班组管理的五步骤【16篇】

第1篇 班组管理的五步骤

在开展巩固达标的工作中， 上海杨树浦发电厂注意加强班组管理，全厂面貌有了较大的改观，66.8％的班组迈进了等级的行列。

近几年来，班组建设在基础管理、台帐管理、班组标准化管理方面，“五净、五整齐”以及班组跟踪考核方面，由静态管理转到动态管理、基础管理转到现场管理方面迈上三台阶。我们的做法分五步。

一、制订一个计划

每年班组建设都要有一个计划。目标：一、二级班组达到30％以上，等级班组达到70％，文明职工达到96％以上。重心：以管物转向以人为本管理。方向：班组工作标准化、目标管理定量化，平时工作日记化、岗位职工具体化、物品摆放定置化、台帐记录完善化、文明生产制度化、民主管理经常化。班组要做到“三要”：（1）要加强班组现场安全巡视，广泛进行反习惯性违章、反误操作、反事故演习活动。严格执行“二票三制”，进一步夯实班组安全基础，保一年二至三个百日安全无事故。（2）要认真学习运行规程和检修工艺质量标准，明确班组的质量目标，加强三级验收制度，大修后班组所属设备要达到全优。（3）要坚持定期设备巡回检查制度，设备治理工作要落实到细胞组和个人。生产现场加强定量管理工作，保持现场清洁、干净。

二、实施两个办法

1、实施加强班组现场管理的办法，要求做到无违章指挥，无违章作业，无违规违纪，确保人身，设备安全。

现场质量管理要求班组有明确的质量验收内容，运行要定期开展经济指标分析，坚持操作无差错竞赛活动。检修要开展全过程质量管理，包括所管设备的标志、铭牌规范齐全，设备无“八漏”。

现场文明管理要做到“四定”（定人、定时、定任务、定标准），“四无”（无积尘、无积油、无积水、无杂物），保持现场整洁、干净、物见本色。

2、实施检修现场定置管理的规定，临时堆物和对检修现场文明生产提出明确的要求。

两个办法的制定，使班组现场管理工作内容私要求明确，办事有程序，考核有依据。

三、做到三个结合

l．与巩固达标创一流相结合：我们始终把搞好班组建设，加强现场检查作为一个重要内容来抓，使班组的现场管理工作能有机地和巩固达标创一流工作结合起来。

2．与创建无泄漏区相结合；要求各车问必须有一名负责人抓无泄漏工作，车间、班组建立泄漏情况台帐，每阶段全厂性检查验收均专门设立查现场设备泄漏组。对全厂的设备系统进行全面检查，整改和考核。创建无泄漏区（设备），以点带面，循序渐进，进而全面推动创建无泄漏电厂活动。

3．与基础管理相结合。在抓现场管理的同时不能放松基础管理，把有关的现场管理内容融入基础管理工作中去。

四、进行四项检查

一月一抽查；每季重点查；半年开展建设月活动，全面检查、补课、总结、交流，评比优秀班组长和班组建设竟赛优胜车间；全年总评比。

五、开层五方面工作

班组长培训；qc小组活动；班组建设月活动；班组建设经验交流活动，树立典型，带动面上工作；班组升级活动。

第2篇 六机制提高班组长管理水平

1.实施职务聘任机制

在安全、生产和经营管理中，把业务素质高、工作能力强、懂技术、会管理，具有进取精神和创新能力的优秀人才作为班组长队伍的培养对象，努力为优秀人才搭建创造性起飞的平台。按照“公开、公正、竞争、择优”的原则，完善“由基层单位领导推荐，经所在单位民主评议，分管领导聘任”的班组长职务聘任制，确保优秀人才能够脱颖而出，并营造良好的用人氛围。

2.实施培训复训机制

对竟聘上岗的班组长进行岗前培训复训，努力提升班组长的综合素质。培训复训的主要内容为煤矿安全生产的法律、法规，企业内部规章制度，矿井质量标准，典型事故案例，班组长的职责及权限等。培训复训结束后经综合考试合格者颁发安全资格证书持证上岗，同时努力打造“学习型班组长”，使班组长树立了“工作学习化、学习工作化”的新理念，确保班组长队伍综合素质的不断提高。

3.实施绩效考核机制

为发挥班组长在基层管理中的核心作用，加大班组长的考核奖罚力度。实施“基层单位考核+专业考核+人力资源部考核”三位一体考核机制，对班组长从安全、生产和管理等方面进行综合考核，兑现奖罚

4.实施月度评估机制

每月对班组长工作、学习及班组安全生产等情况进行全面评估，总结推广班组管理先进经验，剖析安全管理中存在的问题，并对管理中存在问题制定整改措施。按照月度考核及年度综合考核情况作为每年总结表彰奖励及推荐评选集团公司优秀班组长的重要依据，增强了班组长工作的责任心、事业心和光荣感。

5.实施交流沟通机制

为保证班组长与矿领导的沟通联系，实施了矿长与班组长每季一次的联系制度。让班组长说心里话、提合理化建议、反映员工中的热点难点问题。矿长对班组长提出的问题坚持“能解决的立即解决，暂时不能解决的说明原因，不能解决的做好解释工作”的原则，与班组长交朋友，实现了“零距离”与人性化交流与沟通。并对有价值的合理化建议实施重奖，增强了班组长的主人翁意识和创新意识。

6.实施创新发展机制

在班组长队伍中大力实施岗位创新,创新实施横向沟通和纵向联结机制，将班组常规工作管理与岗位创新有机相融，使班组长实现由学习型向科研型转变。并学会在日常班组管理中不断发展新问题、新情况，在不断探讨研究中确立班组先进的管理思想和理念，掌握科学的工作方法及班组先进管理技能。

第3篇 白国周班组管理法的主要内容和特点

加强班组建设是煤矿安全生产的第一道防线，只有保证现场每个人的安全、每个班组的安全，才能保证煤矿企业的安全。

“白国周班组管理法”是河南省中平能化集团七星公司白国周同志在担任班长的22年工作实践中，不断探索和总结出的一套行之有效的班组管理方法，得到了中央领导同志的高度评价。根据国家安全生产监督管理总局、国家煤矿安全监察局、国务院国有资产监督管理委员会、中华全国总工会、共青团中央关于学习推广“白国周班组管理法”，进一步加强煤矿班组建设的通知精神和矿党政领导的安排，我们将“白国周班组管理法”的主要内容和特点进行转载，供全矿广大干部职工学习。

“白国周班组管理法”的主要内容和特点

国家安全监管总局日前提出要求，在全国煤炭系统推广实践“白国周班组管理法”，以进一步加强煤矿班组建设和安全生产基层基础工作。

白国周是中国平煤神马能源化工集团有限责任公司七星公司开拓四队班长，全国“五一劳动奖章”获得者。1987年参加工作以来，他一直工作在井下一线，下井近8000次，自己从未有过任何磕伤、碰伤。他带过230名工友，未出现一例工伤，还先后培养出13名优秀班组长，创造了煤矿安全生产的奇迹。白国周所创造的“班组安全管理九法”，被誉为“安全经典”，他本人也成为煤矿职工的典范和基层班组长的楷模。

白国周事迹经媒体报道后，引起广泛关注。有关领导指出，“白国周班组管理法”是白国周同志在井下工作二十几年安全生产实践经验的总结和不断创新的成果；建议在煤矿系统推广“白国周班组管理法”，把煤矿安全生产落实到班组。

根据国家安全监管总局要求，国家煤矿安监局作出部署，一是加大宣传力度，在煤炭系统推广“白国周班组管理法”；二是把煤矿班组建设纳入安全生产长效机制建设；三是在高危行业领域全面推广煤矿班组建设的经验。

圭山煤矿矿长马良云表示，圭山煤矿将掀起新一轮向白国周学习热潮，全面推广“白国周班组管理法”，进一步提升安全生产管理水平，推动企业科学发展、安全发展、和谐发展，为矿崛起做出积极贡献。红旗井按照矿的要求，大力推广“白国周班组管理法”。

红旗井党政班子充分认识到，白国周在井下工作22年多，个人没有出现安全事故；当班组长20年，班组实现了零事故和零工伤，他带出的13名班组长所在的班组也是零事故和零工伤，这在事故高发的煤矿井下的确是个奇迹，其创造的“班组管理法”堪称安全经典。而提高班组长安全素质，加强班组安全管理，却是实现班组安全的可靠保障。因此，必须认真学习和借鉴“白国周班组管理法”，才会保证红旗井安全工作的长治久安。

