销售主管晋升报告 第1篇
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经济全球化是当今世界经济发展的主题，全球竞争已成定局。加入世界贸易组织后的中国市场作为世界市场的一个新的组成部分，成为全球各大企业的必争之地，特别是家电行业，跨国家电巨头纷纷进入中国市场和本土家电制造企业展开了激烈的市场竞争，中国家电行业竞争日益白热化。特别是在近几年的日子都会很难过一全球兴起的新的贸易保护主义、人民币升值的压力、国内价格战的加剧等等，对中国家电企业来说都是新的严峻的考验，中国家电行业面临新一轮的洗牌。
一、振兴家电公司整合营销概况
1.1 振兴家电公司概况
振兴家电公司是一家新兴的小家电专业企业，成立于1994年，是依照《公司法》组建的规范化有限公司，为省高新技术企业，拥有庞大的自有生产基地。主导产品有豆浆机、果汁机、电磁炉、电火锅、电饭煲、开水煲、电压力锅、空气清新器、料理机等系列小家电，其中拳头产品豆浆机被列为省级星火计划项目，市场占有率80%以上。
振兴家电公司的营销网络遍布全国，在全国主要城市设有办事处，并在地市级城市建立了200多个服务网点，每个市场主要的百货零售商场、家电专营商场、大超市以及振兴家电公司专卖店等均有振兴家电公司的产品销售。振兴家电公司豆浆机还远销日本、美国、新加坡、印尼、泰国等海外20多个国家和地区。
振兴家电公司拥有一支具有强大凝聚力、团结向上、朝气蓬勃的人力资源队伍。多年来，不惜资金投入，广纳人才，招聘了一大批优秀的人才。在内部，振兴家电公司创造了适合人才发展的优秀的企业文化和宽松的工作环境，为员工们提供了一个充分施展自身才华的广阔舞台，在这里，他们感到前所未有的舒心。2010年初，振兴家电公司正式确立了“新鲜健康、天天向上”的理念主题。公司将致力于小家电行业的发展，以不断向顾客提供新鲜健康的小家电产品，倡导新鲜健康的家庭生活为企业经营主旨，立志成为小家电世界名牌，做百年企业，为丰富人们的厨房生活和促进人体健康尽一份自己的力量。
1.2 振兴家电公司营销发展历程
振兴家电公司开始营销模式比较粗放，根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制；即生产厂家-批发商（区域总经销商）-国营百货商场-消费者的方式。振兴家电公司把全国划分为七个大区，设立办事处，由各大区经理负责当地的业务，物流由工厂统一配送，大区经理分别负责几个省市的业务。
振兴家电公司绝大部分零售终端表现为国营百货商场。在权力分配方面，国营百货商场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完善，）家类似于商家的生产车间。在中产品线的组织、价格体系的制定和控制、渠道促销方面、售后服务等方面，生产厂家的权力和责任都很少，对的掌控能力很弱。当时各个厂家之间的模式差别不大，各个厂家的差别主要是：在各自的所在地形成了上的优势，而在其他地区，尤其是在距离厂家所在地较远的地区，振兴家电公司往往在建设上相当薄弱，覆盖程度低。
进入21世纪，振兴家电公司在发达地区的一、二级市场，对以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代，一般实行直营经销制；而在发达地区的二、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以-批发-零售这种传统模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。
本世纪初，振兴家电公司进行了组织结构变革。过去振兴家电公司对外是集团，对内是工厂。现在振兴家电公司成立了豆浆机事业部、电磁炉事业部、营养煲事业部。分别成立了销售中心、财务中心、人力资源部、管理部等职能部门。2006年为了平衡发展小家电产品，振兴家电公司又将豆浆机、小家电（电磁炉、榨汁机、开水煲、营养煲等）分开营销。成立豆浆机部、小家电部，豆浆机和小家电分别拥有自己独立的营销渠道，各部的营销人员也相互独立。变原先的七个大区为五个大区；成立ka一部，专门负责：家乐福、大润发、麦德龙、易出莲花、世纪联华、新一佳等大超市的销售；ka二部，专门负责：国美、苏宁、五星等家电连锁商城的销售工作。形成了矩阵型多产品的营销模式。
二、振兴家电公司整合营销中存在的问题
振兴家电公司营销的建设和管理取得了很大的成绩，但随着小家电行业营销环境的变化和家电营销的巨大变化，振兴家电公司的营销也表现出了许多问题。
2.1 营销模式单一
振兴家电公司营销模式还比较单一，主要依靠经销商和大客户，还没形成良好的多营销体系，没能充分体现小家电营销的特点。振兴家电公司网络营销和电视购物所占比重太小，跨行业联盟渠道还没有开发，没能充分发挥小家电体积小、销售灵活的优势。
2.2 控制力度有限
销售管理的职能一直都在总部，各区域的促销、费用支持等方案都必须报总部批准后才能执行。由于信息流滞后，管理环节冗长，使得振兴家电公司的市场反应能力存在滞后于竞争对手的危险。应该减少的管理层级，提高的反应速度，总部应下放权利，强化服务，弱化管理。
振兴家电公司在对家电连锁商城和连锁大超市实行直供以后，由于这些大客户资金实力非常强，又不仅只是振兴家电公司对他们实行直供，所以这些大客户有着非常强的议价能力。造成振兴家电公司对大客户的控制力仍然很弱。所以振兴家电公司要想保持对渠道的持久、有效控制，变革成为必然。
2.3 营销团队服务营销能力下降
振兴家电公司营销队伍青黄不接，缺乏高级专业人才，培训及职业生涯规划不足，造成服务营销能力下降，售后服务面临成本及分化的巨大挑战。本人对振兴家电公司销售人员做了一个调查，振兴家电公司在销售人员的选择和培训上存在很大问题，如此能力的销售人员怎能满足客户对产品的选择，怎能做好售后服务，怎能推销好产品。
2.4 存在冲突
1.直供与经销商存在冲突
由于振兴家电公司对某些全国性的大客户进行了直供，这些大客户享受着公司较低的供货价，零售价也较低：而当地的经销商出于自身盈利的要求，给其所属的商场的供价较高，导致之间出现价格的冲突。国美，苏宁，以及家乐福超市等渠道往往有打低价的现象，对当地的经销商产生了冲击。市场的秩序出现了混乱，长此以往，必然会削弱经销商对工厂的信心，动摇合作的基础。
2.供货、物流管理存在冲突
振兴家电公司经销商和振兴家电公司在物流配送问题上常常会产生矛盾。经销商是从公司那里购买到商品，取得商品的所有权，然后作为自己的商品销售出去，其特征是经销商拥有商品所有权。因为市场决定了经销商的利益，所以在供货问题上经销商希望旺市时能够及时提到货，而淡市时能够少积压存货。但是从振兴家电公司角度讲，无论是淡市还是旺市都希望能够大规模出货，这就会和经销商产生矛盾。由于这种冲突的存在造成公司销售旺季时整体服务连锁卖场的配送体系能力十分不足，需要和第三方物流整合。
三、振兴家电公司整合营销的策略
振兴家电公司营销整合后，需要建立有效的支撑系统并对进行有效维护。
3.1 积极开展多元化营销
振兴家电公司要想在国内外市场上保持持久竞争力，必须改变以前目标市场集中度过高的现象，实施目标市场多元化策略。振兴家电公司在进行市场营销过程中，应该不断调整目标市场的结构，在以重要市场为主要目标市场的同时，积极开拓消费潜力巨大的新兴市场，逐步改变目标市场过度集中的状况，最终实现以主要市场为重点，新兴市场为支撑，发达市场和潜力市场合理分布的多元化目标市场结构。正如有关投资理念的一句话“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”,我想这也适合我国家电出口企业对目标市场的选择上，要努力实现多元化的目标市场结构。
3.2 提升公司市场营销控制力
振兴家电公司营销整合后，要经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。主要从以下方面入手：
1.月度计划控制
由业务人员按制度提出工作报告，一线管理者认真审核并作出处置意见。报告类型包括月度工作计划、月度计划执行进度、费用、新增顾客、失去老顾客、区域或营业点的定期情况、其他专题报告等。
2.年度计划控制
要达成全年目标，在过程中应制定月份或者季度目标，还要对市场计划的执行情况进行全面的监督，及时纠偏。年度计划控制可以通过销售分析、市场份额分析、营销费用与销售额分析、财务分析以及审核分析五种工具有效地检查计划的执行情况。
3.盈利控制
对各种产品、地区、顾客群、销售渠道、合同额等方面的获利能力进行评价、控制。
4.战略控制
主要市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。
5.营销审计
营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查，以发现营销机会、找出问题、提出改善营销工作的计划和建议。市场营销审计的基本内容包括市场营销环境审计、市场营销战略审计、市场营销组织审计、市场营销系统审计、市场营销赢利能力审计和市场营销职能审计。
进入21世纪以来，市场营销环境发生了巨大变化。电子计算机、网络技术以及无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业的购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑选择适合自身企业特点的市场营销组织形式和营销控制方法，来不断提升企业的整体市场竞争能力，从而使企业能在更加激烈、残酷的白热化竞争中，一次次地击退了竞争对手发起的猛攻，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头，在激烈的市场竞争中赢得主动权。
3.3 开展人才激励，提升营销团队服务营销能力振兴家电公司的生存与发展，必然要以业务量的提升为基础。论文格式目前公司缺乏竞争力和活力，很重要的原因就是没有实施有效的人才管理制度。振兴家电公司的成功，要依靠把人才潜在能力显现和挖掘出来，而建立人才激励机制是一项有效的手段和方式。如何才能以人才激励机制，提高振兴家电公司的经济效益，可以从以下几点做起：
1.以激励机制，吸引高素质人才
振兴家电公司发展的关键在于人才，对于营销团队而言，优秀的营销人员就等同于较高的效益。优秀营销人才应具备的基本素质有：专业的营销知识、较高的职业素养、出色的口才、较强的交际能力等。振兴家电公司管理者都希望将营销人才网罗到自己手下，帮助自己进行产品的经营和销售工作。但是销售人才在帮助振兴家电公司实现经济利益的同时，也会要求自己的劳动得到相应的回报。振兴家电公司的激励机制是吸引人才的主要措施之一，对于不同能力、不同工作态度的营销人员，就要给予他们不同的待遇，要让营销人才看到，他的付出得到了合理的薪酬和职位，只有他们感觉到自己得到应有的重视和尊重，他们才会乐于留下来，才会利用自己的营销能力为振兴家电公司创造更大的经济效益。
