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公司绩效管理制度是企业管理的核心工具，旨在激发员工的工作积极性，提高组织效率，实现企业目标。它通过设定明确的业绩指标，衡量员工的工作成果，为奖励和晋升提供公正的依据，同时帮助识别并改进工作中存在的问题。
包括哪些方面
1. 绩效目标设定：明确每个员工和团队的业绩目标，确保这些目标与公司的战略目标相一致。
2. 绩效评估：定期对员工的工作表现进行评价，包括质量、数量、时间管理和团队协作等方面。
3. 反馈与沟通：提供及时、具体且建设性的反馈，促进员工了解自身优点和改进空间。
4. 奖励与激励：基于绩效结果，设计合理的薪酬、晋升和培训机会，以激励优秀表现。
5. 进程监控：持续跟踪绩效管理过程，确保公平、透明，并适时调整机制。
重要性
绩效管理制度的重要性在于：
1. 提升效率：通过量化和标准化的评价，使员工明确工作方向，提高工作效率。
2. 激发潜力：良好的绩效管理能激发员工潜能，促进个人成长，从而提升整体组织能力。
3. 促进沟通：定期的绩效评估和反馈机制，增强上下级间的沟通，减少误解和冲突。
4. 确保公正：保证员工的待遇与工作成果相符，增强员工对企业的信任感和忠诚度。
方案
1. 制定科学的kpis：根据部门和岗位特性，制定具体、可量化的关键绩效指标，确保目标清晰可达成。
2. 定期评估：每季度或半年进行一次正式的绩效评估，同时鼓励日常的反馈交流。
3. 建立反馈文化：鼓励开放、诚实的对话，让员工有机会表达意见，管理层也能及时了解员工需求。
4. 结果应用：将绩效评估结果作为薪酬调整、晋升决策和培训计划的重要参考依据。
5. 持续优化：定期收集员工和管理层的反馈，对绩效管理制度进行调整和完善，以适应组织变化和发展。
公司绩效管理制度的成功实施，需要全员参与、持续改进，通过有效的绩效管理，我们可以共同推动公司的发展，实现共赢。
公司绩效管理制度范文
【第1篇】公司绩效管理制度
虽公司的类型不同,但针对于不同岗位的员工,公司都要制定绩效考核管理,以提升员工及部门的绩效。以下整理了公司绩效管理制度的范本,可供参考。
第一章总则
1、目的
1.1战略目的:通过绩效管理,传递和落实公司的战略发展与经营目标,提升员工、部门和公司的绩效。
1.2管理目的:通过绩效管理,改善公司的管理流程,促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据,并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力。
1.3开发目的:通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能。
2、原则
2.1公开性原则:考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度。
2.2公平性原则:考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
2.3公正性原则:考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”。
2.4严格性原则:考核不严格,就会流于形式,形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。
2.5正激励原则:考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,而不是单纯的奖罚。
2.6双向沟通原则:绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等。
3、名词解释
3.1部门kpi—指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部门工作完成效果的最直接衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门kpi指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。
3.2岗位kpi—指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式,反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位kpi来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。
4、适用范围与时间
5.1本制度适用于所有人员人员之外的正式员工,试用期员工考核不参考此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评估办法》。
5.2本制度于****年试行。
第二章考核体制
一、考核职责划分
绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。
1.1考评委员会
考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员有公司
高级管理人员组成。其职能有:
负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批;
负责部门绩效考评的总体管理,以及部门绩效考核指标的审定和考评;
负责对绩效考核管理体系运行的总体监控;
负责对公司中高级人员的总体评估;
负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。
1.2人力资源部
人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、
协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有:
负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行;
负责员工绩效考评的总体管理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施
跟进和档案管理;
负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作;
负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作;
负责绩效考核的计划制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作;
负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作;
负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议;
负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。
1.3部门负责人
部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有:
负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各
岗位员工;
注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提娶制定工作;
