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后备人才管理制度是企业人力资源管理的重要组成部分，旨在培养和储备具有潜力的员工，以应对未来的挑战和机遇。这一制度包括了选拔、培养、评估和激励等多个环节，旨在构建一个稳定、高效的人才梯队。
包括哪些方面
1. 选拔机制：通过公正公平的考核，选拔出具有发展潜力和领导能力的员工。
2. 培训与发展：为后备人才提供专业技能和领导力的培训，以及定制的职业发展路径。
3. 跟踪评估：定期对后备人才进行绩效评估，监测其成长进度和适应性。
4. 激励政策：设计合理的晋升机制和奖励制度，激发后备人才的积极性和创新性。
5. 环境建设：营造有利于人才成长的企业文化，提供良好的工作环境和发展空间。
重要性
后备人才管理制度的重要性体现在以下几个方面：
1. 保障企业持续发展：后备人才是企业未来的核心竞争力，他们能够确保企业在面临变革时有充足的人才储备。
2. 提升组织效率：通过系统的培养，后备人才可以快速适应更高层次的工作，提升企业的运营效率。
3. 降低人才流失风险：完善的后备人才培养体系能增强员工的归属感，减少优秀人才的流失。
4. 促进内部竞争：后备人才的存在可以激发全体员工的进取心，形成良性的内部竞争氛围。
方案
1. 设立明确的选拔标准：依据企业战略和岗位需求，制定详细的选拔标准，确保选拔出的人才符合企业长远发展需求。
2. 实施个性化培养：针对每个后备人才的特性和潜力，制定个性化的培养计划，包括技能培训、领导力训练等。
3. 定期评估反馈：每季度或半年进行一次评估，了解后备人才的成长情况，并给予反馈和指导。
4. 创新激励机制：设立晋升通道，让后备人才看到职业发展的可能性；同时，通过奖金、股权激励等方式，鼓励他们的优秀表现。
5. 建立导师制度：匹配经验丰富的导师，提供一对一的指导和辅导，帮助后备人才快速成长。
6. 持续优化制度：根据企业发展和市场变化，适时调整和完善后备人才管理制度，确保其有效性。
后备人才管理制度的成功实施，需要企业各级领导的支持与参与，同时也需要全体员工的理解和配合。只有这样，才能真正发挥其在企业发展中的关键作用，为企业持续输送新鲜血液，推动企业不断向前。
后备人才管理制度好范文
第1篇 东华医院学科后备人才培养管理办法
人民医院学科后备人才培养管理办法
一、学科后备人才遴选标准
1.年龄:男性≤45岁,女性≤40岁。
2.学历:本科或本科以上学历,并获得相应学位。
3.能力:有较强的理论、业务技术能力,5年临床工作实践经历,中级以上职称。硕士研究生从事临床2年以上,本科学历从事临床3年以上,工作表现突出者,可作为优先培养对象。
4.职业道德:有较好的职业素质,认同医院价值观,自觉遵守法律、法规和医院的各项规章制度。医德考评良好以上。
5.按规定完成规范化培训计划。
6.具备以下业绩中的三项以上:
(1)年度被评为优秀带教老师。
(2)获得县(局)级以上科技成果奖。
(3)科内业务骨干。
(4)有院级以上(含院级)立项课题(为课题组组成成员),并按计划进展。
(5)县级专业委员会成员。
(6)开展三级医院项目,成效好。
二、学科后备人才的培养标准
1.每年完成继续教育相应学分。(ⅰ类10分,ⅱ类30分以上)
2.每年对自己在本学科本专业的学习有安排,并有书面的学习计划,年终写出技术总结一份。
3.每年担承大科以上学术讲座一次以上。
4.按要求完成住院总医师工作。
5.每年写出本专业、本学科国内外学术进展综述或专题动态报告一份。
6.每年在全国发行的专业技术杂志上发表学术论文或最新学术译文、文献综述、专题动态报告一篇以上。
7.三年内应有一项独立或合作的科研课题(包括立项在研及完成的课题),或引进一项新技术、新业务,或推广应用一项新的科研成果。
8.协助科主任做好科室医疗质量管理工作,完成科室三基培训及带教工作。
三、学科后备人才的管理
1.建立学科后备人才信息库,内容包括:一般信息登记、年度考核登记、民主测评结果、培养意向、培训情况、奖惩情况。
2.学科后备人才以三年为一个培养周期,医院每年对学科后备人才培养达标情况进行一次评价,评价结果进行公布。考核结果为提拔任用的主要依据。
3.优先安排进修学习,或对口支援单位挂职。每年至少安排一次管理知识培训。
4.后备人才能进能出,有上有下,发现有培养前途、有发展潜力的优秀人才随时补充,经考核不合格的及时调整出去。
5.每年召开一次后备人才专题会议,听取他们的意见。
四、学科后备人才产生程序
1.个人申报。
2.民主推荐。学科后备人才以民主推荐方式,由各科室推荐、领导署名推荐、领导班子推荐等方式。名额不限。