2.将个人利益与振兴家电公司利益相结合
振兴家电公司的管理者要清楚认识到，虽然振兴家电公司是你的，所有的厂房、机器、设备都是你的，但是并不代表你拥有这一切，就一定会获取可观的经济收益。振兴家电公司的主体应该是员工，而营销团队作为振兴家电公司的重要部门之一，营销人员的作用自然不容忽视。营销人员激励机制的制定要坚持一个基本原则，那就是要将个人利益与振兴家电公司利益相结合，两者是共存的关系。振兴家电公司管理者制定营销人员激励机制，其最直接的目的就是依靠营销人员，给自己带来更大的收益。如果振兴家电公司都没有收益，那何谈个人的收入增加呢？振兴家电公司与员工的关系，并不是简单的雇佣关系，而应该是共同分担，共同发展的密切关系，两者是不可分离的统一整体。试想一个振兴家电公司的营销人员因工资、待遇等原因，而消极、被动工作，那么振兴家电公司就将面临着倒闭的威胁；振兴家电公司的收益在逐渐的提升，但是营销人员的薪酬、职位却始终如一的保持在某一阶段，长时间得不到提升，营销人员还会为振兴家电公司卖力工作吗？因此，振兴家电公司要依靠对营销人员实行合理、有效地激励机制，实现振兴家电公司利益和营销人员收入的双提高，这才是振兴家电公司的长远发展之计。
3.振兴家电公司的激励机制要与严格管理相结合对营销人员实行激励，并不代表振兴家电公司的管理制度就形同虚设，激励机制在激励营销人员尽职工作的同时，严格管理也要同步进行。高素质的营销人员不但要完成本职工作，更应严格遵守企业的各项管理制度，以此规范自身的行为。振兴家电公司要有严格的管理，才能保证各项工作的顺利开展，才能实现利益最大化的经营目标。
营销中最关键的因素为成员中人的因素，要提高其营销服务能力，人员素质的提高必不可少，而要提高营销人员的素质，就要进一步完善对销售人员的管理。
4.规范营销人员的挑选、招聘、流动和晋升。
（1）营销人员的挑选、招聘。企业的营销工作要想获得成功，就必须认真挑选营销人员。这不仅是因为普通营销人员和高效率营销人员在业务水平上有很大差异，而且用错人将给企业造成巨大的浪费。一方面，如果营销人员所创造的毛利不足以抵偿其销售成本，则必然导致企业亏损另一方面，人员流动造成的经济损失也将是企业总成本的一部分。因此，挑选高效率的营销人员成为管理决策的首要问题。
一个合格的营销人员应具备的特征：热爱销售工作，具有敬业精神；头脑敏锐、反应迅速；坚忍不拔、扎实可靠；热情待人、积极主动；忠诚可信、有礼有义。
（2）营销人员的流动和晋升。在某一营销区域工作一段时间后的人员，可能因为各种原因进行内部或外部调动。由于表现良好，企业希望增加培养；由于表现不佳，企业再给机会，有可能进行销售部门内部调动；而由于不适合本岗位要求，或企业其它岗位急需，也有可能进行企业内的部门调动。作为被调动人员，必须服从企业的分配，个人意见只能作为参考。振兴家电公司有比较完善的人员晋升制度。这个制度分工资级别和职务晋升两种类型。尽管营销人员的收入主要是奖金制，但仍可参加企业的工资级别的晋升；而表现优异，有符合企业管理者素质要求的还可以参与职务晋升的竞争。管理者可以通过几个方面获得营销人员工作的信息，最重要的来源的销售报告和销售业绩。同时，还可以通过其他的来源：个人观察、顾客的投诉、顾客调查以及其他相关工作人员的反应等。
5.加强营销人员的培训
对营销人员的系统培训应当包括以下内容：
（1）入职强化训练。突出以下重点：导入企业文化，良好的企业文化是未来销售队伍文化的基础，所以，培训开始就应该向销售人员展示振兴家电公司的价值观，灌输企业文化的精髓，培养销售人员的忠诚；介绍基本的制度；通过设计团队活动激发进取心和凝聚力；职业化销售经理人的思想培训；初步介绍振兴家电公司产品。
（2）销售专项训练：关键业务流程介绍；介绍公司内部销售资源；公司客户类型介绍；准客户的接近与访问；振兴家电公司产品知识学习；典型问题处理训练；训练公司的销售流程。
（3）随岗辅导。安排新招聘人员随振兴家电公司优秀营销人员随岗实习，实战训练销售经验。
（4）集训轮训。公司销售人员每年都要进行一到两次的集中培训，以提高销售人员的整体素质。特别是进行营销调整后集训轮训显得更为重要。主要作用：调整销售团队状态，提升凝聚力和进取心；通过培训，集中解决共性和关键的问题；为新的市场策略或管理变革做准备。培训步骤：培训需求调查。培训前要向一线销售人员调查培训需求，可以以调查表的形式进行；选择培训机构和培训师；培训前准备。一般指培训内容的安排，时间的选择，地点的安排，培训人员的通知；培训实施，实施中注意受训人员的感受，以便及时调整培训内容；培训评估。培训后一般应进行必要的考试，评估培训效果。
3.4 主动化解架道冲突
振兴家电公司营销整合后将构建成多体系，就不可避免的会发生冲突，例如：传统之间的冲突，网络和传统之间的冲突，还有区域之间的窜货现象。振兴家电公司应采取有力措施主动化解冲突。
1.平衡各梁道之间的利益，维护价格稳定
主要的就是之间，区域之间价格的平衡，振兴家电公司应建立级差价格制度，各级价格透明公开，返点等激励手段可以略有不同，根据各希望达到的目标来设返点标准，以维护价格稳定，降低相互间窜货的可能性。网络的返点应优于传统，但网络的零售价格与实体的零售价格不能相差太大。而且产品的促销和促销费用也应在间进行平衡，以保证终端价格的稳定。
2.差异化组合各产品
（1）按产品所处的生命周期将振兴家电公司生产的不同产品分配给不同。
例如：在新产品导入期，由于产品的不确定性风险很大，可选择风险较小的网络进行销售。而成长期和成熟期的产品，则应扩大与消费者的接触面，可在网络和传统同时销售。衰退期的产品，可以选择退出网络，保留传统，因为衰退期的产品，销售量少、利润低，不足以弥补网络的快速消费反应所带来的投入。
（2）按消费者的购买习惯和目标消费者的购买需要将振兴家电公司的不同产品分配给合适的营销。如果是团购或大批量订购，可以选择网络营销，消费者可以享受送货上门服务，振兴家电公司可以实现物流成本的分摊。
3.有效管理窜货行为
窜货是中国企业存在的普遍问题，也是导致物流混乱的原因。处理窜货的一般方法有：产品分区打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能混水摸鱼，一旦发现窜货者一定严惩；振兴家电公司可以设专门部门和专门人员进行窜货的管理工作，窜货管理人员一定要严肃认真对待，要经常走访市场，进行现场办公。在发现窜货现象时，要认真分析原因，然后有针对性的采取防止窜货的措施。这些措施不仅要能有效的处理窜货，更重要的是要能在处理窜货的工作中把市场做细做好，把销售区域合理划分，把合理库存、合理有效的促销方法结合在处理窜货工作中。这样就可以把可能发生的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的调拨秩序和价格体系建立起来。
4.完善沟通机制
为了能够有效的避免冲突发生，振兴家电公司可在上下游之间建立一种定期的沟通机制，并以制度的形式加以规范，约束各成员认真遵守。振兴家电公司还可以建立一套冲突快速反应机制，专门处理有关冲突的问题，以便快速把冲突控制在萌芽之中。
结 论
销售主管晋升报告 第2篇
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张晋瑜（mike chang）
升任安索帕亚太区角色
张晋瑜（mike chang）升任安索帕亚太区技术方案架构指导( technology solution architect) 一职。mike将继续带领并强化知世-安索帕上海办公室的技术实力，致力于升格销售安索帕在亚太地区整体技术服务与产品的价值，尤其是在亚太地区与日俱增的高技术含量项目。
gordon domlija、易晓全（sarah yi） 晋升
传立媒体（mindshare）近日宣布了上海与北京两位高管的晋升。gordon domlija先前担任总经理的职务，目前晋升为董事总经理，并主管重要的国际客户。易晓全（sarah yi）先前担任总经理的职务，目前被晋升为董事总经理，负责伊利团队。
吴凡（ng fan）、区健昌升调
盛世长城广州办公室执行创意总监吴凡（ng fan）近日被调往上海，出任上海办公室执行创意总监。吴凡是美术出身，曾连续两年被《c amp a i g n b r i ef》杂志评为香港两大顶尖创意人之一。
在盛世长城重镇广州，原来的创意群总监区健昌已经被升任为执行创意总监，全面负责广州办公室的创意事宜。此前，黄展扬已经加入该公司担任互动创意总监。
kerry kiyohara升职
北京电通日前任命kerry kiyohara 为全球业务统括。kiyohara的使命是为中国市场的全球品牌提供营销方案，并代表中国品牌在全球市场充分利用电通关系网的实力。kiyohara来自洛杉矶，在亚洲工作和生活了二十多年。在其职业生涯中，他还与ibm、柯达、美国运通等许多国际品牌有过合作。
eliot lin
升任麦肯北京董事总经理
麦肯国际集团日前任命eliot lin为麦肯北京董事总经理，过去十年中，eliot lin一直负责麦肯广告台湾的运营。在新角色中，eliot lin将向大中华区首席执行官th peng汇报工作，负责全面指导北京的运营，包括建立客户关系以及创建伙伴关系。
justin billingsley
出任saatchi大中华区首席执行官
justin billing sley日前被提拔为saatchi & saatchi大中华区总裁兼首席执行官，这是大中华区首次从亚太区分离而直接向全球办事处汇报工作。saatchi & saatchi表示，大中华区的重组表明了总公司对大中华区的重视，并表明公司未来在中国增加投资的意图。saatchi & saatchi于1992年进入中国， 目前在北京、上海、广州和香港设有办事处。
加盟
王德生 黑弧奥美
著名资深广告人王德生（ericwang） 加盟黑弧奥美，担任西南公司总经理一职，兼任全国执行创意总监。此次加盟黑弧奥美，是协助其巩固并进一步开拓西南市场，推进黑弧奥美整体品牌建设及360°整合传播在西南地区的落地施行。同时，他也将协助黑弧奥美完成集团内创意标准建立和总结的工作。
王志强（kenjie wong） 实力传播
王志强（kenjie wong）已于近日加盟实力传播旗下的非传统传播策划部门n ewc a s t，出任中国区总经理一职。在新职位上，他将专注于投资回报(roi)，为newc ast的客户提供整合营销解决方案。
andy edwards bbh中国
百比赫广告公司（bbh china）正式任命andy edwards为其新任策划总监。在加入bbh前，andy就职于荷兰阿姆斯特丹180传播公司。此外，他工作过的知名广告公司还包括wcrs公司和英国广告公司m&c saatchi。
李兆光（kevin lee） leagas delaney
