第1篇 班组管理的四宜与四不宜
班组管理的目的就是最大限度地发挥每个职工的能量，保证顺利完成工作和生产任务。在青年职工占多数的班组，如何运用现代化的管理方法管理班组，这是很多班组长都非常重视的问题。青年人思想活跃，视野开阔，勇于探索，富有热情和干劲，但他们也有感情用事、看问题偏颇等缺点，在班组管理上应特别讲究工作方法，正确处理各种矛盾关系，做好班组工作。笔者以为在班组管理中应运用行为科学知识处理好“四宜”与“四不宜”的关系。
1.宜“引”不宜“令”
根据行为科学中“尊重需要”的原理，每个人都需要尊重，尊重可以唤起人的尊严，激发工作热情和创造的活力。所以，班长在工作中，宜用引导的方法，不宜用命令的口吻，即便是布置任务也一样。在一个班组中，每个人的技术水平不同，工作能力有别，甚至对待要求的感受也不一样。作为班长应该了解每个人的个性，多引导，少命令，把话说清，把理讲透，善于解开思想上的疙瘩，感情上的结扣，这样才能真正把工作布置到位，保证顺利完成工作和生产任务。
2.宜“用”不宜“压”
在行为科学中，有一个“成功激励”原理，就是说，每个人都渴望成功，渴望成就；反过来，成功、成就又能激励人继续奋斗。在我们供电系统，大多数职工都有一定的理论和技术水平，他们希望在工作中有用武之地，最怕受到压制，或被放错位置，发挥不了自己的专长。作为一班之长，应该了解每个人的专长，善于用其长，避其短。在布置任务时，事先要考虑派谁最合适，既能保证任务的完成，又能发挥班员的能动性和创造性。
3.宜“新”不宜“旧”
班组工作必须根据形势的变化和发展不断探索适合自己实际的新形式、新方法。如果总是因循守旧 ，往往会让班组成员感到空气沉闷，难以唤起职工的创造热情和活力。例如政治学习，可以利用行为科学中的“动机激励”原理改变过去读报、读文件的单调的政治学习方法，通过谈天、讨论的方式，把当前的电力发展形势融入现实的思想和工作实际，在潜移默化中树立自己的“工作动机”。再比如分配问题，这是一个令班长十分棘手的问题，班长不能因循过去的“大锅饭”一成不变，而是要根据本班的实际尝试一些新的方案，不要怕出问题，出矛盾，要敢于开拓。
4.宜“宽”不宜“紧”
班组需要一个活泼、和谐、宽松的环境，但从管理角度讲，宽松又是有限度的，要发挥青工在班组的主力军 作用，就得放开他们的手脚，做到管中有宽，严而不紧。这似乎是矛盾的，然而，行为科学中“双因素理论”给我们带来了启示。“双因素理论”告诉我们，“工作环境产生工作本身的能量，满意的外界条件造成最合理的工作方式”。宽松、和谐的工作环境会给每个人带来创造、努力的欲望。这就要求我们在具体工作中对班组成员多尊重、多理解、不可求全责备，容许别人犯错误，要看到进步， 看到主观愿望。此外，要注意化解班组内部矛盾，使每个人都能感到集体的温暖，生活其中有家一般的感觉。一家有难，大家都能伸出帮助之手；一人有事，大家都来关心，有谁取得了成绩，大家都为之高兴。
如果能做到这四“宜”和四“不宜”，班组管理就会最大限度地发挥每个职工的能量。
第2篇 怎么进行班组管理
怎么进行班组管理？
一、小制度。
小制度就是将上级管理的“大制度”逐项细化，制订出一些内容具体、条款明确、操作简便、一目了然适合班组管理的“小制度”，使每个岗位、每个工种、每项工作的工作流程、质量监管等都有明确的规章制度和考核办法。让每个职工知道该干什么、如何干、干到什么程度以及要达到的效果。这种“大制度”转化为“小制度”的过程，可大大提高班组工作效率和工作质量，有效地缓解班组管理力量薄弱、管理秩序过滥的客观矛盾。
二、小会议。
班前、班中、班后的会议不宜过长，每次大约十分钟左右，在这十分钟的“小聚”时间内，要有针对性地布置任务、解决难题、总结工作。“小会议”所需时间短，内容简易，容易被职工接受，对传达信息、交流感情、互通有无、化解矛盾有极好地促进作用，这是一些“大会议”无可比拟的。因为任何会议的主体，永远是“听众”，不能激活“听众”的会议，就不能算是成功的。所以要开小会、短会、精会。
三、小管家。
工长、工会小组长、材料员、安全员、质监员是班组管理的五大员，是班组管理的核心组成人员，是控制班组运行的“起搏器”，他们代表着行使“小管家”的权力、责任和义务，因此，这些“小管家”要懂技术、会管理、能算账、爱本岗、热心班组的各项管理工作，在各自分类管理的项目上尽职尽责，发挥作用。
四、小课堂。
班组虽小，但管理的学问很多，也很大，设立“小课堂”，就是通过一系列基础管理来提高职工的综合素质，从而达到全面提升班组管理水平、管理质量的目的。政治素质训练，就是教育、引导职工要有崇高的理想和追求，时刻与单位，与法律，与国家大政方针保持一致；文化知识培训，就是提高职工的文化基础知识，促其想学、爱学、勤学、经常学；业务技术练功，就是采取举办对抗赛、挑战赛、演示比赛等方式，开展传、帮、带活动，提高技术水平；操作技能演练，就是把平时积累的真本领运用到实际工作中，以此来提高职工的操作技能、质量和效率。
五、小活动。
小活动即“谈、讲、唱、演、赛”为主要形式的文化体育小活动。谈，即以亲身经历、工作体会、经验介绍等方式，向职工坦诚交谈、交换、交流，达到互通、互学、互谅的目的。讲，即将身边所见好人好事或有益班组团结、融洽、学习、借鉴的典型事例，以演讲的方式表达出来，促其共同学习和提高。唱，即鼓励职工在工余、休息时间唱学好歌、提足精神、活跃气氛，让乐趣始终伴随着生活和工作。演，即积极参与文化演出，把单位内的新事、新风编成节目奉献给广大职工，或走出去与其它班组进行文化交流。赛，即利用双休日、节假日开展有益健康的体育活动，通过比赛的方式，活跃气氛，增进交流，凝聚人心，培养职工的团队精神。
六、小公开。
小公开就是将职工关心的热点、难点、疑点等问题向班组公开，如班组生产指标、材料消耗、奖金分配、职工考勤等。让职工知情，听职工议事，请职工监督，使职工真正做到关心班组、了解班组。这样既可以拓宽职工参与民主管理的视野，又可以激励职工爱岗敬业、拼争一流的积极性，从而促进班务公开工作的良性循环。
第3篇 夯实双基强化班组自主管理
老子在《道德经》曾这样说：“其安易持、其未兆易谋，其脆易泮、其微易散。为之于未有，治之于未乱。” 大意是说：凡世间之事，在其处于安定状态之时，最易于把握；在其发生变化的兆头还没有显现之时最易于筹划制止这种变化的策略；在其最脆弱之时最易于粉碎；在其最微小之时最易于消散。根据这个道理，但凡世间之事，想使之成功要在没有的基础上做起，要想制止它的变化要在没有变化之时就采取行动。 老子在论道时并非指某一具体事物，而是在阐述一种规律（即“道”的存在）。将其意推及到目前的班组安全自主管理，我们仍有不少借鉴之处，值得深思.......
