在新项目中担当更高层次的职务，而且，从未来的发展趋势看，大部分项目总监都将从这部分人群中产生。
不过，想当上或说当好一个项目总监是不容易的，我一直有这样一个观点：看一个公司能做多大，关键就看其有多少位项目总监、操盘手级别的人。如果自身人力资源不济，却去盲目扩展，往往会进入“偷鸡不成蚀把米”的窘境。
以下是我总结的项目总监的各项工作范畴：
第一部分、接盘前期
这是一位优秀项目总监最理想的前期工作，即指从项目前期接洽便开始介入，直接以未来合作成功后、准项目总监的身份出现。
从前期提案就介入合作有两大益处：一是比较便于获得未来甲方的深度认可，前期已经混熟了，可以大大降低未来沟通中的磨合成本；二是可以深度理解一个项目，尤其是在前期与甲方的沟通中吃透甲方对项目的预期目标。
第二部分、全程操盘
相对来说，大部分项目总监都是在公司接盘之后、按照公司调度方才走马上岗的。一个合格的项目总监在项目全程操作过程中有三个大方面的工作要完成，或说是带领、督导属下和团队共同完成。
一、专业操盘
作为项目总监，所负责项目的全部方案和文件都必须由总监来主笔或主导带队完成，在呈报公司领导和甲方之前，项目总监就是全部方案的终审者和所有文件的定稿者。同时，项目总监也是一个项目所有执行类工作的最高执行人和督导者。
1、团队建设：根据项目情况和总监自身的工作能力与范畴，最终确定项目的管理架构，总监一般下辖策划经理、策划助理、销售专案、副专等，但有些岗位可以剔除。
2、市场研究类工作：持续进行区域市场研究与竞争对手分析，并定期完成报告后上报公司和甲方，大多为“月报”形式；这是一项贯穿操盘全程的工作。
3、项目营销方案制定与执行：a、年度、季度、月份营销计划；b、项目定位（市场定位、价格定位、目标客户群定位等）、操盘模式、销售模式、入市时机、推盘步骤与产品组合、价格策略、促销策略等；c、项目各阶段营销总结与分析，进入正常工作程序后，项目总监负责带队完成的阶段性汇报文件包括周报、月报、半年报、年报等四类。
4、项目推广方案制定与执行：a、核心卖点提炼、统筹策划、安排项目的推广策略、项目命名与包装思路、广告推广预案、展会推广、公关行销、sp、pr活动策划方案制定等；b、定期制定阶段性推广计划，包括“工程线”的开工奠基、封顶、开盘、认购、样板间和样板区开放、交房入伙等活动，以及“时间线”的五一、十一促销、元旦、圣诞节活动等；c、与项目相关的所有的广告创意、设计和文案制定，包括电视电台广告创意、各类宣传物料、平面广告的文案及设计、新闻宣传、营销中心更新布置、楼体广告等。
5、销售管理与督导（主要是督导专案经理）：a、完善各类销售管理文件、销售体系建立、协助公司进行人员招聘、销售团队培训、现场管理等；b、根据项目实际情况，制定出系统化的销售管理文件，包括标准说辞、答客问、接待程序、销售现场管理表格、客户分析和客户资源管理等；c、并且要根据项目最新进展，随时调整相关销售道具和销讲内容。
二、内部管理
1、对接公司上级：定期（一般为每周）或及时向公司汇报项目和甲方的最新动态、最新要求，汇报项目操盘的具体进展和相关建议，及时提醒领导对接甲方或保持适当的出面频率，项目中的突发问题或自己解决不了的问题要第一时间汇报领导等。
2、项目部全员管理：贯彻企业文化并组织小团队活动，及时告之公司动态；审阅项目部成员的各类汇报文件，及时发现问题；与大家保持良好的沟通、定期谈话，及时向公司领导反馈员工的心理动态和实际要求；组织并参加项目部的各类会议；本项目若有人员需要调整，要及时向公司上报增加或删减人员的建议；各岗位的考核；培养和发现人才，最好的项目总监是能够带出一个或两个新项目总监的人。
3、文件、资料汇集管理：跟项目有关的全部各类文件要统一管理好。
三、客户对接
1、沟通和公关：根据约定定期与甲方召开例会或沟通会，负责向甲方同级人员呈报各类方案和文件；与甲方相关人员保持良好的沟通和对接状态。
2、财务结算：每月与甲方对接人核对业绩，根据约定结算佣金等费用。
3、外部对接：与项目操作相关的各合作单位的对接与沟通，与规划、设计、建筑、监理、媒体、广告等关联企业保持良好的沟通状态。
第三部分、业务拓展
在负责操作一个或几个项目的过程中，总会出现与新开发商的见面或沟通机会，优秀的项目总监应在做好本项目的基础上，积极向外部宣传、推广自己的公司，将公司的影响力尽可能拓展到最大，并争取为公司赢得新的合作机会、新的项目。
以上这些，就是入行以来，我对项目总监这个岗位的部分理解。想做项目总监，必须是一个复合型人才，专业强势、懂得管理、擅长沟通，三者缺一不可。
即使都为项目总监，但不同的人依然有不同的操盘特点，有的人擅长项目为多产品构成的复合住宅、综合体，有的人擅长商业投资类项目，有的人则有专业偏好，例如在销售管理与执行方面见长等。