上海奥美前执行创意总监李兆光（kev i n l e e），近期加入英国独立创意机构leagas delaney上海办公室， 成为合伙人兼执行创意总监。leag as delaney是一家独立创意机构，其伦敦总部在当地很有名气，2009年秋天在上海开设办公室，上海大佬是前dmg上海董事总经理jacob johansen。
bear han和betty jiang 睿狮中国
睿狮中国日前分别任命bear han和bett y jiang为资深创意总监和创意总监。han来自台湾，是一位具有美术背景的创意总监。jiang拥有悉尼大学商科硕士学位，于1996年开始从事文案写作， 并在快速消费品、消费类电子产品、零售和奢侈品领域拥有丰富的经验。
宋成 智威汤逊香港
身兼创意总监、设计师及电影导演三职的亚洲一流创意人sylvester (sly) song（宋成）加盟香港智威汤逊，担任执行创意总监一职。在此次加入智威汤逊之前，song在扬・罗必凯香港任职区域创意总监，负责高露洁。
胡波（paul hu） 路虎
大众汽车(中国)市场营销总监胡波（paul hu）日前入职路虎，负责市场营销。6月1日起，胡波将开始担任路虎中国执行副总裁一职。之前，他曾担任大众汽车营销总监，负责大中华区的网络管理、营销和销售。
graham fink 奥美集团
奥美中国将迎来新的中国区首席创意官，这次是由伦敦空降而来――m&c saatchi现任的创意总监graham fink。graham fink将全权统领奥美中国网络的所有创意事务，涵盖17个分支。他将坐镇上海，管理的客户包括卡夫、英国石油、联想、摩托罗拉等等。
黄展扬（barry wong） 盛世长城
新加坡创意人黄展扬（b a r r y wong）日前已经加入盛世长城广州办公室担任互动创意主管。之前，他在mrm 中国担任执行创意总监，服务英特尔和微软。在新职上，他将负责包括美赞臣在内的客户互动创意事宜。
梁俊华 凯帝珂
凯帝珂( k i n e t i c )正式任命梁俊华(billy leung)为北京办公室总经理。梁俊华将会负责凯帝珂北京的业务运营和战略发展，并直接向凯帝珂中国总裁刘志彦述职。
florence garcon nurun上海
日前，florence garcon已经正式加入nurun上海办公室担任欧莱雅业务总经理一职，主要负责欧莱雅小组的日常业务。欧莱雅小组整个工作团队将直接向florence进行汇报，并针对欧莱雅的网络营销及策略展开一项雄心勃勃的新计划。
林俊明 s.i. partners
英国市场营销业顾问公司s.i. partners 为配合亚州区的庞大需求，于香港成立亚洲区总部，林俊明出任s.i. partners亚洲区主席。他曾任电通广告亚洲区创意总监及香港lintas总裁。s.i. partners专门为市场营销、媒体及科技行业提供结合商业及企业融资的独有顾问服务。
david jessop 安索帕香港
安索帕香港日前任命智威汤逊香港数字业务小组xm前主管david jessop 为业务总监。在新角色中，他将致力于公司的市场营销传播以及社交媒体业务， 负责包括新濠天地、皇家芝华士以及msig在内的本地和区域客户。
doug pearce 宏盟
宏盟媒体集团任命资深媒体人d o u g p e a rc e为中国区首席执行官。之前，p e a r c e曾担任埃森哲咨询公司(accenture)媒体管理团队的亚太区领导人。在新角色中，pearce将与资深的中国领导团队通力合作，负责集团在中国所有业务的领导工作。
艾琳（alison wright） 睿桥公关
睿桥公关（red bridge）近日正式任命艾琳（alison wright）为管理合伙人，与公司另外两位管理合伙人――彭莉和王圣妮共同享有公司股权。同时， 艾琳将和两位合伙伙伴一同承担公司内部的管理职责，并直接服务于一些重要客户。
曾启明（mike zeng） 优盟中国
优盟媒体（u m）宣布任命曾启明（mike zeng）为优盟中国数码总监。他将与现有数码团队以及mediabrands亚太区数码总监arun kumur紧密合作，负责统筹优盟全国客户的数码媒体业务。优盟媒体对曾启明的任命体现了其对发展和拓展数码媒体服务的重视。
刘志明（arming liu） 奥美
西岸奥美（h- l ine ogilv y）正式任命刘志明（arming liu）为副总裁。他将为主要客户的传播项目提供传播规划、策略企划、执行管理等支持。未来他也将协助新业务的开发，以及加强西岸奥美数码公关方面的实力。
李家舜（michael lee） 盛世长城
前奥美上海董事总经理李家舜（michael lee）已经正式加入盛世长城（上海）担任董事总经理一职。在奥美时期，李家舜后来还担任奥美南中国区首席运营官和奥美大中华区策略发展总裁。在2010年，他离开了奥美转而去追寻其他的商业机会。
郑于聪（yi-chung tay） im2.0
百事公司前大中华区市场副总裁郑于聪(yi-chung tay)日前已经出任im2.0 互动营销总裁兼coo一职，负责公司在互动营销业务上的战略规划及运营管理工作。董本洪(chris tung)于去年10月出任im2.0互动营销ceo。
梅利君 博睿传播
资深媒体人梅利君日前已经加入阳狮锐奇并担任后者旗下的博睿传播中国区顾问。梅利君将配合博睿传播新上任的首席执行官何文晔，协助博睿传播搭建更广阔的业务平台，加速博睿传播的战略发展进程，拓展博睿传播在中国的业务。
离职
罗凤菁(yvonne lo) （m&c saatchi香港
自20 0 9年11月以来一直担任m&c s aatchi香港办公室首席执行官的罗凤菁( yvo n n e l o )日前宣布离任。m& c saatchi亚洲首席执行官chris jacques 将兼任罗凤菁之职，公司目前尚没有计划寻找替补人选。
魏洪蕊 百度
百度游戏事业部总经理魏洪蕊近期离职，百度联盟发展部的王菲将接替其工作。百度游戏事业部主要从事网页游戏联合运营的业务，去年10月曾宣布推出“双百计划”，扶持游戏行业发展。王菲的接替， 在一定程度上意味着百度游戏事业部的发展方向短期内不会有明显改变。
黄卿燕（ching ian wee） 实效营销
自2 0 0 8年起担任实力媒体旗下的实效营销(equinox)董事总经理的黄卿燕(ching ian wee)，日前已经从该公司离职。实效营销的现任总经理曾艺民(manfred tsang)将带领团队，直接向实力媒体中国区董事总经理郭志明(derek kwok)述职。
销售主管晋升报告 第3篇
阅读提示：本篇共计631个字，预计看完需要2分钟，共有210位用户关注，57人点赞！
1、时刻准备着抓住机会。
善于抓住机会，并且为抓住稍纵即逝的机会做了充分的准备。比如某同事，毕业进公司工作才两年就连续得到几次提升，现在比同期来的员工高出2个级别，已经走入了营销高层领导视野，成为储备省级经理的有力人选。这位同事有激情，敢想敢干，恰逢高层领导到他所在办事处检查工作，其和领导汇报工作思路清晰，很有想法，正好他管理的经销商对其工作也赞不绝口，过不多久其就由主管被破格提升为地区经理。
2、晋升比较快的销售人员一般都有自己的“秘密武器”。
要么能说善讲，大小会议新观念、新思路不断；要么能写东西，汇报、总结、市场方案写的是条理清楚、观点鲜明、人人爱看；要么就是特别勤奋，老黄牛式的。其实做市场没什么诀窍，一句话说的好：世上本没有路，走的人多了，就成了路。做销售的人，多跑市场，多下基层，销量也就出来了。
3、善于处理人际关系。可以和某些同事不成为朋友，但绝不树敌。如果得罪了某个人，某个时候他的一句话，一个小动作就可能让你的努力付诸东流。
4、碰到贵人，也就是在一个组织中要有欣赏自己的营销高层。
记得大学毕业的时候一个老师告诉我：工作要努力，但更要有人提拔。现在想来就是职业生涯中要有一些贵人相助吧。笔者刚毕业的时候脾气比较火爆，但有激情，勤奋，也敬业，曾经因为得罪自己的顶头上司差点被清理出去了，就是因为碰到了这样一个贵人而得以过关，并在以后的职业生涯中得到其很多的点拨和提携。再观察我身边的比较风光的同事，澳门都是在某个时候被某位“贵人”发现并得到其一路的提携。
销售主管晋升报告 第4篇
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电子商务日渐成为传统企业进一步开拓的一个热门渠道和领域。但在发展过程中，线上与线下左右手“互搏”、电商运营成本高等问题也困扰着传统企业。
即日起，本报推出系列报道“关注晋江电商”，探访本土企业电商之路，剖析企业电商化过程中所遇到的种种问题。
传统企业电商“热”
持续升温
近日，作为传统企业的晋江特翔体育用品有限公司已经组建好电子商务团队，准备试水电商领域。“传统鞋服企业尝试电子商务将是一个不可逆转的趋势。在我看来，未来的20年到30年，所有的企业都会成为互联网企业，互联网会像水电一样变成无所不在的基础设施，贯穿每个企业发展的始终。”该公司总经理丁翔军表示。
无独有偶。这几日，晋江市顺超（福建）鞋业有限公司总经理王清波一直忙着和生产副总商谈协调流水线一事。顺超公司在“五一”时全面启动新的网络休闲鞋品牌———百尼路。
事实上，众多传统企业正试水电商这一领域。在刚刚成立不久的中国鞋都电子商务中心，就有超过200多个品牌鞋企入驻，而这其中，大部分是想要开拓电子商务渠道的传统企业。“通过电商平台，把设计好的鞋样放到网上，然后对这款鞋样进行全方位的包装操作，把这款鞋样打造成热销品。此后，根据消费者的订单情况，电商企业再下单给鞋企生产。”中国鞋都电子商务中心负责人告诉记者，电商成为传统中小鞋企突破发展瓶颈的重要渠道。
线上线下差异化发展
实际上，传统鞋服企业做电商，一致的问题就是线上线下的冲突：传统渠道商和加盟商的利益冲突。
在业内人士看来，传统企业要做到这种平衡，必须差异化发展。“具体来说，就是产品差异化、价格差异化。比如产品差异化，传统企业必须为电商打造产品专供款，或者为自己的品牌做‘子品牌’。或者从款式系列，或者从制作材料着手，打造差异化产品。”电子商务观察员鲁振旺表示。
在线上与线下进行产品差异化发展方面，特步的例子值得大部分传统企业借鉴。2012年，特步打造了一款网络专供商品“步步庚心”。这款商品结合了特步的明星资源，特步只在网上发售，尽管价格超过同品牌普通产品在线下销售的均价，但这款产品在网络上却依然畅销。在今年，特步计划开发更多的“网络专供”。
安踏体育董事局主席丁世忠同样提出了差异化的产品线。“如果商品在线上线下没有差别，矛盾是很大的。过去很多泉州的品牌，可能就是自己开了一两个旗舰店，却在各大网站有着几百家店铺，其实都是黑店，到处串货，非常混乱。如果一个品牌公司，商品一样，线上不可能更便宜。”丁世忠强调。
为了解决这个问题，丁世忠说，安踏将采取商品差异化的措施。“因为线下的店绝大部分面积就150-200平方米，店内产品约几百种，但是网上有上千种，所以做到差异化是可行的。”
“四步走”杀出
“成本高”重围