目前，班组自主管理已是安全管理的大势所趋，也是从监督管理到自主的一个关键转型期，作为一线的班组长既是兵头又是将尾，对班组自主管理的成败起着关键的作用，如何管好自己的班组，真正使自己的班组成员即不受伤害，又能确保公司各项任务目标的顺利完成，是摆在班组面前的第一要务，下面就这一问题谈一下自己的看法。
一是牢牢树立“安全第一”的思想磐石，要一切工作为安全让路。安全工作不是喊出来的，更不是吹出来的，他是靠点点滴滴的具体行动积累出来的，正如老子所言“其安易持、其未兆易谋，其脆易泮、其微易散”。安全工作就应该在预防上下功夫，在预防上作文章，特别是一线员工更应如此，使一切不安全的因素消灭在萌芽状态，在生产中不要因为一时的利益驱动就动摇安全管理的制度和规程，一些问题该停机处理的决不能心存侥幸，该立即整改的决不能得过且过，不要顾此失彼，到头来生产即没搞好，安全又没保证，给公司生产、员工健康带来不可挽回的损失。
二是班组要健全各项管理制度，为班组管理提供保障。健全的班组管理制度是班组成员行动的指南，没有具体、健全的制度就会使班组成员无章可循，更谈不上按章办事。这就要求，班组要想管好班组自主管理，务必制定切实可行的班组自主管理制度和作业指导书，制度要体现班组成员参与制定，制度要体现简单易行，制度要体现找准要害环节，还要体现可操作、可考核、可监督，可接受，真正使制度是职工的保护伞、是职工的护身符。通过强有力的制度真正实现一个自主、严密、和谐的班组管理氛围。
三是多举并措，努力提升班组基层干部的综合素质。一名合格的基层领导干部要具备以下三个基本素质，即“安全素质、业务素质、管理素质”。缺少了哪一个都不是一名合格的基层领导干部，更无法带领班组成员顺利完成各项任务目标。各分公司可结合本部门实际切实加强三个“基本素质”的提高，即可采取中、高层领导的“传、帮、带”加以提高，也可让他们加强自身学习，自找差距，提高自身综合素质来提高，各部门要将此项工作纳入安全管理的重要议事日程。
“一枝独放不是春，百花齐放春满园”。班组作为一个有力的团体，在自主管理中，只有扬长避短，团结协作，尽量发挥好每一名员工的聪明才智，才能让班组充满生机和活力。现在，我们的班组自主管理正处在一个极其关键的转型期，我相信，只要大家齐心协力，明天的太阳定会呈现出勃勃生机。
第4篇 班组管理七要点
1、建立岗位责任制，健全各项管理制度，做到人人有岗位责任制，事事有考核标准，按经济责任制综合评定奖励。
2、开展全面质量管理，确定班组的质量方针和目标，规定各个的质量指标，确保产品质量。
3、开展劳动竞赛，维护劳动纪律，搞好生产现场管理，保证安全文明生产，不断提高劳动生产率。
4、开展技术业务学习，提高班组成员的文化水平，加强练兵，使之成为技术和业务过得硬，文化素养较高的新型工人。
5、搞好班组各项基础管理工作，及时填写原始记录和凭证，做到准确、及时、整齐、清晰、按时公布，妥善保管。
6、加强班组的思想政治工作，关心职工生活，把思想政治工作做到生产、管理、生活、学习的全过程中去，使之形成互相信任互相尊重，心情舒畅，工作积极向上生动局面。
7、抓好班组民主管理，依靠群众，对班组生产技术和生活大事由班组全体成员共同讨论决定，充分调动班组成员的积极性和创造性，增强每个人的主人翁责任感，并选好班组“工管员”。
第5篇 建设班组管理四个一把好前线指挥关
班组是企业的细胞。班组长自身素质的高低，直接影响着班组的安全水平，只有班组长这个“前线指挥员”把住安全关，着力健全完善班组四个一建设，班组的安全才会有保证。
制订一套有效的保证制度执行的管理制度。制订制度必须从工作实际出发，具有针对性，实用性和可操作性，保证全员贯彻执行，并结合实际及时调整补充内容。 班组管理制度应涵盖工作职责、培训、绩效评价和团队建设，重点是绩效评价和内务管理，明确责任界面，按制度科学管理，强调制度的约束力。要本着少而精的原则，体现人性化，让班组长感到执行制度是对自己的关爱，增强遵纪守法的自觉性。
建立一组有针对性的业务培训试题库。建立一组有针对性的实用的业务培训试题库，是对班组长进行专业素质培训的重要手段。目的是用来检测每位班组长岗位业务水平。各班组要针对岗位培训中所反映的薄弱环节进行分析研究，对以前编写的试题库进行及时的调整、补充和完善，从而提高教职工的业务水平和岗位技能。
实施一个有激励作用的绩效考核办法。各班组结合自身情况，依据职工工作量、工作质量、业务水平和劳动态度等方面制订绩效考核标准，用标准对职工承担的责任大小和工作任务完成情况进行比较，使考核结果体现差异性，与职工分配收入挂钩，努力营造岗位靠能力而不是组织分配，收入凭贡献而不是平均分配的氛围，体现客观性和公正性，充分发挥其在安全生产中的骨干带头作用，权力职责上，严格落实班组长的“十项职责”和“十大权利”，使班组长有职、有责、有权，真正承担起班组安全生产第一责任者的责任。
建设一支有团队精神的班组长队伍。班组是职工队伍的基本团队，要建设一支有团队精神的职工队伍，用企业文化引领班组团队建设，通过开展主人翁意识教育活动，大力弘扬和实践企业精神理念，通过实用的班组管理制度、全员培训和绩效考核，调动职工的积极因素，把个人融入企业发展之中，为企业的发展建工立业，形成和谐的工作环境，体现快乐工作的境界。创新学习活动载体，激发每位职工的潜能，让每位职工都有发展的空间，形成善于学习、奋发进取、团结协作的团队精神。组织职工参与班组管理，提高职工主动性和创造力，从而形成和睦相处、相互依存、相互支持的良好关系。
第6篇 班组管理应强化四要素
班组是企业的细胞，是安全生产的前沿阵地。据有关部门统计的资料显示，全国所发生的生产事故有８０％出自于生产班组，都是操作人员思想上有麻痹侥幸心理、安全意识不强、违章操作等所造成的。因此，笔者认为在安全生产中应强化班组管理“严、细、实、恒”四要素。
严，就是班组要严格管理，严格落实各项安全生产法规和责任制，对违规违纪现象要严肃处理，操作人员要时刻增强安全生产意识，做到警钟长鸣，严格执行各类操作规程和安全生产制度，杜绝违章操作和违反劳动纪律的现象发生。
细，就是班组要细化管理，对关键重点要害部位要实行责任层层承包，定期进行检查考核。对生产设备（包括备用生产设备）要精心维护保养，杜绝跑、冒、滴、漏和带病运行，备用设备要定期试运，确保完好，随时能够启用，生产现场要做到“三清”、“四无”、“五不漏”。
实，就是班组要及时查找生产中的安全隐患，随时发现随时整改，坚决不让隐患过夜。要组织职工经常对反事故预案进行实战演练，增强职工处理突发事故和实际问题的能力和班组安全活动的实效性。
恒，就是班组安全教育要持之以恒，要通过开展形式多样的班组安全教育活动，时刻绷紧班员脑中安全生产弦，增强班员安全生产的责任感、使命感和紧迫感，使班员不断由要我安全向我要安全转化。
实践证明，只要班组管理做到了严、细、实、恒，严把安全生产中的每一个关口和环节，就能实现班组的本质安全。
第7篇 以创新的思想升华班组管理
企业千条线，班组一针穿。选好班组长，对落实任务，完成指标，做好本质安全至关重要。因此，我们按照《班组长任职条件》规定，注重在班组长的选拔和提高整体素质上下功夫，最大限度地催活班组这个安全生产最基本“细胞”的作用，促进了班组自主管理能力的不断提高。
一是班组长选举民主化。班组长综合素质的高低，直接影响到班组自主管理效果和各项工作任务的完成，这个矿着力把思想道德好、工作作风正、组织领导能力和管理能力强、安全生产技能和技术业务精、安全责任心强、工作经验丰富、群众威信高、文化基础和身体素质好的同志选拔到班组长岗位，实行民主选举班组长制度。候选人采取区里推荐、职工推荐、个人自荐等方式，不搞“一言堂”，由职工通过无记名投票方式选出他们认为能够胜任的人来担任班长。同时消灭“终身制”，每月定期召集各班职工对本班的班组长进行评议打分，优胜劣汰。