3.确定人选。经个人申报、民主推荐后,进行综合能力测评,提交院办公会、院长办公会讨论后确定学科后备人才名单,填写学科后备人才表一式二份(综合办、医教科各一份)
第2篇 城投集团后备人才管理办法
城投集团后备人才管理暂行办法
第一章 目的
第一条 为认真贯彻集团公司人才强企战略,充分调动员工的工作热情和积极性,建立人才兴司的长效运转机制,确保人才培养工作规范化、制度化、长期化,打造一支高素质、高效率的人才队伍,满足集团公司可持续发展的要求,特制定本办法。
第二章 适用范围
第二条 本办法适用于集团公司及下属子公司中层领导干部岗位的选拔、培养、管理和任用及特殊人才的引进和培养。
第三章 后备人才的职数和条件
第三条 后备人才职数按照1:2的比例配备。
第四条 后备人才的基本条件:
(一)坚决贯彻执行党的路线、方针、政策和国家法律法规,认真贯彻执行集团公司的决定和各项规章制度;
(二)有强烈的事业心、责任感,勤政廉洁,爱岗敬业,业绩突出,综合素质高,组织管理能力强,有发展潜力,具有较强的创新精神。
(三)具备大学专科以上学历,有丰富的专业知识和较高的业务水平。
(四)集团公司中层正职后备人才一般应从集团公司中层副职及下属公司中层正职中推荐;集团公司中层副职后备人才一般应从下属公司中层副职和集团公司各部门优秀员工中推荐;下属公司中层正职应从中层副职中推荐,中层副职应从表现优秀的一般员工中推荐。
(五)中层正职后备人才一般不应超过40周岁,副职后备人才一般不应超过35周岁。
第四章 后备人才选拔
第五条 后备人才由集团公司行政人事部会同相关部门及下属单位根据各自中层岗位职数确定人选,填写《后备人才基本情况登记表》(见附件)并由集团公司行政人事部汇总核定后提交集团公司党委研究确定。经审定的后备人才进入集团公司后备人才储备库,作为中层干部的备用人选。
第六条 后备人才选拔原则上每两年一次。
第七条 凡有下列情形之一的,不应再作为后备人才:
(一)政治思想、道德品质、党风廉政等方面出现问题的;
(二)工作实绩不突出,创新能力不强的;
(三)工作失职,给公司造成较大损失或不良影响的;
(四)职工意见较大、威信不高的;
(五)由于健康原因,不能胜任岗位工作的;
(六)因其他原因,不适宜作为后备管理人才的。
第五章 岗位轮换
第八条 岗位轮换主要针对具有培养潜质的后备人才,以有利于为公司培养综合能力较强的复合型、专业型和高素质人才。
第九条 岗位轮换时间应在二年以上或者三年轮换。
第十条 每年公司中层干部轮岗比例为20%左右,一般员工轮岗比例为30%左右。
第六章 后备人才的晋升
第十一条 集团公司及下属公司中层干部岗位原则上每三年实行一次竞争上岗。根据竞争上岗方案,符后条件的后备人才可以通过参加公开竞聘晋升职务(特别优秀者予以优先考虑)。
第十二条 男性年满50岁,女性年满48岁,原则上不再担任中层干部职务,空缺的中层干部岗位可通过公开竞聘上岗,特别优秀的也可由集团公司党委会研究确定人选。因年龄偏大退居二线的中层干部(任职满一届)应享受相应级别的原职待遇。兼职担任工会主席岗位的中层干部应享受公司副总经理级别待遇,兼职担任工会副主席和妇女主任的中层干部应享受公司中层正职级别待遇(zz委组〔2008〕126号文件)。
第十三条 各下属公司的中层副职人选由各下属公司自行确定选拔方式,报集团公司备案。集团公司中层干部及各下属公司中层正职选拔方式及人选必须由集团公司党委审定。
第七章 特殊人才的引进
第十四条 特殊人才指在某行业、某专业领域具有特殊专长或建树,在我区名列该行业或该专业前茅的人员。
第十五条 特殊人才的招聘由集团公司党委进行综合考评后确定,并报区政府同意后录用,享受集团公司相应的工资待遇和福利。特别优秀的可上靠一级或半级工资。
第八章 附则
第十六条 本办法由集团公司行政人事部负责解释。
第十七条 本办法自印发之日起执行。
第3篇 某公司后备人才管理办法
公司后备人才管理办法
人才管理办法主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。
第一章 目的
第一条 为了促进公司的可持续发展,推动集团人才梯队建设,规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序,确保后备人才的素质和质量,达到建立优秀的后备人才队伍的目的,特制定本管理办法。
第二章 适用范围
第二条 本办法适用于集团以及各分子公司,各单位可参照执行。
第三章 原则
