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梯队管理制度是一种组织架构设计，旨在确保企业的持续发展和人才储备。它通过建立不同层次的人才队伍，确保各个关键岗位都有合适的接班人，并促进员工的职业成长。内容主要包括以下几个方面：
1. 培养机制：制定明确的晋升路径和培训计划，为员工提供成长空间。
2. 评估体系：设立公正的绩效评估标准，以便识别和选拔潜力人才。
3. 职位轮换：鼓励员工在不同职位上历练，以增强多元化技能和经验。
4. 激励政策：实施奖励制度，激励员工积极参与梯队建设。
5. 组织文化：塑造积极的公司文化，培养团队精神和协作意识。
包括哪些方面
1. 人才识别：通过评估员工的工作表现、技能和潜力，确定其在梯队中的位置。
2. 职业规划：为每个梯队成员设定短期和长期职业目标，提供定制化的指导。
3. 梯队结构：构建清晰的层级结构，包括基层、中层和高层管理岗位。
4. 反馈机制：定期进行反馈和评估，调整和完善梯队建设策略。
5. 人才流动：允许和鼓励人才在不同梯队间流动，以优化资源配置。
重要性
梯队管理制度对于企业的长期成功至关重要。它能：
1. 保持组织活力：通过人才流动，激发员工的积极性和创新力。
2. 降低风险：确保关键岗位有人接替，减少因人员变动带来的业务影响。
3. 提升效率：通过职位轮换，培养多面手，提高团队协作效率。
4. 增强竞争力：培养出高素质的领导团队，提升企业整体竞争力。
5. 保留人才：提供明确的职业发展道路，增加员工满意度和忠诚度。
方案
1. 设立人才培养项目：针对不同层级，设计定制化的培训课程，提升员工技能。
2. 实施绩效考核：设立公正、透明的考核标准，以业绩和潜力作为晋升依据。
3. 定期评估：每半年进行一次人才评估，调整梯队结构，确保其适应企业发展需求。
4. 优化晋升流程：明确晋升条件，让员工了解晋升路径，鼓励自我提升。
5. 强化沟通：定期举行团队会议，分享梯队管理进展，收集员工意见和建议。
通过实施这些方案，企业可以建立起一个健康、高效的人才梯队，为未来的成功奠定坚实基础。
梯队管理制度范文
第1篇 公司人才梯队建设管理办法
某公司人才梯队建设管理办法
1、目的
为建立和完善公司人才储备战略,加强人才梯队的培养和建设;储备公司未来的技术、管理人才,为公司的可持续发展提供人力资源支持。
2、范围
适用于公司全体员工。
3、内容
3.1管理、技术人员梯队建设
3.1.1储备人才招聘
3.1.1.1每年1月份,人事部与各部门共同拟定当年应届大学生、中专技校生招聘计划,并报公司管理层审批;
3.1.1.2每年11月份至次年3月份,人事部按计划到各大院校招聘应届大学生;
3.1.1.3每年4月至7月份,人事部按计划到各中专/技校招聘应届中专/技校生;
3.1.1.4全年在现场及网上按计划招聘1年内毕业及应届的大中专学生。
3.1.2储备人才培养环境
3.1.2.1培养人员(除市场部人员)实施在岗培训,上岗前进行为期三天的实习;
3.1.2.2培养人员实习完即实行导师制,即每人对应一位老员工为其培养期间工作、生活的老师;
3.1.2.3培养人员培养期内,由其导师与人事部共同拟定阶段性培训计划,并有相应的考核;
3.1.2.3培养人员前三年为过渡期,其工资按《应届生过渡期工资》标准执行,工资调整时间为每年7月份;
3.1.2.4培养人员在三年内,如其能力突出,已调至关键岗位,且该岗位工资标准高于《应届生过渡期工资》标准的按高标准执行。
3.1.3职业发展路线
3.1.3.1中专/技校学生
_每年新招的应届中专/技校生,作为储备人员先在品质部作qc人员;
_在qc岗位上工作满3个月,表现优秀的人员,经考核合格,在有岗位空缺时可异动的岗位有:生产巡检员、成品检验、生间文员等职位。
3.1.3.2大专/本科生
_新招应届大学生,主要先在市场部、研发部、生管部学习;
_市场部“储备干部”培训生须经为期三个月的跨部门的轮职实习,实习结束后经综合评定合格的,到市场部任职;
_研发部“储备干部”培训生经为期一个月的跨部门的轮职实习,实习结束后经综合评定合格的,到研发部任职;
_生管部“储备干部”培训生经为期一个月的跨部门的轮职实习,实习结束后经综合评定合格的,到生管部任职。在生管部工作优秀的,在有岗位空缺时可异动的岗位有:采购员、外贸跟单、品质文员、研发文员等职位。
4、附
__公司工艺品制造有限公司
20__年4月20日
第2篇 事业部人才培养梯队建设管理办法
事业部人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章 总则
第一条 目的
建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持内部培养为主,外部引进为辅的培养原则,并采取滚动进出的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
事业部人才培养目标始终坚持专业培养和综合培养同步进行的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
事业部建立统分结合的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;
2、岗位轮换;
3、内部兼职;
4、人才调配;
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;
6、人才培养的考核评价;
7、晋升与淘汰。
第六条 适用范围
事业部各职能部及二级子公司
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的
通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