在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持;
负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善;
负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作;
负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作;
负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
二、绩效管理流程
绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进pdca循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。
1、绩效目标的制定
1.1设置关键绩效考核指标的基本要求:
a、关注价值引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入;
b、重点突出不主张什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上;
c、简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算,也不应投入大量人力;
d、明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准;
e、可达到目标应经过努力后能够达到,且受时间和资源的限制,不可超越可控范围;
f、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围;
g、可量化考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考核。
1.2设定绩效目标要考虑以下因素:
a、部门指标要涉及:企业的战略目标和年度计划;部门职能、制度或工作流程;部门/工作团队的重点工作任务;达成部门关键绩效的财务类指标;部门承担的学习与发展类指标。
b、岗位指标要涉及:员工承接的部门一般绩效指标;岗位工作职责、工作内容与岗位规范;管理改进和工作能力;工作态度行为表现和自身综合素质评价;员工未来的职业发展规划。
1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定,形成《部门kpi考核表》或《个人kpi考核表》,并由考核双方在相应表上签字,作为考核评价的依据。
1.4考核者与被考核者在签订《部门kpi考核表》或《个人kpi考核表》后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中,严格按照《部门kpi考核表》和《个人kpi考核表》中的绩效指标和标准进行考核,不得随意更改。
1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化,可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人或员工填写《部门/个人kpi修正表》,经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。
2、绩效辅导与监控
2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现,注重与被考核者之间的交流与沟通,及时为其提供支持与辅导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。
2.2部门或员工在执行绩效计划过程中,若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时,可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务,人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。
2.3在绩效监控阶段,管理者主要承担两项任务:一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差;二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信息。
3、绩效考核
3.1部门考核评价
部门考核无自评,由考评委对于被考核部门进行绩效评定,所评定分值为部门最终绩效的得分。
3.2员工考核评价
针对员工考核,首先被考核者在《个人kpi考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上,根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评,经分管领导审核后,报人力资源部备案。
4、绩效反馈与沟通
4.1考核期结束,考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于:总结绩效指标达成情况,肯定前期工作成绩,指出工作或能力的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。
4.2绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流,既可以单独交流,也可以集中交流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案。
5、绩效申诉制度
5.1考核结束后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》,说明绩效申诉事项及原因,并举证相关的绩效数据。
5.2被考核者进行申诉,应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决;无法达成一致的,部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉;如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉,并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪,并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内,向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定,不再更改。
6、绩效结果审定
6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩,经考评委主任审批后报公司董事长最后批复,董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过20%。
6.2部门负责人以下人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。
第三章部门绩效考核
1、考核对象
考核对象为公司各部门。
2、考核周期
业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式,非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式。月度考核的考核时间为次月15日前进行;季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行;半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行。