为保证“白国周班组管理法”推行活动的健康发展，井党政主要领导多次在矿生产调度会和月末安全大检查会上提出严格要求，号召全井班组长认真学习和践行。矿安全通风管理、党宣部等部门认真查找资料，并专门发出通知下发到全井各队，为班组长“充电”提供了精神食粮。

各队通过举办班组长培训班、召开班组长座谈会、向班组长提供学习资料等方法，强化了班组长的学习和培训，使大家从中领悟了以“三勤”跑现场，以“三细”保质量，以“三到位”抓落实，以“三不少”查隐患，以“三必须”聚亲情，以“三提高”塑团队的真谛。

红旗井广大班组长已充分认识到了学技术、提高技能，把单调、枯燥的事做得有声有色的极端重要性，并自觉借鉴“白国周班组安全管理法“创造性地开展工作，使学习践行“白国周班组管理法”活动正在向纵深发展，巩固了全井安全工作健康稳定发展的良好态势，收到了非常好的效果。

第4篇 班组管理应强化四要素

班组是企业的细胞，是安全生产的前沿阵地。据有关部门统计的资料显示，全国所发生的生产事故有８０％出自于生产班组，都是操作人员思想上有麻痹侥幸心理、安全意识不强、违章操作等所造成的。因此，笔者认为在安全生产中应强化班组管理“严、细、实、恒”四要素。

严，就是班组要严格管理，严格落实各项安全生产法规和责任制，对违规违纪现象要严肃处理，操作人员要时刻增强安全生产意识，做到警钟长鸣，严格执行各类操作规程和安全生产制度，杜绝违章操作和违反劳动纪律的现象发生。

细，就是班组要细化管理，对关键重点要害部位要实行责任层层承包，定期进行检查考核。对生产设备（包括备用生产设备）要精心维护保养，杜绝跑、冒、滴、漏和带病运行，备用设备要定期试运，确保完好，随时能够启用，生产现场要做到“三清”、“四无”、“五不漏”。

实，就是班组要及时查找生产中的安全隐患，随时发现随时整改，坚决不让隐患过夜。要组织职工经常对反事故预案进行实战演练，增强职工处理突发事故和实际问题的能力和班组安全活动的实效性。

恒，就是班组安全教育要持之以恒，要通过开展形式多样的班组安全教育活动，时刻绷紧班员脑中安全生产弦，增强班员安全生产的责任感、使命感和紧迫感，使班员不断由要我安全向我要安全转化。

实践证明，只要班组管理做到了严、细、实、恒，严把安全生产中的每一个关口和环节，就能实现班组的本质安全。

第5篇 班组管理要用心和用情

最近，笔者参加了几次基层生产班组的会议，发现有些班组长很会讲话，有条有理，能够讲到要害上，把事情和问题说得清清楚楚。同时也发现，有少数班组长表达能力有限，讲话思维混乱，语言不清，东拉西扯，不得要领，使听者不知所云。

基层班组长，工作和生活在一线职工群众当中，担负着宣传形势任务、贯彻落实企业决定、组织职工生产劳动、开展职工培训和做好职工思想政治工作等多方面的任务，没有一定的表达能力，是难以胜任这样的岗位工作要求的，具备一定的表达能力应该是班组长综合素质的重要组成部分。

班组长的表达能力不是天生就有的，需要通过不断地学习和训练，才能逐步提高。那些表达能力强的班组长，通常都是热爱岗位、刻苦学习、善于思考、勤奋工作的人，而那些表达能力差的班组长，之所以讲话能力不强，讲话抓不住要点，主要是因为看书学习不够，不善于思考问题和吸取他人之长，也不善于在讲话前进行充分准备，缺乏培养自己表达能力的主动意识。

要提高班组长的表达能力，必须发挥两个方面的积极性。从班组长自身来说，要增强紧迫感和主动意识，多学习、多思考、多总结、多练习，每一次讲话前都要进行充分地准备，听别人讲话时要用心归纳，以吸取他人的长处，弥补自己的不足。从企业的角度来说，要重视加强班组长的培养，要多给他们对外学习交流的机会，开阔眼界，增长见识，增添讲话的素材；同时还要通过演讲会、汇报会、交流会等多种形式，给班组长创造训练表达能力的平台，全方位地培养他们的表达能力。

第6篇 如何加强企业班组建设与管理

班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。摆正班组建设与管理的位置

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导，树立“班组是我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展。完善班组各项管理制度

选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展的重要手段。

建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入，亲身体验“职工之家”的整洁、舒适、温馨，不仅能使广大职工保持良好的精神状态，更好地投入到生产工作中去，也会促使职工革除掉许多不良习惯，进而增强企业的凝聚力和向心力，使企业实现用环境留人的目的。培养提高班组长素质

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。可以对班组长实行动态管理、民主测评、持证上岗、择优竞聘、定期培训等，加强对班组长的培养、选拔与使用；可以定期召开班组长座谈会、经验交流会，不断探讨新形势下班组精细化管理办法，全面提高班组长管理水平，从而促进班组建设与管理工作不断走上新的台阶。增强班组管理的科学性

班组工作要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，在明确工作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。同时，要建立科学地考核机制，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工的积极性，提升班组生产经营管理水平。要大力推行现代化管理方法，比如推行全面质量管理、推行目标管理、推行安全系统工程等等，使班组管理逐步走上科学化、规范化的轨道。

第7篇 集控站的班组精细化管理

池州供电公司系安徽省电力公司下属中二型供电企业，处于安徽电网的南部末端。在几个集控站中翠微集控中心是池州供电公司最大的一座集控站，也是一座唯一的近郊集控站。管辖一座220kv变电站、四座110kv变电站和四座35kv变电站。主变容量共计476mva，是池州电网的主电源，担负着池州市区及近郊的供电任务。中心现有员工23人，主要负责所辖各站设备运行监控、倒闸操作、巡视和维护、事故处理等任务 。

翠微集控中心自成立以来根据近郊集控站的特点和规律，在上级领导的支持和指导下一直积极在“管理精细、反应迅速”的路上探索。主站池州变从一个“三星级”变电站，成为系统内管理水平较高的“五星级”变电站。

一、“近郊集控站的班组精细化管理”的背景

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”伴随着企业改革与发展，精细化成为我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产班组管理水平的必由之路。

翠微集控中心是池州供电公司唯一的一座近郊集控站。它有着其独特之处。

1、工作量大。年售电量达13亿多。九个站的操作、预试工作量大。一年的操作票有600多份，办理的工作票一年有370余份；一年处理开关跳闸等事故约80余次。巡视、维护量大。

2、安全压力大。工作量多自然带来了安全压力的增大。仅监控九个站的各种信号，就如履薄冰生怕漏掉一个信号。雷雨季节仅一个小时就有一仟多条信息。巨大的压力使得有些岗位无人竞争。

3、地位重要。城区重要用户多，又关系到千家万户的生活和生产。近郊集控站不仅生产任务重，还与优质服务息息相关。辖区内有机场、汽车站、火车站、齐山开发区、江口工业园等重要用户。有时，翠微集控中心稳住了，一定程度上也就稳住了池州供电公司的一半江山。

4、人少、站多。未搞集控模式时的粗放型管理下，一座220kv变电站一般需定员12人；一座110kv变电站一般需定员7人；一座35kv变电站一般需定员6人；合计62人。在班组精细化管理的集控模式下目前仅有23人。有时感觉人手特别紧张。但全部具备大专以上文化程度。人员总体素质较高。

5、季节性、突发性工作多。工作安排随着天气、季节性不同而有所变化。突发性工作多。经常有几个站同时工作时，光靠当班的几个人不够。但翠微集控中心紧靠城区，交通便利。本部池州变座落于铜九铁路与芜大高速公路交会处的齐山工业园区附近离主城区的公司总部仅6公里。

面对困难，如何利用优势？如何迎接挑战？翠微集控中心在各级领导的指导下转变观念，将资源重新整合，工作重新合理分配。对“近郊集控站的班组精细化管理”之路进行了积极探索。

二、“近郊集控站的班组精细化管理”的主要内容和做法

精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由。近郊集控站班组精细化管理不能只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从班组建设和系统的角度出发，抓好那些既能给企业和员工带来效益的关键环节。

