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包括哪些
连锁企业管理制度是一套系统性的规则和程序，旨在确保企业运营的高效性和一致性。它涵盖了以下几个核心领域：
1. 组织架构：定义各层级职责，明确总部与各门店间的权责划分。
2. 运营管理：包括供应链管理、库存控制、服务质量标准等。
3. 员工管理：招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等人力资源政策。
4. 财务管理：预算编制、成本控制、会计核算等财务规定。
5. 市场营销：品牌推广、促销策略、市场调研等。
6. 法规遵从：遵守相关法律法规，如食品安全、环保法规等。
7. 信息管理：it系统、数据安全、顾客信息保护等。
体系框架
连锁企业管理制度的体系框架如下：
1. 管理政策：制定企业的总体目标和战略方向，指导所有业务活动。
2. 操作规程：详细规定各项业务流程，确保标准化执行。
3. 监控机制：设立审计和检查制度，定期评估执行效果。
4. 决策流程：明确决策权限，规定重大事项的审批流程。
5. 培训与发展：提供持续的员工培训，促进个人和组织成长。
6. 反馈与改进：建立反馈渠道，鼓励员工提出改进建议，持续优化制度。
重要性
连锁企业管理制度的重要性体现在以下几个方面：
1. 提升效率：通过标准化流程，减少无效工作，提高运营效率。
2. 保证质量：统一的服务标准确保客户体验的一致性，增强品牌影响力。
3. 控制风险：明确的职责划分和法规遵从，降低法律和经营风险。
4. 促进沟通：清晰的决策流程和信息传递，促进内部沟通协调。
5. 培养人才：系统的员工培训和发展计划，提升团队整体能力。
6. 适应变化：灵活的制度设计，帮助企业快速适应市场变化。
一套完善的连锁企业管理制度是企业稳定发展、实现战略目标的关键。管理者需不断审视和完善制度，以应对日益复杂的商业环境，确保企业在竞争中保持领先地位。
连锁企业管理制度范文
第1篇 连锁企业仓库管理奖惩制度
连锁企业仓库管理的奖惩制度
第一条目的
一、 加强仓库保管员业务素质,提升仓库保管员的工作责任心,减少公司的损失,维护公司正常的生产、经营及管理秩序。
二、 鼓励公司员工正确有效、长期努力的工作。
第二条 适用范围
一、 全体仓库保管员。
二、 本办法适用于__家居实业有限公司、__家俱有限公司及其他相关连锁企业。
第三条 奖励
一、 奖励方式
1、 嘉奖
2、 通报表扬:一年内连续3次通报表扬计为嘉奖1次
二、 奖励规则
1、 嘉奖对象:业务超群、工作认真、克尽职守,在担任仓库保管员整年内盘点零差异的情况;
2、 通报表扬对象:业务熟练、工作态度端正、在担任仓库保管员半年内盘点零差异的情况。
三、 奖励标准
1、 通报表扬:部门内部书面通报表扬;
2、嘉奖:奖励现金100~300元或等同价值奖品(依仓库保管员各自保管物品的种类及价值而定,具体奖励金额由各仓库主管及相关权限人决定);
3、 员工所受奖励与惩罚不可相抵。
四、 奖励程序
1、员工有符合奖励条件的,由其所在部门主管及时提出申请,申请填写“仓库保管员奖励/惩罚申请单”,签核到部门最高主管,审批通过后交人资部;
2、奖金将由人资部向财务部门申请,之后交予员工所在部门主管进行发放。
3、凡获得奖励的员工,公司将予以全公司或部门内公告,并记入员工档案。
第四条 惩罚
一、惩罚规则
(一)、甲类过失,作辞退处理,并向公司赔偿因此造成的经济损失。
1、 故意或严重玩忽职守,造成盘点差异金额超过人民币5000元(含)以上的,给公司造成重大损失者;