二是班组长责任最大化。按照扁平化管理要求，这个矿明确规定各班正班长是该班安全第一责任人，副班长是该班生产第一责任人，赋予了班组长在日常班组管理上直接管理考核的权力，各班的生产任务完成情况、安全状况、材料消耗及工资分配等都由各班班组长负全责。激发了班组长的工作热情和工作主动性、创造性，他们努力在工时利用和劳动组合上想点子、出主意，充分发掘本班组的每名员工的潜能，发挥好每一位员工的自主精神、创造潜能，打造了一支本领过硬的班组长队伍。
三是班组经济管理公开化。工资、奖金是班组管理中最敏感的“神经”，这个矿按照《工资分配管理办法》的要求，健全班组经济民主管理网络，专门设立班组民主管理员，参与经济分配方案的制定，各班经济分配方案必须经区领导和民主管理小组研究决定，严格队月检、区月督促制度，做到班组收支和职工收入的“班清班结、日公开”。
四是班组自主管理明晰化。在加强职工政治理论教育和业务学习，提高职工综合素质的同时，这个矿以“班前（后）讲评会”为职工自主参与班组管理的平台，每班工作结束后，由班长组织当班职工上台讲评当班工作任务、工作质量、安全情况、材料消耗、设备管理、工分分配等情况。在自我讲评，相互评价的基础上，为每名职工现场做出综合评定，评出当班的优秀职工、合格职工和待进员工，从而建立起职工“三工并存，动态转换”的激励机制，实现了职工自我管理，营造出争先创优，共同进步的良好氛围。
全面构建“班前排查--班中确认--班后点评”的闭合管理体系，对班组职工出现的严重违章，由班组长、合作伙伴带领在全工区轮流做检查，使其“一人违章，全班无光”，切实增强职工团队荣辱意识，工作中做到相互监督、相互提醒，保证员工的作业行为在可控范围之内，达到规范行为的目的。
定期组织举办班组长论坛活动，搭建相互学习交流平台，提高班组长队伍整体素质。充分发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，使班组成为员工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术难题的“诸葛亮会”，实现“知识--能力--成果--效益”的转化。围绕生产作业流程，大力开展以管理标准化、现场标准化、操作标准化、检查标准化为创建标准的安全生产标准化班组创建活动，严格岗位标准流程操作，狠抓考核奖惩兑现，最大限度发挥班组整体合力。
2、建立班组建设专题网站，在《*********报》上开辟“班组天地”专栏，充分利用网站、报刊、广播、宣传栏等多种渠道 宣传班组建设的重要意义、经验做法和先进典型。
3、把每周四确立为“班组建设活动日”，班组建设委员会及办公室成员要深入车间班组，参加班组建设活动日的各项活动， 提高领导干部对班组建设工作的重视程度，激发班组长及职工参 与班组建设的热情。
4、班组建设办公室与政工部联合开展班组建设年度好新闻评选活动，激励各单位踊跃投稿，引导一线班组长交流班组管理 经验，探索班组管理创新的途径，营造加强班组建设的舆论氛围。
二是规范设置，完善基础。
5、规范班组设置和班组长的选拔任用。
6、健全完善班组管理组织。各班组要成立班委会，班委会由3 至 5人组成，班组要配齐“五大员”，即：班组长、兼职安全员、群安员、青岗员、工会小组长，明确各自的岗位职责。班 组通过班委会实行民主管理，打破传统班组长一人管理的模式， 建立以班委会为核心、全员参与的民主管理模式，使人人都承担 班组管理的义务和责任。
7、规范完善“两会”制度。建立班务会、班委会制度，班务会每月召开一次，班委会每半月召开一次。召开“两会”前要，在“两会”记录簿上签字，严格按照会议要 求规范会议程序及内容。班组建设办公室将每月定期组织人员对 各单位召开“两会”的有关记录进行检查、通报，促进各单位“两 会”召开的质量和效果。
8、健全班组各项记录和规章制度。为使班组建设的内容指 标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化，公 司统一编印班会记录薄、交接班记录薄、班组活动日记录薄、班 组“两会”记录薄、班组市场化考核台账等。各车间要建立完善 以职工考勤记分、班前班后会、班组长岗位责任、危险源告知、 风险预控、6s 管理、岗位操作和设备巡检为重点的班组管理规章制度。
12、实施看板管理。区队要为各班组制作可视化管理看板， 班组日常管理以看板为载体和表现形式，体现班组文化，实现班 组管理公开化、透明化。每个车间和班组结合实际设计制作看板， 通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度公开、 流程上板，实现组织职责可视化；通过问题分析上板，实现资源 分享公开化，做到制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明， 促进班组自主管理。
13、推行轮值管理。各班组要建立轮值班组长制度，每班由 一名班组员工充当轮职班长，赋予管理责任，承担轮值义务，协 助班长做好当班的全部工作，包括组织当班的班前会、班后会； 安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当 班现场的工作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分 的分配意见；与班委、班长共同管理班组。班后经班委成员评议 合格，享受班长工分待遇。每月班务会民主评选产生当月的最佳 轮值班组长，给予表彰奖励。对不合格的轮值班组长，给予批评 和一定的处罚。通过轮值班长制度，促使班组成员换位思考，增 强大局意识，激活每名员工的责任感、荣誉感，锻炼全体员工坐 下来会写、站起来会说、沉下来会干的能力。
14、推行“五个一”活动。积极引导班组员工开展读一本好书、讲一堂小课、查一条隐患、提一项建议、练一个绝活“五个 一”活动，每名员工通过“五个一”创建，增强职工从小做起，从细做起的意识，明确自己应该承担的责任，并通过读书、讲课、 隐患排查、合理化建议、绝活展示，感受到自身价值，提升职工 的学习力、表达力、执行力、安全意识和综合素质。
争创竞赛，激发活力。
15、开展班组“三级”升级竞赛。开展以“创建红旗班组、争当卓越班组”为核心内容的竞赛。月度考核，每季度评9个“红旗班组”；每年度从“红旗班组”中评选出4个“卓越班组”，同时授予该班班组长为“金牌班组长”称号，并予以表彰奖励。每 年度从“卓越班组”中推荐2个申报集团公司标杆班组，从“金牌班组长”中推荐公司职工标兵。
16、开展班组安全自主管理竞赛。从班组的制度建设、安全 管理、责任落实、措施到位、技能保障、效果评价等方面，在基 层班组中开展安全自主管理竞赛，每季度举行一次班组安全自主 管理优秀成果发布活动。
17、举办班组长综合素质和管理能力大赛。每半年举办一次 班组长综合素质和管理能力大赛，以赛促学、以学促提升。并推 荐优秀选手参加集团公司班组长综合素质和管理能力大赛。
18、开展班组 qc 小组活动竞赛。积极开展班组 qc 小组活 动竞赛，充分发挥群众性 qc 小组活动在提高产品质量、促进安 全生产、节能降耗、增加经济效益等方面的作用促进班组安全质 量标准化工作。
19、积极开展“五小”竞赛活动。充分发挥班组员工的聪明才智，广泛征集评审“小革新、小发明、小设计、小改造、小窍 门”实用技术，鼓励班组推广应用实用技术，对应用效果好的“五 小”技术，由车间申报，公司将进行“实名制”命名表彰。
20、开展班组岗位练兵技术比武竞赛。以班组为单位，广泛 开展技术比武、岗位练兵活动。把技术比武、岗位练兵、技能竞 赛作为班组培训和检查培训效果的重要形式，营造人人学技术、 钻业务、创先争优的浓厚氛围。