（一）、解放思想、大胆破立，建立良好的制度和运转机制

（1）建立自己的、适用的制度

制度是行动的规范，是行动的准则，是工作的保证。作为一个管理日趋成熟的班组，这就需要一套行之有效的制度和良好运转的机制。我们在原有制度基础之上通过不断完善，或建立的新制度。为了让它更一步接近实际，更具有操作性。我们数易其稿共出台通用制度14个，个性制度6个基本涵盖了生产、安全和内务等工作的各个方面。这些制度围绕着翠微集控中心的工作有着鲜明的个性。

通过制度能让大家该做什么，怎么去做。让大家明明白白，做到心中清楚，同时又有章可循，使得在确保生产的同时又极大的提高了工作效率。在制度具体执行时注重体现在制度面前人人平等；注重体现在工作的每一个环节；制度执行最终在月度绩效考核中得到反映。在执行时还注重体现制度的刚性和权威性。

这些管理措施的推出符合当前近郊集控中心的实际情况，为班组管理进一步前进铺平道路。

例如针对日常工作中的两票（即工作票和操作票），我们严格规定必须经过自查，自查完了还要由在值值长审查。层层检查，严格把关，力求无遗漏，无错误。

又如，设备巡视管理是我们集控中心日常工作重要一部分，我们就制定专门的设备巡视管理制度，规定各站每周巡视次数、要求制定每周巡视的具体安排、按时做好巡视记录、以及发现问题的处理流程。

（2）从实际出发，实行高效的运转机制

翠微集控中心成立之初是一天一倒班。很多工作就要横跨两个班了，不利于工作的连贯性。如果交待不清或对全盘不了解，就可能发生一些错误、甚至导致误操作的可能出现。经过调研我们及时推出48小时工作制。这样从理论上说就解决了一半的工作在本班内完成。同时，节约了一半的交接班时间，提高了工作效率。一开始，交接班左右的操作都是下一个班操作。同样存在上述危险点。我们也及时将交接班左右的操作改由交班的操作。这样基本保证所有的操作都在本班内完成。从而从机制上消除了一些安全上的危险点。

翠微集控中心点多面广。有时一操作，要三、四帮人，人手不够。为此，我们根据近郊离城近，交通方便，人员总体素质较高制定了机动值制度。将人员分为三值。一值上班、一值机动、一值休息，循环进行。对手机通讯、出勤管理、处理预案一一细化，形成文字。使大家心中有数，做到了“招之即来、来之能战、战之能胜”。

经过一段时间的磨合期过后，管理要向深处发展。我们的思路是要充分发挥近郊的优势，从实际出发，把工作的难点、重点都摆出来，再找出相应的好的管理方法。最终推出了新的上班模式。此方案是对近郊集控站上班模式的一种创新。

（1）、方案：将日常工作分为本站和受控站两部分。将每天上班的人员分为运行班和白班两部分。

运行班安排4人，负责本站的操作、办票和事故处理，负责各站的监盘、负责开操作票、及须在本站记录的各种纸质和微机记录。

白班安排4-5人，负责其它受控站的巡视、卫生维护以及操作、办票和事故处理，负责外出工作须做的各种纸质和微机记录。

再加上2个班长，每天多时有10余人，少时也有4人，应该能够应对各种工作。

（2）、上班时间及安排

运行班4人，上班时间为48小时。白班4-5人，上班时间为早八晚五，晚上回家休息待命人员及班次安排如下图运作：

图中，√为上运行班；×为休息；⊙为白班。

4名值长，11名主值，6名副值。采用值长三人运行班转，一人白班；轮流转。其它人还是“五班四运转”。

（3）、比较及实行中注意的事项

1、好处一：多数人上班时间相对减少。原为240小时；方案中为192小时。

2、好处二：一天中，人多时有10人在（白天，工作高峰期间）。多少工作理论上讲都能干得完。

3、好处三：正常时，晚班只放4人。比以前少了2至3人，一方面真正体现了无人值守的精神；另一方面也体现了 “以人为本”的精神。

4、好处四：利于责任到人。分工可以更加合理。

5、晚班要基本保证4人。保证4人，是为了在紧急情况下（其它受控站夜间需事故处理）能出动两人 。（同时调白班人员进所）

6、白班人员早上上班必须准时，最好不要迟于8点。因为一般操作都在8点左右。

7、白班人员回家以后也必须随叫随到。手机必须24小时开机。绝对不能出现有事叫不到人。执行力必须加强。

8、此方案，值长的工作相对其它同志工作量还是较大。可考虑在“四费”中对值长倾斜。即夜班有夜班费，白班不拿。

9、实行中注意将责任和要求（工作标准）分清楚。如“运行值长”与“白班值长”，值长与班长间的配合；“白班”与“运行班”的配合。

10、中心配置两辆车辆。一个专门的上下班车。夜间上下班车在城中待命。抢修车在集控中心待命。

11、实行中要能实现各站能打票和传真，能做到人和票在特殊时期能分开走。

12、对恶劣天气和非常时期，由带班班长负责安排白班人员和在家休息人员机动。

通过合理的制度和运转机制，使人力资源得到了很好的利用。同时也体现了近郊的特点。

（二）、关注细节，将精细化的理念落实到实处

翠微集控中心以班组精细化为抓手，促进班组各项工作的开展。在管理创新方面也是根据无人值守、集中控制以及是近郊集控站的特点来力求做细、做实、做精。

（1）、将精细化的理念与创新落实到日常工作之中

翠微集控中心根据自身的特点，利用一些小创新、小发明把班组管理精细化的理念落实到具体的工作之中去。

制定了“翠微集控中心工作日程安排表”， “翠微集控中心交接班人员分工及交接标准”， “卫生责任区划分及卫生考核细则”等一系列具体的东西。

例如“翠微集控中心工作日程安排表”，就是月初把一个月的每一天是谁上班、这天要做那些工作、这些工作的要求是什么，都明明白白地告诉大家。目的是工作细化、工作具体化。

又如，“翠微集控中心交接班人员分工及交接标准”，就是将交接班任务按当天上班人数进行分解。精确到每个人在交接班时必须干什么，而且标准是什么。最终，这些工作的质量会在月度绩效考核中得到反映。

（2）、将精细化的理念与创新落实到安全生产之中

安全生产是班组管理精细化与创新的重点，翠微集控中心一直以来都把创新工作与安全生产紧密联系起来。创新、小发明、包括岗位成才都是围绕着安全生产。如我们开展了以下工作：

①针对工作中危险点，制作“操作提示卡”

翠微集控中心共管理着九个变电站，由于管辖设备较多，加上员工素质的差异，在一些具体设备上可能存在现场操作不熟练的情况，我们为此制作了“操作提示卡”，在操作前和操作过程中给员工起到很好的提示作用。

②及时有效维护五防闭锁

及时、正确、有效的维护五防闭锁是保障安全生产的有效措施，我们还设置了专人从事此项工作。不仅体现了对此项工作的重视，也体现了对此项工作的精确、精心和细致、明确。新变电站、新设备的投产，五防闭锁都能及时跟上。从没有影响生产。

③将各站二次屏位置精确图用超连接汇集在一起

为了便于工作人员高效、正确办理工作票，我们将所属9个站的二次屏精确图用超链接会接在一起，可以在主站就可以很方便查询某个站、某个保护屏的精确位置及屏上装置，并能很方便的查询屏上的保护压板和二次开关。很好地解决了可能因对无人值班变电站的二次屏位布置拿不准，而影响办理工作票质量等问题。

（三）、正面激励、动态考核，提高工作效率与质量

翠微集控中心负责池州变电站等九个变电站的运行管理、业务范围广、工作强度大，工作干的怎么样最终得有一个评价、总结。这就是绩效考核。绩效考核的目的是要调动班组员工的工作积极性、创造性，增强班组员工的工作责任心，规范班组的日常管理与考核办法，体现员工工作能力和主人翁精神，提高工作效率与质量。

绩效考核内容，尽量细化、量化考核标准，提高考核的可操作性。在制定分值时，突出重点、难点和薄弱环节。让其做到“常态化”和“动态化”。 考核主要以加分项为主，减分为辅；绩效考核办法是经班组民主会讨论通过的，而且当评分相同时，高岗级让低岗级；同岗级之间，根据考核细则中“工作实绩”和“运行管理技术水平” 得分高低来决定。

绩效考核流程如下：

月初发放员工工作卡，月底班组用月度绩效评价表考核员评价班组成员本月工作绩效。每月翠微集控中心按工作量、工作质量、工作态度、工作实绩将班组成员排名。绩效考核结果与奖金分配、评先评优、教育培训、岗位层次晋升等有效挂钩。

