酒店绩效管理制度(3篇)

酒店绩效管理制度是衡量和提升员工工作表现的关键工具，它涵盖了目标设定、绩效评估、激励机制和持续改进等多个环节。这一制度旨在确保酒店运营的高效性和服务质量，同时也为员工提供了清晰的职业发展路径。

包括哪些方面

1. 目标设定：明确各岗位的工作职责和预期成果，制定可量化或可评估的绩效指标。

2. 绩效评估：定期进行员工工作表现的评估，包括服务质量、工作效率、团队协作等方面。

3. 激励机制：根据绩效结果设计奖励和惩罚措施，如奖金、晋升机会、培训发展等。

4. 反馈与沟通：建立开放的沟通渠道，及时向员工反馈绩效评估结果，并提供改进建议。

5. 持续改进：通过定期回顾和调整绩效管理制度，确保其与酒店业务目标和市场环境保持一致。

重要性

酒店绩效管理制度的重要性体现在以下几个方面：

1. 提升服务质量：通过明确的绩效标准，员工能更好地理解期望的服务水平，从而提高客户满意度。

2. 促进员工发展：通过绩效评估，员工可以了解自身优点和不足，明确职业发展方向。

3. 增强团队凝聚力：公平公正的绩效管理能激发员工的积极性，增强团队协作精神。

4. 提高运营效率：有效的激励机制可以优化资源配置，提高酒店整体运营效率。

方案

1. 制定个性化绩效目标：针对不同岗位的职责，设置具有针对性的绩效指标，确保目标的可实现性和可衡量性。

2. 实施周期性评估：每季度或半年进行一次绩效评估，确保及时反馈，及时调整。

3. 设立多元化激励：结合员工需求，设立物质奖励和精神激励，如优秀员工表彰、内部培训机会等。

4. 建立反馈机制：鼓励员工参与绩效讨论，听取他们的意见和建议，共同改进绩效管理制度。

5. 定期修订制度：根据酒店业务变化和员工反馈，每年至少一次对绩效管理制度进行审查和更新。

通过上述方案的实施，酒店绩效管理制度将更好地服务于酒店的长期发展，推动员工个人成长，提升酒店的整体竞争力。

酒店绩效管理制度范文

第1篇 酒店绩效管理制度范本

使得每个员工都有绩效奖金,提高每位员工工作的积极性,酒店也同样要制定相关的绩效管理制度。以下是关于酒店绩效管理制度的范本,请参考。

第一章总则

第一条目的

为了建立和完善酒店员工绩效管理系统,使员工的绩效得到认可,提高员工的工作积极性,使酒店得到可持续发展,特制定本规程。

第二条解释

绩效管理是根据酒店核心价值、评价理念与标准,依据一定的程序和方法,对员工的工作技能与贡献进行制度性的管理。

第三条定位

绩效管理是酒店的资源管理的基础,绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩、人事决策的客观依据,同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。

第四条酒店绩效管理规程的基本目的

1、通过绩效管理系统,实施目标管理保证酒店整体目标的实现,提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争力。

2、通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力,建立适应酒店发展战略的人力资源队伍。

3、在绩效管理过程中,促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的酒店文化,增强酒店的凝聚力。

第五条基本原则

1、公开性原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜使绩效管理有透明度。

2、客观性原则:绩效管理要做到以事实为依据,对被管理者的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩。

3、开放沟通原则:在整个绩效管理过程中,管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流,评估结果要及时反馈给被管理者,指出不足,并提出今后应努力改进的方向,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4、差别性原则:对不同部门、不同岗位进行绩效评估时,要根据不同的工作内容,制定不同的衡量标准,评估的结果要适当拉开距离,不搞平均主义。

5、常规性原则:绩效管理是各级管理者的日常工作职责,对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容,绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。

6、发展性原则:绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展,因此管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标,任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

第六条绩效管理依据

绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果,员工工作过程之外地言行均不作管理依据。

第七条管理者(评估者)

各管理者(评估者)必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分,有效的利用绩效管理、提高自己的管理水准与管理效果,在绩效管理过程中,各级管理者有责任指导,帮助激励和约束下属,使下属尽快成长起来,下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。

第八条被管理者(被评估者)