21、开展“百千万”节支降耗竞赛活动。把该活动当成强化管 理、苦练内功的治本之举来抓，从小做起，从细做起，增强广大 职工的节约意识，调动广大职工参与节支降耗的积极主动性，努 力营造节支降耗光荣的良好氛围。
考评结合，提高待遇。
22、严格考核。基层区队每月分别从安全管理、任务落实、 班组建设、自主管理、思想政治、职工考勤等方面对班组长进行 绩效考核，每月 5 号前将上月考核结果通过班组管理绩效考核 表上报到班组建设办公室。班组建设办公室联合职能部门进行综 合考核后，提交到经营管理部兑现班组长津贴。
23、定期测评。每半年开展一次班组长民主测评，每年进 行一次综合考评，及时了解和掌握班组长的群众评价、工作表 现，对考核基本称职的班组长给予诫免谈话，责令限期自查自 纠；对考核不称职的班组长，给予免职处理，真正做到让“有为者有位、无为者让位”。
24、提高待遇。实行班组长岗位津贴制度。*****车间、*** ***车间、****车间按每个工作日8元标准发放；****车间、** ****车间、****车间、******车间及********消防班按每个工 作日6元标准发放，机关、**********治安班及******后勤班 按每个工作日5元标准发放。津贴按当月出勤天数计算，出勤不 足19个工作日的，不享有津贴。年度“卓越班组”的班组长直 接进入公司管技人员后备人才库，并推荐为优先提拔的中层后 备干部。同时，在评先、评优上向班组长倾斜，扩大班组长在 先进、标兵等各类评先中的比例，优先组织班组长外出学习考 察、疗休养等。
一、源头把关，素质保障，奠定优秀班组长成长成才基础
班组长作为现场安全管理的第一责任人，既是战斗员又是指挥员，岗位特殊，责任重大，其素质高低直接影响到现场安全生产和班组建设成效。为把好班组长准入关、素质关、履责关，我们从建制度严选用、强教育严培训、重激励严履责三方面入手，努力打造一支懂管理、会管理、能管理的专家型班组长队伍。
一是建制度严选用，完善班组长培养机制。制定《班组长选聘、使用、淘汰制度》，健全完善班组长选拔培养机制。实施后备班组长选聘制度，通过职工推荐、理论考核、现场答辩、张榜公示等程序，将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀职工选拔到班组长岗位上来；加强后备班组长培养，实行后备班组长“包保培养法”，区队管理人员与后备班组长结对子，帮教学习，提高后备班组长工作能力。每个班组设一名后备班组长，让其参加班组长例会，班组长不在时，后备班组长主持班组工作，条件具备时，优先从后备班组长中选拔班组长；实行班组长末位淘汰，加强班组长安全绩效、管理能力、履职尽责等考核，对素质能力不适应的班组长予以淘汰，增强了班组长的危机感、紧迫感和压力感。
二是强教育严培训，提升班组长综合素养。每年根据生产实际情况，利用三级煤矿培训机构和技能大师工作室优势，集中时间分期对班组长进行脱产培训和业余时间集中强化指导；邀请专家教授，抽调专业副总、优秀技术技能人才、业务科室和区队技术骨干，开设班组长专题技术讲座，专门为班组长“开小灶”，进行“充电补养”；实行“三结合”培训法，即“请进来”与“走出去”相结合、外部培训与内部培训相结合、集中培训和业余培训相结合，重点对班组长的专业素质、思想素质、道德素质、管理素质、文化素质等进行强化培训，促进了班组长由业务型向管理型转变；举办班组长联谊会、班组长座谈会和班组长论坛，开阔视野，拓宽思路，交流工作；鼓励班组长自学成才，参加高层次的继续教育，目前，全矿班组长均取得中专以上学历；鼓励班组长“带徒授艺”，徒弟技能提升，师徒共同奖励，促进了班组长自主学习、带徒学习的积极性和主动性。
三是重激励严履责，激发班组长责任意识。对班组长采取政治、经济、精神、人文正向激励法，提高地位，增强权威，激发工作责任感和自豪感。1.政治上给待遇。把班组长全部纳入矿统一管理，对综合素质好、发展有潜力的优秀班组长重点提拔晋级，优先发展党员。近年来，有2名班组长担任了基层单位党政主要领导职务，先后有93名班组长和班组骨干加入党组织。2.经济上给实惠。按照班组安全、生产、质量情况，给予班组长月度加分奖励、季度600-1000元安全抵押金兑现。3.精神上给厚爱。每季评选“优秀安全班组”和“优秀班组长”、每年评选“金鼎班组”和“十佳金鼎班组长”，除给予物质奖励外，还予以精神鼓励，使之“名利”双收；优先安排井下班组长“走出去”进行疗休养和考察学习，使广大班组长学有方向、赶有目标、干有奔头。4.人文上给关怀。注重加强班组长心理疏导，缓解心理压力。每年组织班组长健康查体，帮助班组长解决家庭和生活中的困难，让广大班组长感受到家庭的温馨、企业大家庭的温暖，凝聚人心，激发正能量。
二、机制保障，权力自主，激活优秀班组长成长成才动力源
针对班组长的培养和使用，我们强化制度约束，发挥服务职能，做到到位不越位、尽职不越权，实现班组自主管理。
一是强化组织保障。成立以矿党政主要领导为组长的管理领导小组，逐级明确职责、落实责任，做到考核、责任、落实“三到位”。每月由矿领导召开一次班组长例会，研究班组长管理工作，查找存在问题，提出改进措施和意见；每季组织召开班组安全管理推进会、现场会、交流会，培养树立先进典型，总结交流有效做法，提升班组安全管理总体水平。科室与基层单位班组长建立工作联系点，每月至少参加一次班组活动，了解班组长的工作、学习、生活状况，帮助班组长解决班组安全管理工作中存在的问题。
二是强化制度保障。修订下发《关于进一步加强班组建设的实施意见》和《班组安全管理实施细则》，《班组长例会制度》、《优秀班组长竞赛制度》、《班组自主管理制度》等13项班组管理制度，规范和加强班组安全管理，提升班组长安全管理水平，增强班组执行力；基层单位结合自身实际，制定针对性、操作性强的班组长管理办法，规定班组长主要职责、权限、地位和作用，确定班组长选聘条件、选聘程序、任职资格和淘汰办法等，形成管理闭环。
三是强化班组长自主权。明确班组长在安全管理、生产管理、质量管理、创新创效、岗位培训、团队建设等方面的职责，赋予班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权、先模推荐权、保勤出勤权、请销假权，增强了班组长的管理能动性。在保证班组人员出勤率基础上，职工请销假由班组长确认签字，确保了正常生产秩序；明确班组长是现场安全管理第一责任者，严格执行正班长抓安全、副班长抓生产制度，杜绝了重生产、轻安全现象的发生；推行班组长班前分析、班中评估和班后总结管理法，变以往“你查我改”为“自查自纠”，避免了班组安全管理“肠梗阻”现象。
三、择优选聘，公开透明，搭建优秀班组长成长成才阶梯
在优秀班组长选拔竞聘过程中，我们严程序，严标准，通过民主推选、竞争上岗等方式，把优秀班组长纳入后备人才进行重点培养，激发班组长干事创业的积极性。
一是创新选人用人机制。按照民主评议、推荐上报、培养管理的程序，将井下区队年龄不超过43周岁、具有高中、中专及以上学历的正副班组长选拔为区队管理后备人才。
二是选拔聘用公开透明。在严加审核班组长竞聘资格的基础上，按照“民主、公开、择优”的原则，从“德、能、勤、绩、体”五个方面，采取定性划票、定量计分的方式，投票人数不低于单位在册职工的70%。对于选拔出的后备人才，培养一至二年，培养期间根据区队干部管理编制，本着群众信任、领导认可、对群众负责、对上级负责的原则，成熟一个聘用一个。经考核胜任的，正式办理聘用手续，纳入干部管理，享受区队副职待遇，培养期不合格的参照原岗位安排工作。