所以，通过绩效考核达到了促进整个团队的协作和互补能力。绩效考核所形成的激励、竞争机制，使大家从“要我干，变成我要干。

（四）、以人为本，打造一支四强五星团队

班组各项工作的开展，离不开团队的建设。翠微集控中心成立以来本着“以人为本”的思想，从班组文化、学习、执行力、创新等方面着手，通过一系列的活动朝着目标一致、关系和谐、管理精细的方向努力，积极开展团建工作，努力打造一支“竞争力强、责任心强、业务能力强、执行力强”的四强五星团队。

我们积极开展班组文化建设，为班组成员建立良好的工作氛围。我们在变电站组建了自己的一个“读书角”，同时利用一些空余时间开展一些文体娱乐活动，通过创建学习型组织、争做知识型职工的活动，大家的学习兴趣和成绩斐然。这些细节既丰富了员工的生活又提高了大家的素养。08年有近20篇新闻和征文被公司和其他媒体采用。

另外，团队学习也是我们团队建设的重要内容。08年班组的3名新进员工和本班组3位技术能手采用自愿结对的方法，签订了“导师带徒”合同。“传、帮、学、带”一直是我们班组的优良传统，一些新成员对班组的业务以及设备可能不熟悉，这时候，老师傅们就过来手把手教他们，同时一些新设备和新技术的投用也需要大家聚在一起讨论、研究，就这样培养造就了一批变电运行岗位的“新兴力量”。

团队整体实力的加强使得我们的班组管理更为顺畅。

（五）、积极创新，走出自己的特色

众所周知，目前社会上许多企业都在运作精细化管理，如何使自己的管理独具特色成为大家实施精细化管理的一个热点。翠微集控中心坚持走出有自己特色的紧紧围绕安全生产主线的创新活动。

随着无人值守变电站的增多，我们发现由于电力设备尤其是二次设备的屏柜门开闭没有可靠的语音提示造成运行人员远方无法监视现场人员的工作情况和工作人员的责任心不强，不进行“三核对”，导致误入间隔的事情时有发生。为消除潜在的风险点，切实杜绝误入间隔事故的发生，我们开始了电力设备柜门开闭报警系统的研制。

经过努力 08年6月“电力设备柜门开闭报警系统”获得安徽省电力公司群众性创新三等奖。该系统利用远动测控装置及调度scada系统将保护屏柜门上开关辅助触点所发出的柜门开闭信号传送至后台机，再由其直接将接收到的柜门开闭信息通过安装在开关室（保护室）内的声光信号装置发出声光报警信号。从而有效解决目前集控远方无法监视各无人值守变电站有形设备而无形数据类设备的实时监控的难题。

同时我们利用集体智慧，自行开发设计的变电运行多功能服也得到很好应用。该项设计以方便实用为其设计理念，针对巡视、操作、维护等工作中实际需要，改进和增设不同配置。班组成员现场使用后，一致认为改良后的多功能服有很大推广价值。该成果也获得了池州供电公司群众性创新三等奖，并获得了国家实用新型专利。

在工作中考虑到“保护核查”是变电运行中可能被忽视，管理也较为薄弱的一块。故此，我们将“保护核查管理系统”也作为研究的课题。该项目利用pda系统在现场进行保护核查的相关工作，远方工作人员只需利用计算机内网就可以清楚查到无人值守变电站保护核查有关原始资料的变动，压板投切的变化以及核查人员的执行情况。最终达到控制乃至消除因保护误整定、误计而造成保护误动，并能使现场核查做到可控、在控、能控。该项目获得了安徽省电力公司群众性创新一等奖。

各种创新活动充分展示了翠微集控中心关注安全生产，解决安全难点的聪明才智。也为“五星级”变电站的创建添加了相当的分量。

三、“近郊集控站的班组精细化管理”建设的实施效果

翠微集控中心开展班组精细化管理以来全体人员的精神面貌和整体素质有了很大提高，团队合作、协调能力得到加强，班组管理上了一个台阶。逐步做到了 “凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监管，凡事有人考评”，效果显著。

1、安全意识显著提高。通过各项制度的约束，辅以各种安全知识的培训学习，加上绩效考核的激励，现在中心员工在工作中能绷紧“安全生产”这根弦，有意识的注意自身以及别人的人身安全，比如在日常巡视时他们会积极查找设备缺陷，而不放过一丝安全隐患；操作时会认真仔细甚至多人多次的检查设备状态，做到每个人心中都有数等。

2、各项指标创历史最好水平。08年中心所属九个站全面完成了年初的安全指标。售电量达13亿2千万，是历史最高水平。无变电责任事故得以继续保持。全年两票合格率为100%。08年翠微集控中心新投产110kv变电站一座；更换9组220k v闸刀，3组110k v闸刀；7条新线路冲击运行；进行倒闸操作七百余次，事故处理八十余次，反映迅速，正确率100%，发现缺陷三十余起。实现了安全生产的可控、能控、在控。各种考核指标位于工区前列。

3、锻炼了一支优秀的团队。08年翠微集控中心通过开展班组精细化管理，全体成员精神面貌和整体素质有了质的飞跃。团队的荣誉感得到增强，员工的主动性增强了，班组形成了和谐的氛围。基本上做到了管理精细化、行为规范化、作业标准化08年在公司委托、工区举办的现场“两票”技术技能竞赛比武中，翠微集控中心荣获团体第一名和个人第一名、第三名。08年在雪灾、奥运以及特殊运行方式下的人员调集、出动都非常及时。体现了“特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献”工作作风。

4、提升了班组的管理水平。翠微集控中心结合星级变电站创建的契机，在大力推行各类作业指导书、安全设施标准化、风险管理以及班组“4＋1”建设，班组管理都得到了长足进步。每月能定期召开班组运行分析会，分析两票三制执行情况、事故及异常运行情况、设备缺陷情况等，及时总结和吸取经验教训。内容有针对性、不流于形式。各项工作扎实开展。两年间主站池州变从一个“三星级”变电站，升级为“五星级”变电站（目前，所辖九个变电站中有两个“五星级”变电站）并多次获得安徽省电力公司和池州电力公司群众性创新奖。

第8篇 融入白国周班组管理法

通顺公司工会在企业安全生产工作中，注重发挥班组安全竞赛作用，把白国周班组管理法融入班组安全竞赛中，有效控制了各类事故的发生，得到了公司行政领导的认可和支持，职工安全生产的积极性空前高涨。今年前五个月有135个班次实现“三无”，累计奖励25万余元。职工“三违”人数与去年同期降低30%，非伤亡事故与去年同比降低60%，职工轻伤率与去年同比降低70%。实践证明竞赛活动对强化班组职工安全生产意识和联保互保意识起到了积极作用。有力地促进了企业安全生产。

领导重视 强力推进先进班组管理法

自集团公司习推广白国周班组管理法以来，公司领导高度重视，及时组织有关部门围绕本单位实际情况制定了具体的实施方案。下发了《关于推广“白国周班组管理法”实施方案的通知》，公司成立推广“白国周班组管理法”领导小组。下设领导小组办公室，负责活动的日常安排、检查、考核、总结推广先进典型和具体协调事宜。各基层单位结合实际制定了考核办法，严细考核，细化目标，落实责任，形成了通顺班组安全管理特色，促进班组安全管理再上新台阶。为确保此项活动广泛深入开展，公司工会在厂区显要位置、文化广场都设立了学习推广白国周班组管理法宣传图版，召开了动员推进会。一是在广泛宣传和学习的基础上，在三个层面选树示范班组，目前已选树集团公司示范班组1个、公司级示范班组12个、车间级示范班组36个。同时把学习推广白国周班组管理法与职工安全培训相结合、与军事化复训相结合，扩大学习白国周班组管理覆盖面。二是把学习推广“白国周班组管理法”实行百分制考核。坚持月度考核，月度评比，年度表彰。公司考核区科、区科考核班组。考核结果纳入月度文明绩效考核。对月度获得学习推广“白国周班组管理法”考核分数前3名单位的党政领导各奖励300元，后3名各罚款300元，对月度获得学习推广“白国周班组管理法”的十佳班组长公司各奖励300元。三是把学习推广“白国周班组管理法”与三无班组竞赛紧密结合，注重培养提高班组长整体素质，对没有完成生产经营任务、发生伤亡、违章作业、违章指挥的班组长在月度评比中取消参评资格。

