第1篇 m项目管理处员工消防责任制
项目管理处员工消防责任制
消防工作实行'预防为主,防消结合'的方针,管理处内的每位员工都是义务消防队员,都有责任搞好消防工作,各级骨干、主管,更是消防工作的带头人,是消防工作的当然责任人,他们应负有如下职责:
一、依照管理处及市政府消防管理规定,对管理区各地方、部门、人员进行消防工作的监督检查。
二、经常开展住宅区消防宣传工作,深入商场住户宣讲各种消防知识,发动住户,共同做好消防工作,消除火险隐患。
三、监督安装、装修、改建工程过程中执行防火规范的情况,并进行竣工验收。
四、监护动火作业。
五、定期组织消防大检查,并作详细检查记录,整改隐患。
六、组织火灾扑救,保护火灾现场,协助调查火灾原因。
七、配合市消防部门搞好日常消防管理工作。
八、对因失职引发的火灾事故负间接或直接责任,直至刑事责任。
第2篇 某某空调工程项目施工管理
要想保证施工活动的正常进行,除了制定完善的管理方案、技术措施,严谨的计划外,加强现场的工程施工管理也十分重要。
施工组织管理好,可以使计划得以顺利实施,人员和材料合理分配,避免窝工和材料浪费现象。施工管理混乱,则计划无法完成,人员无法正常使用,材料供货拖延。因此,我公司采取以下方法和手段对施工情况进行有效地控制和管理。
一、施工组织
施工安排和调整是组织施工中各环节、各专业、各工种协调动作的中心。其中项目经理负责总体的协调安排,机电主管主要负责现场施工的具体组织调整,项目副经理和安全主管在材料、安全消防、文明施工方面提供支持和配合。专业工程师负责现场各专业具体施工的组织、监督。主要有如下内容
1、检查作业计划执行中存在的问题,找出原因,予以解决。
2、合理安排施工任务,保证总体计划的落实,完成;
3、督促检查施工现场道路、水、电及动力的使用情况,保证正常的施工秩序。
4、迅速准确地传达上级领导对施工方面的各项 决定,发布调度命令,并督促、检查执行情况。
5、做好恶劣天气施工准备工作,对于防风(台风)、防暴雨要有具体措施。
6、定期召开施工现场调度会议,并检查会议决定的执行情况。
7、每天下班后在施工现场召开班组长碰头会,及时反映问题,使问题能够及时得到解决。
二、生产管理
1、人力管理
对使用的劳力进行合理的计划、组织、指挥、监督和调度,充分调动工人积极性,维持较高的劳动效率是施工管理的最重要环节。
我公司将由机电主管负责工程总体安排和人数的总体控制,专业工程师和班长具体安排工人工作,每周召开人力分析和动员会议,::具体分析人力消耗和劳动生产率情况,即使发现人力分配不合理现象,动态进行人力控制。
另外,我公司还将注意为工人提供较好的生活环境,保证足够的休息时间,不打疲劳战。
2、材料管理
空调工程中使用的材料规格、品种较多,其中板材、管材和保温材料都是消耗量较大且有消耗系数的材料,管理好与坏对于材料的消耗量有直接的影响。协调好供需的关系,加强材料管理,特别是有消耗系数材料用量的核算就十分重要。我公司将着重加强材料消耗量的控制,具体管理措施有:
板材、管材、型材、保温材料等有消耗系数的材料由专业工程师负责每周计算制作的成品量和实际使用材料数量,核算材料消耗系数,对于超消耗情况及时分析原因,采取针对性措施控制消耗;
对于其他有具体数量的材料,则采取限额领料,定期跟踪的方式,及时发现材料短缺和丢失现象。
3、机械设备和工具管理
'磨刀不误砍柴工',良好的工机具和设备是保证工程进度的基础。所以,加强机械设备的管理,对于现场施工具有重要意义。主要有如下方面:
正确选择机具、设备,合理组合使用,实行单机和机组核算。
调整工作安排,提高机具使用率,充分利用台班。
对于不常用的零配件,提前准备。
三、对外沟通协调
工程施工管理中,管理人员应经常与业主、政府部门、其他承包商、监理和大楼物业管理部门保持联系,及时了解信息和反馈意见,对工作安排,减少返工和窝工有指导作用。如:
1、定期请甲方查看工地,了解施工情况,提出意见;
2、按时参加甲方召开的工程会议,了解各承包商之间的交叉安排等情况;
3、加强与监理的沟通,了解其对工程下一步的重点安排;
4、配合其他承包商工作,尽量为他们提供工作便利。
5、服从他们的管理检查,尤其是工程质量及安全文明施工的管理。
6、加强自检工作及资料收集。
7、加强与建筑内物业管理部门的沟通的管理,重视其意见并及时整改。
8、指导工人尽量不与他人或外界发生矛盾。
第3篇 物业项目公用设施管理程序
物业项目公用设施管理程序(十五)
1.0目的本程序明确了对公用设施管理的职责,方法和要求,以保证公用设施安全可靠的运行。
2. 0适用范围适用于公司目前所承接的物业管理小区内的市政公用设施(煤气供应系统、电话系统、有线电视系统)及小区公用设施(电视闭路监视系统、环境导视系统、造型景点、单车棚、公共照明、路灯等)。
3. 0职责3.1管理处负责由小区内专业部门维修的市政公用设施的监管及小区公用设施的日常维护管理。
3. 2管理部负责小区内市政公用设施问题的外部协调,负责小区公用设施的策划。
3. 3工程部负责小区内市政公用设施的施工审批及图纸资料的收集归档;
小区公用设施方案制定及小区公用设施供应商的委托评审工作。
3. 4财务部负责按合同的规定向供应商支付规定的费用。
4.0实施程序
4.1小区内市政公用设施的日常监理
4.1.1市政施工单位在小区内施工时,管理处应要求其出具书面申请及施工图,在签署初步意见后报工程部,工程部在不影响小区内其它设施正常运行的情况下对图纸进行审批。
4.1.2管理处根据工程部的意见收取押金,对施工进行监管,以保证小区的正常生活秩序及施工后的正常恢复。
4.1.3工程部在其施工、验收完毕后将其竣工图收集归档,并补充在相应的资料中。
4.1.4市政施工单位在小区内施工期间,管理处应每日不少于两次巡视检查,以实行对市政公用设施的监管,如发现异常情况应在公用设施巡检记录表上做出记录并及时通知市政有关业务部门迅速处理。
4.2小区公用设施的日常监理
4.2.1 管理部负责对小区公用设施进行策划,工程部制定方案并上报公司领导,经批准后组织实施,竣工后将资料整理归档。
4.2.2 工程部负责按《建筑物维护管理程序》的规定对小区公用设施的维修、保养进行发包和评审,并将情况通知管理处。
4.2.3 管理处负责各自小区公用设施的日常维修,无法完成的维修改造工程报工程部安排。
4.2.4 管理处负责对供应商按合同要求进行监管,并配合工程部对供应商进行评审。
4.3故障状态的处理
4.3.1 小区市政公用设施的故障由管理处直接向市政业务主管单位联系报修,影响较大时应及时向管理部报告,同时将结果记录在公用设施巡检记录表上。
4.3.2 各管理处负责受理小区公用设施故障,并通知供应商,将处理结果记录在公用设施巡检记录表上。
4.3.3 如供应商不能按合同要求及时进行维修的,管理处应将情况上报工程部,由工程部负责协调处理。
4.3.4 如故障维修单位需要,工程部、管理处均有配合的义务。
4.3.5 公用设施日常巡检的时间为每周一次;
但在台风暴雨前后必须加强巡检,以防故障发生。