全程盯过一个或几个盘之后，在实战中经过锤炼和磨砺之后，就可以同时负责挂职多项目的总监了，但一般情况是不跨客户或不跨地域，例如同一开发商的多项目同时运作，或是同一区域的不同项目同期操盘。
后记：成长无极限
销售总监体会 第9篇
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呜呼，如果这个公司，在半年的会议上，这样上课的话，那这个企业的文化是什么？这些内容，基本上是所谓的邪道，甚至是魔道，十年前很流行，现在逐渐衰微了，培训要倡导的是正面的、主流的、专业的做法，还是要讲正道！即便这些邪道和魔道，在一些特定场合很重要，很有用，需要训练学员掌握的话，也是学员的上司，在私下里的二人培训，而不是这样的公开培训。
叹息，我为他们叹息！我为沉迷在邪道和魔道中的企业叹息。从来没有听说过哪个大公司，靠这些邪道和魔道成功的，我们听到的优秀企业，都和万科的王石一样，倡导“阳光管理”。这些邪道和魔道都是个人行为，而不应该是公司行为，都是短期行为，而不应该是长期行为。倡导邪道和魔道的公司，怎么能有未来，怎么能与管理规范的跨国公司竞争？
其实让我最感到悲哀的不是学员，而是这个培训总监。你好赖也是个总监，负责培训方面，很专业的工作，怎么到你这里全变了？销售想怎样就怎样？销售总监为了完成沉重的任务，急功近利一些是可以理解的，想在邪道和魔道上，取得短期收益也是可以理解的，因为他们是销售人员，素质和水平没有你高，受到的教育也可能没你多，对公司的了解，因为经常子在外面，也没你深入，所以你要引导他们走正道，而不是在邪道和魔道上兜圈子呀，大哥！
可是我看到的是，你被销售的总监，尽情蹂躏！还不能选择姿势！你是专业的培训总监呀，在老板身边，也是红人呀，你应该从人力资源的角度看问题，提出销售人员的素质模型，考虑公司的人力资源战略，分析学员处在什么阶段，所以他们需要哪方面的培训，并把培训做成体系。销售总监的观点只能做为参考，到底是你懂培训还是他们懂？你是公司的培训总监吗？我看你象销售部的培训专员。象你这样说话没人听，总被强势的销售总监蹂躏，没有任何血性的培训总监，人生还有什么乐趣？你怎么能有美好的未来？这样的工作不做也罢！难道你也可以给销售的人指点指点，建议销售的人，做这个客户，不做那个客户，这样制定政策，而不是那样？你可以给财务指点指点，说公司的信用政策应该怎样怎样吗？如果公司里，每个部门都干涉别人的内政，那这个公司还有发展吗？那为什么你的内政，别人就可以干涉呢？是不是你太无能了？
对了，有人可能要说，我们公司是销售导向，销售部门是老大，是所有部门的爹，爹的话，当然要听了！如果是那样的话，老总是做什么吃的？老总是不是太无能了？这样的管理体系，这样水平的老总，这个企业还有未来吗？还是让我们，专业的人做专业的事，这才是正确的选择，有体系有计划地，做好培训工作，才是根本出路。
那培训经理如何才能不被蹂躏，或即便是被蹂躏，也可以选择自己喜欢的姿势呢？一方面，他要靠自己的专业度，对公司的忠诚，取得了老总的信任，在老总面前说话有分量，成为老板的心腹。你想想，人力资源部门是公司的核心部门，他不是心腹，谁是心腹？那些该死的销售总监，动不动就造反，就跳槽，就给公司带来大动荡，人力资源和财务，应该是老总最结实的左膀右臂才对。另一方面他做事专业，真正有计划，规划了培训体系，和其他部门的经理，共同讨论出年度的培训计划，然后在执行中不断地完善。最后，也是最关键的是，要懂公司的各项业务，尤其是要懂核心业务。这样在做培训计划时，在安排具体的培训时，才可以和别的部门站在一个平台上，才能靠专业，靠懂行，得到尊重，尤其是销售部门的尊重。
销售总监体会 第10篇
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销售费用黑洞的危害
蚕食利润。利润最大化是企业追求的目标，在边际受益等于边际支出这一点上利润达到最大化。营销总监的目标就是要找到这一个最佳的配比点。然而，营销总监的愿望有时候可能要落空，支出的增加大大快于受益的增加，将表现为销售费用对利润的无情蚕食。
腐蚀销售组织肌体。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，营销的战斗力是靠利益来凝聚的，这句话没错。但当销售人员把销售费用当成唐僧肉，巧取豪夺，销售组织已经谈不上什么战斗力了。
危及销售总监饭碗。销售总监（其他销售人员也一样）都有一个情结在里面，那就是：销售总监从来都是因为任务超额完成而得到嘉奖，从来都不会因为花钱少而得到嘉奖。因此就养成了大手大脚花钱的习惯。殊不知，现在营销环境已经变化了，比如广告费，砸进去几百万，可能连泡都不会鼓一个，砸进去几千万，只能叫死水微澜。在花钱不能办成事的情况下，还是注重节流的好，否则自己的职业岌岌可危矣。