做真做实 把班组管理法落到实处;      通顺公司借助白国周的“六个三”管理法，结合单位特点，制定了班组“八个三”考核细则，既：“三勤、三不少、三到位、三必谈、三细、三提高、三项制度、三项指标”，同时融入“三无班组”安全竞赛。在实施此项活动之前，公司党政领导高度重视，责成工会及各职能部门拿出具体实施方案，把它作为长效机制坚持常抓不懈。首先明确在公司9个生产辅助单位的42个生产班组开展“无违章、无事故、无工伤”安全红旗竞赛，以班组为单位，花名册报公司工会备案，防止个别班组在实施过程中弄虚作假，在综合考虑各种因素的情况下，把各班组安全指标捆绑考核。制定了详细的竞赛条件和奖励标准。竞赛条件：班组杜绝违章指挥，违章作业，违反劳动纪律现象，员工行为规范；班组杜绝事故，控制人的不安全行为和物的不安全状态，作业环境符合要求；班组杜绝轻伤以上事故；班组现场管理有序、质量达标、完成和超额完成月度班组生产任务；班前礼仪、三工讲评、5e标准、6s管理、abc三卡等行为规范运用到班组；班组做到安全确认、集体升入井，员工做到手指口述和风险预控；积极参加安全培训和培练比活动，做到人人持证上岗，干标准活，干放心活。

奖励标准：班组每月实现“三无”的，生产班组按在册人数90％的比例评选安全生产先进个人，公司给予80元/人的物质奖励；辅助班组按在册人数90％的比例评选安全生产先进个人，公司给予40元/人的物质奖励；生产单位每月实现三无班组数达到60％及以上的，绩效考核加1.5分；每月实现三无班组数达到80％及以上的，绩效考核加2分；生产班组连续一个季度实现三无的，在执行月度奖励的基础上，按班组在册人数10％的比例评比安全生产先进个人，公司给予160元/人的物质奖励；辅助班组实现季度三无的，按上述比例给予80元/人的物质奖励；连续6个月实现三无班组的为三星级班组加倍奖励；全年实现三无班组的为六星级班组，公司将命名为公司级安全明星班组，并推荐集团公司明星班组给予大力表彰奖励。

各基层单位按竞赛考核办法，制定了符合本单位的《职工岗位安全工作行为准则》、《标准化作业程序》和《一日安全工作行为规范》等具体措施，从制度上规范了职工安全生产行为。公司工会在厂内显要位置设立了“三无班组”竞赛台，每月将评比结果进行公布，“无违章、无事故、无工伤”的贴红旗标志，有三违的贴画有三违的圆形标志，事故的贴椭圆形标志，工伤的贴带有工伤字样的长方形标志。使大家一目了然，只要班组出现一名“三违”人员，全班安全竞赛奖励一律全免。公司工会注重强化参赛班组的周期管理，每周联合安全管理部人员深入单位班组进行检查。一是查班组安全活动情况，是否按要求，制定出具体的反事故、反违章措施，以此规范职工安全行为；二是查车间是否建立了班组竞赛台账，制定了具体措施。三是查对三违人员是否进行了帮教，联保互保是否落在了实处。同时还组织督导组、宣传组、庆功组三个小组经常深入车间调度活动开展情况，发现在竞赛中的好做法和好经验，及时通过广播、宣传栏和媒体进行宣传报道，对班组和个人及时避免处理重大事故隐患的给予重奖。每月底，公司工会专职人员认真核实三违人员名单进行公示，无异议后，由安全管理部确认盖章、生计技企管部盖章，提交安全办公会研究，由公司经理签字生效。三无班组竞赛活动的开展，基本上形成了班组无三违全班都奖励，班组有违章全班都免奖的格局，联保互保互相监督的氛围越来越浓，自觉安全生产的积极性空前高涨。

规范运作 班组安全竞赛成效显著

通顺公司自去年开展“三无”班组竞赛以来，始终遵循一个原则：抓班子、带队伍、抓基层、促班组建设。把班组长的培养选拔作为夯实班组建设的基石。实行民主直选，由班组推荐，职工选举，经过自荐、初选、考察、竞聘演讲、职工投票等一系列环节的层层筛选才能当选班组长。保证了班组长的整体素质水平，夯实了班组建设的根基。当选班组长后，要经过专门培训，才能履职上岗。班组长带领全班人员在班组广泛开展“学习型”、“安全型”、“精细型”、“节约型”、“创新”型班组活动，从创建“文明班组”、“三无班组”入手，把班组安全生产建设作为加强煤矿安全生产基层和基础管理的最重要工作，把班组作为学习的主战场，“比、学、赶、帮、超”的大舞台，使一大批“复合型”、“智能型”和“多面手”的技术人才脱颖而出。在规范运作“三无”班组竞赛过程中，各基层工会都能找准工作的结合点，把班组创建活动与“争当优秀员工”、“建设五小家”等各项提高职工素质的活动有机结合起来，融为一体，相互促进。严格按流程图操作，工作中做到“细、实、严、情”。在班前会上，强调一个“细”。让职工知道工作要点和危险点，从“质”和“量”上提出明确要求，让职工心中有数。班中，紧盯生产现场，紧盯薄弱地点，对重点岗位时时监控，重要环节处处留心。如在'手指口述'安全确认法的执行上，班组长注重班前检查、班中督查、班后小结，杜绝了机械操作上的失误。在关键岗位上，狠抓一个“实”。把工作的各个环节落实到具体班组成员，层层监督、奖罚分明。与此同时，还建立了配套的激励机制和约束机制，使班组成员技术素质不断提高，确保在关键环节和关键时刻能及时发现隐情。在工作原则上，突出一个“严”。对发现的安全隐患，不护短，敢“唱黑脸”，以“三铁精神”一抓到底，问题得不到解决不撒手。在情感问题上，落实一个“情”。随时掌握职工思想动态，对情绪不佳、疲惫困乏等人员重点监管、合理安排;对违章蛮干、不听指挥人员做到动之以情、晓之以理;对生活有困难的人员，做到常“家访”、送关怀。稳定职工思想情绪，凝聚班组合力，达到班班安全、日日安全、月月安全的目的。活动开展一年零五个月以来，公司42个班组有七个班组实现三星级班组，三个班组实现六星级班组，450个班次实现“三无”，有力地促进了企业安全生产。

以上是我们在班组建设的主要做法和初步成效，实践使我们体会到：

（1）领导重视，班组建设才能强势推进。班组建设作为企业建设的重要组成部分，没有党委的坚强领导和行政的大力支持，就很难强势推进。通顺公司始终坚持大力推进企业班组建设，特别是公司经理层高度重视，亲自挂帅研究、策划、指导，解决班组建设中的难题，多次召开班组建设研讨会，在人力、财力、物力等方面给予保障，不断推进了班组建设工作。

（2）齐抓共管，班组建设才能广泛深入。班组建设是一项系统工程，需要方方面面的通力合作，积极参与。因此，我们构建了班组建设领导体系，落实各级人员的主体责任制，发挥各自优势，形成了党政工团齐抓共管的大格局。

（3）做真做实，班组建设才能具有生命力。任何工作都需要脚踏实地，我们把注重实效作为首要原则，讲实际、重实效，使之更加切合实际，具有较强的可操作性。

（4）各具特色，班组建设才能充满活力。班组建设要在共性的前提下体现个性，因此，我们在日常工作中，鼓励各区队和单位放开手脚 ，突出特色，追求实效。

（5）广泛参与，班组建设才能具有深厚的群众基础。班组建设是全体员工共同参与的全员行动。在此，我们努力为员工参与班组建设创造条件，虚心倾听员工的意见和建议，让他们广泛参与，集中众智，使之更加迎合企业和员工的需要。

第9篇 班组建设与管理在现代化企业中的作用

现代化工业企业是建立在现代化科学技术基础上进行大工业生产的经济组织。它具有分工严密、协作广泛和社会化大生产的特点。而且企业越发展，产品制造工艺越复杂、机械化、自动化程度越高，企业内部的劳动分工与协作就越要求科学化。因此，搞好企业的班组建设与管理，就成为办好中国特色社会主义企业的最重要的条件之一。

一、加强企业班组建设与管理的重要性

班组是根据企业内部的劳动分工与协作需要进行划分的一种基本生产单位，也是在企业进行劳动分工的基础上，把生产过程中相互直接协作的有关人员组织在一起，从事生产劳动的最基层组织，是企业的基础。企业的设备、工具和原材料等最终要由班组掌握使用，企业的生产、技术。经营管理和各项制度的贯彻落实及企业文化的融入与体现，都要通过班组的活动来实现：