5.0相关文件与记录008-01公用设施巡检记录表008-02小区临时开挖申请表010-01供应商资格评定表010-02合格供应商清单
第4篇 浅谈施工项目管理与分析
我国建筑业管理体制改革在不断改进，以工程项目管理为核心的中国水电企业的经营管理体制也发生了很大的变化。水利工程是一项综合性、专业性、政策性的活动，涉及面广，贯穿于工程建设的各个阶段。水利工程建设周期长、投资数量大，投资流向复杂，如不采取有效控制，投资目标将难以实现，甚至会产生腐败行为，所以切实抓好水利工程项目管理是创造优良工程的关键。本文对水利工程施工项目管理进行了简要分析。
1.水利工程项目施工管理的主要特征
1.1涉及面广，工程施工管理工作涉及工业、水利、电力、交通、城建、环保等诸多领域。
1.2涉及学科广，工程施工管理工作涉及地质、气象、园林、经济、法律、管理等学科。
1.3涉及法律、法规多，工程施工管理涉及《合同法》等，同时涉及水利、电力、交通、土地、矿山、城建等相关部门的法律法规。
1.4不确定性，对工程施工管理影响因素主要有两种：一是人为因素；二是自然因素。
1.5地区差异大，全国各地存在不同的社会经济环境，一个市、一个乡都存在不同的社会经济环境。通常人们说的施工环境好坏，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理难度大，就包含了不同的社会经济环境这一因素。
1.6缺少统一的量化标准，由于施工管理表现形式不一样，难以准确判定，给施工管理工作带来一定的难度。
2.水利工程项目管理中存在的问题及难点
2.1基层水利管理单位岗位编制中无专门从事项目管理的编制人员,人员配备不能满足项目管理要求。我国水利工程建设实行项目法人制,水利工程往往由基层水利管理单位承担项目建设全过程管理工作。这种管理方式有其合理性和科学性,但也存在管理上的问题和困难。基层水利管理单位或部门在人员岗位编制设置中大部分没有设置专门从事建设项目管理的人员岗位编制。从项目可行性研究、立项报批,到工程勘测、设计及概算、预算、招标确定施工单位,再到工程施工、竣工验收投入使用等,基层水利管理单位很难将项目建设各个环节的专业管理人员配备齐全,从而不能满足项目建设管理要求。
2.2项目前期工作程序复杂,时间周期长。项目前期工作是水利建设的基础工作,主要是指项目建议书、可行性研究报告、工程设计及概算、工程预算及招投标等。前期工作的质量是整个工程项目的关键,从立项报批到招标确定施工队伍牵涉多个部门,包括勘测、设计、招标、造价咨询等。虽然工程规模不大,但仍须耗用较长的时间周期。
2.3工程造价、进度和质量控制中存在的问题。
2.3.1水利工程通常处于交通不便的偏远山区,工程量大,技术工种多,施工强度大,环境干扰严重,在工程进展中往往难以避免会产生设计变更,增加或减少相应项目,从而改变初始的工程投资额;施工过程中一些不可预见的因素也会导致工程质量、进度和投资控制不能达到预期目标。
2.3.2进度款支付周期长。水利工程项目建设过程中,由于审批程序上的原因,进度款常常不能及时支付给施工单位,因此会影响工程顺利进行。
2.3.3因项目规模不大,定额工期常常不能满足工程建设合理的工期要求,进度控制上难以达到预期目标。
2.4监理专业人员配备不足,思想麻痹大意,重视程度不足导致质量监控能力下降。我国监理工作目前主要是施工现场的质量监理工作,而忽视了其他阶段的监理工作。再加上当前水利工程监理人员供不应求的现象,有的监理公司为了追求经济效益,在监理班子组成时东拼西凑,人员素质较差,有些根本没有施工监理经验,势必造成工程质量控制达不到预期目标。
3.水利工程项目管理办法与对策
3.1项目管理工作中，最重要的是安全管理
安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证。安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置具体落实。
3.1.1对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进来一个施工人员教育一个，无论是老职工，还是新职工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。
3.1.2给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。
3.1.3严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。
3.2加强质量管理，增强市场竞争力
当前，质量关系到企业的生存，水利工程施工企业的“产品”是水利工程实体。水利工程实体是庞杂的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一根钉子、一颗螺丝、一块模板、一根钢筋都有可能导致工程事故，给水利工程实体造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个水利工程实体的投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证水利工程实体的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，促使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，水利工程施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。
3.2.1项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工认识质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。
3.2.2组织好各专业的设计，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。
3.2.3编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。
3.2.4项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业队要给予奖励，对存在质量问题的专业队要进行曝光、通报批评及经济处罚。
3.3加强管理，降低施工成本
成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本。为此，应采取以下措施：
3.3.1从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。
3.3.2各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。
3.3.3材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。