被管理者(被评估者)只有通过自身的长期不懈的努力,才能得到绩效管理规程的高度评价,进而享受到酒店的高级待遇。

被管理者(被评估者)有权力了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果,有权依据制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。

第九条绩效评估方式

绩效评估实行自我评估与直接评估相结合,以双方沟通达成一致的结果,结合其它部门对工作产出的满意评估进行全方位的绩效评估。

办公室负责全酒店绩效评估工作的组织实施、调整和监控,以及制度的解释和处理有关评估申诉。

第十条评估的时间

绩效评估每月进行一次,酒店各部门每次月1日—5日前将本部门员工的绩效考评结果上报酒店办公室,汇审后转交财务部,绩效成绩将在工资中具体体现。

第十一条评分标准

评分标准采用3分制,具体标准如下:

3分:优秀(绩效成绩在100分以上)

工作绩效经常超出本职位常规的标准要求,有较高的酒店意识,通常具有下列表现:严格按照规定时间要求完成任务,并经常提前完成任务,在时间、数量、质量上超出规定的标准,得到上级和顾客的满意。

2分:优良(绩效成绩在80——100分)

工作绩效经常能够按本职位常规标准的要求,具有酒店意识,通常具有下列表现:能按规定的时间、数量、质量等工作标准完成,没有不满意现象。

1分:需改进(绩效成绩在80分以下)

工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求,酒店意识不足,通常有下列表现:工作中出现较多失误,或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,经常突击完成任务,偶尔有不满意的投诉。

第十二条申诉

各类评估结束后,被评估者有权利了解自己的评估结果,评估者有向被评估者反馈和解释的职责。

被评估者如对评估结果存有异议,应首先通过沟通方式解决,解决不了时,员工有权向办公室提出申诉,申诉时需提交(绩效评估申诉表)及相关说明材料。

办公室需在5个工作日内对员工的申诉作出答复。

如员工的申诉成立,必须改正申诉者的评估结果,同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。

第二章自我评估

第一条解释

自我评估是指在绩效管理期间结束时,由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是酒店绩效管理制度中有机组成部分,它是利用被评估者对自己工作所做的反思,总结检查和评估来激励被评估者不断的改进工作方法,端正工作态度,提高工作能力,提高工作绩效。

第二条自我评估的基本原则

自我评估制度进行的基本原则:

1、被评估者必须以对个人负责,对工作负责和对酒店负责的态度,认真进行自我评估。

2、在自我评估过程中,被评估者必须严格自律、客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。

第三条自我评估的依据

被评估者自我评估的依据是行业行为规范和酒店相关规章制度,单纯的与其它人比较而得出的自我评估结果,将得不到本制度的认可。

第四条自我评估程序

1、工作绩效评估

在绩效管理期末时,被评估者根据事先确定行规为衡量标准对个人的工作目标完成情况进行自我评估。

2、制定自我发展计划

被评估者根据自己的工作绩效中有待改进的地方提出自我改进与提高计划,并提出自己未来职业发展的兴趣点。

第三章主管评估

第一条解释

主管评估是指在绩效管理期间结束时,由被评估者自我评估之后由被评估者的直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估,主管评估是酒店绩效管理制度的有机组成部分,它是实现管理的监督和控制职能的重要途径,同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力,提高工作绩效。

第二条主管评估的基本原则

主管评估制度运行的具体原则:

1、评估者必须对工作负责和对酒店负责的态度,认真进行评估,评估应该以事实为依据。

2、主管评估针对的是被评估者的工作情况,而不是对被评估者的个性特征进行评估。

3、主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标,不得以个人的好恶进行评估。

第三条主管评估的依据

主管评估的依据主要是:预先设定的被评估的关键绩效指标和衡量标准,单纯性的被评估个人与其它人进行比较而得出的评估结果将得不到本制度的承认。

第四条主管评估程序

1、工作绩效评估

在绩效管理期末时,评估者根据预先确定的被评估的工作产出和衡量标准,对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估,评分标准另定。

2、提出工作期限

评估者对被评估者的主要优缺点进行总结并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方提出改进与提高的期望。

第五条评估结果反馈

直接主管和被评估根据评比结果进行绩效反馈面谈,根据被评估者自我评估和主管者评估共同达成对该员工的最终评估结果,共同制定提高绩效方案,评估者与被评估者在评估表上签名,并将此表上交给上级主管,由上级主管审核评比结果。