1、班组是企业活动的基本环节，是企业管理工作的基础和落脚点。现代工业企业是社会化大生产，要求全体员工分工协作，密切配合、共同劳动。企业的各项计划指标、质量管理文件和质量方针目标要通过班组活动来执行和完成，各项技术标准和工艺规程、规章制度要在班组生产活动中贯彻执行，作为企业经营管理重要依据的原始凭证，大部分也是从班组的生产过程中产生的。因此，班组基础是企业管理的重要基础工作。

2、班组是企业开展经济核算的基础单位。班组在生产过程中，必然发生原材料、辅助材料、动力、机器、工具的磨损与消耗，只有搞好班组的经济核算，才能控制质量成本，才能使企业管理部门掌握各项指标的执行情况，促使每个职工精打细算，提高质量，降低消耗。

3、班组民主管理是企业民主管理的一个重要内容。企业民主管理最经常最直接的是班组的民主管理，经济核算、质量管理、设备管理、安全生产等企业各项专业管理工作，都与班组的民主管理有机地结合了起来，只有建立在职工自觉自愿基础上的各项管理工作，才能越做越好。

4、班组是培养和锻练职工队伍的重要阵地。企业要实现科学技术和管理的现代化，必须要有较高文化素质、技术素质的干部职工队伍作保证，而班组处在生产工作的第一线，既是职工学习文化、技术的主要场所，又是经受培养锻炼的前哨。许多先进班组的实践证明，班组不仅能够生产出合格的产品，而且还能培养出优秀的基层干部。

二、加强企业的班组建设与管理，努力提高班组管理水平

1、班组建设与管理的辩证关系：

班组建设是企业的一项重要基础工作，通过班组建设的加强，能够把班组管理水平提高到新的高度。班组管理是对班组的生产、经济活动实行计划、组织、指挥调节和控制，班组管理是在班组建设不断加强和完善的基础上进行的管理。班组建设是班组管理的基础，班组管理又能促进班组建设的加强和完善，是企业管理水平上等级的根本保证。

2、搞好企业的班组建设，要做好四个方面的工作

第一、加强班组的组织建设。班组可设行政组长、工会组长、统计核算员、技术质量员、安全设备员、材料收发员。生产班组长由车间主任聘任或民主选举产生，要有较高的政治觉悟、群众威信和组织能力，管理水平，技术业务好，能贯彻执行企业质量管理体系文件，熟悉本岗位专业。工会组长由会员民主选举产生，要政治觉悟高，有一定的组织能力和文化水平，热心工会工作和民主管理，办事公道作风正派。统计核算要熟悉班组内的生产业务，有一定的文化水平和计算能力，有当家理财的主人翁责任感。技术质量员质量意识要强，能掌握tqc的基础原理，熟悉iso9000族标准和企业的质量方针目标，能运用质量文件进行质量管理和质量改进，对产品的品种、规格，加工要求有一定的经验，熟悉本班组的工艺要求。设备安全员要熟悉安全生产和设备保养等管理保养等管理制度，责任心强，对安全设备维护有一定的经验。材料收发员要节约意识好，责任心强，熟悉本班组的材料定额和收发知识。

第二，加强班组的思想建设和人员培训。加强人员培训是提高人员素质的关键，也是调动人员积极性的主要手段和以人为本管理的内容之一，要进行质量意识，质量方针和质量体系文件、专业和岗位技能、质量管理技术和方法的培训，对班组成员进行经常性的思想政治教育，培养和造就能吃苦、能战斗、能奉献、能学习的职工队伍。

第三、加强班组制度建设，一般包括岗位经济责任制，技术质量管理制度，设备维护保养制度，工具管理制度、安全文明生产制度等，制度确立后，班组要认真贯彻落实，定期检查。

第四，加强班组的业务建设。要有劳动定额，材料消耗定额和班组费用定额、有班组经济核算，有经济分析。要建立原始记录，建立台帐，建立视板。要建立班组会议记录簿、安全生产记录簿、安全生产记录簿、工艺质量记录簿、交接班记录簿和考勤册。要每班一核算，每天一公布，每周一分析，每月一总结。

3、加强企业的班组管理，巩固班组建设成果，努力提高企业管理水平。

第一，加强班组的生产管理。按照企业质量方针和质量管理体系文件及经济责任制的要求组织全班人员优质、高产、低消耗，安全、文明、均衡全面地完成生产经营计划和各项工作任务。要科学地组织、调度班组生产，合理分工，充分挖掘生产潜力，不断提高劳动生产率，有计划地推行班组目标管理。班组每天要对生产完成情况进行一次检查分析，找出问题确定决策，并于月初召开一次总结会议，评价全月完成情况，讨论下月计划和制定完成计划的措施。

第二，加强班组的质量管理。明确质量方针目标和质量管理体系文件要求，强化质量意识，认真贯彻工艺规程，认真贯彻执行质量管理体系文件，推行全面质量管理，提高产品质量，不断降低废品率，全面稳定地实现分等标准。班组质量管理要强调预防为主，防患于未然，把质量问题消灭在过程或活动之前，并对全过程中的每个环节进行有效控制，以保证全过程的质量。班组质量管理要做到有目标展开图，攻关课题展开图，指令性标准示意图和班组工作流程图。要认真组织qc小组活动，运用pdca循环法解决出现的质量问题，并做好记录。每一周期扎实解决一两个问题。要注意日常工艺规程的贯彻执行，做好产品的首件检查和记录，支持三自一控（自检、自记、自盖公号、控制合格率）的方法，针对班组技术质量问题，组织青工技术培训和经验交流，促进技术水平的提高，保证产品质量的稳定。班组对质量管理要进行检查，随时注意质量状态，采取预防和纠正措施，实施质量改进，对质量问题要责任清，奖罚严明，并列入月评价总结会议的主要内容之一。

第三，加强班组的经济管理，控制质量成本。实行限额领料，每月必须组织一次认真的盘点，其公式是：上月盘存＋本月领料－本月盘存＝本月实际消耗。认真进行原材料和能源的班组核算，并按日公布台车和个人，每月按贡献大小节奖超罚。运用价值工程的方法，加强原材料的管理，最大限度地降低原材料消耗和废品料，提高原材料利用率，列入严格的经济责任制考核。

第四，加强班组的制度管理。班组在健全各种管理制度的基础上，组织全体职工认真贯彻执行各项管理制度，做到“三无”：无违章、无隐患、无事故和“四不放过”：原因不清不放过、责任不落实不放过、措施不落实不放过、教训不吸取不放过的管理方法。各种管理制度的贯彻执行要有记录，做到奖优罚劣，并作为各种奖励的考证依据。

第五，加强班组的民主管理。实行民主管理，完善班组建设，建立健全各种原始记录、台帐，并及时、准确、完善地填写，为考证提供依据。班组要开展劳动竞赛，大搞技术革新，积极提合理化建议，不断提高劳动生产率，班组全体成员必须安全生产，确保人身安全，保证设备的正常运转，要有严肃认真的劳动态度，工艺纪律严明，保持环境整洁，工作现场布置合理，人、机、物安排得当。开展班组升级活动，有关部门定期检查，逐步升级；由达标班组可升为信得过班组，由信得过班组可升为六好班组再升为模范班组。

企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活动和后劲就会增强，企业的质量体系文件就会得到执行，质量方针和目标就会实现经济效益不断提高，企业管理就会提高到一个新水平，广大职工的积极性、智慧和创造力就能得到充分发挥，企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。因此，加强完善企业的班组建设与管理，是建设有中国特色社会主义现代化企业的根本保证！

第10篇 班组管理要适度

一. 班组目标要适度

无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组成员有一种挫败感，影响他们的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。

二. 给班组成员适度的期望

班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。

三.班组管理人员对班员要宽严适度

班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。

对班组管理来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。

班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情；该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心！

四.对班组人员表扬要适度

班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。

五.班组管理人员要学会适度妥协

我们知道，芦苇能在猛烈的风中不致“折腰”，就在于它的适度妥协，从而成就了柔韧的个性。班组长的适度妥协可以增强班组团队协作精神。

六.班组管理人员说话要适度

全知麦彭仁波切曾在《国王教言》的语言品中讲：说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。

七.要让班组成员有适度紧张感

从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。

八.让班组成员适度发泄情绪

祖国医学认为，人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。

班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和谐，需要不断进行调整、调节。没有适度，班组和谐无从谈起；没有和谐，班组适度管理也根本不可能实现。

第11篇 从五个控制入手抓好班组动态管理

所谓动态安全管理，是指在整个生产过程中，对生产的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每班、每个环节都得到保证。对于班组来说，动态安全管理要做好如下五个控制：