3.3.4要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理，并要做好预算，以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。
3.4抓好管理，领导是关键
各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：
3.4.1加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。
3.4.2项目部领导层要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业人员相互了解。
3.4.3项目部领导在工作中要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到常
3.5以人为本，创造良好的企业文化
先进的管理办法，先进的施工机械，是靠每一个职工具体实施和操作的。所以必须加强职工的人生观、世界观教育。企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工，在物质上进行鼓励，激发职工的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。
4.结束语
综上所述，水利工程施工项目管理要根据施工特点、人员结构，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进水利工程施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。
第5篇 项目管理：施工企业重中之重
施工企业应当以建筑施工项目管理为中心组织各方面工作，这是事关施工企业生存和发展的关键。要做好工程项目管理工作，笔者结合自己的体会，提出如下几个方面看法。
1、重视施工组织设计的编制和使用
施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能，起着指导、协调工程全过程的作用，必须认真编织和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计的编制应该由项目经理主持，项目部技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制出符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。
2、抓好对质量影响重大的施工环节
切实做好图纸会审、技术交底、隐蔽工程检查与验收、工程预检等施工储环节的管理工作。技术交底要求是以工程的设计图纸、施工规则、工艺流程和质量体验评定标准为依据，编织技术交底文件，突出质量控制的重要环节、重工序，并注重技术上的可操作性，确保工程质量。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，并做好记录，这样能有效地防止质量隐患，保证工程目标顺利地实现。
做好建筑材料试验和试验的技术管理工作。建筑材料试验应该按照相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定。
认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，是评定工程质量的基础。
切实做好施工质量地检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，通过对质量检验取得的实际数据进行分析、计算而得出的质量评定，不仅能够确保工程项目的实现，而且是反映工程真实状况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。
3、加强对一线劳务人员的管理
在思想上关心劳务人员，鼓励他们树立正确的人生观、价值观和世界观，自重、自强，奋发向上。加强综合培训。对劳务工人进行全面的岗前培训，以提高他们的基本素质和工作技能，促使他们树立遵纪守法的意识、安全生产的意识、文明施工的意识，并自觉付诸于行动中。充分尊重和理解一线劳务人员，正确处理好管理人员和劳务人员的关系。要充分尊重劳务人员的人格，树立起任何工作只有分工不同而没有人格差别的思想，并在行动中善待他们。建立工地员工档案。尽可能做到建立全面的劳务人员档案，包括出生地、出生年月、社会关系、身份证复印件等等，以利于加强工地内部的治安管理。营造安定的生活环境。项目部要关心一线劳务人员的生活，及时了解他们的思想动态，力所能及地为他们排忧解难。适当的改善伙食，改善他们的生活条件，促使他们以更充沛的精神和精力投身工作。采取一系列的管理措施建立激励机制。建立目标激励、竞赛激励、典型激励等机制，增强一线劳务人员的危机感、紧迫感，确立竞争、创优的意识。项目部要筹备一定的奖励资金，奖优罚劣。
4、重视计算机技术在项目管理中的应用
计算机技术是实现建筑施工迅速得以开展目标的重要手段，能大幅度提高施工企业经营管理水平。
5、加强施工中资金的管理
根据成本费用控制计划、施工组织设计、材料物质储备计划测算出随着工程的实施，每月预计人工费、材料费、施工机械费、物质储运费、临时设施费、其他直接费和施工管理费等各项支出，使整个项目的支出在时间上和数量上有一个总体概念，以满足资金管理上的需要。项目资金的收、支、划、转，由项目经理签字确认，项目经理部按月编制资金收支计划，进行合理使用资金。
(志强)
第6篇 物业项目管理处物业管理责任书
物业公司项目管理处物业管理责任书
确保管理处责任目标的顺利实现,经物业管理公司总经理办公会与管理处共同协商,确定了年度工作责任目标,并由管理处主任作为责任人代表管理处与项目物业分公司总经理签订本责任书。
第一条基本状况
管理处名称
物业类型管理总建筑面积
商业用房面积管理用房面积
写字楼面积住宅面积
绿化面积用户户数
车位数量人员编制
管理费标准月工资额度
一)经济目标
第二条责任目标
1、辖区物业管理费收费面积为m2,租金收费面积为m2,
每年收费总额万元,实现利润
元。
2、责任期内管理费总收缴率不低于%。
3、租金收缴率不低于%。
4、全年各项开支控制在万元。二)安全目标
1、全年不发生重大安全责任事故;
注:重大安全责任事故是指:
万元或每年亏损不超过万
因失职或玩忽职守引发的员工死亡事故;
因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损毁事故;
因失职或玩忽职守引发的火灾事故;因失职或玩忽职守引发的水浸事故;因失职或玩忽职守引发的恶性治安事件。
三)管理目标:
1、在责任期内实施并健全管理处所建立的管理体系运作;
2、责任期内达到(保持)级优秀物业管理(生态示范)小区(大厦)的称号;
四)质量目标
1、公司组织的业主(用户)综合满意度调查的满意率达到%以上,