第五章相关部门的满意评估

第一条解释

部门间的满意评估是指由接受其部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估,主要体现在对该部门提供的服务的满意程度,相关部门的满意度是部门绩效的重要组成部分,并且与该部门员工的个人绩效评估最终结果有关。

第二条适用范围

每一个为其他部门提供服务的部门,都应接受其服务对象的评估,每一个接受其他部门服务的部门都有责任对服务的提供者进行认真客观的评估,帮助其他部门提供工作绩效。

第三条评估关系的确定

在进行满意度的评估时,评估关系按照工作产出的方向来确定,被评估部门的某项工作产出是提供给出哪些部门的,对该项工作产出的满意度就由哪些部门来评估,作为评估部门,只对自己所接触的被评估部门的工作产出进行评估,不对被评估部门做全面的评估。

第四条评估时间和频率

部门的满意度评估为每年的3月、6月、9月、12月四次评估。

第五条满意度评估的实施

办公室是满意度评估工作的组织者和协调者。

每年年初,办公室向各部门发放《部门间满意评估表》。

各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其他部门服务的内容、时间,对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该服务时的一些主要表现,与评估部门的需求的差异等。

每年的3月、6月、9月、12月,办公室向部门发出回收《部门间满意度评估表》的通知,评估部门根据几个月来对被评估部门所提供的服务记录,对被评估部门的总体满意程度做出评价,同时给出被评估部门工作改进的建议。

第六条满意度评估的等级说明

部门间满意评估按以下等级标准进行

5分:非常满意。提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求,通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准,能够主动积极的为接受服务部门着想,积极主动沟通、态度热情,给接受服务部门的工作带来极大的方便。

4分:比较满意。提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求,通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务,经常在数量、质量上超出规定的标准,能够了解接受服务部门的要求、态度比较热情,给接受服务部门的工作带来方便。

3分:可接受。提供的服务维持或偶尔达到接受服务部门的常规标准要求,通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、质量、数量等工作标准,不影响接受服务单位的正常工作。

2分:不够满意。提供的服务基本维持或偶尔达到接受部门的常规标准要求,通常具有以下表现:偶尔有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,或有时服务态度不好,有时影响接受服务部门的正常工作。

1分:非常不满意。提供的服务显著低于接受服务部门的常规工作标准要求,通常具有下列表现:工作中出现大的失误,或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,经常突击完成任务,服务态度不好,严重影响接受服务部门的正常工作。

第六章评估结果的运用

第一条解释

评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果,实施相应的人力资源管理措施,将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。

绩效评估结果,主要应用于以下几个方面:

1.作出绩效改进与制定培训计划的重要依据。

2.作为薪酬调整和绩效符合分配的直接依据,与薪酬制度接轨。

3.作为职位等级晋升(降)和岗位调配的依据。

4.记入员工发展档案,为制定员工职业生涯发展规划提供依据。

第二条绩效改进计划

各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导,帮助以及必要的培训。

第三条薪资调整

依据绩效评估结果,依照一定的程序和方法改变岗位薪资等级,从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上,享受酒店更好的人事待遇,更高的职位薪资等级。

职位薪资级别晋(降)级级数与年度评估档次直接对应,具体标准每次绩效评估结束后另行制定。

第四条员工发展档案

各部门管理者应将员工每次评估结果记入员工发展档案,作为员工培训发展的依据。

办公室有责任依据酒店目前的员工状况制定有针对性的培训计划,安排组织各部门员工参加培训,员工的岗位轮换调动也应以评估结果为依据。

第五条免职

对于绩效评估结果为“1分”的员工,除按制度规定降低其职位工资等级外,还应酌情给予调离原工作岗位,参加办公室组织的脱岗培训,经培训考试合格后方可重新上岗,否则按辞退处理。