1、 制度控制

班组动态管理必须有一套严谨完备的规章制度作保证。事故多发的原因之一在于无制度、制度不完善、不健全，造成操作无所适从的被动局面。班组动态安全管理就要在不断完善和充实规章制度上下功夫，建立一套符合本班组特点的安全规章制度。执行制度要严在贯彻落实上，严在事故发生前的防范上。

2、 作业控制

因为大量的事故发生在生产作业过程中和生产作业现场，所以，作业控制是班组动态安全管理的重要内容。作业控制就是经常分析生产工序中存在的危险因素，有针对性地采取控制对策，按班、按日检查安全情况，发现问题及时解决。作业控制最有效的方法就是依据生产作业中的不安全因素和信息反馈情况，把安全检查的对象加以分析，将大系统分解成若干子系统，确定安全检查项目，再把检查项目编织成安全检查表，每班对照检查。力争做到检查项目全，工作有条理，问题责任明，整改落实快，从而得到安全作业的目的。

3、 重点控制

安全防范的重点就是设备危险部位、有毒有害作业场所、易燃易爆生产场所、交叉作业场所、高空作业场所、特种作业场所等。对于重点作业场所，要做到重点控制；重要部位必须配备各种醒目的安全标志，做到“有洞必有盖、有边必有栏、有空必有网、有线必有杆”。

4、 跟踪控制

最简便适用的办法就是实行安全作业票证制度，做到分工制度化、作业程序化、管理标准化，实现集约和精细管理。对事故苗头狠抓不放，制定控制对策，跟踪控制。

5、群防控制

班组动态安全管理是一种群体行为，只靠班组长和安全员是远远不够的，必须采取专业管理和群众自主管理相结合的方法，特别是要注意发挥岗位工人的积极性。只有班组全员行动起来，在生产作业过程中努力做到个人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，才能实现班组的安全生产。

班组安全管理是个动态管理过程。事故的突发性、隐蔽性和多样性，决定了生产过程的系统性、动态性、群众性，只要班组把动态安全管理贯穿于整个生产过程，坚持五控制，定会收到事半功倍的效果。

第12篇 如何做好班组基础管理、提高班组管理水平

班组是最基层的生产组织，是实现安全生产的基础，因为班组是一个企业的细胞，是生产经营的最小单位，是生产经营任务的直接完成者。做好班组基础管理工作，提高班组管理水平，最大限度的调动班组员工的积极性，为企业安全生产奠定基础。

一、班组安全管理：

班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少事故和各类灾害的关键。安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，一点一滴抓好班组的安全管理工作。

1、 抓好员工的安全教育工作。

电力企业安全教育的内容，包括坚持不懈的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对职工进行现场安全教育，例如：对事故按例分析讨论和进行仿真模拟培训。

2、 加强班组反习惯违章工作。

务实工作作风，研究违章规律，找出工作薄弱环节，制定控制措施，杜绝习惯性违章。班组应积极主动地抓好反习惯性违章工作。根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加大反习惯性违章的考核力度。

3、 严格执行“两票三制”，认真落实安全防范措施。

要防范事故，就要做好班组作业危险点辩识和分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。班组长要加强现场安全监督，检查安全措施执行情况，对违纪违规行为严肃查处，警戒违规。

4、 坚持“四不放过”，认真开展未遂和异常分析。

对班组工作中出现的未遂和异常，要坚持“四不放过”原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人限期完成整改措施。

5、 落实班组的安全检查工作。

定期开展安全活动，根据季节特点和本班组的安全情况，每年仔细进行几次安全检查，坚持生产中的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动，有针对性的开展故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春秋季专项检查外，还要结合本班组工作实际开展每天上岗前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高故障处理能力和总体安全水平。

6、 做好班组安全资料的记录和整理工作。

通过班组建设，建立键全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。

7、 落实岗位安全生产责任制。

班组按岗位安全职责，分解细化工区年度安全目标，制订实现目标的实施措施。由班长与班员签订安全责任书，通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。

班组管理的务实创新是企业重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。

1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。

2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工因强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了全班人员业务技能水平的提高。

4、做好“小核算”。在市场经济导向下，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

5、开好“小座谈”。要让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须了解员工思想，同时让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝导和解决；员工中发生的矛盾通过谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

6、征纳“小点子”。成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，实现“群策群力”的局面。

7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“和稀泥”，总在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。

总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。

第13篇 企业要让班组岗位管理建设成为新常态

班组岗位管理建设是企业文化理念建设的重要阵地，也是企业沉底管理的重要环节，要让各项管理制度、工作标准、操作规程、应急预案在班组岗位上得到有效的贯彻执行。这样，企业就必须让班组岗位管理建设成为新常态。

一要健全完善班组岗位管理细则。班组岗位是企业管理的最小组织细胞，它的管理发展，直接影响着企业的整体安全生产管理进程。因此，在日常的安全生产管理建设中，要结合班组岗位管理实际，认真细化分解落实班组岗位管理制度，不断建立完善班组岗位管理模式，改革创新班组岗位工作机制。在加强班组岗位具体管理建设中，必须按照班组岗位的诸多节点管理路径，实施有效的日常安全生产管控。这种管控，必须具备简单、方便、可操作性，并通过班组自设的手机微信或qq群，互通班组岗位安全生产管理信息，不断促进班组岗位的管理建设。在此基础上，要把班组岗位管理当作企业安全生产管理重点，始终坚持从企业管理实际和长远管理目标出发，切实按照新常态化管理要求来规范班组岗位管理建设，逐步完善班组岗位管理工作原则、管理模式、运行控制、激励制约等机制，不断克服班组岗位管理建设工作中的随意性。

二要培育良好的班组长团队精神。班组作为企业安全生产的最小管理单元，必须有很强的安全生产意识行为。必须从班组长素质、整个团队精神和班组文化理念等三个核心要素上加强班组管理建设。这就要求企业抓好班组长的选拔、培养和使用，努力营造一种公平、民主、竞争、择优的用人机制，加强班组长后备人才的储备和合理有序的流动，大胆起用一批有文化、能吃苦、肯钻研、会管理的优秀人才，充实和加强班组长队伍。要抓好班组长培训工作，要制定班组岗位管理教育计划，要有步骤地对班组长一线管理技能进行培训，要针对班组岗位管理特点，不断加大班组安全权利和业务能力的培训力度，才能更好地发挥班组长的团队精神。

三要不断提高各个岗位职工素质。企业千条线，班组一针穿。岗位职工队伍素质是企业安全生产活动质量的决定因素。这就必须从岗位职工管理入手，全面提高岗位职工素质能力。主要在全员培训方式上，一改传统的“我说你听”向“相互讨论”的方式转变，二改传统的“我管你做”向“互动参与”的方式转变，三改传统的“理论学习”向“现场帮带”的方式转变。这样才使岗位职工的培训教育手段更加灵活多样，并有个性化，才能有效提高全员培训教育工作质量，才使岗位职工的素质水平更能适应新常态化管理建设新要求。

第14篇 农电企业班组建设与管理

班组是企业的细胞，是企业生产经营活动的基础环节。只有每一个细胞充满活力，企业才会有较好的经济效益，企业才能又好又快的发展。

班组建设的重要性

随着国家电网公司三集五大改革的不断深入，机构撤并，集约化、扁平化、专业化管理在中开始发挥功效，但班组作业企业最基本的单位，它的职责和义务不但没有被减弱，反而更加突出班组的功效。只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养每位电力员工良好的职业道德，农电企业的各项工作才能稳步发展。只有班组充满生机和活力，企业才会有活力和后劲，所以班组建设与管理对于电力企业至关重要。

加强班组建设与管理

加强班组建设，重在健全各种制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。首先要配好“领头人”，选配较强政治素质、较高的品德素质、丰富的知识素质、精湛的业务素质，有一定组织能力的班组长，制定相应班组长负责制。建立健全规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，加强考勤、学习、安全生产管理。明确班组内的工作职责、任务、作业流程。要开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。发动班组人员为班组建设献计献策，主动改进工作方未能，开展民主评议活动，体现了班组人员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。员工要充分利用班前班后会，开展安全评价，总结工作中存在的问题，同时提出不足，大家要一起讨论，制定相应的防范措施，保证安全生产。