2、月检考核评定未出现连续两个月'不合格'或累计三个月'不合格'。
一)责任人权力
1、人事管理权:
第三条管理权限及义务
1)对管理处主管级以下员工(不含主管级员工和财务人员)的奖罚权、任免权、解聘权;
2)对主任助理、主管级员工和财务人员任免、调配、解聘和奖罚的建议权。
2、奖金分配权:在管理处核定的工资总额内有权对员工工资与奖金额度进行调整与分配。
二)项目物业分公司权力
1、人事管理权:对管理处主任及以下各级员工的奖罚权、任免权、解聘权和调配权。
2、财务管理权:对管理处财务运作状况的审计权、监控权。
3、考核权:
1)对管理处运作状况的督导、检查权;
2)对管理处主管(含)以上级别人员的绩效考评权、奖罚权。
三)管理处主任义务
1、接受项目物业分公司总经理的领导;
2、确保责任目标的逐步实现;
3、向项目物业分公司总经理汇报工作;
4、自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查;
5、保证物业公司各个标准作业规程的贯彻执行;
6、保证管理处员工的生活、工作次序;
7、保证管理处员工的整体操作技能和工作质量的提高。四)项目物业分公司义务
1、及时提供合适的业务支持;
2、提供信息支持;
3、提供资金支持。
第四条目标考评
一)项目物业分公司财务部定期(不定期)监控、审计、检查管理处资金的运作、成本控制情况和其他财务工作。检查标准、办法依据行业法规和集团公司的财务规定;检查结果作为绩效考评的依据之一。
二)项目物业分公司总经理负责对管理处主任的绩效考评。考评标准办法依据项目
物业分公司绩效考评相关标准规程、制度,日常工作检查情况和本目标管理责任书。
一)奖励措施
第五条奖惩条款
1、如果责任目标完成,则管理处主任可按项目物业分公司的奖金分配方案对员工发放奖金。
2、超额奖励:二)惩罚措施
1、如果本责任书所列的三类责任目标不能全部完成,则每不能完成其中一项(不含管理目标第1条款内容)指标,扣减项目责任人奖励措施第1条款中个人应得目标奖金的10%,直至扣除全部奖金,并承担相应的行政处罚;
2、责任期内发生重大安全责任事故,上级公司将追究管理处主任及相应责任人责任,视情节扣罚一定比例的奖金,并承担相应的行政处罚。
第六条目标的调整
一)若发生不可抗力致使责任目标无法完成,则本目标管理责任书失效,遗留问题由项目物业分公司总经理办公会与管理处主任共同协商处理;
二)责任目标的调整按《物业管理手册》的有关规定执行。
第七条其他
一)本目标管理责任书一式肆份,项目所在公司备案壹份,项目物业分公司存档壹份,管理处存档壹份,管理处主任壹份。
二)未尽事宜由管理处主任同项目物业分公司总经理办公会协商解决,补充条款与责任书具有同等效力。
三)在责任期内管理处主任违反公司其它制度按相关规定处理。
四)若责任书签署人发生变动,继任者有责任继续履行责任书所规定事项,并承担相关责权。
五)项目物业分公司总经理办公会对相应目标管理责任书有最终解释权。
六)本目标管理责任书期限从 年 月 日起至 年 月 日止,双方签字生效。
项目物业分公司总经理:
管理处主任:日期:日期:
第7篇 某项目管理处费用管理原则
项目管理处费用管理原则
1、坚持勤俭节约的原则,努力降低费用水平。
2、准确执行有关财务规定,严格遵守费用开支范围。
3、加强各项开支计划管理,实行财务监督,财务部行使财权。
4、一切付款票据,必须是合法的发票, 白条不得作为报销凭据。
5、严格控制费用,严禁在使用费用中假公济私。
6、凡属费用范围开支,由部门经理签字,经财务部门审核(有权提出异议),报总物业经理批准后方可报销。
第8篇 施工项目管理成本控制探讨
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等。进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，提高工程投资效益，保证成本目标的实现，达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间，笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。
1 项目成本控制现状分析
1．1 对成本控制不重视
在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。
1．2 成本控制人员素质不高
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。
1．3 材料管理不严，浪费现象严重
材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。
1．4 成本核算流于形式
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
2 施工项目成本控制系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
2．1 技术系统
技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
2．2 社会系统
施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。
2．3 经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
第9篇 地铁工程项目综合信息管理
第一条、工程部负责牵头组织、协调各部门进行信息录入，信息录入每周组织一次。各部门配备一名信息管理员，负责建立、修改项目部用户、并对用户赋予相应角色，同时指导项目部各业务口进行数据录入，总体负责项目部综合信息系统的管理。
第二条、综合信息系统管理五个模块。
1、项目管理模块
合同管理、项目基本信息管理、成本管理、物资管理、资料管理、机械管理、进度管理、安全质量管理信息、施工计划管理信息、施工调度信息、施工统计信息、测量与试验记录、劳务分包管理、专业分包管理、备用金管理、风险预警管理、竣工与售后管理、重大事项管理。
2、主体分析模块
项目信息查询、重大事项查询、股份公司级报表、集团级报表、公司级报表、指挥部报表、项目级报表。
3、系统管理模块
用户权限管理、我的工作、工作流管理、辅助机构管理。
4、基础设置模块
员工基础信息设置、项目基本信息基础设置、物资管理基础设置、安质管理基础设置、施工计统调基础设置、劳务分包管理基础设置、专业分包管理基础设置、成本管理基础设置、机械管理基础设置、进度管理基础信息设置。
5、施工进度管理模块工项进度管理及工程量进度管理。
第三条、要严格按照要求进行用户权限分配。填写业务数据需谨慎，尽量确保数据的正确性，不得填写恶意垃圾数据或测试数据，项目部应对项目基本资料的正确性负责。
第四条、不得修改，删除他人填写数据，项目管理->项目基本信息管理内既有数据，相关人员只可修改，不得删除。
