- 项目简介及EPC（或BOT）合同协议书的分析
2、工程概况
（1）工程名称：
（2）工程地点：
（3）签约单位名称;
业主单位（合同甲方）：
我方公司（合同乙方）：
（4）合同性质：EPC或BOT
| 合同性质 | 设计 | 征地 | 地勘 | 场平 | 地基处理 | 土建 | 安装 | 道路 | 绿化 | 调试 | 运营 |
| EPC | |||||||||||
| BOT |
（6）设计处理规模为 ，处理工艺： ；
（7）工程范围与界限：
（8）合同造价：
| 费用项目 | 设计费 | 设备采购费 | 土建工程费用 | 安装工程费用 | 调试试运营费 | 施工管理费 | 建设单位管理费 | 预备费 | 建设贷款利息 |
| 合同价 |
（10）工期控制及付款条件：
| 阶段 | 签约 | 施工图 | 开工 | 设备进场 | 通水 | 调试 | 工程验收 | 环保验收 | 质保期 | 运营 |
| 日期 | ||||||||||
| 设计费 | ||||||||||
| 工程款 | ||||||||||
| 设备款 | ||||||||||
| 运营费 |
- 项目管理程序及职责
- 管理目标
（2）质量目标：
单位工程合格率达到100%，清水联动试车一次成功。
（3）安全生产目标：
不发生因工死亡，重伤和重大机械设备事故。无火灾事故。
（4）文明施工目标：
整个施工过程中，严格以地方文明安全工地标准管理现场。
（5）成本目标：详见预算中心计算的成本控制计划表
三、计划保证措施
（1）、项目实施计划书确认
a、目的：确保“项目实施计划书”能够有效的控制项目实施过程中的偏差。
b、范围：使用于整个工程过程
c、程序及职责：依据公司经营计划部编制的“项目实施计划书”，项目部编制设计、采购、施工、调试计划书。会同设计院、工程部及项目部、采购中心、海斯顿生产部协商后修改、签字确认，报公司领导批准。
（2）设计图纸会审
a、目的：确保施工图能保证项目功能的需求，同时满足施工需要。
b、范围：使用于发标、投标单位答疑、现场施工、竣工验收。
c、程序及职责：项目部牵头组织设计院对施工图纸疑问进行澄清，形成书面文件。
（3）施工单位考察
a、目的：充分了解资格预审通过的投标单位的实力。
b、范围：使用于确定分包单位的过程。
c、程序及职责：由经营计划部、技术管理小组和项目部决定考察小组人员组成。考察前制定考察计划，规定考察内容，编制考察报告。
（4）技术、商务谈判
a、目的：确定分包单位。
b、范围：使用于确定分包单位的过程。
c、程序及职责：由工程部各分部、项目部和预算中心组成谈判小组，组织投标单位就其投标技术方案和商务条款进行答疑、澄清，并形成书面文件，投标单位签字。
（5）分包合同评审控制
a、目的：确定施工合同。
b、范围：适用于安装合同的确定。
c、程序及职责：公司领导以谈判小组的报告为依据，确定分包单位，签订分包合同。
（6）施工、调试控制
a、目的：监控工程施工过程，确保工程目标的实现。
b、范围：使用于工程施工过程。
c、程序及职责：由项目部负责依据合同及相关规范对分包单位施工过程进行监控。
（7）竣工验收控制
a、目的：确保工程顺利收尾。
b、范围：使用于工程收尾阶段。
c、程序及职责：由项目部负责依据工程验收规范及程序执行。
- 资料管理
b、范围：使用于整个工程过程。
c、程序及职责：按公司工程技术资料管理办法和档案管理办法进行管理，并且符合国家和地方政府对项目资料管理的规定。
（9）工程总结控制
a、目的：总结经验，补充、完善施工管理实施方案。
b、范围：使用于下一阶段工作。
c、程序及职责：项目部负责总结、归纳工程全过程中出现的偏差，分析产生偏差的原因，形成工程总结报告上报技术和计划管理小组及公司领导。
- 项目应急管理程序
- 目的：规范应急事项的管理，确保第一时间正确决策，提高组织的应变能力。
- 原因：目前公司的正式审批手续有多道环节，许多事项均需要公司、集团领导集体审批，审批周期时间一般在一周以上。而每个项目都会有紧急事项发生，为确保第一时间正确决策，在业主心目中时刻保持一个优秀企业的形象，必须及时处理某些问题，以解决上述问题，达到提高组织的应变能力的目的。
- 根据过去工作经验总结，下列工作可列入特急项目管理程序：
- 业主对施工图的少量、局部修改（不包括主体结构、主体工艺的修改）；
- 因施工现场天气因素导致小量措施费用的增加；
- 业主对工程工期、节点工期的修改（一周以内）；
- 设备到场计划的更改；
- 设计部门对工程的局部修改；
五、项目组织设计
1、项目部组成：
| 职务 | 姓名 | 电话 | 部门 | 专业 | 邮箱 |
| 项目经理 | 工程部 | 环境工程 | |||
| 商务经理 | 市场部 | ||||
| 采购经理 | 采供中心 | 机械工艺 | |||
| 设计经理 | 设计院 | 环境工程 | |||
| 预算经理 | 工程部 | 电气 | |||
| 土建工程师 | 工程部 | 土木工程 | |||
| 安装工程师 | 工程部 | 化学工程 | |||
| 电气工程师 | 工程部 | 电气 | |||
| 内业工程师 | 兼任 |
- 组织结构：项目部所有职能经理和现场工程师对项目经理负责。
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项目经理
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土建工程师
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安装工程师
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电气工程师
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设计经理
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商务经理
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预算经理
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项目经理：协调组织项目部人员，完成该项目的成本、工期、质量、安全的控制目标。对外协调与甲方、监理的关系。对项目全权负责。
土建工程师：监督、督促地基处理、土建、装修、道路、场平、绿化德施工，控制既定的施工成本、工期、质量和安全的既定目标，做好资料归档工作，组织基础、主体验收工作。
安装工程师：监督、督促管道、设备安装施工，控制既定的施工成本、工期、质量和安全目标，做好资料归档工作，组织单机、联动、生物调试以及进行工艺运营人员的培训。
电气工程师：监督、督促电气、自控、仪表工程施工，控制既定的施工成本、工期、质量和安全目标，做好本系统调试、资料归档工作，进行电气运营人员的培训。
设计经理：控制项目图纸的设计工期及质量，负责协助甲方进行图纸审核、对施工单位的技术交底、施工图纸的答疑修订等工作；
采购经理：协调组织设备的采购、供货、售后服务工作，根据项目实施计划书控制好设备进场时间，并负责与供货厂家有效沟通。
预算经理：及时完成项目成本分解和变更预决算及成本预测工作，为项目部分包招标及现场变更提供依据，对项目成本进行有效控制。
商务经理：在项目部的配合，及时协调甲方、当地政府、政府职能部门等外部关系。
项目实施计划：详见附表项目影响因素分析 合同造价因素：工程性质因素设计因素：
3、工期因素：
4、天气因素：
5、资金因素：