传统企业进军电商不仅仅面临线上与线下相冲突的难题，同时也面临着电商运营整体成本大幅提升的尴尬。“特别是人才和推广费用不断上升，抬高了传统企业进入电商领域的门槛。现在这个行业，你想产品有销量，那就要‘烧钱’。”丁翔军无奈地表示。
与传统销售渠道相比，电商并不便宜。在晋江陈埭专门做电子商务的林先生算了一笔账：以他在淘宝推出的一款新鞋为例，在某天的5小时内共卖出6000双，但这个庞大销量是投入巨额广告费换来的。
林先生告诉记者，当天，他在某网四个位置做了广告：首页焦点图、首页一屏、三屏，还有一个类目搜索侧边栏。“粗略算下，当天的广告费大概20万元。” 他告诉记者，一双鞋按99元秒杀价来算的话，也就60万销售额。“算下利润，若要保证不亏本，这双鞋的成本不能高于60元，否则就亏大了。”其实，这个算法还不包括物流、仓储等其他费用。
那么，传统企业电商之路如何博出位？对此，对于电子商务颇有研究的营销专家曾有齐给传统企业提出“四步走”的转型路线。
销售主管晋升报告 第5篇
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时下，在很多大型企业里，基本上都单独设立了营销公司或是企业营销中心，在这里我们暂且通称其为“营销系统”。在这个以市场推广和销售业务为重心的组织内部，为了确保作业目标和管理制度的组织实施、细化职能分工、明确各个归口的权责关系、减少和抑制人为的人事纷争、加强协调促进沟通，营销系统内部往往都还分别设立人力资源部或是行政人事部，其目的初衷是为了更好地推动和支持营销作业流程的各项工作。
众所周知，营销系统下辖的人力资源部门主要的工作职责原本是以人事招募、员工培训、勤绩考评、后勤管理以及外部公共事务关系处理为工作范畴的。但是基于人事系统在组织内的敏感身份和特殊地位，加之很多企业对于人事系统和营销系统的权责界定模糊，人力资源部门往往还扮演着场上球员和裁判员的双重特殊身份，继而失去了自身的重心、陷入了内部营销的迷局当中了，迷离之际往往是人为引发和导致工作间的水平冲突、甚至激化组织内部的垂直冲突。
在过去的一段时间里，笔者所担任营销顾问的广东一家大型化妆品企业，在营销系统内部就上演了一连串的以人事部门为主角进行演绎的“连续剧”。由于组织内部积怨和纷争的长期矛盾，导致企业过度的管理内耗、一时间企业深陷逆境和尴尬之中……在这里，透视这则真实的案例，角色的错位和落败的实例以及管理的负方向阵痛，也许不仅仅留给我们的是品评和体味，留下更多的应该是三分警醒和七分反思。
【案例回顾】
广东××化妆品公司是一家生产护肤品和洗护用品的股份制企业，兼做oem代工业务，企业历经了10年的发展历程，终于形成了有序完备的市场网络和一定的市场规模，并且在国内市场具有了一定的知名度和影响力。
面对着企业的迅速发展和国内市场主营销售业务的急速扩张，企业老板陈先生更是雄心勃勃，为了致力于强化和提升企业的核心竞争力，一方面邀请国内知名广告公司协助企业进行新产品企划、新业务的开发；另一方面更是化重金购买了央视和卫视的广告时段，并聘请外脑（媒介专家）指导和参与企业的广告媒介的投放和运作。一连串的这些“大手笔”运作在企业10年来的发展历程中是从来没有过的，企业上下皆是为之鼓舞。
立足于企业未来3－5年的目标发展战略，企业老板陈先生深知自己心力交瘁、必须让贤，在企业内部，为了强化两权（所有权和经营权）的有效分离，推行企业的规范化、标准化、制度化、程序化的市场化运作，公司继而在广州设立了营销公司，并史无前例地掷重金为代价聘请了一位日化行业内的知名职业经理人严诩（通过关系引荐）担任营销公司总经理一职，全面负责营销公司的日常业务和管理工作。
严诩上任后，随即同企业老板陈先生进行了深入的交流和沟通，不久便向老板递交了《企业2006年度目标管理方案》和《2006年度的市场操作计划和执行预算》，老板陈先生深为新聘总经理严诩的职业水准和专业精神所欣赏，在严诩刚入职的第一个月，陈老板每每在营销公司的例会上帮助严诩树立威信，并大加赞赏，突然在最后一次的管理例会上陈老板性情所致，“从下次的例会开始，我就不用参加了……”果真，此后陈老板就再也没有参加过企业的管理例会，似乎也很少到营销公司来巡视了，久而久之，映入员工们眼帘的只有了大门紧锁的董事长办公室。
履新后的严诩深为企业老板陈先生的举动所感动和折服，为了加快营销公司的组建工作，总经理严诩很快同老板陈先生就营销公司的人事问题进行了沟通，沟通的结果是：陈老板完全同意严诩对于营销公司下设市场部、销售部、客户服务部、行政人事部、财务部和物流部的要求。为了尽快新老业务工作的对接，促使各项工作早上轨道，严诩随即召来了自己的得力旧部刘斌出任营销公司营销总监一职（通过了企业老板陈先生的面试和认可），又通过朋友推荐聘用了一位张小姐出任公司的市场部品牌经理（市场部经理空缺），当正在为人事部门的负责人犯难时，又有好友鼎力推荐来了一位陆先生，随即被委任为行政人事部经理。
组建后的新团队，新老同事都在各自的岗位上开始了紧张的工作：总经理严诩致力于企业的产品策略、目标预算和管理制度的统筹工作当中；新任营销总监刘斌则忙于营销制度的建设、销售队伍的组建以及销售渠道的布控工作；市场部品牌经理张小姐则会同市场部同事认真地投入到市场状况和业务结构以及品牌提升的系统化工作进程当中；行政人事部陆川则亦忙于营销公司的各项内勤（办公用品采购和各项管理制度编撰）和外勤（工商证照办理）服务工作当中。
一开始，大家彼此配合得非常紧密、可谓相得益彰，但是，微妙的变化却发生在新员工拿到第一个月的薪水之后，陆川却心事重重的拿着一大叠公司的管理制度文件和工资表找到了营销总监刘斌，就薪资制度提出了自己的看法和意见，但是几个回合下来，敏感的刘斌就知道了陆川不是对制度有疑义，而是对于自己的薪资有微词。相反，这并不是进入公司的时候没有谈好，而是进入公司后，看到了其他同事的薪资后，心理产生了强烈的抵触情绪，随后营销总监向对方明确指出了三点：一则，这样薪资结构是日化行业的普遍标准；二则，这是一间销售公司，如果不能给营销人才提供具有竞争力的薪资是很难留住人才的，没有了人才的积累和沉淀，谈何企业再发展和规模壮大；三则，等待合适的机会会就这个问题同总经理进行反映和提报的。当陆川得到了满意的答复后，似乎变得一下子精神百倍。
此后一段时间里，陆川经常性地进出营销总监刘斌的办公室，并向刘斌坦诚：虽说行政人事部经理的直线经理不是营销总监，但是总经理严诩有交待，凡事要多和刘斌进行交流、沟通，所有关于营销公司的事情上报总经理之前必须要和营销总监通气，只有把提供给营销系统的后勤保障和服务工作做好了，自己的职责才算尽到了，有了这样的行政人事部经理作后勤部长，刘斌一度暗自庆幸自己的运气好。
面对企业在经营模式和业务方向上的转型，繁杂的各项工作压得大家喘不过气来，在起初的三个月里，团队中的所有人都非常辛苦、干工作也都非常拼命，各部门的员工工作日基本上都在加班，市场部、销售部和财务部的员工连周六、周日基本上也很少休息过。
俗话说：不经事看不出一个人。适逢又一个休息日加班，陆川来到了中途也来到了公司，找到了营销总监刘斌“闲聊”起来，期间，由于陆川的一席带有攻击性的评论引起了刘斌的极大不满，双方继而产生了一些争论，或许是持续性的工作会使人的性情容易变得脆弱、冲动和不理智，尽管事后刘斌也为自己的不冷静而懊恼，但是他深知自己的部属的责任心和敬业精神，部属已经这样辛苦的努力工作了，作为上司和领导，所以他断然不能容忍和接受别人在他本人面前，对他的直接下属的人品、言论以及能力进行指指点点和评头论足。陆川极其不自然地表示了抱歉，一脸凝重地走出了营销总监办公室。
面对繁杂的工作项目、琐碎的业务表单处理、计划和文案的统筹工作，终于有人受不了了，市场部品牌经理张小姐由于家庭原因第一个提出了辞职。
在张小姐离职后，虽说公司很快又增补了两名品牌经理，但是面对业务骨干的离去还是带给了团队一些意想不到的“阵痛”。在张小姐在离职后的日子里，陆川曾经在不同的场合都表示出了对于张小姐的不屑，并歇斯底里地找到营销总监刘斌进行抱怨：一则，为什么自己的级别比市场部品牌经理的级别要高，而薪资还要低2000元呢？二则，为什么同是部门经理，却同岗而不同酬？（陆川月薪3500元，财务部经理月薪5000元）三则，行政人事部经理在公司里最没有地位，连各项费用补贴都是最低的。听完陆川的牢骚，营销总监刘斌在耐心抚慰之余，也只能解释这是公司制度和目标预算，希望能够理解，如果确有疑义、有必要也可以等总经理出差返回公司后进行反映。听完营销总监不疼不痒的劝说后，陆川显然不满意这样的说法，径直独自闷着头走出了营销总监办公室。
此后不久的一天，总经理严诩找到了营销总监刘斌，深入探讨了成功管理者的话题，并要求营销总监做好管理者的船长，主动和各部门经理保持定期和不定期的沟通机制，并极力鼓动要把“非主营业务”的重心和精力放在行政人事部门。
虽说刘斌没有体会到总经理严诩的刻意安排和良苦用心，但是，还是遵照总经理严诩的交待和嘱咐，刘斌主动约了陆川出来喝茶聊天，当刘斌同陆川在一间咖啡厅坐下来，几句寒暄过后，陆川便开始了自己的“开场秀”：一方面，自己和总经理严诩的老同学的铁哥们，是严诩和铁哥们力邀他才肯出山帮忙的；另一方面，反正大家都是在打工，又何必太认真……
面对陆川颐指气使的“激昂陈词”，刘斌强忍不悦、保持了高度的克制，但是陆川非但没有丝毫收敛，谈得兴起之余更是径直道出了自己心中的不愉快：一则，自己因为把这份工作看的很重，所以在公司不计个人得失，情愿比别人多付出，但是公司总应该站在他个人的角度替他想想才对呀？！二则，自己是有家的人，开销比较大，不比公司的那些小青年“无牵无挂”；三则，自己每月实际的交通费和电话费支出，同公司给予的费用补贴额度相比是倒挂的，自己还要贴钱……
如果说陆川说自己的这些鸡毛蒜皮的事情还勉强可以被接受的话，他不应该变相地为了证实自己的忠诚，在营销总监刘斌面前历陈市场部和销售部的员工的表现，甚至将某某员工私下对于公司和公司领导的评论再一次搬到了桌面上来。无奈之下，刘斌再次声明要求陆川以后不要针对营销系统的员工进行品评和“圈点”。
一次不太愉快的沟通在尴尬的气氛中结束了，非但原有的“隔阂”似乎没有被消除，彼此间的芥蒂却变得更加“牢固”了，或许从那一刻起，各自内心都不同程度地发生了根本性的心里感应和微妙变化。
在期盼问题出现转机的一刻始终却还没有出现，6月初的一天，从总经理办公室里传出了“声嘶力竭”的呵斥声，员工从没有见总经理发这么大的火，事情缘起于行政人事部报来的亟待签批的营销公司当月考勤表，其中一页加班考勤以及结算加班工资申请表引起了总经理的关注，召来陆川进行询问，陆川给出的解释是：“五一期间干部放弃休息日，在公司轮值，很辛苦，如果没有加班费给予补贴，员工会有想法的，以后谁也不愿意再值班和加班了。”在总经理严诩一番申斥和教育后，陆川似乎仍然觉得非常为难，最后严诩只得强行勒令其将加班费折算成标准工作日进行换休和安排倒休。