第五条、填报数据发生错误时，如果不能修改，第一时间联系公司管理员。描述错误情况。
第六条、业务数据录入要求
1、各业务模块数据要按照相关业务主管部门的要求录入，做到及时、准确、系统。
2、用户要做到专人专用，帐号创建后，要及时修改密码，密码要保证一定的复杂度，要求密码长度不少于7位，并且在大写字母、小写字母、特殊符号、数字中至少要选择三种或三种以上。
3、锁定后的数据无法删除。操作人员要谨慎录入数据，尽可能保证录入数据的准确性，审核、批准人员在提交审批前，要认真核对录入的内容。
4、不得删除其他用户录入的数据;除系统管理员外，不要删除用户账号。
5、为保证系统高效地运行，各业务模块相关人员要确保能够及时登陆，处理相关数据。
第10篇 某住宅项目前期物业管理紧急情况处理预案
一、目的
确保在发生突发事件或紧急情况时,能迅速、果断地进行处理,确保住户及相关方人员的人身安全,降低对环境的不良影响,减少财产损失。
二、 范围
适用于z物业公司受托管理项目内发生的盗窃、匪警、火警、争吵、斗殴、触电及自然灾害等各类突发事件或紧急情况。
三、职责
1、安全组负责各项目之间人员协调及相关方紧急支援。
2、安全组长/项目管理处主任负责抢险现场的指挥与督导。
3、公司相关员工应服从上级领导的调配,支持救护或抢险。
4、安全领班及岗位当值员负责安全防范及紧急抢险处理、维护秩序并保护现场。
5、工程维修组组织专业公司人员负责水、电等设备供应及抢修。
6、相关岗位人员应严守岗位,听从指挥,积极支持救护或抢救。
四、内容
1、盗窃、匪警的应急处理
*安全领班/岗位当值员遇到/接报现行使用暴力或其他手段(如打、砸、抢、偷等)强行索取、毁坏财物或威胁住户人身安全的犯罪行为时,立即前往事发现场迅速制止犯罪,并通知相关部门。
*安全领班/岗位当值员在处理事件时,要保持镇静,控制事态扩展,设法制服罪犯,同时确保自身安全。
*安全领班/岗位当值员在事件处理过程中,可随时通过通讯设备与相关人员取得联系,协助对现场进行追踪/录像。
*安全领班/岗位当值员要密切注意现场情况,并向项目管理处主任报告。
*安全领班/岗位当值员可根据事发现场状况拨'110'电话报警。
*安全领班/岗位当值员负责保护现场,等待公安机关人员前来勘查,并协助进行调查。
*现场如有人员受伤,拨打“120”或就近送医,并报警;若现场有内部员工受伤,应考虑现场急救,同时拨打“120”或就近送医,并报警。
*项目管理处组织当班人员做好事件处理记录,并在一个工作日内以《特别事件报告》/书面报告形式报告安全部/公司领导。
2、火警处理
*灭火原则
先救人后救火,先重点后一般,先控制后扑灭。
*报警方式
― 感烟(温)探测器
― 手动报警按钮
― 消防对讲电话
― 外线电话/值班对讲机
* 报警处理
― 消防中心值班人员(以下简称值班人员)接到火警信号或报告后,立即确认火警发生的地点、状况、报告人姓名及联系方式。
― 值班人员立即通知附近当值安全员/管理员前往火警现场确认,双方随时保持联系,追踪现场情况。
― 发现现场有火情按4.2.4或4.2.5执行。
― 发现是误报警,由值班人员分析原因,作出相应对策,并记录于《运行记录》。
― 发现有人故意破坏消防设施,立即上报项目管理处主任处理,情节严重的扭送公安机关处理。
* 报警处理流程见图一(此处略)。
* 初起火灾处理
― 确认现场有火情,岗位当值员立即通知义务消防队,并利用火警现场附近的灭火器、消火栓灭火,尽力把火灾扑灭在初起阶段。
― 值班人员立即向项目管理处主任报告,并根据火灾情况,拨打“119”电话向区消防大队报警。
― 管理处主任接到报告后,立即赶赴火灾现场指挥灭火。
― 消防箱水带出水压力小时,值班人员应及时启动消防泵。
― 通知消防公司保证消防设备(施)正常运行,并协助灭火。
― 火灾扑灭后,岗位当值员负责保护现场,消防中心值班人员协助调查着火源,作好记录,并与一个工作日内以《特别事件报告表》/书面报告形式报安全部/公司领导。
― 初起火灾处理流程见图二(此处略)。
― 发生火情向周边项目蔓延按4.2.5执行。
* 扩大火灾的处理
― 若火势无法控制时,由值班人员立即打“119”电话向区消防大队 报警内容为:报警人单位、姓名、身份、火灾发生的具体地点、燃烧物质、起火程度。
― 值班人员向项目管理处主任报告,经理担任灭火救人工作临时指挥,负责布置救人,疏散、警戒、灭火工作,同时向安全部经理/公司领导报告。
― 义务消防队员启动消防车前往灭火,还可用消防箱、喷淋头灭火。
― 岗位当值员负责现场警戒,维护公共秩序。
― 岗位当值员负责引导消防大队/消防车进场,协助灭火救人。
― 消防大队到达现场,公司领导/安全部经理/管理处主任及时向消防支队领导报告火情,服从统一领导、按照统一部署,带领员工执行。
― 管理处其他人员及时疏散人员、物质到安全区,负责伤员护理,组织人员疏散时严禁使用电梯,应徒步从消防楼梯疏散。
― 岗位当值员负责检查,核实人员是否安全撤离火灾现场。
* 运行人员根据管理处配备的消防设备(施)操作,各消防设备(施)操作如下:
― 启动相应的消防栓系统、喷淋系统、防排烟系统等设备设施。
― 迫降所有电梯,确认电梯内无人后关闭电梯。消防电梯由消防大队支配使用。
― 启动相应的消防风机。
― 切断相应非消防电源。
― 通过广播疏散顾客,内容为:女士们、先生们现在хх项目发生火灾事故,请不要惊慌,有关人员正在处理中,为了你的安全,请立即从楼梯往下疏散,火警安全区为室外广场/避难层。必要时,指导住户疏散。
― 柴油发电机房着火,启动柴油发电机房钢瓶放气灭火。
― 电脑机房场所着火,启动该区钢瓶放气灭火,也可通知就近人员去机房门口按放气按钮灭火。
* 扩大火灾处理流程见图三(此处略)。
* 灭火注意事项
― 因电器故障短路引起着火,应迅速切断电源,用干粉灭火器或其他阻燃材料进行扑救。
― 汽油、柴油等着火,若有供油阀,应迅速关闭现场输油管道阀门,用干粉灭火器或其他阻燃材料进行扑救。
― 液化石油汽等燃气着火,应迅速隔断所有可能的气源,用干粉灭火器或其他阻燃材料进行扑救。
* 火场烧伤者急救
― 用正确方法迅速把身上的火扑灭
― 义务消防队救护组负责急救工作,初步处理方法:创面用急救纱布、洗净的布单、三角巾或衣服等细心包扎,包扎时避免开水泡,以防感染,包扎不应太紧,以防创面受压。
― 经过初步处理后,立即送医院治疗,伤员转运途中要保持其呼吸畅通。
3、斗殴及暴力事故的处理
* 安全领班/岗位当值员遇到/接报住户之间有争吵、斗殴的现象时,要及时制止,情况特殊时,报项目管理处主任。
* 制止原则
* 劝阻双方住手、住口;
* 将争吵或斗殴的双方或一方顾客劝离现场;
* 持有器械斗殴则应先制止持械一方并拨打“110”;
* 有伤员则送医院救治或拨打“110”和120”。
* 在制止过程中要确保自身安全。
* 安全领班/岗位当值员在处理事件时应注意自己的语言、行为,以免引起事态的扩展。
* 安全领班/岗位当值员在事件处理过程中,可随时通过通讯设备与相关人员取得联系,协助对现场进行追踪/录像。