第三条 人才储备原则:集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍,满足关键岗位人才需求,突出人才储备的功能;
第四条 德才兼备原则:后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时,更关注其发展潜质,德才兼备是选拔后备人才最基本的标准;
第五条 系统培养原则:对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行,规划后备人才的发展路线,与公司共同发展;
第六条 动态管理原则:通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制,使后备人才队伍保持动态与活力,营造良性竞争的环境;
第四章 释义
第七条 关键岗位:关键岗位是指其职责的履行,对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理,有着重要的作用。关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等,各公司根据业务重点有所不同。
第八条 后备人才;后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力,符合公司要求,列入公司后备人才培养计划的人员。
第五章 权责
第九条 人才工作委员会
(一)审核各分子公司年度人才盘点报告;
(二)根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案;
(三)负责推荐、选拔、测评后备人选,并确定关键岗位及后备人才长名单;
(四)审核后备人才培养方案,并对后备人才进行年度考核;
(五)审核后备人才晋升、调动等人事决策;
第十条 各公司人力资源部
(一)根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案;
(二)负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告;
(三)协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作;
(四)负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案;
(五)协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作;
(五)负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案;
第十一条 后备人才上级领导
(一)推荐本部门后备人才名单报人力资源部;
(二)参与制定后备人才培养计划,并对培养效果进行反馈;
(三)对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通;
(四)参与对本部门后备人才的考核与人事决策;
第十二条 后备人才
(一)服从工作安排,发挥先进模范作用,保守公司商业秘密;
(二)接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排;
(三)配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作;
(四)对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见;
第六章 人才盘点管理
第十三条 各公司应建立e_cel格式的《员工基本信息表》,保持更新并报集团备案。
第十四条 每年1月份上旬,各公司人力资源部应对上年度人力状况进行盘点,并于1月15日前形成人力盘点报告,提交集团人才委员会审核备案。年度人力盘点报告的内容应包括人力状况(员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况)、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。
第十五条 各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域,由管理层结合外部专家意见综合评审得出。根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果,确定关键岗位。关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审,并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定,并最终形成公司关键岗位层级图。