如果说经济利益的驱使导致人事纷争，但是经济利益的渗透却不能够消除人事内耗的发生。国庆节前夕的一天，营销公司准备评选和表彰半年度的先进个人，总经理严诩将此事交付给了营销总监刘斌，刘斌经过认真权衡将仅有的两个一等奖指标的其中一个分配给了行政人事部经理陆川，陆川得到了“意外”的4000元奖金的时候，很难猜想到他心里会心存感激。但是，就在国庆节后上班的第一天，陆川又找到了总经理严诩，“不好意思”地询问，声称起初来公司的之时，总经理严诩曾经许诺给他只要干得出色，定会有额外的奖励，陆川便提到现在公司都认可他是“先进个人”了，能否请总经理严诩给予兑现当初的承诺，无奈之下严诩经不起陆川的软磨硬泡，同意再给其一次性4000元的奖励（要求其用票据从公司借款中进行冲抵），并要求其守口如瓶、不要声张。
为了顾全大局，此后不久在营销总监的直接运控下，陆川的各项费用补贴都得到了适当的提高。但是，期间系统内的人事内耗和纷争每日都一直还在陆续上演――从不迟到的陆川不知道什么原因，变得经常会上班迟到，下班按点守时，而且还时不时的突然请上一天病假。
整个事件的转折点却发生在此后的一段时间，缘起于一份企业晋升通报文件：经过销售部经理提名、营销总监核准，将在销售部门一贯表现优秀的一位助理破格提拔为主管。而后，陆川就该员工的晋薪问题，迅速找到了营销总监进行沟通，当得到了按照公司现行制度进行平等对接的指令后，陆川立即义正词严地提出了反对意见：一则，这位助理按照晋级岗位晋薪后，将会和自己的薪资一样，他个人无法接受；二则，因为这位助理同他是同时进入公司的，凭什么她就可以晋薪，而自己的晋薪问题却一直还没有踪影。唇枪舌剑几个回合下来，在两个问题都没有得到满意的答复后，陆川悻悻之余还在建议，该晋级员工的各项补贴能否暂时维持原有标准，暂时不做调整，当其再一次遭到严正回绝后，这次原本就不太成熟的沟通，最后只有以沟通无果而告终。
按常理，原本以为这次毫无意义的沟通到此就算划上了休止符，但是这一次深陷迷离的陆川，非但迷失了自己、而且更不能自拔，也许意念和情绪真的是崩溃了。他不明白在自己看过来自己在公司的贡献最大、付出最多，为什么近一年来“换来”的只有表彰而没有得到晋薪的机会。情急之下，他再一次找到了公司总经理严诩，以辞职为前提即而提出了公司给其晋薪的要求，却遭到了总经理严诩的断然反对和申斥……
从总经理严诩的态度上看不到任何转机，陆川次日便毅然选择了离职、递交了辞呈，可以说他是负气而走，在这之余周围的很多同事还颇有微辞、甚至不解……
在陆川离开企业后的一周时间里，企业中各种版本的传闻和矛盾瞬时都指向了营销总监刘斌：其一：陆川是老实人，给公司付出了那么多，到头来只落得“狡兔死，走狗烹”；其二：陆川和公司有些领导一直不和，这次是遭人暗算的结果；其三：陆川为了维护员工利益（坚持员工的有偿加班立场）未果，所以壮士断腕、舍生取义；其四：陆川觉得在这里受挤对、工作不开心，所以另谋了高就。
销售主管晋升报告 第6篇
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培，即培养；训，即训练。市场培训就是对市场销售人员从知识、技能和态度三个方面有针对性的进行教育、培养和训练。本制度的制订，旨在使市场部的销售培训工作能规范化、制度化、系统化，为长富集团公司开拓市场、强化市场管理功能，培养和训练一支有较强战斗力的销售队伍提供保证。从本制度执行生效之日起，希望各相关部门和人员配合执行，形成有长富特色的培训文化，从而把培训和销售工作做得更好。
一培训计划制度
1.1每年要根据公司的方针目标，由市场部培训人员制订与年度营销战略目标相一致的长期、中期和短期培训计划。
1.2长期计划时间跨度为一个财务年度，计划中需明确各季度参加培训的对象、人数，全年培训课程的设置，时间安排，以便各岗位年前调配人员，经费预算。
1.3中期计划时间跨度为一季度(三个月)，该计划是建立在长期计划的基础上分解计划，根据年度计划执行的实际进展情况制定，允许对长期计划进行必要的修改或修正。
1.4短期计划时间跨度为一个月，该计划是进一步对中期计划的分解执行计划，内容应包括具体计划执行人，监督考核人，培训目标、培训对象及其选择条件，课程设置和培训方式，以及培训经费的详细预算。
1.5培训计划应履行申报、审核、审批程序。长期计划应由市场部申报行政部制定全公司年度培训计划，报分管副总经理审核，经总经理审批执行；中期计划由部门经理审核，报分管副总审批执行；短期计划由部门经理审核、审批执行。
二.培训时间保证制度
2.1公司各营销岗位每年都必须接受一定时间的培训，培训时间和培训内容根据不同的岗位而确定；并把公司员工的培训时间落实情况与个人薪酬、职务升迁挂钩，把经销商的时间落实情况与公司对他们的各项支持力度挂钩。
2.2经销网点的销售人员与各供奶中心送奶员每年接受培训时间不得少于4个小时；各供奶中心工作人员、业务员不得少于8个小时；总经销商不得少于2个工作日。
2.3公司业务主管接受培训时间每年不得少于3个工作日，新进业务人员要接受为期7天的系统岗前培训。
2.4部门经理接受管理培训时间不得少于2个工作日。
2.5其他岗位工作人员培训时间不得少于2个工作日。
三.培训签到制度
3.1培训需执行签到制度，每次培训提前5分钟进行签到。
3.2培训签到表作为受培训对象考核的一项依据，建档保存。
3.3凡在培训课程结束前10分钟离开培训现场的，此次签到视为无效。
四.培训考评制度
4.1每次培训结束后，所有参加培训人员必须接受培训考评，考评可采取口试、笔试或调查问卷等多种形式。考评成绩以百分制形式给出。
4.2培训教师和培训课程也必须接受考评，考评可采用综合测评、调查问卷等形式。考评成绩以百分制形式给出。
4.3对总经销商建立单独培训考评体系，根据经销商对培训工作的配合程度如网点召集率、考核合格率、对培训制度的执行程度等多个方面综合打分，划分4个等级，即a、b、c、d，每个等级再以“+、++、-、--”4个梯度加以区分。
4.4考评结果将予以公布，每次接受培训的情况将作为提供网点扶持力度、经销商支持政策或个人工资晋级、职务升迁调整的客观依据，建档保存。
五、培训奖惩制度
5.1培训奖惩是根据对培训时间保证制度、签到制度和考评制度的执行结果而制订的相关制度。启用上述任何一个制度，都适用本制度。
5.2公司员工培训时间得不到保证的，需在下一期的新员工培训中参加；如有三次不参加培训者，取消接受培训的资格。
5.3总经销商级别为a级，享受公司的特别待遇，所有促销活动支持和广告投放优先，由公司组织的各项促销活动，需总经销出资的费用公司承担80%；b级经销商在享受待遇上仅次于a级经销商，需总经销出资的活动费用公司承担70%；c级经销商享受一般待遇，促销支持力度次于b级经销商，活动费用由公司承担50%；d级经销商不享受待遇，在本此培训结束后的3个月内公司不提供任何支持，一年内所有活动费用由经销商自己承担。
5.4培训成绩优异的员工可在工资晋级、升迁方面优先，每次培训成绩在前三名者，可进入公司“人才蓄备库”，列为重点培养对象。每次培训成绩排在后三名者，给出黄牌警告，列为重点检查对象，一年中累计三次黄牌，给出红色警告，列为淘汰、调整对象；培训不及格者，需参加下一轮培训，三轮培训不及格者，给出红色特别严重警告，列为淘汰、调整对象；
六、培训档案管理制度
6.1在每次培训结束后，所有培训计划、培训教材、培训记录和考评资料等，都应由市场部行政管理员分类建档保存；重要档案资料应交公司行政部档案管理员保存。
销售主管晋升报告 第7篇
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这位西太平洋大学工商管理学博士，在他的校友唐验身处“学历门”漩涡时，曾高调公开声援，未料“给唐总补了一枪”并引火烧身。
自2000年左右从故多四川来到北京，此后十年的“成功”史上，利用媒体进行包装，并将知名度转换为“生产力”，禹晋永一直如鱼得水。但这一次，局面已然失控，那些曾经耀眼的光环终成“人肉搜素”的把柄。
“禹晋永事件”已超乎学历、经历、捐赠、头衔等方面的造假，“不再是道德层面的问题了，他已经涉赚犯罪。”中国政法大学副教授吴丹红认为。2010年7月23日，呈丹红以公民身份向北京市公安局海淀分局报案，目前尚未获公安部门立案。
据《财经》记者在北京、梁山、天津、重庆调查，除文首两桩丑闻，在被黄光裕解雇后，禹晋永还涉赚在天津、重庆等地以空壳公司洽谈政府重大工程项目，最后均因无力消化而流产，前期的巨大投入最后被当地政府埋单。
而在这张画饼不断膨胀的过程中，未经核实的媒体报道、急功近利的地产商人以及地方政府招商引资的迫切心志，皆是其生存土壤。
以禹晋永为镜，映照出的是房地产行业的混乱一面，此道“高手”亦远不止他一个人。
绵阳日事
据禹晋永提供给桑山县工商局的履历表生于1963年1月12日的禹晋永，15岁即进入武汉军区服役；1982年转业进入绵阳市公安局任干警；1990年起任绵阳市粮食局科长；1993年在四川省绵阳市土地开发建设总公司任总经理兼党委书记；1995年出任四川永嘉房地产投资开发集团董事长、总裁；1999年起，他任职台湾凯胜工业集团(下称台湾凯胜)的董事长助理、总栽。
但据绵阳市粮食局一名老员工介绍，禹父为任职绵阳县粮食局退休干部，禹本人于上世纪80年代初进人该局工作。1992年前后行政区划调整，他到了绵阳市涪城区粮食分局，但一直是普通干部。
关于其“公安局干警”经历，绵阳市公安局政治部工作人员在检索了所有的数据库后回复《财经》记者，里面没有找到禹晋永或禹晋勇的名字。
上述粮食局老员工说，在粮食局工作时，禹晋永的“口碑就不好，不实在，喜欢吹牛，做事也不暗实”。上世纪90年代他离开粮食系统后，同事们便再无其消息。
禹晋永离开粮食局直至北上京城闯荡前的这段经历，无处查证。不过，这段经历并未给他带来财富。据其自称，2000年他攥着姐姐给的4000元钱，抵京当夜，“就睡在职工宿舍的大门口，那天晚上北京下大雪，这一刻我永远都记得。”
2000年或2001年，禹晋永来到台湾凯肚的全资子公司北京创纪电子有限公司(下称北京创纪)应聘分管销售的高管职务。其在北京创纪的前同事介绍，当时企业在液晶领域的发晨需要资金，“说很大”的禹及时出现，承诺能帮公司找到资金。
但资金并未随着禹晋永的就任而来。这名前同事回忆，“他动不动就申请谈项目的经费，每次都是数万，而这些项目一听就不着边。”后来该公司财务经理偶然发现一份禹不服判决的司法上诉材料，“我们这才知道，他在四川有官司在身。”
梁山“第一桶金”
2001年年底，在禹晋永的建议下，台湾凯胜的老板成立北京凯爱投资有限公司(下称北京凯爱)。公司注册资本1000万元，法人代表为北京创纪总经理彭丽新，股份则由彭丽新和财务王颖两人代持，出资额分别为700万元和300万元，禹晋永出任ceo。
但接下来一个月内，经两次股权转让后，这1000万元注册资本的股权结构变为禹晋永占51％、王颖占30％，彭丽新占19％，法人代表也变为禹晋永。知情员工透露，这并非正常变更，禹晋永并未实际出资，只“因为雌目和公章都是禹晋永把持着”。