* 安全领班/岗位值班员要密切注意现场情况,并向项目管理处主任报告。
* 安全领班/岗位值班员可根据事发现场状况拨打'110'电话报。
4 、形迹可疑人员的处理
* 安全领班/岗位值班员发现可疑人员时,要对其进行盘查,对持无效证件或说不出理由的人员禁止进入或停留在管辖项目。
* 发现有推销业务和散发广告的要坚决制止,并对其进行规劝教育后责令离开。
* 发现有作案嫌疑人员或“三无”人员要严格审查,必要时通知公安机关到场处理。
* 对必须处理的人员报管理处。
5、对失去自我约束能力的或有精神疾患人员的处理
* 安全领班/岗位值班员发现失去自我约束能力的或有精神疾患的人员先采取安抚措施,对其进行有效控制和监督。
* 报管理处主任,由经理决定是否拨打'110'求助。
* 若知其身份,设法通知其家人前来带回。
6、对强行进入管理项目,破坏管理项目环境、扰乱工作秩序的人员,应立即向管理处主任报告并拨打'110'求助。
7、遇到急症病人,立即打'120'或'110'求助。
8、触电事故的应急处理
* 发现有人触电时,发现人应设法关闭电源。
* 若发现人无法关闭电源,立即通知相关工程人员前来关闭电源。
* 在未关闭电源之前切不可用人体接触触电人,以防触电,应用绝缘的东西把线头或人拉开。
* 立即对触电人进行人工急救,并视情况拨打'120'或'110'求助。 * 救护方法
如触电者呼吸停止,应立即用人工呼吸吸法;如心跳也停止,必须两种方法同时进行。
人工呼吸法:
― 清理口中杂物/异物(如假牙),使其头部尽量后仰,鼻孔朝上,以防舌根阻塞气道,同时解开触电伤者的衣服和领口,头下不应垫枕头;
― 救护者位于触电者头部的两侧,用一只手捏紧触电者的鼻孔,另一只手掰开嘴巴;
― 深吸气后,贴紧嘴巴吹气,使触电者胸部膨胀,吹两秒,放松三秒,每五秒钟一次;
― 对儿童应小口吹气;
― 换气时放松触电人的口和鼻,让其自动呼吸。
胸外心脏挤压法:
― 解开触电者的衣服,使其仰卧地上或硬板上,找出正确挤压点;救护者跨腰跪在触电者的腰部,双手相迭,手掌根部放在心口窝稍高一点的地方;对触电的儿童只用一只手;掌根用力下压,压击心脏中的血液,成人压陷3-5cm,太轻了效果不好;对儿童应用力稍轻;挤压后掌根应立即放松,让其胸部轮廓自动复原,血又充满心脏,放松时掌根不必离开胸壁。
9、突发性水浸事故的处理
* 岗位当值员接到突发性水浸事故的报告后,应立即前往现场并报告项目管理处主任/工程维修组值班人员。
* 抵达现场后,立即进行:
― 观察现场附近的用电设备,如有浸水立即切断电源。
― 通电电梯附近漏水,应先将电梯升至顶层并关闭电梯,同时利用软性材料封堵电梯厅门,尽可能减少水的浸入。
― 查找出水的来源,及时关闭有关的水阀。 ― 检查排水设施,若堵塞立即疏通。 ― 组织人员携带相应设备清理积水。
* 通知项目管理处主任抵达现场指挥善后处理。
10、电梯困人应急处理
* 用对讲同轿厢住户联系,并派人到相应的楼层电梯厅门前安慰住户,等待救援。
* 通知电梯维护人员前来处理,岗位当值员协助。
* 将电梯机房总电源切断。
* 用电梯专用门匙小心开启厅门,同时查看轿厢地台与楼面高低情况,采用手动盘车,在确安全全的情况下把住户放出,并询问住户的身体状况,必要时送医务所处理。
* 在释放电梯内住户的整个过程中,要注意自身的安全。
* 现场处理不了,即刻与电梯供应商联系前来解决。
11、交通事故的处理
* 附近岗位当值员第一时间赶到现场,并保护现场,通知当班领班/负责人/交警部门到场处理。
* 发现有人受伤时,应立即送医院抢救,如伤势较轻,应将其留在现场等待处理。
* 岗位当值员要协助做好事故现场的交通疏导工作,待事故处理完毕后,及时做好现场的善后工作。
12、煤气泄漏/液、气体泄露的应急处理。
* 当接到气体泄露的有关信息及报告时,马上通知有关人员不要用电话和对讲系统与现场联络,项目管理处立即派出至少二名安全员/屋村管理员赶赴现场。
* 在现场应注意:
― 不要穿金属鞋进入现场。
― 不能在现场使用手机、对讲机、电话、电筒。
― 不能按门铃以及任何电源开关。
― 不能使用电动工具开门。
― 泄露现场严格禁止任何人使用明火。
* 赶赴现场时,要用手拍门并迅速抢救和疏散人员。
* 确认煤气泄露,而拍门没应声时,方可从阳台进入现场或踢门强行入室。
* 入屋后,要立即打开所有的门、窗通气,加快气体扩散。
* 如发现室内有人中毒昏迷倒地,要到远离现场的地方,用通讯系统通知管理处,送医院救治。
* 采取强行入屋时,通知项目管理处查阅业主通知资料,通知业主到场。
13、应急故障的维修
* 需要进行紧急维修的故障可以是供水、供电、空调、电梯、消防监控、自控等系统的主要设备(施)的故障.
* 故障发生现场的所属管理处主任负责判定该故障是否进行紧急维修。
* 紧急维修采取以下步骤:
― 采取措施控制故障的扩大化;
― 技术部组织相关的专业公司立即进行故障的维修;
― 待故障处理完毕后,技术部/项目管理处有关人员根据情况填写相应的记录
五、相关支持文件
此处略。
六、记录表格
此处略。
注:该文件为z物业公司安全作业指导手册内容,编号为ljpm-c-aq-17《紧急情况处理预案》。
第11篇 工程项目材料采购管理3
工程项目材料采购管理
(1)本工程材料采购周期短、数量大、品种多,为保证所有同工程质量有关的采购产品符合规定要求,采购订货的设备达到国家优质产品,保护建设单位的利益,以合理的价格采购最优质的产品,本工程材料采购采用公司和建设单位联合的集中采购制。
(2)我公司在京施工多年,具有负责物资采购、供应的专职职能部门,积累了广泛全面的市场信息网络和合作多年信誉良好的供应厂家,这些可保证物资采购的效率和质量。同时也能发挥我公司规模采购的优惠条件保证优质优价。避免了个别采购人员的'黑箱操作'损害建设单位和我公司的利益。
(3)和建设单位联合采购在保证建设单位利益的前提下提高了采购效率,这是工期保证关键环节之一。联合采购是指'透明报价,总承包服务'。既让建设单位在优质材料使用于工程上放心,也让建设单位了解我公司获得利益的途径是通过严格管理降低施工过程的消耗取得。
(4)采购程序
1)依据施工图编制材料、设备计划,其内容必须符合设计要求,标明名称、品种、规格、数量、质量要求和技术要求,订购工程设备符合工程图纸设计要求或建设单位规定的产品要求。
2)根据'分承包管理工作程序'和'物资采购程序'对分供方进行评定,对其资质证书、营业执照进行审查,建立合格分供方档案,并选择不少于三家进行报价竞争,最后和建设单位有关部门联合确定最佳价格、厂家。
3)对采购某些大宗材料或重要工程设备,应明确规定需方在分供方货源处进行验证的安排及产品放行的方式。
4)对需进行检测的材料进场后经抽样检测合格后方准使用。项目部对材料应进行标识、验收、记录、挂牌标识。
第12篇 项目采暖通风工程施工管理规程
项目采暖与通风工程施工管理规程
1.编制目的
用于指导工程管理人员对通风与空调安装工程进行全面质量控制,确保通风与空调安装工程施工全过程处于受控状态。