第七章 后备人才选拔与评估
第十六条 各公司根据关键岗位层级图,推荐每一关键岗位的后备人选,经公司高官审核后由人力资源部填写《后备人才提名表》,提交集团人才委员会审查。
第十七条 由集团人才委员会牵头,对各公司提名人选组织进行民主评议,由人力资源部填写《后备人才评议表》,经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分权重进行评分,并得出评议结论。
第十八条 人力资源部将《后备人才评议表》经公司高官审核后交人才委员会审核,审核通过后的候选人最终列入后备人才名单。
第八章 后备人才培养管理
第十九条 各公司应在后备人才确定后一个月内制定年度后备人才培养方案和实施计划,填写《后备人才年度培养计划》,报人才委员会审核通过。
第二十条 各公司人力资源部统筹负责后备人才年度培养计划的实施,人才委员会和集团人力资源部协助实施。
第二十一条 公司为后备人才提供有计划、多渠道的轮岗学习机会,全面了解公司的经营管理情况,后备人才轮岗规定如下:
(一)各公司人力资源部制定后备人才轮岗方案和计划(如轮岗的岗位、期限等),经高管审核交人才委员会审核执行,并备案;
(二)后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗,由该部门经理安排,后备人才在公司多个部门之间的轮岗,由人力资源部统筹安排;后备人才在多个公司之间的轮岗,由集团人力资源部协调安排;
(三)后备人才轮岗所在部门领导应给予充分的业务指导和实践锻炼机会,对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。
(四)后备人才轮岗的经历和考核记录,由人力资源部备案。
(五)后备人才的轮岗,一年内不得少于两个职位,一个职位的任职时间不应少于三个月。
(六)后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。
第二十二条 后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估,对培养过程和结果进行反馈,
以不断完善培养计划,达到培养的目的。
第二十三条 培养计划实施前,公司应与后备人才签订《人才培养协议》,明确双方的责权利,并制定相应的违反处罚措施,经双方签字同意后存档。
第九章 后备人才考评与晋升管理
第二十四条 后备人才的考评工作原则上每年进行一次,在年度培养计划完成后实施考核;考核主体依照层级不同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导进行。
第二十五条 后备人才的考评除对任职业绩进行考评外,重点对其基本素质、发展潜能等方面进行评估。
第二十六条 人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式,负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的资料和数据,提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。
第二十七条 人力资源部填写《后备人才年度评估表》并附上收集的考核资料,交高管团队和人才委员会进行评估,评估成绩为“优秀”的,可列入职务晋升、薪酬调整计划;考评成绩为“合格”的,可以给予适当的培训和轮岗机会,帮助提升任职能力;考评成绩为“欠佳”者,取消后备人才资格,退出后备人才培养计划。
第二十八条 人力资源部根据后备人才年度评估结果,撰写后备人才发展力评估报告,对后备人才年度表现进行综合评价,并给出培训、晋升、调动等人事建议,交人才委员会审核。
第二十九条 各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告,制定下一年度的培养计划,并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。
第十章 后备人才离职管理
第三十条 人力资源部应在后备人才提出离职后,对其进行离职面谈,了解离职的原因,并填写《离职面谈记录表》,连同离职面谈记录一起将相关信息反馈给公司高管,以作针对性的改善决策;中层以上干部须交人才委员会备案。
第三十一条 后备人才在合同期内提前辞职的,必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。