北京凯爱成立不久，禹离开北京创纪。到2004年，禹晋永先后以“凯爱”之名成立了凯爱置业有限公司(下称凯爱置业)等系列公司。此外，他还在山东省梁山县建立了山东凯爱置业有限公司梁山开发分公司、梁山凯爱科技开发有限公司。
这些公司的法人代表和股东，除禹晋永外，还有其兄禹晋川及其妻舅赵红卫等，但纳税额、对外投资额、销售收人均是零，惟一可堪查证的“投资”是出资100万元购买了位于丰台区六里桥莲馨嘉园的―套房产用做办公室。
大多数“凯爱系”公司因未参加年检而被吊销，仅存凯爱置业(后更名为凯爱资本投资有限公司)。
工商资料显示，2003年注册成立的凯爱置业，不到一年后，注册资本从50万元骤增至12494万元，新增的l 2亿余元是位于梁山县杨营镇薛阁村以东、公明路以南的一块1500亩的土地使用权价值。
但这块土地的使用权归属已被证伪。
2002年年底，禹晋永以北京凯爱名义瓶人来到梁山，与当地洽谈兴建高科技工业园项目。据禹晋永的对外招标公告，这个项目号称投资10亿元，包括兴建信息数码港、五星级多功能大酒店、shopping mall、高尔夫球场。但一位当地干部说，“奇怪的是，这么有实力，禹晋永公司的人居然在镇上待了几个月，吃住都由管委会负责。”
由于投资一直没到位，土地并未完成转让。梁山县国土局梁山经济开发区分局地籍管理科闫成告知《财经》记者，这块地当时已获批准由农用地转为建设用地，但因其投资一直未到位，最后并未给禹晋永。
但在凯爱置业的工商资料中，由北京中润华会计师事务所出具的《财产转移专项报告》显示，该地块的使用权已为禹晋永所有，其依据为梁山经济开发区“梁经开字[2004]字第002号”文件，以及梁山经济开发区土地管理分局签发的“梁国用[2004]字第007号土地使用证”。
而据闰成出示的土地证书签收簿，上述土地使用证的权益人为丁淑玲，与禹晋永及凯爱置业无关，“他所谓的土地使用证涉嫌造假。”
另据公开报道，上列会计师事务所查证在2003年和2004年并未出具上述《财产转移专项报告》。这意味着，凯爱置业用于增资的验资报告亦涉嫌造假。
“凯爱网”牛皮
2000年抵京不久，禹晋永报名参加了美国西太平洋大学工商管理博士(dba)三班。据其同学回忆，这个项目为期两年，课程设在北京大学校园内，授课者包括美国和北大的教师，学员每个月须交一份论文，共需缴学费和手续费等十几万元。
虽有知情人透露，“其英文诃汇量不到50个，连doctor都不会拼写”，但这个两年修得的博士学位，仍使得他以“中国地产界仅有的三位博士之一”之名频频亮相媒体，并公开自称具有清华、
北大、人大、中央财大等知名大学兼职教授，中国科学院研究生院mba导师，北京大学公共经济管理研究中心理事长等头衔。
2004年，禹晋永推出凯爱中国网。一位参与创建者称，网站内容多为剽窃，且拖欠员工工资，“让我们各自承包网站的一个板块，销售网站看电影的点卡。”这名员工四个月仅有千余元工资，一怒之下将禹告上法庭。
在禹晋永对媒体的自我描述里，这一年他的财富“已经超越了因借壳上市成为中国首富的黄光裕”。这笔巨额财富来自2004年“8・31”土地大限前，通过凯爱置业斥资50亿元收购、控股25家房地产企业，储备近600万平方米土地；此后通过其在美国内华达州设立的美国凯爱世界网络有限公司(kiworld network corp)反向收购凯爱置业，将土地资产装入网络公司。2005年底，凯爱中国网被出售并被保荐到美国纳斯达克上市。
但据凯爱置业工商资料，2004年的对外投资为零。纳斯达克官网的上市公司名单里，更没有“ki world network corp”这家公司。
美国内华达州州务卿ross miller个人官网资料显示，该公司于2004年1月11日注册于该州雷诺市，注册资本为50万美元，董事长、董事长秘书、出纳均为禹晋永，在禹声称“被出售”前半年的2005年3月，即已被注销。
“借名”黄光裕
早在2004年中，黄光裕借壳上市成为内地首富之后，禹晋永谋得机会与其会面。其司自称“留美经历”“双博士学位”“1000多方平方米项目经验”以及“十几家国外基金支撑”，这些言辞打动了新晋首富，一位北京国美置业有限公司(下称国美置业)离职高管告诉《财经》记者，“黄光裕听了半截，拍板说，你要什么条件?”
当年12月，国美置业注册成立，禹晋永出任总经理，待遇为年薪40万元、净利润4％的提成外加每年50万元的费用报销额度。彼时黄光裕初尝资本杠杆甜头，热衷于将实业与资本联动，他曾对房地产业务部下称，“我做房地产还要投钱的话，还要你们有什么用?”为避免专业人士陷入传统思维的窠臼，黄刻意聘用专业背景不明显的高管。
公司成立初期，禹晋永“资产权益化、权益资本化”的“资本地产”理论曾一度让同事感到炫目，但不久，其便显露出对房地产基本业务知识的匮乏。“连容积率都不懂，拿下地后，七天就要开工，五个月交楼。他不知道，拿地后不算规划设计，光前期报批就得至少半年。”上述国美置业离职高管回忆，被质疑后，禹晋永回应说“你们就是目光短浅”。
这期司很大一部分时司禹晋永用来接受媒体采访，“地产界的资本玩家”“中国资本地产理论原创者”“知本家”等头衔纷至沓来。
禹晋永的主要任务是找地，“看得多，谈成的少。”这位高管回忆，“像很多地产商一样，黄光裕当时见地就拿，拿到后拖着不付全款，只交少量土地出让金。反正政府对开发商囤地打击也不严，何况他跟相关部门的关系也很好。”
2005年4月，国美置业以4100万元保证金、8.05亿元拍得北京市丰台区西南四环地块，用于开发“国美商都”项目。禹晋永延续了在梁山、凯爱网的“高科技”包装路径，力主将项目包装成“世界电子电器高科技体验中心”。
但其所谓的“高科技”概念并未得到认真讨论，在此过程中起到主导作用的，是另一位以顾可身份与会，号称某“中国地产营销教父”的嫡传弟子。“我们当时给丰台项目的定价是14000元／平方米，但此人提出每平方米要卖3万元，而且1平方米都不卖，要作价100多个亿装入上市公司，再翻四五十倍卖给股民。”这个思路得到黄光裕的认同。但这个号称投资38亿元的项目，定位几经调整，一直未完成销售，沉淀了国美不少资金。
不过上述高管认为，责任并不能由禹晋永一人承担，“在资本地产理论上，他俩可谓相互影响，何况禹晋永的权力其实很有限，拍板都是黄光裕做的。”
2005年8月前后，有员工举报禹晋永存在安插亲友、业务能力低下等，口]题，随后9月间，禹晋永被黄光裕以“泄露公司发展计划”之名辞退。
天津再试水
“国美置地”的失落收场，并不妨碍禹晋永携“黄光裕地产搭档”之名再战江湖。
赋闲近一年之后，2006年7月，禹晋永在香港成立中国世资控股集团有限公司(下称中国世代)，号称注册资本10亿元、背后有13家海外基金支持。但该公司真实的注册资本仅1万港元，大股东史维学出资8500港元，禹晋永出资1500港元。
两年后，高晋永另成立中国世资集团有限公司，仅两字之别，注册资本也是1万港元，其中禹晋永出资8500港元，赵红卫、禹爱丽、禹晋川各出资500港元。
离开国美后，不再限于在媒体上对自我形象进行包装，禹晋永更热衷于寻机与各级政府官员合影，其中不乏前全国人大副委员长、前建设部部长、重庆湖北两省市主要领导等。高调悬挂于其个人网站，这为他在地方接洽项目陡增“形象分”。
2005年起，他开始与天津市静海县接触，并初步达成开发约4000亩的世代新城项目。2008年1月，此地块在天津市土地交易中心挂牌交易，起拍价为6.68亿元，竞买保证金为3亿元。项目要求建设投资15亿元的酒店、投资7亿元的国际会展中心和投资4亿元的高档写字楼。
但禹晋永所在的公司并没按时交纳保证金并摘牌，最终该项目地块流拍。此后，静海县政府通知废止与禹晋永签署的合作框架性协议，双方在2008年8月前后正式“分手”。
曾参与该项目谈判的静海县政府人士对《财经》记者称，禹晋永想通过“空手套白狼”的方式获得土地开发权，最终项目流产，给静海县带来了巨大的经济损失。
在该地块挂牌前，静海县政府承诺2008年1月30日前全部完成拆迁。为此该县政府于2007年年底下发通知，要求在2008年位于该地块的砖瓦厂停产、儿童乐园拆迁，配合项目正常开工。最后，国有背景的砖瓦厂1000多名职工全部被买断工龄，平均补偿为7万余元。
当地知情人士估算，静海县在这个项目上直接损失至少超过1亿元，且都由政府埋单。
重庆“乌有楼”
天津试水同期，2008年可，禹晋永高调宣布投资440亿元在重庆大渡口区建胜镇做整体开发，其中核心区是号称385米高的七星级酒店。如今，这里的农田山坡司楼宇参差不齐，仍是一片城郊结合部景象。
之前2006年6月，大渡口区将钓鱼嘴半岛列入开发计划，先后有多地投资商表达投资意愿。一年后，该项目为禹晋永获知，2007年8月他主动拜访了区政府领导，意图将钓鱼嘴半岛分东西两岸分别开发。其中，他最属意的是土地一级开发权。
当年11月，禹晋永向大渡口区提出规划设计方案，大致是以两栋建筑面积25万平方米的超七星级酒店为核心的国际化中央休闲商务区(crbd)。
crbd曾被作为开发首选方案。“但这个项目的前期投资在100亿元以上。”该区政府工作人员说，禹晋永当时称，100亿元的资金并不算大，中国世代成立一年多来，参与、控制开发的项目有16个，自己开发和联合开发项目有1300万平方米。
2008年7月，禹晋永与大渡口区区长签订《钓鱼嘴半岛项目开发意向协议》。不过大渡口区分管宣传的人士当时却发现，他们力主推出的“crbd”，被禹晋永主动约集的媒体报道成“超七星酒店”，这让他们压力很大，“实际上这时候规划方案并未最终敲定。”
该人士解释，意向协议的前提是禹晋永必须先与重庆地产集团达成协议，在重庆大渡口区注册公司，先投入至少10亿元资金。直到现在，禹晋永在当地并未注册公司，遑论投资。
“他这样先入为主的消息，让外界误以为他们已经得到了开发权。”这位区政府人士说，当时重庆方面并不同意中国世代在没有真金白银投入的情况下拥有土地一级开发权。而没有一级开发权，禹晋永显然不能通过银行渠道取得资金。
2009年3月底，禹晋永最后一次与重庆方面协谈此项目，此后再无下文。
“房地产本身并不具有产业特征，只能算个行当，而开发商只能算是集合商。因为土地是租来的，向国家付土地出让金；房子是建筑公司做的；设计是由设计公司来做的。将别人的东西集合起来，仅此而已。”禹晋永曾向媒体分析。
利用项目用地获得银行授信，再通过销售回款实现滚动开发，为房地产开发惯用手段。禹晋永试图以空壳公司组合银行资金与政府批文等资源坐享暴利，亦为诸多地产商人“成功史”的前半段。
销售主管晋升报告 第8篇
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销售人员晋升述职报告我来到销售部工作已有一年。在这一年的时间中，领导给予了我很大的支持和帮助，使我很快了解并熟悉了自己负责的业务，同时更感受到了销售部领导们宽容的胸襟和对员工无微不至关怀的温暖，感受到了销售部人员“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也体会到了销售部人员作为公司核心部门工作的艰辛和坚定。更为我有机会成为销售部的一份子而感到荣幸。