2.适用范围
适用于通风与空调安装工程施工过程各阶段的质量控制。
3.职责
3.1总工程师办公室负责本规程的制定、修改、分发及解释;
3.2项目部负责本规程的具体实施。
4.管理流程
5.管理过程
5.1事前控制
5.1.1图纸及图纸会审
5.1.1.1熟悉施工图纸、相关技术资料,理解设计意图。
5.1.1.2组织施工、监理和设计单位进行施工图技术交底,并形成会议纪要。
5.1.2协调安装单位与土建总包单位之间的配合工作,在安装工作开工前明确配合工作和费用,并签定书面协议。
5.1.3提供设备部件安放场地,临时工具房,临时施工用电、施工用水等配套工作,并要求安装单位对准备工作进行验收确认。
5.1.4对施工单位的施工组织设计进行审批,将审查意见填写在《施工组织设计审批表》上,以书面形式反馈给安装单位,对组织设计中不合理及错误之处,必须要求安装单位及时组织修改,并重新报审。
5.1.5确定大型设备吊装就位移动路线。
5.1.6了解施工单位人员的素质和施工经验,审查施工单位质量保证体系。工程中使用新材料,新工艺时,施工人员须进行必要的培训后才能上岗操作。不能满足要求时,立即通知施工单位进行整改。
5.1.7审查监理人员上岗资质,检查监理人员到岗情况是否符合合同要求,不符
合要求时通知监理单位进行整改。
5.1.8会同监理人员核查进场材料是否符合设计、合同要求及相关技术标准,发现不符合要求的材料应及时要求施工单位限期退场。
5.1.9要求安装单位上报所用规范清单,审查其有效性,并在《施工组织设计审批表》上注明审查结果。
5.2事中控制
5.2.1预埋、预留及土建配合
5.2.1.1预埋件位置、数量、规格应正确,预埋牢固可靠。
5.2.1.2预留孔(洞)位置、尺寸大小应正确。
5.2.1.3在混凝土浇筑过程中,应随时检查预埋件、预留孔(洞)情况,发现问题及时整改。
5.2.1.4与通风和空调系统有关的土建工程完毕后应与监理、设计、施工单位共同会检。
5.2.2风管制作、安装及验收
5.2.2.1风管制作过程中,检查风管的尺寸、咬口、焊口施工正确。
5.2.2.2检查风管、部件的接口是否正确,安装位置应符合设计要求,吊、支架的位置、间距、安装是否符合规定,法兰的垫料是否符合设计要求或规定。
5.2.2.3根据工程进度,对通风与空调的暗配管道等安装部位进行隐蔽工程检查验收,并检查《隐蔽工程检查记录》。
5.2.3设备安装及单机试运行
5.2.3.1检查设备合格证、随机文件;
5.2.3.2核对设备型号、规格、数量,检查设备外观;
5.2.3.3设备就位前对设备基础进行验收;
5.2.3.4检查设备安装位置、方向、水平度;
5.2.3.5检查设备与基础的连接,支、吊、托架的安装情况,并作出相应的调整;
5.2.3.6检查设备转动部分安装是否转动灵活,风机叶轮是否碰壳;
5.2.3.7检查设备与风管、水管的连接密封情况,应作漏风量测试的设备,检验其漏风量是否符合要求;
5.2.3.8单机试运行是否运转平稳,符合设备技术文件规定,风机、电机旋转正确。隐蔽的单机应在隐蔽前进行单机试运行;
5.2.3.9检查风管、水管、设备的防腐及保温措施是否符合规范要求。
5.3系统试运行及调试
5.3.1系统试运行应在通风及空调设备单机试运行以及风管漏风量测定合格后进行。
5.3.2测定系统试运行各项技术数据是否符合设计要求和有关技术文件规定,并作好记录。
5.3.3施工完毕后,对各系统作外观检查和无生产负荷的联合试运行测定及调试。
5.3.4工程投入试运行后,应作生产负荷条件下的综合效能试验的测定与调整。
5.4事后控制
5.4.1设备安装完工后,及时督促相关单位做好成品保护工作。
5.4.2及时做好验收交付工作。
6.编制依据
6.1通风与空调工程施工质量验收规范(gb50243-2002)
7.相关/支持性文件
7.1工程管理过程控制程序
7.2监视和测量控制程序
7.3工程质量管理工作依据
7.4工程材料管理工作规程
8.质量记录
8.1工程管理日记(gt/qr15-10)
8.2分部工程质量评定表(gt/qr23-02)
8.3分部工程现场检查记录表(gt/qr23-03)
8.4隐蔽工程验收记录
第13篇 医院项目后勤物业管理原则宗旨
医院项目后勤物业管理原则和宗旨
(一)、由**物业公司实行统一的专业后勤服务管理(包括物业管理、专项服务、特约服务以及与医院后勤服务相配套的优惠服务等),为医院提供多功能一体化专业的服务。
(二)、**物业实行独立核算,自负盈亏,在政策规定范围内,以立足于长远经营、服务为原则,确定合理的收费标准。
(三)、**物业按照承诺的目标,通过引入可行有效的模式和经验,创造优质的管理服务,与医院共建新形象,促进医院的经济和社会效益。
**物业的经营理念是:
把医院交给的每个服务项目都做出特色、做成精品、做出效益。
**物业的经营原则是:
紧贴现代医院的特点
紧贴医院和客户的需求
紧贴医院的经济效益和社会效益
紧贴现代医疗行业的发展趋势
**物业的竞争策略是:
依靠高质、微利、低耗服务
依靠全方位的服务功能
依靠品牌和创新
在服务中,**物业强调客户是朋友、服务是核心、安全是生命、人文是灵魂、商誉是资产的服务宗旨,推行'三化''四定''五制'等一整套行之有效的管理方法,营造用户安心、放心、舒心的就医环境和服务效果,努力创造政府赢、医院赢、患者赢、企业赢、职工赢的多赢管理效果。
第14篇 某项目整体提升脚手架施工管理
****位于市中心繁华地段，东邻黄陂南路，北*南京西路，交通繁忙，周围环境复杂，该工程分地下三层，地面六十层，一层~六层为裙房，七层~六十层是主楼，主楼呈正方形，边长35.44米，在37层标高155米处整个建筑物平面旋转45度，至59层相对标高230米为止，结构形式为外框内筒，核心筒为剪力墙结构。主楼七层~三十六层，层高为3.95米，三十七层、三十九层、五十七层、五十八层层高为5米，三十八层层高为4米，四十层~五十六层层高为3米。该项目当时属浦西第一高楼，施工单位是由上海市第二建筑有限公司承建，建成后将作为高档商业综合办公大楼使用。我们公司承接该项目外墙整体提升脚手架施工。
一、施工项目管理人员组成
根据甲、乙双方签定的承包施工合同，明确规定采用我公司的dmcl整体电动升降脚手架，工期为12个月，我公司负责脚手架的搭设、提升及高空拆除施工项目，并要求满足项目部四天一层的施工进度。由于该项目在市中心人民广场附近，又是当时的浦西第一高楼，知名度较高。同样管理要求也很高。为此，我公司决定针对该项目在内部实行择优聘用上岗，经公司最后商定，由工程部主任担任该项目负责人，然后由他再聘用一名助手、一名项目工程师、一名施工员、一名质量员及二名施工班组长，共计七人组成项目班子。其中，具有大专文凭3人，中级职称2人。这是公司为保证完成施工项目而实施的组织保证。
二、施工方案的优化