第三十二条 后备人才在合同期内提前辞职的,除应当按照合同约定承担相应的违约责任外,须根据《人才培养协议》的规定支付相应培训费用。
第三十三条 后备人才离职后,其个人发展档案应由人力资源部继续保存,一年后可选择进行销毁。
第十一章 后备人才档案管理
第三十一条 各公司人力资源部负责建立后备人才个人发展档案,除二级档案外应建立e_cel格式的电子档案系统,电子档案应包括个人基本信息、岗位与薪资情况、合同情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。
第三十二条 集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一进行管理和维护。
第三十三条 后备人才个人发展档案各方面信息保持随时更新,并做好保密工作,不得随意传阅和共享。
第十二章 附则
第4篇 （集团公司）后备人才管理规定
企业(集团公司)后备人才管理规定
一、总则
第一条 为了使后备人才库建设规范化、系统化的进行,并及时发现、培养、使用好人才,为集团公司的持续发展提供强有力的人才支持,特建立后备人才库,并制定本规定。
第二条 后备人才库工作实行分级管理,集团人力资源中心负责后备人才库的管理工作,并且负责集团后备人才建设方面制度、规定及标准的制定,以及对各部门、分(子)公司的后备人才库建设的考核指导。
第三条 本规定适用于集团公司各部门、分(子)公司的后备人才管理工作。各部门、分(子)公司应依据本规定精神拟定本公司相应的后备人才管理制度。
二、后备人才入库管理的基本原则
第四条 后备人才库管理的基本原则
(一)分级管理原则,即后备人才库分为总经理级、科长级和技术类三个级别,集团人力资源中心负责总经理级后备人才的选拔、培养、淘汰、出库等管理,包括人才库管理维护。
(二)动态管理原则,对后备人才实行优胜劣汰,对业绩突出、表现优秀的员工及时地选拔入库进行培养,对业绩欠佳、表现不好的后备人才及时地淘汰出库,保证人才库数量与质量稳定。
(三)晋升通路原则,后备人才库建成以后,集团所有待任命的干部,将全部从后备人才库中择优选拔。人才库容量根据现有各级干部编制情况,按2:1比例进行确定。
第五条 后备人才库的基本运行模式为选拔入库-培养-考评-出库的程序进行,流程图如下:
三、后备人才选拔基本原则与标准
第六条 凡符合下列条件的公司员工均有权利参加后备人才入库选拔:
基本要求:
(一)认同公司管理理念和管理模式。
(二)忠诚于公司,为人正直,具有奉献精神。
(三)具有较强的事业心和工作责任心。
(四)有较强的创新思维和能力。
(五)签订三年以上劳动合同,且工作业绩比较突出。
(六)具有良好的沟通能力和团队协作精神,在工作与平时生活中能关心同事。
(七)有很好的学习意识,在平时能够主动学习充实自已,能够通过不断学习来提高自已的业务水平。
学历及工龄条件:
(一)本、专科以上学历,有两年以上实际工作经验,且在公司工作一年以上;
(二)中专或高中学历,在公司工作三年以上。
特别优秀者可适当放宽标准,但须经分管人力资源的总裁助理书面审批。
第七条 集团各部门、分(子)公司各级干部,有责任向集团公司后备人才库推荐符合本办法规定条件的后备人才。
第八条 选拔入库程序
第一,推荐与自荐:
(一)部门、分(子)公司总经理推荐,员工填写相关表格资料,员工所在部门、分(子)公司总经理签字,人力资源中心审核通过,方可入库。
(二)员工自荐,并填写相关表格资料,员工所在部门、分(子)公司总经理签字,人力资源中心审核通过,方可入库。
第二,资格审查:
集团公司人力资源中心联合相关部门负责审查后备人才人员的资格。
第三,择优确定后备人才。集团人力资源中心及各部门、分(子)公司应结合审查合格人员的前期工作情况,择优确定后备培养对象,并就其培养方向提出具建议意见。
第四,审批:
(一)总经理级后备人才报集团公司高层领导书面审批。
(二)科长级及技术类后备人才报人力资源中心书面审批。
第五,正式入库:
经审批确定的后备人才自审批之日起正式进入后备人才库。
第六,公示:
集团公司人力资源部各部门、分(子)公司应将后备人才选拔结果在集团内部向所有人予以公告。
四、后备干部轮岗培训标准
第九条 后备人才的培养主要在于管理理论培训与各项实际能力的训练、强化,同时关注其个人品格和道德修养。
第十条 理论培训
(一)总经理级后备人才理论知识培训体系,参照mba核心课程,由人力资源中心统一进行培训,并进行严格考试。
(二)科长级及技术类后备人才理论知识,主要包括基本管理知识及涉及专业的理论知识培训,具体课程由各部门、分(子)公司选择,报人力资源中心审核。