三是引领带动作用显著。良好的选人用人机制，带动激发了各区队班组长“干事创业”的热情，使班组长有干头、有奔头、有盼头。综采一队班长王立振、李春合、掘进一队班长何厚禄分别被评为省煤金牌班组长和金牌班组，生产准备队班长王温远、安监处范家迎班分别被评为省煤优秀班组长和省煤优秀班组，综采二队班长岳淑忠获得全国五一劳动奖章和全国煤炭系统十佳班组长称号。
选聘优秀班组长到区队管理岗位，激活了区队管理方式方法创新，促进了区队安全管理水平不断提升，助推了矿井安全生产周期持续延长。
第8篇 也谈班组管理
班组是企业的细胞，是管理的基础，是各项任务最终的接受者、执行者。班组管理的强弱往往能反映出企业的活力、生机，班级建设的好坏直接关系到一个企业的发展。而作为兵头将尾、既是一名管理者，又是一名普通职工，与班组职工朝夕相处，一言一行都真真切切被职工看在眼里、记在心头的班组长则是这一过程的关键所在。
一个合格班组长长应具备的条件
一是自身素质要高。班组长必须具备一定的文化水平、政治觉悟，对新思想、新技术能够及时的吸收和掌握。这样才能在管理中得心应手。二是业务技术要精。为工班长负责指挥作业，只有对自己岗位的业务，对所有班组内的各项业务技术过硬，大伙才会服气。三是管理水平要高。班组长不但要敢管，还要善管，不能当“老好人”，遇到矛盾回避，谁都不得罪，这样只能使班组管理失控。班组长要善于管理班组人员，充分调动每个人的工作热情，使职工和睦相处。
班组长要避免四种批评
批评不是指责，而是一种心与心的交流，同志式的帮助和教育。批评是一门艺术，如果正确运用，就能有助于我们工作的开展，思想的进步，如果运用不当，就会造成事与愿违和工作被动。因此作为基层工班长在批评时要避免四种批评。
一是批评不分对象、场合和事情的大小，常常是眉毛胡子一起抓，结果是不但没有起到改进工作的效果，反而挫伤了平日表现较好的职工的自尊心，影响了他们的工作积极性。
二是对常犯一些小毛病或者平时遵守纪律不够好的职工批评过多，鼓励较少。逢事不忘，逢时必批，使得大家一听到有事，准能想到他，久而久之被批评者也就逐渐无所谓起来。
三是批得太直，没有一点回旋余地，有时甚至不问清红皂白，把人批得一无是处，也就是人们常说的不给一点面子，
四是泛泛而谈，没有针对性，不是就事论事，而是过滥过细，并且有时上纲上线，其结果是一棍子打死一班人。
班组长要从源头上预防和治理腐败。
班组最终要对职工的工资奖金进行二次分配。应该说个别班组肆意进行分配、随意购买、随意列支，是一种腐败的源头，会在职工中造成极坏的影响。职工的工资奖金是职工的劳动所得，最终应该分配给职工，其管理和使用必须坚持公开、透明和按劳分配、兼顾公平的原则，以有利于保证安全生产，有利于促进职工队伍稳定，有利于提高职工生活福利，有利于调动职工的生产积极性。
班组管理应避免走“三条胡同”
——全面管理班组，避走“小胡同”。有些工班长或只顾一味地抓生产任务的突击完成，却忽视其质量的优劣；或既抓任务的完成又抓质量的优劣，却忽视职工的思想和业务素质。要避免这一现象，必须全方位地实施好管理计划。一是精心组织职工讲学习、比进步，提高大家的整体素质，真正做到工班长不唱“独头戏”，增强班组战斗力。二是对生产任务的完成，既讲数量又重质量，严格考核，不打“马虎眼”。
——科学管理班组，避走“黑胡同”。当前，班组管理中突出存在三种弊端：一是工班长“老子说了算”的思想严重，缺乏应有的民主意识。比如经济考核不按标准操作，挫伤了职工积极性，影响工作情绪。二是工班长“欺上瞒下”的思想作怪。个别班组二次考核资金无帐可查，导致不该报销的报了，形成“近水楼台先得月”之势，不仅侵占职工集体利益，而且影响正常工作的运转。三是工班长“揽功推过”苗头突出。自己工作干好干坏一个样，见功遇利未经评比抢着上，有了失误一味只往别人身上推。要避开这—胡同，就要科学地管理班组。其一要视班组为团结、和睦的集体，遇事商量、办事公正；其二，视职工为手足，做到功过分明，体现管理的“透明度”，增强班组的凝聚力。
——辩证管理班组，避走“死胡同”。在班组的日常工作中，往往是干活越多的职工越容易出现这样或那样的过失，而那些偷懒、耍滑的职工干活越少，违章违纪现象就相对偏少或没什么问题能被工班长发现。如果在班组管理中不辩证地对待此类情况，认真加以认识和分析，往往会陷入“死胡同”里。要避开这—胡同，就要一分为二全面地而绝不是单—地看待“过失”。要正确对待那些在日常工作中偶尔出现的过失，视其情节轻重，“对症下药”，做到具体问题具体分析，即不姑息迁就，又不打击职工工作积极性。
要发挥安全口号的警示教育作用
我们个别班组把安全口号、警示语或挂在墙上或写在黑板上，问其工作人员安全口号有何作用有的说这些口号是用 来应付上级检查的，别的没啥用处。其实从某种意义上讲， 安全口号是人们工作经验的积累和提练，甚至是经过血的事实的印证。但遗憾的是我们并没有按照安全口号和标准去警示和要求自己，为 什么会造成这种局面呢一句话，就是安全意识不强。
要确保安全运输生产，关键在于教育广大职工统一 思想、提高认识、让安全口号、标准从墙上、从黑板上、从办公桌上走下来，走进人们的思想中，使思想认识与行动高 度统一起来，把安全贯彻到每一个作业环节中去，使安全口号、警示语的应有作用得到有效发挥，只有这些才能为运输生产提供一个良好的安全环境，推动生产的发展。否则，口号制定的再好，也只是摆设。
安全应从点滴抓起
在安全生产中，一些不拘“小事”的人大有人在，有的存在侥幸心理，漠视规章制度的存在；有的麻痹大意，不按规章制度办事；有的标准不高，发现“两违”、“脱标”的现象得过且过；有的业务不熟，凭经验判断处理问题等等，都给安全生产留下了不应有的事故隐患。
俗话说小洞不补，大洞受苦。有些“小事”看起来的确事小，也许会一时无事，但其背后隐藏着某种必然性，久而久之“小患终会积大疾”。到那时，不仅危及安全生产，也可能会误了自己的前程。因此，我们切切不可掉以轻心，远道都由近道走起，大事都由小事积。我们只有在工作中时时处处把“小事当大事，无事当有事”，将事故隐患消灭在萌芽状态，安全生产才能向着良性循环的方向发展。
第9篇 班组管理用小招
班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。
很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下几个方面入手。
1、班组定出“小规矩”。制度管理是公司管理的方法之一，班组应根据公司的经营方针和制度、标准、部门规定等与实际联系起来，制定出相应的细则和措施，以此来规范班组员工的思想和行动。
2、树立“班组周之星”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“班组周之星”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。
3、开展“小竞赛”。公司目前年轻人居多，要把他们争强好胜的心理运用好，不时搞些小型的劳动竞赛或技能竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，可以通过展板公示，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在工作中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的职工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。
4、做好“小核算”。如今在公司开张费用到班组、到个人，实行abc作业成本法，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、维护费用台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。