2、 记大过累计3次或在六个月中累计受到相当于2次记大过的处分;
3、 乙类过失情形严重者。
(二)、乙类过失,记大过一次,并处以相应的罚金和赔偿金。
1、 因玩忽职守,造成盘点差异金额在人民币2000元(含)以上,但小于人民币5000元以下者,给公司造成损失者;
2、 丙类过失情形严重者。
(三)、丙类过失,记小过一次,并处以相应的罚金和赔偿金。
1、对工作态度随便、疏忽大意,工作中有失职失察之行为,且造成盘点差异金额在人民币500元(含)以上,但小于人民币2000元以下,给公司带来损失者;
2、 丁类过失情形严重者。
(四)、丁类过失,视情节严重记申诫或警告一次,并处以相应的罚金和赔偿金。。
因工作疏忽发生差错者,造成盘点差异金额在500元以下的,给公司带来一定损失者;
三、惩罚标准:
盘点差异金额惩罚标准 5000元以上 2000元~5000元 500元~2000元 500元以下
甲类过失 _
乙类过失 _
丙类过失 _
丁类过失 _
容许差异金额(+/-) 超出容许差异金额
门店 500/月 保管责任人承担成本价的30%~60%
仓库 300/月 保管责任人承担成本价的30%~60%
1、丁类过失:部门内部书面通报批评并按成本价承担30%的损失,如所承担总金额超过其月工资的20%,将平均分摊到其下月工资中扣除;
2、丙类过失:部门内部书面通报批语并按成本价承担40%的损失,如所承担总金额超过其月工资的20%,将平均分摊到其下月(或多月平均分摊)工资中扣除;
3、乙类过失:公司内部书面通报批语并按成本价承担50%的损失,如所承担总金额超过其月工资的20%,将平均分摊到其下月(或多月平均分摊)工资中扣除;
4、甲类过失:公司内部书面通报批语并按成本价承担60%的损失,如所承担总金额超过其月工资的20%,将平均分摊到其下月(或多月平均分摊)工资中扣除;
5、 员工如同时违反两项以上规定,将按“数过并罚”处置;如情节有轻重争议,由上一级主管判定为原则。
四、惩罚程序
1、凡违反以上各惩罚条例的,其所在部门主管须如实上报,申请填写“员工奖励/惩罚申请单”,依据第五条“奖惩核决权限”进行审批,审批通过后交人资部;
2、 惩罚事宜将记入员工档案,小过(含小过)以上处分将在公司内部公告;
3、 惩罚之金额将在当月薪资中列出,并在下月或多月工资中予以扣除。(具体做法见上第三点)
第五条 员工若发生有本制度未列出之奖励及惩罚情形者,仍得由所在部门主管提出奖惩申请。
第六条 本制度解释权归人力资源部,若有未列事宜或涉及员工其他权利、义务之约束事项,本公司得依实际需要另行规定之。
第七条 本制度经呈报总经理核准后公告施行,修正时亦同。
第2篇 某药品零售连锁企业管理规定
药品零售连锁企业有关规定
国家药品监督管理局
二ooo年四月二十三日
第一条
为了加强对药品零售连锁企业的监督管理,依据《中华人民共和国国药品管理法》及有关法律、法规,制定本规定。
第二条
药品零售连锁企业,是指经营同类药品、使用统一商号的若干个门店,在同一总部的管理下,采取统一采购配送、统一质量标准、采购同销售分离、实行规模化管理经营的组织形式。
第三条
药品零售连锁企业应由总部、配送中心和若干个门店构成。总部是连锁企业经营管理的核心,配送中心是连锁企业的物流机构,门店是连锁企业的基础,承担日常零售业务。跨地域开办时可设立分部。
第四条
药品零售连锁企业应是企业法人。
第五条
药品零售连锁企业,应按程序通过省(区、市)药品监督管理部门审查,并取得《药品经营企业许可证》。药品零售连锁企业门店通过地市级药品监督管理部门审查,并取得《药品经营企业许可证》。