第十一条 实践培训
其一,实践培训的基本内容
(一)分(子)公司总经理级后备人才实践培训
必须熟悉工程、监理、采购、审计、规划设计、房地产销售、人力资源、财务等部门的所有工作流程及实际操作。培养期间,后备人才在每个相关部门轮换担任总经理助理及以上职务,全面参与该部门管理事务。
(二)职能部门总经理级后备人才实践培训必须熟悉本部门各科室的基本流程,并基本了解其他接口部门的相关情况。
(三)科长级后备人才实践培训应根据各科级岗位要求,全面了解本科室各岗位的工作流程及业务技能,由部门自行安排。
其二,实践培训计划制定程序与管理
(一)培训部门应根据后备人才的培养方向,结合本部门实际,制订后备人才的个人具体培训计划,并经培训部门人事负责人、后备人才共同签字确认。
(二)培训计划包括责任科室、培训内容、时间安排、责任人。
(三)总经理级后备人才培训计划一式三份,培训部门、后备人才、人力资源中心各执一份。
科级后备人才培训计划一式三份,培训科室、后备人才、后备人才所属部门各执一份;
(四)培训部门及后备人才应严格按照培训计划作好培训工作,并记录存入后备人才个人档案。
其三,实践培训各阶段的要求
(一)第一阶段:熟悉所在培训部门的职能、内部分工及主要工作流程,重点关注其组织结构的特色、优缺点等,并提出个人的合理化建议或改进措施。
(二)第二阶段:参与所在公司的日常管理,深入了解该部门或分(子)公司的各项工作,提出问题并有效建议,侧重于流程方面的改进。
(三)第三阶段:后备人才独立操作所在部门或分(子)公司的所有业务及日常管理,侧重于实践操作能力的检验。
(四)后备人才在培养过程中的第二、三阶段:所在部门或分(子)公司须与其签订绩效指标责任书,纳入所在部门或分(子)公司的绩效考评体系。
(五)后备人才培训期间根据培训阶段要求进行相应工作总结,经培训部门负责人签字确认。每月30日前,后备人才工作总结要上
交人力资源中心。
其四,总经理级后备人才轮岗实践培训条件
(一)在本岗位连续12个月目标责任书完成率在本公司、部门相同级别的干部中排名前2位,平均完成率达到80%以上,可以申请轮岗实践培训。
(二)上年度被评为集团优秀员工,或集团优秀干部的总经理级后备人才,可以申请轮岗实践培训。
(三)要求总经理级后备人才求知欲强,并且学习力强,同时还能带动周围的员工共同进步。连续12个月培训积分达到集团人力资源中心培训中心的规定要求,可以申请轮岗实践培训。
(四)对于表现非常突出,在本岗位工作已达2年以上,在工作中非常注意对下级的培养,自己轮岗以后,下级能够胜任本岗位,并且直接领导同意其轮岗时,可以申请轮岗实践培训。
第十二条 后备人才培养期间的管理考评
(一)集团人力资源中心负责对各部门与分、子公司后备人才的培养工作进行监督、考核。
(二)培训部门负责人负责培养期间的日常考评工作,并在培训结束后,对后备人才按评价表格要求进行如实评价。
(三)后备人才培养期间的人事关系转入培训部门,其薪资由培训部门核算发放,按《管理人员薪资管理制度》执行,培训部门负责人负责与后备人才签订指标责任书,并跟踪考评结果。
(四)后备人才的培养作为一个重要的人事考评指标列入培训部门的绩效考评体系,由人力资源中心对其进行业绩考评,考评结果与所在培训部门负责人的奖金挂钩。
(五)后备人才必须服从人力资源中心及培训部门的管理,如有违反,人力资源中心有根据实际情况进行行政处分直到取消其后备人才资格。
五、后备人才淘汰出库标准
实行后备人才淘汰机制的原则:
(一)公平、公正、公开;(二)优胜劣汰;(三)再给机会。
第十三条 后备人才淘汰机制的适应范围与基本制度汇编中《末位淘汰制度》淘汰考评范围相同:
(一)总经理级后备人才的淘汰以集团公司为评比单位实施考评、排名。
(二)科级后备人才及关键技术岗位的淘汰以各部门、分(子)公司为评比单位实施考评、排名。
各部门、分(子)公司的二级后备人才库中的后备人才,同样在基层管理人员末位淘汰考评范围内。
第十四条 淘汰考评部门
(一)总经理级后备人才的淘汰考核由人力资源中心组织考评。
(二)科级后备人才的淘汰考核由各部门、分(子)公司组织考评,送报人力资源中心审核备案。
第十五条 淘汰审批权限:
(一)总经理级后备人才淘汰,经集团人力资源中心讨论核准后,报总裁审批执行。
(二)科级后备人才的淘汰,由所在各部门、分(子)公司总经理审批,报人力资源中心核准、备案后执行。
第十六条 评比淘汰期限及比例:
每隔3个月衡量评比一次。评比范围内人数在3名(含)以内的,不参与淘汰评比。
(一)总经理级后备人才:居于末位5% 的,予以淘汰出库。