3、部门考核流程
3.1制定部门kpi
3.1.1考核期初,由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划,制定各部门关键绩效考
核指标,同时指定数据提供部门和数据审核部门,并形成《部门kpi考核表》,经考评委审批后生效。
3.1.2部门kpi总分值为100分,各指标所占分值根据该项指标重要程度而设定。每个kpi的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%。若kpi数目太少或某个kpi权重过大,容易导致只抓一点,而忽略其它;若kpi数目太多或某个kpi权重过小,则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定,一般以5-8项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以方便计算。
3.1.3部门kpi一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正,部门考核指标及其权重经分管领导审定,填写《部门/个人kpi修正表》,考评委同意后进行修正。
3.1.4如在考核过程当中,有新单位或部门建立并需要考核的,需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标,否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分;特殊情况经考评委同意,可免除当年考核。
3.2考核实施
3.2.1部门绩效考核之前,由考评委召开考评会议,确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人力资源部依据考评会议决定,发布绩效考核通知。
3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责,并及时收集所需提供和审核的数据,坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为。每次考核开始后,数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部,由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。
3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况:情况一,数据审核部门同样拥有考核数据信息,可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析。情况二,当数据提供为单一来源时,数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性。
3.2.4考评委召开考评会议,对各考核单位的考核结果进行审议,同时接受被考核部门的解释与说明,对考核中出现的问题予以决策。
3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批。如有疑问,考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询,被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释。
3.2.6部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过,并向各部门负责人转发本部门详细考核结果。申诉期限过后,考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布,作为后续奖惩管理的依据。
4免考说明
4.1考核时成立部到3个月的新建部门,可以不参与考核。
4.2因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门,经考评委批准后,可以不参加考核。
4.3免考部门考核成绩,取所有参考部门的平均值。
第四章员工绩效考核
1、考核对象分类
根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同,对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式,具体如下:
层级考核周期考核内容绩效得分计算公式考评人审核人
高管人员—副总监以上人员半年度所分管体系或部门半年度考核kpi、年度述职、民主评议所分管体系或部门半年度考核成绩加权平均值×70%+年度述职×20%+民主评议×10%考评委
职能部门经理级—一级部门经理月度/季度部门kpi部门kpi考核成绩分管领导考评委
半年度部门kpi、年度述职、民主评议半年内部门月度/季度考核成绩平均值×70%+年度述职×20%+民主评议×10%
考评委
主管级人员非部门负责人月度/季度岗位kpi岗位kpi考核成绩直接上级分管领导
半年度岗位kpi、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×80%+能力素质考评×20%直接上级分管领导
半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×70%+能力素质考评×30%直接上级分管领导
一般员工月度/季度岗位kpi岗位kpi考核成绩直接上级上级领导
半年度岗位kpi、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×70%+能力素质考评×30%直接上级上级领导
半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×60%+能力素质考评×40%直接上级上级领导
注:1、公司高管暂不实行月度/季度考核,只实施半年度考核。
2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式,非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式。
2、员工绩效考核流程
2.1月度/季度考核
2.1.1职能部门经理级—一级部门经理
此部分人员的考核内容一般为部门kpi。其考评由分管领导负责,考评委审核,形成《考核成绩汇总表》,经考评委经批准后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。
2.1.2主管级人员与一般员工
此部分人员的的考核内容一般为岗位kpi。其考评由被考核员工的直接上级负责,上级领导审核,形成《考核成绩汇总表》后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。
2.2半年度考核
2.2.1高管人员与职能部门经理级
此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核kpi、年度述职、民主评议三方面。其考评由考评委负责,人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行,考核成绩汇总形成《考核成绩汇总表》、经考评委审批后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。