一年以来，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我20xx年的工作情况向各位述职。
今年我的销售工作重点：
一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。
作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。
在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及销售部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。
二是产品的价格管理、客户管理。
具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议；随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价；对销售市场进行检查、监督、检查等工作。
三是领导交办的其他工作。
通过完成上述工作，使我认识到一个优秀销售部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。
在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。
短短一年时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：
1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强；
2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。
3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。
4、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。
我认为：勇于承认缺点和不足并正确认识，在以后的工作和生活中不断加以改进，对于自己来讲是开展好工作的前提和保证。
未来我将努力改进工作方法，相信自己在以后的销售工作中业绩会有质的提升。
销售人员晋升述职报告各位领导、各位同事：
你们好！
我被任命为xx销售主管以有一段时间了，现在我将这期间的工作作个汇报，恳请大家对我的工作多多提出宝贵的意见和建议。
说句实话，刚上任时我感到肩上的担子很沉重，心中产生了从未有过的压力，第一虽然我有多年的销售工作经验，但我从未有过现场管理工作，对管理的实践经验一无所有；第二面临我们这项目都是些新手，对于房产这一块可以说是零，怎样带动这个团队，怎样管理好现场，怎样把销售做到更好等因素使我感到无所适从。
有句话说的好“路是人走出来的”，我在领导的帮助下化压力为动力，加上以往的工作经验结合在一起。首先根据现场日常管理，人员数量进行合理的分工和安排，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。
在工作中有不足之处，所以每天都给自己在创新，发现问题，解决问题。现在差不多过一天我们就针对房产专业知识这一块进行一次培训，虽是给她们培训，实际也是在给自己巩固知识，因为发现有些知识不运用的话根本就不记得，一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展。现在售楼部各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。
我们虽然进场比较紧，工作虽然繁琐和辛苦，可这支营销队伍，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。
就拿房交会来说吧，虽然大家都没有过房产销售经验，对于现场的突发状况更是没有经验，可是面对客户一窝蜂的闯进售楼部现场，销售人员没有感到害怕，而是很冷静的、很耐心的接待好每一位来访客户，在房交会几天的时间里就为公司创造了上千万的销售业绩。在那种情况下也能很好的处理好每一件事情，我们相信再以后的工作也会做的更好。
当然也有做的不好的地方就是在没有跟经理协调好的情况下导致了一房两卖，这给公司领导带来了不必要的麻烦，还好发现及时才没有给公司带来很大的损失，这点也是以后我们要特别注意的。现在的工作基本上都已经走上了正轨了，业务员也从原来的不懂到现在的主动跟客户交流，在也不是刚开始的看到客户问的问题而站在那边无语的表情了。
而我也经过这段时间的锻炼，对自己也有了一定的认知。从当时的无所适从到现在的做事有条理都是一个改变。记得刚开始被任命销售主管时，跟他们开会的时候都脸红，讲话都打结，开会也不知道说些什么内容，每天就眼巴巴的看着经理给我安排工作做，可现在的我比起以前又近了一步，虽然还有很多不足，但相信再以后的工作中我会努力做的更好。
到目前为止，包括开发商的关系户一起，我们总共是签定认购协议115套，这离我们所定的任务是远远不够的，从目前的客户登记情况来看还是较理想的，可要完成目标就要在努力，要及时跟销售员沟通，销售员也要及时跟客户沟通。
所以我也会不定时的检查销售员的客户登记本，跟踪内容，统计客户所提出来的问题。每天的例会也会收集销售员所反应上来的问题，然后及时的给她们解答问题。
下月就要开盘了，为了更好的完成项目的营销工作，实现双赢，我们除做好自己的本职工作外，积极配合公司领导的安排，以销售为目的，为下月的销售高潮奠定基础。
销售主管晋升报告 第9篇
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“希望像别人一样有钱买摩托车”
1987年，丁世忠带着600双从老家晋江带来的运动鞋来到北京，靠一己之力全部推销掉。虽然生意火暴，但他还是意识到，与同行相比，同样质量的晋江鞋，只能卖出更低的价格，造成这一差异的原因就是，晋江的产品没有品牌，而没有品牌的鞋子在竞争中必然处于劣势。这时，丁志忠才17岁，初中还未毕业。
丁世忠从小在制鞋作坊里长大，对经商充满了兴趣。后来他回忆说，希望生活得更好，希望像别人一样有钱买摩托车，是他最初的经商动力。
他所在的福建晋江陈埭镇是一个容易萌生商业细胞的地方。当地人有着出海谋生的传统，海外侨民赚了钱，会输送资本回来，并带来市场信息和订单，因此催生了当地的制造业。1980年代初，晋江陈埭镇就已经兴起了一批制鞋作坊。海外的晋江侨民为这些作坊带来了最初的订单。
当地农民丁和木在1980年代中期参与过陈埭镇一家村办鞋厂的创办。1991年前后，他又变卖了家里的谷子、鸡、鸭等一切可以换钱的东西，并在族亲的资助下，筹集到五六万元钱，单独成立了一家制鞋作坊，这便是安踏的前身。
丁世忠是上世纪八九十年代到北京卖鞋的几百个晋江人中的一个。他在北京最主要的一些商场，如王府井商场开设了晋江鞋专柜。丁世忠从那时起开始学会研究消费者类型，留心什么样的鞋有更大的销路。
1994年，丁世忠带着北京赚到的20万元回晋江的，那时鞋厂已经开设，由他的父亲和哥哥在运营。丁世忠回晋江后，当起主管营销的副总经理。1994年，在换了几个厂名以后，丁家父子决定将厂名和产品品牌统一为“安踏”。这个品牌含有“安心创业，脚踏实地”的意思。
两年之后，丁世忠获得家族企业的主导权。他成为安踏的总经理，父亲丁和木正式退居二线；哥哥丁世家性格温和，不喜欢出头，专门负责生产事务；中专毕业、学财务出身的妹妹丁雅丽掌握起公司的钱袋子。“非常幸运的是，丁世忠有一个非常好的父亲，及早地放权给儿子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互补关系，没有争权，没有内斗。”
求解“安踏是谁”
对安踏来说，1999年是一个关键年，安踏第一个请体育明星做代言人。安踏聘请乒乓球名将孔令辉出任安踏品牌形象代言人，从而开始了与中国乒乓球协会长迭数年的合作。2002年4月，安踏与中国国家男子篮球队主力球员、nba球星巴特尔签约，聘请巴特尔担任安踏产品形象代言人，使安踏历史性成为第一个nba球员在国外赛场穿着的中国运动品牌；2003年6月，安踏和巴特尔一起分享了历史上第一个获得nba总冠军亚洲球员的荣耀……
明星代言广告的成功引发了同城兄弟的竞相模仿，晋江市政府也推动安踏经验在其他企业身上的“复制”，对崛起的名牌进行奖励扶持。一时间，“造牌”运动兴起，cctv-5出现了几十个各类明星为晋江鞋企代言的广告，cctv-5也被戏称为“陈埭频道”(陈埭镇是晋江鞋业的发源地，大部分晋江鞋企聚集的地方)，
安踏依靠短期内用巨大的投入砸市场的策略被同城兄弟们纷纷效仿。丁世忠意识到，必须给“安踏是谁”这个问题注入新鲜持久的答案2006年，丁世忠将品牌业务交给广告商智威汤逊。
经过三个多月的时间，智威汤逊帮助安踏锁定了现实中的消费群体：一群生活在二、三线城市的普通年轻人，一些不堪学业压力的高中生，一些迫切需要自我实现的大学生，以及在职场底层努力打拼、渴望出人头地的职场新人。他们的共同特性，就是“草根”，是“大多数”，是非精英族群的基层大众。
基于品牌对象的明确，安踏进一步探究品牌对象的生活方式和价值观，发现了这一人群有着共通的价值观：没有过人的天赋，没有显赫的背景，但内心充满希望，积极向上，不懈努力，即使一次次的失败。也不屈不挠，坚定不移地执著追求自己的梦想。
以前只以简单的年龄细分的、模糊的品牌对象渐次清晰起来，于是，安踏毫不犹豫地锁定草根族，决心来实现与自己的目标消费者的无缝时接，提出“永不止步”的口号。“永不止步”的表现形式限于两种：一是平凡人通过努力实现突破：二是个人由成功到失败再到成功。
通过对消费群体的深入研究。丁世忠为安踏找到了明确的定位和方向，此后，安踏压抑住价格上调的冲动，摆脱了娱乐方向的诱惑，专注于专业运动之路，并开始有策略地寻找一些尚未成名却始终在奋斗的运动员代言。
在广告策略上，安踏开始摆脱借以成名的明星代言模式，转而赞助体育赛事，比如安踏一年为中国篮球联赛(cba)提供的赞助费是4000万元。丁世忠认为，与其他一些企业聘请国际明星动辄花费敬千万元的代价相比，“我们又是一笔划算的生意”。
有了品牌知名度后，安踏开始打破运动鞋专业制造商的身份界限，2002年开始涉足运动服装领域。安踏的这一举动竟然也非常顺利，四五年之后，运动服装贡献的收入与运动鞋不相上下。据一位安踏前高管介绍，2006年，安踏突破两个“千万”：运动鞋销售1000万双，运动服装销售1000万件。
值得一提的是，上马服装项目的同时，品牌专卖店这一零售终端概念也被导入，这是安踏发展历程中的重要一步。此前安踏只是在各大综合商场拥有专门的运动鞋销售专柜，随着服装等品种的增加，安踏作为独立的品牌专卖店成为可能丁世忠认为，品牌的打造不单单依靠广告，也要依靠强大的销售渠道。
此后，丁世忠关于“安踏是谁”的追问并没有丝毫放松，每一步发展，都在为这个问题寻找新的答案