销售费用黑洞产生的原因
公司历史原因
企业原始积累本身就带着血和泪，尤其是民营企业，企业的快速成长很大原因是因为赶上了好时候，再加上灵活的经营机制，而这灵活的经营机制很大程度上又是营销经营机制的创新，比如：真正以市场为导向，销售方式的灵活，充分向销售人员授权，收入分配向销售人员倾斜，在这种粗放式的营销管理方式下，极大地调动了营销人员的积极性，销售收入急剧增加，企业也攫取了巨额财富。老板在巨额利润面前，也会对营销人员的灰色收入采取宽容的态度，睁一只眼，闭一只眼。在这样的大环境下，营销人员不会约束自己的行为，反而会助长这种行为向整个营销组织蔓延。一旦这种风气形成，然而当销售形势吃紧，老板想改都很困难，首先是公司销售元老的反对，其次，是公司内部长期形成的潜规则的阻力。
营销系统原因
营销部门是为销售收入负责的，很少有为利润负责的（里面的原因，其实值得高层管理人员思考）。因此，在销售人员论功行赏时，销售收入是重要的考核指标甚至是唯一的考核指标。其实，这本身也没有错，要销售人员对整个公司的利润负责也不现实，毕竟还有很多影响利润的因素。但是，往往企业在销售费用上控制不严，营销部门人员总会在预算外巧立名目，找一些理由，让营销总监签字，营销总监也会本着“特事特办”的原则把字签了。字一签，这笔钱就出去了。这笔款项的使用情况，效果如何，由于是预算外的项目，并没有多少人跟踪和负责。
内部利益原因
追逐利润是企业存在的本质。很多企业的财务制度本身就不健全，老板也不会把时间花在这个上面把财务制度理顺，在他们的意识中，财务部门只不过是记账部门，而且，财务这种混乱的局面可以帮助企业避开一部分税款，不必为规范企业而束缚了自己的手脚。但这样一来，内乱也就产生了。一方面，财务部门不仅是记账部门，而且是财务数据的分析部门，比如，库存周转率，单品的利润率，销售净利率，这些数据是规划营销费用开支重点，合理使用营销费用开支用度的依据。但是由于财务数据严重失真，其作用将大打折扣。另一方面，财务制度不健全，存在很多漏洞，营销费用就从这些漏洞中不经意间漏掉了。
如何堵住销售费用黑洞？
营销向精细化管理方向转变
随着竞争的加剧，大部分行业和企业已经进入微利时代，在这样的形势下，控制不合理的营销开支，开源节流已经是势在必行的了。粗放式的管理已经不适应激烈竞争的要求，营销也一样，需要向精细化营销的方向转变。精细化营销着重于提高营销组织的效能，从销售人员的配置，营销策略的执行，营销费用的控制上下功夫。精细化营销着力营造这样的营销生态体系：以营销组织运作为核心，以策划机构、调研公司、广告公司、媒体等为辅助，打造最坚实的营销平台，使这个生态系统中的人、组织都能发挥最大的作用。
加强销售费用预算管理，建立预算外资金的审批和资金使用跟踪制度
销售费用预算是以销售收入预算为基础，通过分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。由于销售费用预算在年初前就已经确定，对来年的销售用度做的规划毕竟不能代表销售费用使用的实际情况，所以，销售费用预算在编制上我们采用弹性的编制方法，以便于对预算指标做一些调整。对于销售费用做临时调整的资金我们称为预算外资金，也应该把预算外资金纳入销售费用管理体系。预算外资金的审批要经过严格的程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。
建立销售费用管理制度
销售费用管理制度包括销售人员报酬制度、差旅费用管理制度、培训费用管理制度、招待费用管理制度、广告费用管理制度、公关费用管理制度、折扣折让制度、应收账款管理制度、仓储费用管理制度、售后服务费用管理制度等等。费用政策被称为销售人员的一大法宝，建立明晰的费用制度，就是要确保销售人员在使用这个法宝时不能走样，给销售人员头上戴一个紧箍圈。
健全财务制度
如果财务部门沦落为记账部门，财务部门对销售部门来说，就只是一个报销和走账的工具而已。但形势的发展要求提升财务部门职能，不仅做账，而且要对财务数据进行分析，因此需要逐渐健全财务制度。懂得财务不仅是财务部门的事，作为营销总监，同样要对下面几个财务指标特别敏感，重点监控：
分析总体销售形势的指标。如销售利润率、销售增长率、市场占有率等等。
分析产品结构的指标。如新产品销售增长率、新产品销售额占总销售额的比例、主打产品销售增长率等等。
分析回款和存货情况的指标。如应收账款周转率、存货周转率等等。
分析销售费用的指标。如销售费用率、销售费用增长率等等。
设计销售人员薪酬体系。