5、开好“小沟通”。要想让公司的企业文化深入班组，让公司的决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工的思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工在生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心沟通的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。
6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为公司、部门管理、发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个职工长期的提出建议和意见，带动所有职工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。
类似的小管理点子很多，只要我们班组长能用心思考摸索，在实际工作中结合自己班组的人员情况、文化素养、行为规范、安全意识、责任心等实际情况，制定相应的措施，班组的基础管理一定能上一个台阶。
第10篇 如何搞好井下班组管理
班组是企业的最基层组织，是企业活力的源头。就煤矿企业特点而言，井下班组又是安全生产的出发点和落脚点。笔者在煤矿基层工作多年，深知搞好班组管理，对搞好安全生产，节支降耗，提高经济效益，有着极其重要的现实意义。
一、搞好班组管理工作关键要提高井下班组长队伍素质。
班组长作为井下班组的核心，是企业管理至关重要的因素。班组长的能力大小及素质高低，直接影响到煤矿生产经营的整体水平和发展后劲。但就目前煤炭企业状况来看，还不同程度存在井下班组长队伍文化程度偏低，安全意识差，不适应新形势下班组管理的现象。因此，进一步提高班组长队伍素质才能不断推动班组管理水平的提高，做到这一点，要把握好以下三关：一是严把选拔任用关。随着企业内部改革不断深化，井下作业技术科技含量不断增加，班组长的职能越来越多，相对班组长的素质要求也越来越高。因此，把“能打善战”精于操作，又“胸有韬略”管理有方的优秀青年职工选拔到班组长队伍中来，可以保证队伍整体素质的不断提高。二是严把培训关。建立健全安全培训机制，做到组织、领导、师资、教材、制度五个到位。采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、事故案例分析与规程学习培训、安全意识教育与安全技能培训“五个结合”的方法，多层次，多渠道对班组长进行安全培训教育，提高班组长综合素质。三是严把职能转变关。班组长的职能就是抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须让班组长加强对自身职能的认识，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使安全工作向良性发展。
二、加强井下班组思想政治工作是搞好班组管理的有力保证。
思想政治工作是班组管理的一个重要组成部分，在班组管理中具有特定的功能。俗话说“上面千条线，下面一根针”，井下班组是煤矿企业各项工作的落脚点，必须强化意识，进一步明确井下班组思想政治工作的作用和任务，狠抓基础，掌握规律，突出青工重点，适应煤矿特点，探索井下班组思想政治工作的方式方法。针对青年职工思想活跃，不轻信不盲从的特点，既要避免空洞的说教，又要防止以罚代教，采取思想政治教育结合物质利益，结合矿情教育，结合行政法律手段进行的原则，贯彻启发诱导的原则，做到理解职工，从而增强思想政治工作的感染力和说服力。
三、加强井下班组建设是搞好班组管理的有效途径。
班组是安全生产的基础，是煤矿生产的最前线和主阵地，是安全生产各项规章制度的直接执行者。要不断建立健全班组安全生产管理制度，建立班组和工人安全档案，落实安全生产责任制，将班组安全质量好坏、管理好坏与班组长的经济收入挂钩考核，充分调动班组长搞好安全的积极性，增强班组长的责任感、压力感和紧迫感，不断提高班组安全管理水平。集“兵”与“将”的双重职责于一身的班组长是企业最基层的管理者，因此要进一步健全班组长管理、考核、培训、奖惩等管理制度，落实班组长在责、权、利，切实把班组长的“四项职责”落到实处，充分发挥班组长的现场安全中的管理作用。要加强班组的民主管理，摒弃那种“家长式管理”独断专行的错误做法，调动职工的民主意识，从而达到集思广益的目的，要在班组内坚持开展形式多样、内容丰富；针对性较强、班组工人喜闻乐见的教育活动，重视发挥党员、团员的作用，健全群众安全监督网络，全方位、多角度地抓好班组安全建设。
应认识到搞好井下班组工作的重要意义，不断加强班组思想政治工作，搞好井下班组建设，提高井下班组长队伍素质，通过大批活跃在井下的“兵头将尾”的作用的发挥，去造就、体现班组这个企业细胞旺盛的生命力。
第11篇 班组动态管理要做到五个控制
班组动态安全管理是指在整个生产过程中，对生产的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每班、每个环节和角落都得到保证。对于企业班组来说，动态安全管理要做到如下五个控制：
1、制度控制，班组动态管理必须有一套严密完备的规章制度作保证。当前，事故多发的重要原因之一，在于现行规章制度不完善，法律不健全。班组动态安全管理，就要在不断完善和充实规章制度上下工夫，建立一套符合本班组特点的安全规章制度。执行制度要严在贯彻落实上，严在动态管理上，严在事故发生前，使规章制度真正起到导向和制约作用。
2、作业控制，数理统计表明：大量的事故多发生在作业中和作业现场。因此，作业控制是班组动态安全管理的重要方面。作业控制就是经常分析生产工序中的危险因素，有针对性地采取控制对策，按班、按日检查落实情况，发现问题及时解决。作业控制最有效的方法，是依据工作性质的不安全状态和信息反馈的情况，把安全检查的对象加以分析，把大系统分成若干子系统，确定安全检查项目，再把检查项目按照大系统和子系统的顺序编制成班组安全检查表，每班对照检查。检查有规律，检查项目全，内容底数清，问题责任明，整改落实快，从而达到安全作业的目的。
3、重点控制，对企业来说，安全重点就是危险部位、有毒有害作业场所、易燃易爆生产场所、立体交叉作业场所、高处作业场所、特种作业场所等。对于重点场所，要做到重点控制。重要部位必须配备各种醒目的安全标志，做到“有洞必有盖、有边必有栏、有空必有网、有线必有杆”。重点控制是班组安全的有力保障。
4、跟踪控制，最简便适用的办法是严格执行各种安全作业票证，把作业的每个层次、各种职责分工制度化，作业程序化，管理标准化，加强管理密度，实现集约和精细管理。对事故苗头狠抓不放、跟踪控制，从事故苗头中寻找失控点，制定控制对策，杜绝重复性事故发生。
5、群防控制，班组动态安全管理是一种群体行为，只靠班组长和兼职安全员远远不够，必须采取宏观控制和微观管理相结合、专业管理和群众自主管理相结合，特别要注意发挥岗位工人的主人翁积极性。只有班组全员行动起来，在生产作业过程中努力做到个人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，才能实现班组安全生产无事故。
第12篇 班组管理提倡人性化
某单位一位职工，因天下大雨，恨不得插上翅膀飞到单位，眼看要迟到，只好先给工班长通电话打招呼。不料，工班长却非常关切地嘱咐：“没关系！要注意安全，千万别闯红灯。”工班长一个亲切的电话让他冷静下来，继而从内心生发一种感激之情。从表面上看，这种人性化的管理违反了严格管理的规定，然而，它所产生的效果又是多少严格管理没法换来的。