该项目施工有三大特点，其一，该建筑主楼在37层（标高155米）处，整个建筑平面旋转45度，然后在高空搭设整体提升脚手；其二，整体提升脚手必须爬升至230米高空，超出了目前所用的整体提升脚手设计使用高度150米；其三，高空两次拆除脚手，即分别要在155米和230米高空分解拆除整体提升脚手。针对该工程的特点，加上技术准备的时间短（仅2周时间），为此，我公司组建了台有力的技术方案设计小组，由高级工程师、整体提升脚手专家杨友根同志亲自担任主设计师。为了确保整体提升脚手的施工安全可*又能符合项目体的施工进度同步要求，又考虑到降低成本，经过多方比较和论证，最终确定整个主楼的整体提升脚手的全部方案分成三个阶段、四个方案进行。
第一阶段，主楼结构7层~37层的整体脚手提升方案，主楼施工至标准层，即七层楼平面（标高35米）与土建施工同步组装整体提升脚手，完成四层土建结构的整体提升脚手后，开始逐层提升整体脚手，提升至37层（标高155米），上述高度我公司有较成熟的施工经验。
第二阶段，主楼结构37层~60层的整体脚手提升方案，主楼结构在155米至230米，由于建筑平面旋转45度，高度高，且整体脚手需重新搭设，存在着二大难题须解决，第一大难题，高空整体提升脚手抗风荷载的能力如何，须进一步做风荷载模拟试验，（因为目前的整体提升脚手设计使用高度为150米，即风力为6级以上不能提升，而高空的6级风是经常有的状况）。以确定对现有整体提升脚手的加强处理措施，为此，技术方案设计小组用了45天时间，在理论设计计算的前提下，完成了模拟架体的承载能力（包括风荷载）的测试工作。在此基础上，完成了155米以上部分的整体提升脚手方案。第二大难题为高空搭设整体脚手，在155米以上搭设整体脚手是一项十分谨慎而仔细的工作，稍有不慎，任何物体坠落都会伤及行人，对操作工人和施工管理人员来讲均要有自我保护意识，又要保护他人，因而编制了一套完整、严谨的高空操作监护方案，确保高空搭设安全、高质。
第三阶段，155米高空整体脚手拆除方案和230米高空整体脚手拆除方案，内容包括：脚手拆除前的准备事项，安全设施设备的安装和使用规定，操作人员的技术质量、安全交底和保护意识教育，高空脚手拆除顺序规定，现场安全监护人员数量及站立位置规定等等，详细而又周密，针对性、操作性强。
实践证明，按照三阶段四个方案精心组织施工，经过一年的努力，我们不但顺利完成了施工任务，受到集团总公司和兄弟公司的好评，而且经济效益相当可观，实际利润达到计划利润的150%。
第15篇 建筑企业应引入项目连锁管理
项目连锁管理的意义
实行项目管理连锁的意义，有利于企业节约人力资源。实施连锁管理以后，项目部无须配备“一套半”的管理班子。所谓“一套半”，就是一个项目部配备的管理人员是实际需要人数的1.5倍。（作为培养锻炼项目部干部除外）例如，项目经理本来只需配备一只，但从各方面考虑，还要配备一名副经理；本来只需配备一名总工程师，却还需配备一名副总工程师，增加管理人员之后，随之而来的是增加办公设备、增加“扯皮”层次、增加管理费用；上述问题都不利于企业提高管理效率。
实施项目连锁管理效率可以大大提高。因为，有相同的组织模式、相同的管理方式、相同的管理程序、相同的广告宣传，企业只需按照工程项目所需要的人员资格和能力、规章制度、管理办法、机械设备等等，进行有机的召集、归拢、整合，然后整装出发上新的项目。项目展开以后，每个项目部可以同样的方式和格式，通过微机联网，向公司总部汇报项目的实施情况，公司总部也可以同时向所有项目部发送同样的通知和要求。项目连锁管理后，可以节约车旅费、住宿费等费用成本，大大提高工作效率和经济效益。海尔集团之所以能形成超级跨国公司，正是因为它有统一的管理理念，统一的管理方式，统一的物流方式，统一的销售方式，统一的服务方式。
项目连锁管理的方式及内容
建筑企业根据现有的不同地域、不同行业、不同类型、不同专业，在实行连锁管理中，应多找相同点，相似点、共同点。对不同点、特殊点、实施特殊对待。比如项目中标后，无论是总公司还是分公司要对其按企业内部定额进行重新分割、整合和内部招标，使其规模基本相同。一般而言，每个项目以1000万元左右为妥，超过1000万元的项目，可以分成两个项目部。每个项目部管理人数控制在15人左右，作业层队伍可以通过市场化运作的方式进行优选。企业应对管理层和作业层人员进行分离，由公司总部统一制定管理政策，形成一套约束机制，如情况汇报制度、定额执行制度、定期审计制度、信息联网等制度。此外还应防止因网撒得太广，控制不到位，造成经济亏损和信誉受损。
建筑企业推行项目连锁管理内容可包括：名称格式、广告宣传、财务管理、组织规模、管理人数、技术方法、内控制度、商务规则、对外关系等，并将这些策划设计成企业的项目连锁管理大纲。对项目部的不同点或不能统一的部分，如不同的专业、不同的地域、不同的业主要求，可以由项目部研究出特殊的管理办法在连锁中实施。
建筑企业要储备一批有丰富实践经验的项目经理和总工程师以及技术管理人员，使每一个被连锁的项目部人员都能身居本职位子，想着企业牌子，拿着应得票子，维护企业面子，从而使每一个项目部为建筑企业总部多交票子，多争面子，多创路子，多育才子，形成滚动发展态势。对工程项目所需的技术人才和技工劳务基地、设备物资分供方等应建立长期合作伙伴关系，做到需时能取闲时能去，进而为做强“建筑之乡”的建筑企业打下扎实的基础。
第16篇 小区工程项目管理内容与程序
住宅小区工程项目管理内容与程序
项目管理的每一个细小内容,都体现在计划、实施、检查、处理 (pdca)持续改进等每一个细致的管理环节中。内容决定形式,形式是内容表现的外在约束。
1 项目管理的内容。
编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”;
项目进度控制,项目质量控制,项目安全控制,项目成本控制;
项目人力资源管理,项目技术管理,项目资金管理,项目合同管理,项目信息管理,项目现场管理;
项目组织协调;
项目竣工验收,项目考核评价;
项目回访保修。
2 项目管理的程序。
2.1 指令程序。
投资机构法定代表人向项目经理下达的'项目管理目标责任书',项目经理管理负责的确定。
由投资人或其委托的监理机构按规定程序提出的、以施工指令下达的工程变更,所导致的额外施工任务或工作,列人项目管理范围。
2.2 项目管理的主要工作程序。
编制项目管理规划大纲,编制招标书并进行招标;
签订施工合同,选定项目经理,项目经理接受投资机构法定代表人的委托组建项目经理部;
投资机构法定代表人与 项目经理签订 '项目管理目标责任书',项目经理部编制'项目管理实施规划',进行项目开工前的准备。'项目管理实施规划'是施工期间的管理管理和机构考核项目业绩的依据。
在项目竣工验收阶段组织竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程实物等工作。
进行项目期间、竣工经济分析,做出项目管理总结报告,并报送委任机构有关业绩考评、财务、审计等职能部门。
投资机构管理层组织考核委员会对项目管理工作,进行考核评价并兑现'项目管理目标责任书'中的奖惩承诺,项目经理部解体。
在保修期满前投资机构管理层根据'工程质量保修书'的约定,组织相关部门进行项目回访保修。