(一)总部应具备采购配送、财务管理、质量管理、教育培训等职能。总部质量管理人员及机构应符合药品批发同规模企业标准。
(二)配送中心应具备进货、验收、贮存、养护、出库复核、运输、送货等职能。质量管理人员、机构及设施设备条件,应符合药品批发同规模企业标准。配送中心是该连锁企业服务机构,只准向该企业连锁范围内的门店进行配送,不得对该企业外部进行批发、零售。
(三)门店按照总部的制度、规范要求,承担日常药品零售业务。门店的质量管理人员应符合同规模药店质量管理人员标准。门店不得自行采购药品。
第六条
直接从工厂购进药品的药品零售连锁企业,应设立化验室。化验室人员、设备等条件,应符合药品批发同规模企业标准。
第七条
药品零售连锁企业在其他商业企业或宾馆、机场等服务场所设立的柜台,只能销售乙类非处方药。
第八条
通过gsp认证的药品零售连锁企业方可跨地域开办药品零售连锁分部或门店。
(一)跨地域开办的药品零售连锁分部,由配送中心和若干个门店构成。
(二)药品零售连锁企业的配送中心能够跨地域配送的,该企业可以跨地域设门店。
(三)跨地域开办的药品连锁经营企业,由所跨地域的上一级药品监督管理部门在开办地药品监督管理部门审查的基础上审核,同意后通知开办地发给《药品经营企业许可证》。
(四)开办地药品监督管理部门的审查工作要严格掌握开办条件,不允许放宽条件审查和超越条件卡、克。审查工作在15日内完成并上报审查结果。
第九条
本规定由国家药品监督管理局负责解释。
第十条
本规定自发布之日起实施。
第3篇 连锁店连锁企业经营管理服务法则
连锁店(企业)经营管理的服务法则
提升形体表达能力
每个客户服务人员都是企业的“代言人”,他们的礼仪和服务体现了企业的经营管理水平。一个服务人员,首先应该具备恰当的职业仪表和正确的交际礼仪,将文明敬语与优美的体态语成功地结合在一起,创造一种最佳的表达效果。提升本行业知识在“服务制胜”时代的大背景下,服务及管理人才需求更趋专业化。如果一个服务人员能在自己的职业生涯规划上有较早的定位,不断完善相关知识及技能,用心地去聆听客户的要求,在产品与客户之间找到联系点,企业就能根据市场的需要创新产品、提高服务。若做到这点,服务人员会具备更多的竞争力。
--提升语言沟通能力
沟通是服务人员需要掌握的一项重要的服务技能,是客户服务工作环节里的重要的一环,在从事服务性质的工作中,良好的沟通不但可以化解客户的疑问,还可以进一步和客户产生良好的互动,拉近企业与客户之间的关系。
--提升接待客户的技巧
对客户接待工作的准备有很多种,具体来讲,不外乎以下两方面:顾客究竟希望得到什么样的服务顾客为什么希望得到这样的服务这是服务人员在观察顾客时不断提醒自己的两个问题。
--提升解决问题的能力
做好客户服务工作的关键之处就在于解决客户的问题,把自己当成确实是客户需要的产品专家和良师益友,这是建立双方良好沟通的充分必要条件。
--提升心理承受能力
提高客户服务的心理承受能力是一个长期的过程,不仅仅是个人要能够适当地调节心情,提高心理耐力:管理人员也应该注意员工的情绪管理,并加大这方面的培训与投资。通过压力管理,企业不仅能够有效地为服务人员减轻压力,更增加了他们的凝聚力、核心力,拉近了服务人员与企业间的距离,促进员工满意度和客户满意度的提高,有效地提升企业的服务水准,树立服务品牌。--提升投诉处理能力据统计,当投诉得不到解决时,81%的客户不再回来了!但是,从另一方面来说,处理客户投诉是建立客户忠诚的最好契机。
--提升职业责任意识