然而，在现实工作中，一些班组管理人员受自身知识、阅历、修养、经验的限制，习惯于传统的命令式、发布号令式以及简单的严厉批评和处罚式管理，虽然出发点是好的，但结局往往事与愿违。在一定程度上影响了职工的工作情绪，容易使职工产生了逆反、厌恶、对抗心理，直接影响了管理的效果，也为安全生产带来隐患。
古人曰：“聚人而成家，聚家而成国”。没有比职工对企业充满信心和爱更重要的事情了。在安全管理中体现人情味，让管理不再冷冰冰，职工才会把企业真正当家，才能产生良好的管理效能。曾有位工班长在班前点名中发现一名职工喝了酒，便劝其回家。而那位职工却认为只喝了一点酒并不影响工作，那位工班长从安全生产和对其本人及家属负责的角度耐心劝说，并安排专人送其回家，这件事让这位职工深受感动，表示绝不再犯。试想，如果简单地一罚了之，恐怕就很难达到这样的效果。并可能产生思想隔阂。
当然，班组管理人性化不是说不要严格管理，摒弃处罚手段，更不是要安全管理做“老好人”，不闻不问，听之任之，而是要将处罚等管理手段同思想教育有机结合起来，譬如，在职工生病或家庭遇到困难时，不安排其从事苦脏累作业或危险作业，对待那些受到挫折的职工，只要他们有一点进步，就肯定一些，有一点成绩，就表扬一点。日积月累，这些职工就会感到“我能行”“我并不比别人差”，这样工作起来就会更自信，也会少出纰漏。从而消除管理中的抵触情绪，在和睦的氛围中实现安全生产。
第13篇 供电所班组建设和专业化管理浅析
第14篇 如何改善班组分部管理
管理对于一个企业来说，在提高劳动生产率、节约成本、保障安全、增加效益等方面均起着非常重要的作用。班组作为企业最基层的单元，在其管理上与企业整体管理是点与面的关系，因此，班组管理就是企业管理金字塔的坚实塔基。不仅于此，班组也是企业最小的组织单位，是企业安全生产的直接领域，是避免和控制事故的前沿阵地。班组建设是一项复杂的系统工程，有人形象地称之为“细胞建设工程”，因为企业的各项规章制度、工作流程、具体工作都要落脚到班组，最终都要通过班组去落实，依靠班组去完成。如何改善班组（分部）管理，本人谈一谈自己的看法。
一、班组管理重在“理”
在班组管理中如何“理”，才能使企业提高劳动生产率、节约成本、保障安全、增加效益呢？
应该理清管理目标。一个明确的、行之有效的目标，是所有发展的初始点，更是实现成功的奠基石，它对于一个企业或个人的未来成就起着导航灯的作用。班组方针目标的内容，主要包括班组的工作方针、班组奋斗目标和必须达到的目标、班组工作的现状分析、已确定的班组工作重点等方面。因此，应根据班组实际情况制定工作规划，找出问题，提出解决问题的重点，根据轻重缓急的程度，制定短期、中期和长期的计划，使问题点始终处于可控状态，并不断加以改进。
要理清班组管理的作用。班组的现场管理水平，是一个企业的形象、整体管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及整体管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善现场环境，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”的状况，并对提高产品质量、保证安全生产、提升职工素质等方面有着十分重要的意义。
要理出班组管理的发展与创新。企业要想长久在市场竞争中处于不败之地，就必须不断创新和发展，这些工作同样要通过班组来实现。作为企业“细胞”的班组，不能孤立地生存，必须紧跟企业步伐同步运行，贯彻企业改革的意图，认真执行企业改革发展的各项工作任务。可以肯定，能够与企业的整体节拍相吻合的班组，是合格类的班组；工作能够超前且有所创新，对企业班组工作有推广意义的班组，当属优秀班组之列。反之，不能很好地完成正常的生产任务，甚至拖累企业后腿的班组，定然是落伍的班组，必将面临整改乃至淘汰。
在班组管理中既要理清管理的目标和思路，又要制订切实可行的方案，更不可忽视对基层班组建设和班组长的选任。只有重视班组建设，采取得力措施抓好班组管理,选好、用好班组长这个基础环节，才能真正使企业的管理水平脱胎换骨，实现质的飞跃。
二、班组管理要“四化”
1、人性化。
基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。
尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。
注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。
营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。
构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成一种新的竞争机制。
2、质量化。
注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。
开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。要通过持续开展qc活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。
3、标准化。
实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。
实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。
实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。
4、信息化。
班组管理过程的即时性。由于采用mis、erp等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。
班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。
班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。
第15篇 基层班组如何做好目视化管理
随着现场安全基础管理工作的日益提升，以简单的违章和隐患进行安全检查的方式已满足不了安全管理的需求，现场安全目视化管理的可操作性和重要性日益显现，推行现场安全目视管理标准已成为现代企业安全管理和科学发展的重要措施之一。
那么什么叫做目视化管理呢？其实目视化管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。而目视化管理的优点就在于安全管理内容清晰，以公开化，透明化作为基本原则，可视化、看得见化程度高，全员看得见、看得清；现场安全具有图示化、色彩化，图文并茂，视觉显示信号清晰明白，一目了然；安全区域隔离，安全范围界定，易于辨别平面部置的合理性；显现自身安全管理特点，使现场安全标准易于操作，应用实效，做到自主安全控制；具有安全警示教育，易于遵守，可引导安全管理持续改进，间接达到以人为本的工作方法；安全标准明确，具备统一、简约、鲜明、实用、严格的管理特点。
安全目视化管理主要内容是：一、通过安全色、标签、标牌等方式，明确人员的资质和身份、工器具和设备设施的使用状态，以及生产作业区域的危险状态的一种现场安全管理方法。它主要利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场安全生产活动，是以安全视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，也是一种利用视觉来进行安全管理的科学方法。 二、通过对人员、工具、设备、工艺和生产作业场所采取简单、明确、易于辨别的目视化管理方法，提示危险和方便现场管理，确保生产作业安全。