(二)科级后备人才:科级后备人才人数在15人(含)以上的,居于末位10%以内的予以淘汰出库;14人(含)以下、4名(含)以上的,最末名予以淘汰。
第十七条 末位淘汰决策中出现并列情况时可采取对比法选出予以淘汰的人选。
第十八条 按规定淘汰的人员,3个月后,根据实际情况,公司再给重新入库的机会。
第十九条 后备人才在库培养期间,如有以下任何情况之一者均将淘汰出库:
(一)在本部门、分(子)公司内部相同岗位、级别的管理干部中月目标责任书完成率排名中,连续2个月排在倒数5%,必须淘汰出库。
(二)月目标责任书连续2个月完成率低于60%,坚决予以淘汰出库。
(三)所有后备人才的培养,坚持品德一票否决制,即无论业绩多好,只要个人的品德方面一旦有问题,坚决予以淘汰出库。
(四)连续6个月没有创新项目的后备人才坚决淘汰出库。
六、后备人才晋升标准
第二十条 基本原则
(一)集团公司范围内,所有各部门、分(子)公司在提拔任用干部时,必须在后备人才库中择优选拔,否则,公司将不予承认,并不给予相应级别的待遇。
(二)在见习内的干部,除非特别优秀,并在同期内没有其他合适人选,否则不予考虑晋升。
(三)所有总经理级干部的提拔,必须先经过推荐或竞聘,并公示后,无任何不良投诉,方可正式任命。
(四)刚晋升任命的干部,必须有6个月的见习期,在见习期内的干部享受低一级的基础工资,考核工资以基本制度汇编中《薪酬管理制度》规定为准。
(五)干部见习期满后转正参照《见习干部转正规定》执行。
七、后备人才考核与出库
第二十一条 对后备人才培训结果进行评价
(一)集团公司人力资源中心负责组织总经理级后备人才的培训评价;科长级及技术类后备人才的培训评价由后备人才所属公司、部门组织评价,报送人力资源中心。
(二)评价依据:理论培训成绩(15%)、指标责任书绩效考评结果(40%)、个人工作报告(15%)、培训部门负责人评价(10%)、培训责任人评价(10%)、民意评价(10%)的比例进行加权平均,得出后备人才在培养期间的综合评分。
(三)总经理级后备人才的所有评价结果均由相关考评人签字后转集团人力资源部,记入个人档案。科长级及技术类后备人才的评价结果由部门负责收集、存档,备查。
第5篇 地产控股后备人才培养管理办法
地产控股公司后备人才培养管理
一、目的:
建立和完善公司后备人才培养管理办法,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。
二、适用范围:
本管理办法适用于高级经理级以上岗位及其他关键岗位。
三、选拔范围:
总经理级的后备人才,一般从副总经理级员工中挑选;副总经理级的后备人才,一般从高级经理级员工中挑选;以此类推;其他关键岗位的后备人才,仅指副总裁级的高级复合型人才,一般从总经理级中挑选;
四、原则:
坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。
五、选拔程序
1.后备人才选拔程序
a)各板块每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况,向人力资源管理中心提交《后备人才推荐表》及《关键岗位及继任者》名单,人力资源管理中心负责组织相关综合评定和测评,制定年度关键岗位及后备人才建设实施方案。
b)后备人才人数一般按总经理级1:1的比例确定,副总经理级及高级经理级以1:2的比例确定;情况特殊的岗位,经人力资源管理中心同意,其比例可以灵活掌握。
2.后备人才培养管理
a)人力资源部门根据年度后备人才名单,结合各部门需求时间,制订相应的人才培养与开发计划,具体分为内部培养和外部招聘两种方式,报公司总经理批准后实施。
b)后备人才的内部培养实行“指定接班人”计划:要求高级经理级以上及关键岗位在开展工作时确定好自己的接班人,以防止工作变动造成职位空缺,没有合格接班人的,不予升迁。
c)后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行,遵循公平、公正、公开的原则择优录取。
3.后备期间工作与培训安排
a)后备人员到岗后,公司将制定针对性的、详细的人才发展培训计划,并由人力资源管理中心审核、组织和实施。
b)后备人才可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式,为后备人才正式接任工作岗位打下基础。
4.后备人才的岗位接替
当公司高级经理级以上岗位出现空缺时,人力资源管理中心应及时以公开考核、择优录用的方式,从后备人才中选拔合适的人选接替空缺岗位。