如果一个员工的全部是一座冰山,浮在水面上的是他所拥有的资质、知识、行为和技能;而潜在水面之下的东西,包括职业道德、职业精神等,则称之为隐性素质。在一定程度上来说,一个员工的隐性素质比显性素质更为重要。
--提升客户应对技巧
在客户服务人员与客户的沟通过程中,会遇上各种类型的客户,提出各种让人很难处理的问题,遇上这种挑剔的客户时,应该怎么办当出现各种很难应付的情况时,不管场景有多复杂,服务人员必须快速反应,快速处理。
--提升客户忠诚度
顾客的满意度、愉悦度和信赖度是形成客户忠诚的最主要因素,是关键所在。“始终以客户为中心”不能只是一句口号或是贴在墙上服务宗旨。应该是一种具体的实际行动和带给客户的一种感受,服务人员要学会从各种途径了解客户的心里真实想法等。
--提升客户关系管理
开发一个新客户的成本大约是维护一个老客户成本的6位,可见维护老客户是如何的重要了。实施客户关系管理的目的就是要留住客户。不仅要创造目前的价值,而且还要创造将来的价值以及客户的附加值,使客户价值最大化!
一、解析服务型连锁企业门店管理的重要性与门店管理出现的问题连锁企业发展越来越迅速,专业、系统及标准化的门店管理是连锁企业持续赢利、发展的根基,是门店竞争力的核心
第一:门店的日常销售业绩的产生均与店长有着非常直接的关系。一个好的店长可以带来好的业绩,一旦离开,此店的销售业绩立即下滑。
第二:很多连锁企业,尤其是服务型的行业,因会员数量庞大,却没有统一或不完备的门店数据库系统,极度缺乏客户关系管理的机制,造成开发新客户的成本加大,运营成本增加。
第三:门店对于顾客服务和长期的关系管理缺少连贯性,不能保持良好的品质,较难维持顾客的长期认同。
第四:门店日常管理无序,缺乏规范且统一的营运流程、制度、表单,导致门店管理无章可循,管理难度加大。没有系统化的管理工具,出现了只见规模不见效益的局面。
第五:连锁企业在建设样板店或直营店时,过于注重表面工程。只是把其当做招商的工具,却未形成一套可复制的运营系统,不能为未来的无论是直营店还是加盟店的扩展奠定生存的基础。
第六:店面员工自主性大,缺乏技能与专业训练,对于顾客的服务全凭个人的素质与言行,不能体现整体企业品牌的形象与吸引力。
第七:门店团队凝聚力不高,店长缺乏带领团队运作的能力与领导力,导致员工之间协作不顺畅。
第八:门店各岗位员工缺乏统一的、能够与业绩和能力表现挂钩的绩效考核制度和良性、阶梯式的晋升通道,导致员工之间存在着巨大落差。员工发展方向与规划不明确,没有归属感。
第九:门店运营标准本身存在缺陷,难以执行落实到位
第十:连锁各店管理与服务水平、标准参差不齐,形成不连不锁或连而不锁的局面。同时,各门店“埋头苦干”、各自为政,经验无法共享。因此,连锁门店运营若想有效提升运营水平,必须从以下二个关键点出发:一、标准:一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础,更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码;二、执行:有了标准就应该形成一套有效的监督机制将其执行到细节,员工的培训与教化应以此为核心展开,以期达到一个门店科学有序、不以人为转移的运营管理体系。
二、针对连锁服务行业,展开门店管理的重要内容
一个良好运营的、科学的连锁门店管理体系,主要包括以下方面:
a、销售管理:
大部分的连锁企业认为,销售管理是门店管理的重中之重,是门店持续产生绩效与利润的源泉。很多企业在实施销售管理的时候,多数是以结果导向为管理目标。每天、每周或每月,企业负责人或销售总监只以最后的数字作为管理的层面,却不注重销售管理的核心部分