对于管理人员评估结果为“1分”的管理者,除按制度规定降低其职位工资等级外,还应在其综合能力进行全面的评估的基础上由办公室向酒店领导提出免职或降职处理的建议。

第2篇 s酒店绩效考核管理制度

金柏酒店(服务员级别)员工绩效工资管理体系计划2008年9月1日开始执行

职位级别 薪资级别 标准工资 考核时间 月绩效标准 考核内容 工种类型

特级 服务员 a 3个月 100 1、 服务技能2、 礼节(服务意识)3、 业务知识4、 管理服从5、 出勤考核6、 责任考核7、 节能降耗8、 工作态度 为一线基层服务工作人员如下:1、 客房部楼层服务员2、 桑拿部楼面服务员3、 ktv部传送员4、 各部门卫生工及pa员5、 厨房帮工6、宿舍管理员

高级 服务员 b 3个月 100

普通 服务员 c 3个月 100

试用期服务员 d 1-2个月 无

1、 本岗位为不脱岗管理职位2、 工资计算为:标准工资(基本工资+其它项目补贴)+绩效工资+其它福利+业绩奖金+工龄

一般员工考核标准

服务技能 礼节(服务意识) 业务知识 管理服从(执行力) 出勤考核 责任考核 节能降耗 工作态度

1、(15分) 2、(15分) 3、(10分) 4、(20分) 5、(10分) 7、(10分) 8、(10分) 9、(10分)

备注:部门必须细化考核标准的内容,并以操作与理论相结合考核方式执行;绩效考核说明(当月不做绩效考核表说明的员工,扣发当月绩效工资):1、绩效工资和基本工资统一为每月10日发放;(正常办理手续的离职人员, 工资可在离职手续办理完整后发放,绩效工资根据实际情况要求,统一定在10日发放)2、当月的考核工资按实际的考核分数百分比给予,考核程序为员工自评、部门主管技能操作考核、部门经理理论考核并给予考评、行政部审核、总经理审批;3、每月的考核分数将作为工资涨幅依据;当月的考核及格分数为60分,优秀为85分,总分100分;85分以上可领全额考核金,85分以下按百分比领取;4、员工的工资涨幅将按每月的考核分数(6个月统计一次),若其中有三个月连续平均分在95分以上的给升一级工资,平均分在60分以下的给降一级工资处理;5、在实行本工资体系期间;中途不管是何种原因凡是个人提出离职且不按正常离职时间办理的,一律不给予绩效工资发放6、原则上工资上涨最高标准不超过a级,若能持续一年的a级,可以考虑晋升为上一职能岗位的最低级别工资;7、运行过程中,员工工资若在d级持续6个月,将考虑给予辞退处理。考核规则:1、员工当月每被书面表扬通告一次,可增加10分的考核分数,通报批评一次扣 20分;2、当月请事假超过4天的,当月无绩效工资(病假另定);制定部门: 审核部门: 审批总经理:金柏酒店(技能岗位)员工绩效工资管理体系计划2008年9月1日开始执行

职位级别 薪资级别 基本工资 考核时间 月绩效标准 考核内容 工种类型

行业专业工种 a 3个月 150 9、 服务技能10、 礼节(微笑服务)11、 业务知识12、 管理服从13、 出勤考核14、 责任考核15、 节能降耗16、 工作态度 6、 客房部前台服务员、房务文员7、 财务部收银员、吧员、会计、审计算仓库管理员、采购员8、 工程人员、网络管理员9、 ktv音控、迎宾10、 人事文员、行政秘书11、 pa组长

b 3个月 150

c 3个月 150

d 1-2个月 无

3、 本岗位为不脱岗管理职位4、 工资计算为:标准工资(基本工资+其它项目补贴)+绩效工资+其它福利+业绩奖金+工龄

技能岗位员工考核标准

服务技能 礼节微笑服务 业务知识 管理服从 出勤考核 责任考核 节能降耗 工作态度

1、(15分) 2、(15分) 3、(10分) 4、(20分) 5、(10分) 7、(10分) 8、(10分) 9、(10分)