(一)知识经验和工作业绩:基于知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众的假设。
(二)关键资质:基于在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效的假设。
(事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组
织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。)
注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类
2、参考12项资质定出2-3项共性指标,再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》
3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念
可进行适当调整。
(三)综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人,如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十六条 轮岗比例(年度)
1、中高层干部>20%;
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;
4、后备人才 90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。
注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。
第十八条 轮岗审批
1、事业部各单位内部轮岗:由各单位自行审批--报人力资源部备案;
2、跨单位轮岗:由各单位提案--人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗:由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗:各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后,由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核,并按[(轮岗时间/12)_100%]作为
轮岗员工全年绩效考核得分的权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险:由派出单位支付。
5、派出人员补贴:1000元/月/人,生活住宿物品一次性补贴500元/人,补贴由事业部统一支付。(如有调整,以事业部文件为准)
6、住宿:轮岗人员的住宿由接受单位负责安排,住宿费由自己承担,并从补贴中扣除。
注:其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为事业部培养和储备人才。
第二十一条 适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条 兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条 兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人的考核。同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式。
第二十六条 人员管理
1、人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序:各单位提案,人力资源部审批。(中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批)
3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定专门的派遣通知函正式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的
消除事业部各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置事业部内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、符合事业部人力资源整体发展战略;
2、在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求;
3、符合员工个人能力和潜力的发挥;
4、优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请
由需求部门向事业部人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交的申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权
在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,事业部人力资源部有最终裁决权。
第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设
第三十二条 在职辅导
各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。
第三十三条 在职培训
详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部(以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准)。