构建和谐团队

作为企业最基层的班组，要营造和谐的工作氛围，应抓住“人”这人关键因素，以人为本，和谐共赢。中国有句古话，合则力强，散则力弱。国网四平市城郊供电公司积极开展技术比武，知识竞赛等班组活动，选树典型，选拔优秀人才，充实到公司重要岗位，有些还走上了领导岗位。

创建学习型班组

要在基层班组营造浓厚的学习氛围，以独特的班组文化感染、激励职工，以多样化、生动化的学习形式吸引职工；以职工的兴趣爱好和特长激发他的求知欲望。提倡“学习工作化，工作学习化”的学习模式，让班组成员深刻地主认识到学习不仅仅是为了工作，更是为了自身素质的提高。

班组虽小，作用不小，只有管理好、建设好班组，才能突显其功效，企业才能更加和谐、稳定，职工才能踏实工作，安全生产将会更加有保证。把班组建设和管理工作做好，才会将农电企业的经济效益推向一个更高层面。

第15篇 班组管理的四宜与四不宜

班组管理的目的就是最大限度地发挥每个职工的能量，保证顺利完成工作和生产任务。在青年职工占多数的班组，如何运用现代化的管理方法管理班组，这是很多班组长都非常重视的问题。青年人思想活跃，视野开阔，勇于探索，富有热情和干劲，但他们也有感情用事、看问题偏颇等缺点，在班组管理上应特别讲究工作方法，正确处理各种矛盾关系，做好班组工作。笔者以为在班组管理中应运用行为科学知识处理好“四宜”与“四不宜”的关系。

1.宜“引”不宜“令”

根据行为科学中“尊重需要”的原理，每个人都需要尊重，尊重可以唤起人的尊严，激发工作热情和创造的活力。所以，班长在工作中，宜用引导的方法，不宜用命令的口吻，即便是布置任务也一样。在一个班组中，每个人的技术水平不同，工作能力有别，甚至对待要求的感受也不一样。作为班长应该了解每个人的个性，多引导，少命令，把话说清，把理讲透，善于解开思想上的疙瘩，感情上的结扣，这样才能真正把工作布置到位，保证顺利完成工作和生产任务。

2.宜“用”不宜“压”

在行为科学中，有一个“成功激励”原理，就是说，每个人都渴望成功，渴望成就；反过来，成功、成就又能激励人继续奋斗。在我们供电系统，大多数职工都有一定的理论和技术水平，他们希望在工作中有用武之地，最怕受到压制，或被放错位置，发挥不了自己的专长。作为一班之长，应该了解每个人的专长，善于用其长，避其短。在布置任务时，事先要考虑派谁最合适，既能保证任务的完成，又能发挥班员的能动性和创造性。

3.宜“新”不宜“旧”

班组工作必须根据形势的变化和发展不断探索适合自己实际的新形式、新方法。如果总是因循守旧 ，往往会让班组成员感到空气沉闷，难以唤起职工的创造热情和活力。例如政治学习，可以利用行为科学中的“动机激励”原理改变过去读报、读文件的单调的政治学习方法，通过谈天、讨论的方式，把当前的电力发展形势融入现实的思想和工作实际，在潜移默化中树立自己的“工作动机”。再比如分配问题，这是一个令班长十分棘手的问题，班长不能因循过去的“大锅饭”一成不变，而是要根据本班的实际尝试一些新的方案，不要怕出问题，出矛盾，要敢于开拓。

4.宜“宽”不宜“紧”

班组需要一个活泼、和谐、宽松的环境，但从管理角度讲，宽松又是有限度的，要发挥青工在班组的主力军 作用，就得放开他们的手脚，做到管中有宽，严而不紧。这似乎是矛盾的，然而，行为科学中“双因素理论”给我们带来了启示。“双因素理论”告诉我们，“工作环境产生工作本身的能量，满意的外界条件造成最合理的工作方式”。宽松、和谐的工作环境会给每个人带来创造、努力的欲望。这就要求我们在具体工作中对班组成员多尊重、多理解、不可求全责备，容许别人犯错误，要看到进步， 看到主观愿望。此外，要注意化解班组内部矛盾，使每个人都能感到集体的温暖，生活其中有家一般的感觉。一家有难，大家都能伸出帮助之手；一人有事，大家都来关心，有谁取得了成绩，大家都为之高兴。

如果能做到这四“宜”和四“不宜”，班组管理就会最大限度地发挥每个职工的能量。

第16篇 基层班组管理的管和理

我们知道,班组管理就是管理者在掌握了班组的任务、地位等基本理论的前提下组织人、财、物、信息等实现一定目标所做的一切活动。管理使人流、物流、信息流的流向正确，流程畅通。实现管理目标，就必须掌握一些管理科学，必须正确处理好“管”和“理”的辨证关系。“管”为班组的保证，“理”为“管”的先导，两者相互融合，包含辨证，失之偏颇就会影响班组管理的成效。

管理是刚柔相济、刚强和柔和相互调剂。“管”是刚性，“理”是柔性，班组的“管”是一种约束，是指禁止什么，提倡什么，用规章制度使班组的每一位职工都为班组目标的实现而发挥作用。因此“管”不能太感情化和不讲一点原则，不讲一些“冷”面孔不行。这里的“管”就是让人守规矩。而班组的“理”起疏导作用，管理者用晓之以理的方法对组员加以疏导，告诉组员为什么强调禁止这和提倡那，使其知所以然，从而实现自觉遵守班组各项规章制度的目的。重“管”轻“理”或重“理”轻“管”往往会事倍功半，以上两个例子就可以证明这个道理。

曾有人说过这样一句话：管理是领导们的事,班组不就是干好自己岗位上的工作嘛。此言不然，职工是企业的主人，脱离了主人的依托，企业的各项工作就成为“无源之水”、“无本之木”，职工的心，企业的“根”，根深才能叶茂。炉前组组长就从这个角度去想问题、办事情，由于“管”的得当，“理”的充分，屡次获得“优秀班组长” 的殊荣。科学的思想工作方法，务实的说理帮教形式都应有个理性的认识。

从“管”中下重手。炉前组加强班组的建章立制工作，用制度管是规范化的“管”。在中心、站制度的基础上制定了适应炉前岗位性质和包含各项管理工作的岗位经济责任制，狠抓落实，使“管”的威力充分的体现出来。班组虽小也“五脏俱全”，加强班组建设，既要合理搭配组员，又要选好骨干力量。在骨干人选上体现以人为本和刚柔相济，既要原则性强、按章办事、敢说敢管、率先垂范，又要有耐心细致、循循善诱的本领。炉前组的六个班组长及工会组长不仅起到了承上启下的桥梁作用，还成为站领导的左膀右臂和骨干力量，他们不断提高自身的素质和业务水平，全部通过了中级工以上考核，还有人利用业余时间自我“充电”，他们学专业、电脑、外语、法律等，成了一职多能的班组长，含“金”量提高了，管起来就有底气，管的就到位。就是奖罚分明、立竿见影，在炉前组多干少干和违纪守纪是不一样的，正因为建立了一套奖罚分明的激励机制，有了“管”中见效果、“管”中见收益的良好氛围，制度就成为组员自觉遵守的准则。当然，“管”只是一种手段，是为了达到一定的目标所采取的对策，班组作为一个群体而存在，组员又是群体的主人，凡事人人参与，自我约束，相互监督，那么管就达到目的了。

炉前组把提高职工的综合素质作为在“理”方面的工作切入点。提高素质与班组的中心任务相一致，“理”的工作就产生共鸣，否则就难达目的。另外，还要提高群体参与意识，每个班有五个人，如果每次工作仅靠班组长的个人行为，缺乏全体组员的积极性和参与意识，“理”就显得势单力薄；反之，班组就成为一个温暖的聚合体，“理”就有了立足之本，更重要的是“理”切忌急噪，动辄训斥发火。曾有这样一例：班中有一组员违纪，班长的性情急噪，大庭广众下，对该组员进行大声的训斥、指责。原本就内向的那位职工产生了逆反心理，先是沉默，后是忍无可忍，勿需再忍便恶言相对，结果矛盾激化，这样一来，各方面的工作受阻。好在过后，这位班长认识到这次管理的失败和产生矛盾的根蒂所在，修正了“理”的方式，循循善诱、因势利导、进退有序，使班组的工作重新走上正轨。

“管”中有柔，“理”中带刚，刚柔中体现规矩。只有这样科学地处理好班组管理中的“管”和“理”,才能使班组建设步入良性的发展轨道，企业在市场经济大潮中才能求得生存、求得发展.。因此，加强和完善基层班组建设无疑是生产顺行与否、企业兴旺成败的关键。