备注:部门必须细化考核标准的内容,并以操作与理论相结合考核方式执行;绩效考核说明(当月不做绩效考核表说明的员工,扣发当月绩效工资):1、绩效工资和基本工资统一为每月10日发放;(正常办理手续的离职人员, 工资可在离职手续办理完整后发放,绩效工资根据实际情况要求,统一定在10日发放)2、当月的考核工资按实际的考核分数百分比给予,考核程序为员工自评、部门主管技能操作考核、部门经理理论考核并给予考评、行政部审核、总经理审批;3、每月的考核分数将作为工资涨幅依据;当月的考核及格分数为60分,优秀为85分,总分100分;85分以上可领全额考核金,85分以下按百分比领取; 4、员工的工资涨幅将按每月的考核分数(6个月统计一次),若其中有三个月连续平均分在95分以上的给升一级工资,平均分在60分以下的给降一级工资处理;5、在实行本工资体系期间;中途不管是何种原因凡是个人提出离职且不按正常离职时间办理的,一律不给予绩效工资发放6、原则上工资上涨最高标准不超过a级,若能持续一年的a级,可以考虑晋升为上一职能岗位的最低级别工资;7、运行过程中,员工工资若在d级持续6个月,将考虑给予辞退处理。考核规则:1、员工当月每被书面表扬通告一次,可增加10分的考核分数,通报批评一次扣20分;2、当月请事假超过4天的,当月无绩效工资(病假另定);制定部门: 审核部门: 审批总经理:

第3篇 s酒店绩效管理制度范本

酒店绩效管理制度

绩效管理的宗旨

通过绩效管理持续不断地提高和改进酒店、部门和员工的工作质量、业绩,确保酒店战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工个人职业生涯的发展。

2.绩效管理的内涵和外延

酒店的绩效管理包括酒店战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

3.绩效管理体系的建立和推进实施

人力资源部是酒店绩效管理体系的设计和管理部门,行政部是绩效管理体系的推进和实施部门,其他各部门负责绩效管理的具体实施;

行政部负责组织酒店战略框架的确定、绩效指标的建立,人力资源部负责绩效沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

4.绩效管理体系的主题思路

原则上所有部门的绩效考核成绩都由kpi考核成绩和cpi考核成绩两部分组成。kpi基数是100分(部门实际获得分数的区间为0~150分);cpi的基数为0分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为-20~0分)。当某些部门没有kpi时,cpi的基数是100分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为0~100分);

人力资源部根据各部门的季度标准绩效薪酬、酒店季度业绩系数(行政部根据酒店的实际可每年组织确定业绩系数的计算方法,确定后在经历办公会上发布)和部门的季度绩效考核计算出各部门的绩效薪酬。经历根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人业绩进行绩效薪酬的二次内部分配。未经人力资源部许可,原则上不允许部门对绩效薪酬进行留存或挪作他用。

5.不同层级的绩效管理

根据酒店目前组织机构设置的特点,将酒店的绩效管理体系分为三个层级:高层管理人员的绩效管理、中层管理人员的绩效管理和基层员工的绩效管理。

6.绩效管理的周期

根据酒店经营管理的特点,绩效管理的周期设置如下:

酒店总经理、副总经理每年度考核一次;

各职能部门及经理级人员(包括副经理)每季度考核一次;

其他所有员工每季度考核。

7.考核指标的建立

(1)kpi考核指标的建立

每年1月底前,行政部按照年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的kpi指标库,经酒店总经理审批同意后下发各部门作为下年度各部门工作的目标;

每季开始10天内(第一季度除外),各部门经理根据kpi指标库和kpi识别表建立本部门季度的kpi考核指标,经主管副总经理审核同意后交行政部审查,并报总经理批准;

kpi绩效指标经总经理审批同意后,在经理例会上予以发布。

(2)cpi考核指标的建立

cpi指标的设立是为了通过过程控制,确保kpi指标的顺利实现。在酒店进行战略调整或kpi指标发生变化时,cpi指标将作出相应调整,考核侧重点应有所不同。cpi主要是根据酒店的管理思想、管理原则并参照酒店的管理制度、管理流程及管理指标制定而成的;

每年旧历年年底前,在酒店的战略框架和战略目标清晰后,行政部负责组织酒店的相关人员对酒店的管理现状进行评价和分析,找出管理的薄弱环节,依据酒店的制度和流程制定各部门的cpi;

cpi绩效指标经总经理审批同意后,在经理例会上予以发布。

8.绩效管理的时间

根据酒店经营管理的特点,绩效管理的时间设置如下:

年度考核要求在下一年度开始后的20个工作日内结束;

季度考核要求在下一季度开始后的8个工作日内结束。