第三十三条 在职培训
详见事业部《内部讲师管理办法》。
第七章 考核与评价
第三十四条 目的
增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条 考核对象
以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条 考核周期
考核周期为一年。
第三十七条 考核内容
考核内容主要包括:后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章 淘汰与晋升
第三十九条 目的
通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化事业部干部队伍素质。
第四十条 淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5-10%,后备人才每年晋升比例为20%左右。
第四十一条 晋升条件
参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。
第九章 附则
第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。
第3篇 某地产公司干部梯队人员管理制度
地产公司干部梯队人员管理制度
第一章总则
第一条为促进公司骨干员工的成长,拓宽员工个人发展空间,完善公司人才梯队建设,为公司的持续、健康发展提供人才保障,特制定本制度。
第二条公司干部梯队人员管理遵循平等、择优的原则,多渠道、多层次地发现和培养干部梯队人才,加强公司干部梯队建设。
第三条综合管理部为公司干部梯队人员管理的归口部门。
第二章干部梯队人员的甄选
第四条公司各级管理者均有责任和义务关注并促进下属员工的成长,并根据下属员工的能力素质、工作表现、工作业绩以及发展潜力等实际情况,推荐本岗位干部梯队候选人;经相应程序审核和审批后,纳入公司干部梯队人才库,作为公司干部梯队人员重点培养,并报集团公司人力资源部备案。
第五条干部梯队人员甄选程序:
1.一年以内将作为主管培养对象的,由综合管理部会同相关部门负责人商议后填写《干部梯队人员推荐表》,报业务分管领导审核,总经理审批。
2.一年以内将作为部门副经理、经理岗位培养对象的,由综合管理部会同业务分管领导商议并填写《干部梯队人员推荐表》,经总经理审核后,报分管我公司的集团公司领导审定。
3.二年以内将作为公司总经理助理至副总经理岗位培养对象的,由公司总经理推荐并填写《干部梯队人员推荐表》,经集团人力资源部审核后,报分管我公司的集团公司领导审定。
4.三年以内将作为公司总经理岗位培养对象的,由分管我公司的集团公司领导推荐并填写《干部梯队人员推荐表》,经集团公司分管人力资源的执行总经理审核后,并报集团公司总经理审定。
第六条干部梯队人员的甄选应考虑以下因素:认同公司企业文化,具有良好的群众基础,管理或技术能力突出,在本职岗位有较为丰富的经验积累,勤于思考、勇于创新,业绩突出,已基本具备更高职级所需的素质和潜力。
第七条公司各级管理者应以阶段性工作结束、半年及年终绩效考核为节点,重点考察骨干员工的综合素质和发展潜力,适时向公司推荐符合条件的干部梯队人员候选人。综合管理部每年3月之前完成公司干部梯队人员的梳理,以及新增干部梯队人员审核和审批,梳理和更新干部梯队人员后备人才库,并报集团人力资源部备案。各管理岗位暂无干部梯队合适人选的,在员工招聘时重点关注梯队人员的甄选。
第三章梯队骨干人员的培养和动态管理
第八条根据干部梯队人员自身特点和发展意愿,原则上每年至少组织干部梯队人员累计不少于3个月的岗位轮换锻炼。
第九条岗位轮换锻炼的主要形式为:
1.短期内脱离本岗位,暂时调往与本岗位相近或相关岗位工作,包括轮换至本部门其他岗位、其他职能部门相关岗位、其他单位与本岗位工作内容相关的岗位。
2.岗位见习,即在直接上级辅导下,暂时部分或全部承担其直接上级的工作职责。
第十条干部梯队人员岗位轮换期间,一般应由轮岗所在部门负责人(或直接领导)指导工作,尽可能安排岗位轮换人员承担具有典型意义的具体工作任务。
第十一条干部梯队人员岗位轮换结束时,应提交工作总结,由轮岗部门负责人填写《干部梯队人员轮岗鉴定表》,综合管理部存档备查。
第十二条每年3月底之前综合管理部会同相关部门负责人或业务分管领导,完成对主管至副总经理岗位培养对象的干部梯队人员的民意测评和评估工作,并出具书面评估意见。
第十三条每年4月底之前综合管理部会同相关部门负责人或业务分管领导,结合民意测评和评估结果,完成对主管至副总经理岗位培养对象的干部梯队人员的面谈沟通,并建立沟通记录。
第十四条每年4月底以前完成干部梯队骨干人员年度分层面动态评估专项报告,其中:
1.作为主管培养对象的,报总经理审阅。
2.作为部门副经理、经理岗位培养对象的,报总经理、分管我公司的集团领导审阅。
3.作为总经理助理、副总经理岗位培养对象的,报总经理、分管我公司的集团领导及集团分管人力资源的执行总经理审阅,集团公司人力资源部备案。
第十五条干部梯队人员动态评估专项报告原则上包括:年度专项培训情况总结、岗位轮换工作总结、干部梯队人员异动分析、干部梯队人员培育成果论述及下年度相关工作改进措施、干部梯队人员民意测评结果及书面评估意见等。
第十六条公司将根据干部梯队人员工作表现、岗位轮换鉴定意见,按照选优汰劣的原则,及时进行调整和补充梯队骨干人员。遇下列情况之一者,将调整出梯队骨干人才库。
1.梯队骨干人员经评估、考察被认为不合格。
2.年度绩效考核成绩不理想。
3.公司认为不再符合作为梯队骨干人员的其他情况。
第十七条公司各管理岗位人员的选拔和任用原则上将以干部梯队人员为主,具体参照干部选拔与任用相关规定执行。
第四章附则
第十八条本制度由综合管理部负责解释和修订。