安全工作一直是企业生产保障，是日常工作的重中之重，尤其是在生产第一线，做好安全工作尤为重要，而实施好安全目视化管理能够有效的提高安全工作效果，有效避免安全事故发生。今年公司团委要求公司各青安岗开展安全目视化管理工作，通过对部分青安岗开展目视化管理的了解，普遍存在以下几个困难：
一、活动开展初期，对于安全目视化管理理念了解不够，单纯认为目视化就是做各种标签，贴满生产现场，不能够深入理解目视化管理的意义和自身岗位的需求，结果东西做了一大推，能够起到作用的却没几个；
二、工作开展过程中无法得到班组成员的支持，很难做到全员参与。因为对于目视化管理的了解不多，更多是因为对于长久以来工作方式的习惯，导致开展过程中，常常会有人员表示抗议，认为目视化管理多此一举，反倒使工作复杂了。导致实施中，无人响应，大多数不按照目视化管理要求摆放物品等；
三、因为没有专职人员进行目视化管理工作，因此在实施后，不能够及时的进行目视化管理工作的持续改进。由于现在公司都是在基层青安岗开展目视化管理，此项工作都由青安岗岗长负责工作的全面开展，而岗长本身又有自身岗位工作需要完成，再加上部分青安岗长期出现缺编的现象，导致生产工作任务重，往往无法做到在工作中查找不足并及时进行目视化管理改进。
目视化管理在推广初期，遇到这样那样的困难都是在所难免的，但是想要做好管理工作，提高管理水平，进行目视化管理的实施是必不可少的。那么在进行班组目视化管理工作中，如何克服苦难，将其顺利、彻底的实施呢？
要对安全目视化管理有深入的了解，否则开展工作就成了“东施效颦”，根本达不到目视化管理的目的。对于目视化管理的学习，可以采用多种多样的形式，一个是到目视化管理相对比较成熟的企业、班组进行现场参观、了解，立体理解目视化管理。另外就是充分利用网络查看关于目视化管理的各个方面的资料，通过学习目视化管理理念，在于我们自身工作特点，场地特点等，建立适合本岗位的目视化管理模式，这样才能够达到目视化管理更好的效果。
做好目视化管理的动员工作，让每一个成员都要了解目视化管理的意义在哪里，一定要做到全员认同，全员支持，全员参与，目视化管理才能够有效、长远的实施下去。那么如何做好目视化管理的动员工作，如何能使全员参与进来呢？一、将什么是目视化管理，目视化管理在先进企业所产生的效果、效益告知班组成员。讲述的内容一定要立体，要拿数据说话，要求真实案例作为依据，让班组成员整个意识到目视化管理意义；二、在实施目视化管理过程中，不能够独断独行，对于各项计划的实施必须通过班组成员全体讨论，同意后方可进行，要避免实施的不科学、不合理。
就是要将目视化管理循序渐进的开展，不能够急于求成。俗话讲“一顿饭吃不出一个胖子”，想要把目视化管理工作做好，做出成效，不是一个简单的事情，也不是一下子就能够完成的。像上汽通用五菱全面实施目视化管理工作也是通过长达五年的时间。想要做好目视化管理，就要首先做好定制管理，在定制管理的基础上逐步进行看板管理、颜色管理以及识别管理；把每项工作都做到实处，充分结合实际；
就是无论做什么工作都要有一个持之以恒的心。虽然现在公司的目视化管理只是通过青安岗来进行推广，没有专职人员进行相关工作。但是作为公司的青年员工，应该充分利用自身对新鲜事物接受能力强、熟练掌握网络技术、思想较为活跃、创造能力强等特点，通过一个班组一个班组的工作开展，最后就能够在整个集团公司成功的推广好目视化管理。
现场安全目视化管理能够有效的满足安全管理的需求，充分显示目视化管理的统一、简约、鲜明、实用、严格的基本要求，即能让现场人员对各种安全视觉显示信号都能看得见一目了然，提高安全意识，杜绝违章和隐患，达到预防事故的目的，同时，能够提高安全生产效率，充分推动安全规范标准化，提升安全基础管理水平。要想成为先进的生产企业，推广目视化管理是势在必行的。而对于处在钢铁行业危机的现在，开展好目视化管理对整个公司来讲更加重要。只有通过全体青年安全生产岗的成员，认真开展、实施目视化管理活动，提高公司整体管理水平，像世界先进生产企业靠近，使公司最终顺利度过钢铁危机是有着非常重要的作用的。只要找到正确的方式、方法，基层班组顺利有效开展好安全目视化管理讲不是问题。
第16篇 白国周班组管理法的主要内容和特点
加强班组建设是煤矿安全生产的第一道防线，只有保证现场每个人的安全、每个班组的安全，才能保证煤矿企业的安全。
“白国周班组管理法”是河南省中平能化集团七星公司白国周同志在担任班长的22年工作实践中，不断探索和总结出的一套行之有效的班组管理方法，得到了中央领导同志的高度评价。根据国家安全生产监督管理总局、国家煤矿安全监察局、国务院国有资产监督管理委员会、中华全国总工会、共青团中央关于学习推广“白国周班组管理法”，进一步加强煤矿班组建设的通知精神和矿党政领导的安排，我们将“白国周班组管理法”的主要内容和特点进行转载，供全矿广大干部职工学习。
“白国周班组管理法”的主要内容和特点
国家安全监管总局日前提出要求，在全国煤炭系统推广实践“白国周班组管理法”，以进一步加强煤矿班组建设和安全生产基层基础工作。
白国周是中国平煤神马能源化工集团有限责任公司七星公司开拓四队班长，全国“五一劳动奖章”获得者。1987年参加工作以来，他一直工作在井下一线，下井近8000次，自己从未有过任何磕伤、碰伤。他带过230名工友，未出现一例工伤，还先后培养出13名优秀班组长，创造了煤矿安全生产的奇迹。白国周所创造的“班组安全管理九法”，被誉为“安全经典”，他本人也成为煤矿职工的典范和基层班组长的楷模。
白国周事迹经媒体报道后，引起广泛关注。有关领导指出，“白国周班组管理法”是白国周同志在井下工作二十几年安全生产实践经验的总结和不断创新的成果；建议在煤矿系统推广“白国周班组管理法”，把煤矿安全生产落实到班组。
根据国家安全监管总局要求，国家煤矿安监局作出部署，一是加大宣传力度，在煤炭系统推广“白国周班组管理法”；二是把煤矿班组建设纳入安全生产长效机制建设；三是在高危行业领域全面推广煤矿班组建设的经验。
圭山煤矿矿长马良云表示，圭山煤矿将掀起新一轮向白国周学习热潮，全面推广“白国周班组管理法”，进一步提升安全生产管理水平，推动企业科学发展、安全发展、和谐发展，为矿崛起做出积极贡献。红旗井按照矿的要求，大力推广“白国周班组管理法”。
红旗井党政班子充分认识到，白国周在井下工作22年多，个人没有出现安全事故；当班组长20年，班组实现了零事故和零工伤，他带出的13名班组长所在的班组也是零事故和零工伤，这在事故高发的煤矿井下的确是个奇迹，其创造的“班组管理法”堪称安全经典。而提高班组长安全素质，加强班组安全管理，却是实现班组安全的可靠保障。因此，必须认真学习和借鉴“白国周班组管理法”，才会保证红旗井安全工作的长治久安。
为保证“白国周班组管理法”推行活动的健康发展，井党政主要领导多次在矿生产调度会和月末安全大检查会上提出严格要求，号召全井班组长认真学习和践行。矿安全通风管理、党宣部等部门认真查找资料，并专门发出通知下发到全井各队，为班组长“充电”提供了精神食粮。
各队通过举办班组长培训班、召开班组长座谈会、向班组长提供学习资料等方法，强化了班组长的学习和培训，使大家从中领悟了以“三勤”跑现场，以“三细”保质量，以“三到位”抓落实，以“三不少”查隐患，以“三必须”聚亲情，以“三提高”塑团队的真谛。
红旗井广大班组长已充分认识到了学技术、提高技能，把单调、枯燥的事做得有声有色的极端重要性，并自觉借鉴“白国周班组安全管理法“创造性地开展工作，使学习践行“白国周班组管理法”活动正在向纵深发展，巩固了全井安全工作健康稳定发展的良好态势，收到了非常好的效果。