在丁世忠看来，安踏在2007年香港上市之后，已经进入了二次创业。“一个企业的上市，只是这个企业成功的第一步，安踏在上市之前已经成为中国最好的体育用品公司之一。上市之后，第二个目标应该成为全球最好的体育公司之一。”
“专业人做专业事”
在福建晋江，前跨国公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司总部。安踏60％的总监或副总监都来自像沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。
安踏无疑也是跨国机构人员经常可以碰头的地方。丁世忠聘用智威汤逊为其做广告策划，聘用科尔尼为其做战略咨询，聘用摩根士丹利为其做上市承销服务……给予充分的授权，让专业的人做专业的事，是丁世忠极力主张的。
在与汤姆斯接触过程中，丁世忠与时任汤姆斯中国首席代表的朱正中结识。朱是美籍华人，曾任可口可乐中国区副总裁，并且是摩根士丹利专家顾问团成员，对摩根士丹利投资蒙牛、南孚等企业均提供过管理上的建议。不久后，朱被丁世忠委任为安踏战略顾问。
在朱的引荐下，摩根士丹利2003年曾与丁世忠接触，有意注资给安踏。但当
时的丁世忠认为安踏暂时不需要钱。
2004年以前，丁世忠并不是一个舍得放权的人。但现在，丁已经把放权作为公司的一项制度进行建设。“放权和激励，是王良星最显著的管理特点，丁的这一思想，直接来自于王良星的影响。”
王良星是丁志忠从小玩到大的伙伴。在丁世忠并不广泛的交友圈里，王良星是他最铁的知己。王创办的利朗也是休闲服装业的一支劲旅。从两年前开始，安踏每个事业部的总监均获得授权，不必事事向丁世忠请示汇报。他的确没有让授权之事沦为空谈。一位公司业务主管来到他的办公室，向他汇报一个情况：由于给美国客户配送的一批运动鞋发生了号码错误，对方索赔3万美元。这位主管问丁世忠该怎么办。丁世忠说：“你不要问我该怎么办!你自己来决定该不该赔，并且查出谁应该为这起错误负责。”这位主管只好退出丁世忠的办公室。
有了授权和责任机制后，丁世忠不怕犯错。有一次安踏承诺给经销商的一批货物没有按时交付。虽然对方没有要求赔偿，但丁世忠知道后主动提出赔偿300万。“赔偿金是公司埋单的。相关责任人受到了批评。这以后，再也没有出现类似的错误。因为动真格的赔偿过，他们就知道。这种错误不能再犯。”
推崇新管理方式后，丁世志忠也将自己从公司事务中解放了出来，在公司每天只签署不到5份文件，每个月只参加3个内部会议。他将大量时间用于吸收有效信息，与公司员工进行交流，并且清醒地思考公司的战略问题。
一个品牌主义信仰者
安踏公司唯一不变的，就是不断塑造新的品牌价值元素。这种价值，不仅积极推进安踏差异化策略，实现品牌个性和可见度，以及超越竞争；而且为企业提升资源整合力大开方便之门。具体而言，品牌化就是深植品牌的各个细节。所有环节对价值有贡献时，才会有品牌。细节，主要包括了品牌特色、品牌利益、品牌价值、品牌文化、品牌个性和品牌对象等六方面，目的是满足顾客的情感需求、体验需求和经济需求等三大需求，以顾客为中心，为顾客创造价值。即与顾客建立联系，比如信任关系，顾客便会把他们的注意力、忠诚和金钱回报给这个品牌的价值工程。
1999年安踏率先提出了“我喜欢我选择”的品牌主张，以及形象代言孔令辉的出色表现，跳出同城兄弟的肉搏战的圈子，提升了自己在全国范围内的品牌知名度，开始了安踏的里程碑时代。2005年在同城兄弟的强力堵截，主导消费者的消费心理悄然已变，以及国际品牌的凶猛打压下，安踏品牌快速老化和空洞化。市场的巨变，促使安踏重塑品牌化的觉醒。
从1995年赞助体育赛事开始，到2000年悉尼奥运、2002年世界杯、2004年雅典奥运、2006年多哈亚运会、以至2008年奥运等顶级体育活动，安踏无不借势体育赛事，不断提升品牌的知名度和含金量。
2007年8月8日，距离北京奥运会还有整整一年时间，安踏公司吹响了全面启动奥运战略的号角。奥运广告宣传系列之《宣言篇》率先在cctvi、cctv2、cctv3、cctv5、cctv8、湖南卫视、安徽卫视、上海东方卫视等电视媒体密集投放，同时大放网络江湖“英雄帖”，“风雨再添”新浪、搜狐、网易等各大门户网站。一并兵戈纵横。安踏陆续推出奥运备战系列、奥运夺金系列、奥运未来系列等奥运广告全方位诠释“永不止步”的品牌精神，冲刺奥运!
不惜重金，打造体育明星代言品牌的阵容。孔令辉、巴特尔、王皓、冯坤、王博……2007年10月18日上午，宣布签约nba休斯敦火箭队的全明星球员史蒂夫-弗朗西斯。11月9日，安踏再次签约nba球星路易斯-斯科拉。强大的代言人阵容成为安踏品牌世界的有力支柱，这也是与其他品牌深入较量的基础。
不间断赞助体育赛事、体育冠名、组织体育大众化活动等，制造口碑与舆论的话语权。经过十五年的体育营销的积累，深入理解和把握体育精神，使安踏专业化体育路线的品牌战略更深入人心，也提升了安踏与国际大牌对决的经验。
不遗余力地把“永不止步”的品牌核心价值，融入到现代体育精神中，并始终贯穿体育营销等各项品牌传播中，成就品牌权益。
体育营销的核心，在于借势，进而“追势”，再而“成市”。安踏善于学习其他品牌的成功经验，结合自身的现状，找出转身的路径。
销售主管晋升报告 第10篇
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营业员的构成
与中国式家电连锁不同，百思买的营业员分为正式职员和实习生，但都是卖场直接管理。一般进入百思买做营业员要经过三轮严格的面试之后，才能够成为百思买的正式员工。除了学历要求以外，百思买更加重视员工的沟通能力和团队意识等技能。因为是经过了严格筛选，这些人在成为百思买的正式员工之后都会非常努力地工作，跳槽率较低。该店某销售手机的营业员告诉记者，她原来是国内某家电卖场的导购员，是依靠朋友介绍去的。而进入百思买是经过了三轮面试之后才进来的。虽然她的学历只有高中，但是因为有家电销售的经验，而且有基本的英语会话能力，她才获得了这个职位，而且是从最基础的销售专员开始做起。她告诉我，经常有一些在上海生活的香港人或者是外国人来这里购物，因此，会讲英语对于一个销售专员来说很重要。
另外，百思买店内还有近三分之一的销售实习生。这些实习生都是在校的大学生，经过百思买的面试和培训之后，成为卖场销售的重要组成部分和非常活跃的群体。按照要求，这些实习生每个月要在百思买的卖场里工作100小时以上。因此，基本上每个周末这些实习生都会把自己的业余时间“贡献”给百思买的卖场。一个实习生告诉我，在国内家电卖场做厂家的临促与在百思买做实习生是完全不同的。在这里能够学到更多的销售技巧和产品知识，同时未来毕业后成为百思买正式员工的机会也更大。因为无论是实习生还是正式销售专员，都是百思买统一管理并记录在册的，其工作的经历都是有据可查的。
而国内的家电专业卖场中，有三部分人员构成，数量最大的是厂家和供应商的导购员，卖场和供应商对其进行双重管理；还有一部分负责财务、仓储以及对促销员等管理工作的是卖场自己的员工，直接归属于卖场；另外一部分就是节假日的临时促销人员，大部分是由供应商管理的。
营业员的归属
与中国式家电卖场中导购员待遇与其业绩直接挂钩的考核方式不同，百思买对于营业员的考核不是看他的业绩，而是看他的服务水平和服务意识，看他的团队协作精神，看他对产品知识的了解等等。因此，百思买营业员的待遇与业绩的多少基本没有关系。而是按照不同的级别领取相应的报酬。以一名最低等级的销售专员为例，她每月的工资是2000元，无论她销售多少产品，销售了哪个品牌的产品，都是这个工资待遇。销售专员以上分别是一级营业专员、二级营业专员、销售主管和销售经理。每个级别对应相应的薪酬待遇，而考核晋升的标准更多的是服务等软指标，而非业绩之类的硬指标。当你想购买一个产品的时候，销售专员会按照你的需求，为你介绍商品。
而在中国家电卖场，绝大多数穿着卖场制服的销售人员都不是卖场的职员，而是各个家电公司派往终端的销售代表。他们的工资待遇与该品牌的业绩直接挂钩，劳动关系、三险一金等都由厂家负责；在管理上，则接受厂家和卖场的双重管理。这些导购员的工资是由两部分组成的，一部分是固定工资，这部分一般与当地的最低工资为标准，另一部分是销售提成。如果是制品牌的导购员，基本工资一般是厂家出，而销售提成则由当地的商结算。
2008年起，随着门店经营模式的转变，国美、苏宁在推行卖场品类化经营的同时，也开始推动导购员自有化。目前很多国美导购员也属于国美的员工。但是供应商反映，国美等家电卖场对于导购员的管理还是比较初级的层面，在培训和服务意识上还很大的提升空间。专业人士分析，导购员归属问题的背后是经营模式整个体系的延伸，只是一个表象而已。国美苏宁实行的是返点式的商业模式，这种模式的核心建立在家电供给商对在国美苏宁等家电连锁售出的销售额进行百分比返点上。这种模式不论渠道中产品盈亏与否，都在一定的账期内按照固定的百分比将销售额划扣为连锁企业的利润。因此，供应商为了降低费用点，自己控制导购员想方设法提高销售额。而百思买是买断商品的经营模式。这就要求百思买须在店面实行精细化管理，降低各种费用的支出。1989年，当时还是美国第二大家电渠道卖场的百思买强力启动了零促销员筹划，将厂商促销员全部清退，倡导无偏向顾问式导购。并遭到多个依靠推销员销售高档产品制造商的抵制。但百思买最终赢得了消费者的欢心，并在2005年超越成为美国第一大家电连锁企业。
营业员的服务
百思买的销售专员从初级的销售专员开始做起，如果能够在工作中完成了卖场考核的基本指标，可以晋升为一级销售专员，然后是二级销售专员，销售主管，最高等级是销售经理。这一层层的提升，是靠能够更优质地为消费者服务，能够与自己的团队协同作战而获得的。一位百思买的销售专员告诉记者，她在进入百思买徐家汇店的4个月之后晋升为一级销售专员，工资是多少自己还不知道。但是她认为，自己在这里感觉很轻松，没有了国内家电卖场像战争一样的工作方式，每天可以带着真诚的笑容跟消费者沟通。因为同事之间不存在利益冲突，所以大家的团队意识都非常强。例如，她在给一个顾客介绍手机的时候发现，其中的一个功能不是很懂，这时候她会请求其他的同事来协助。这时候大家比拼的是如何掌握更多的产品知识，如何让消费者更满意等。为此，他们每个月不但要接受多次的产品知识培训，更有服务方面的考核。记者发现，百思买的每个销售专员手里总是拿着一个夹子，仔细询问才知道，这个夹子里是销售单据。为了能够在开单的同时，不影响为其他顾客介绍商品，他们随身携带可以站着为顾客开单的夹子。在他们的腰间还挂着一个透明的塑料盒子，里面放着一个体积较小的商品，可以随时推荐给消费者。
随着级别的提升，销售专员做到销售经理的时候，就要负责整个楼层的管理工作。在厂商分离的国内家电卖场中，导购员的晋升与卖场无关，最多是在供应商的公司做到业务员而已。而卖场内柜组长与导购员之间是纯粹的强制型管理关系。因此，从发展的空间看，百思买给销售专员提供了更为广阔的空间，让每个销售专员都有从基层的销售做起到管理卖场的晋升通道。