2.2.1.1述职会
述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行。述职会主要包括:半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。
管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容,由考评委负责评估,详见《人员述职表》。
2.2.1.2民主评议
民主评议是基于对管理者的360度考评,通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价来考察被考评人的综合管理能力和素质。民主评议由人力资源部门,组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价。民主评议内容见《管理人员民主评议表》。
2.2.2主管级人员与一般员工
此部分人员的考核包含岗位kpi、能力素质考评两项。考核先由员工做半年度总结、岗位kpi与能力素质考评方面的自我评估,然后由直接上级考核,形成《考核成绩汇总表》,经上级领导审核,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。
第五章考核激励与考核结果的运用
1.激励原则与依据
1.1以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施,以公司绩效系数调节员工绩效奖金;
1.3经审定同意免除考评的部门,其部门全年考核结果系数,不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值;
1.4经审定同意免除考评的个人,其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值;
2.员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数
在公司内所有参加考核的员工,根据其绩效考核的得分分为五个等级,所处等级不同,所对应的绩效系数亦不同。员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算,半年度考核按正态分布方式强制执行,比例为1:2:4:2:1。
a级优秀;
b级良好;
c级合格;
d级需改进;
e级不合格
3.考核结果的应用
作为绩效奖金发放的依据;
作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据;
作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据;
制定员工工作业绩改进计划的依据;
制定员工培训计划与职业发展规划的依据。
4.绩效奖金计算公式
4.1月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数
4.2半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数
4.3公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定,具体如下:
销售目标达成率
*≥100%90%≤*<100%80%≤*<90%70%≤*<80%*
公司绩效修正系数1.21.110.90
第六章附则
1、解释权
本制度的解释说明权归公司人力资源部。
2、实施细则
本制度的未尽事宜及相关实施细则,由人力资源部及时补充。
3、修改、废除权
本制度由人力资源部修改、废除,经考评委审批确认后生效。
4、实施时间
本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效。
【第2篇】集团公司绩效考核管理制度
企业(集团公司)绩效考核管理制度
一、总则
第一条为了加强对员工的业绩评价,建立健全公司的绩效考核体系,并以此作为员工薪酬升降、职务晋降、奖惩的主要依据,特拟定本制度。
第二条本制度适用于集团公司及下属各分(子)公司。
二、绩效考核要求
第三条绩效原则
(一)公平、公开、合理、有效。
(二)激励与牵引作用。
第四条绩效考核内容:着重考核员工的岗位工作业绩,其考核要素主要为各岗位各项关键绩效考核指标。
第五条实行定期考评制:每月、年中(是否有)及年终对员工的工作绩效进行考核评定,每月考评结果与员工当月绩效考核工资挂钩,年中及年终考评作为奖励、晋升、处罚等依据。
第六条实行分级绩效考核制
(一)集团公司人力资源中心负责各分(子)公司、部门总经理级管理干部的绩效考核结果的运用,集团公司总经办负责关键绩效考核指标体系与核算标准的组织制订与实施结果的汇总评价以及关键绩效考核指标的跟催落实。
(二)各分(子)公司、部门负责本公司、部门副总经理(含)以下人员的绩效考核,以及其关键绩效考核指标体系的制订、落实与结果评价;科级(含)以上人员的考核指标体系及考核结果应提交人力资源中心备案。
第七条绩效考核方式与结果应用
集团公司及各分(子)公司、部门对本公司、部门所有员工在年中和年终进行考评,必须以目标责任书中的二主五辅关键考核指标作为主要绩效考核依据。考核结果作为与其绩效工资或奖金挂钩的主要依考核结果作为实施奖励、晋升、处罚的主要依据。
第八条集团公司总经办作为绩效考核管理部门,有权对各分(子)公司、部门内部各级人员的关键绩效考核体系、标准以及考核结果进行核查;对于不合理的地方有权要求纠正,并落实相应处理。
三、关键考核指标体系
第九条关键绩效考核指标体系的制定
(一)主要围绕各分(子)公司、部门核心职能进行制订。
(二)经济指标由总经办、财务部根据集团公司战略目标结合具体实际情况制定,人才培养指标由集团人力资源中心制定。
第十条关键绩效考核指标体系的实施
(一)集团公司财务部等直线管理部门对下属分(子)公司的行业管理由财务部等自行考核;
(二)集团公司其他职能管理部门对分(子)公司的行业管理目标,要求由总经办负责考核。
(三)具体实施标准按照该公司当年度目标责任书中所附考核标准及办法执行。
第十一条集团公司授权自行管理的子集团公司,其绩效考核体系参照集团公司模式自行制定考核标准、自行考核。绩效考核体系及具体考核标准须在人力资源部、总经办备案。
【第3篇】360度公司员工绩效考核管理制度
第一章总则
第一条员工绩效考核得目的是使上级能及时对不下担当得职务得能力得发挥程度进行分析,做出正确得评价,进而做到人尽其才,客观合理得安排人力资源,调动员工得工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第二条考核者得注意事项:
(一)考核标准要按公司的整体利益和员工具体工作内容进行制定。
(二)考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,对被考核者做出公平公正的评价。
(三)不对考核期以外、以及职务以外的事实和行为进行评价。
(四)考核者应依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的教育。
(五)本制度适用于总监级(不含总监)以下的所有员工。
第二章绩效考核的分类
第三条绩效考核分月度、季度和年度考核。
第四条月度考核的内容是员工当月的工作情况和目标达成状况。考核时间为每月16~20日,考核结果将作为当月的考核工资发放的依据。
第五条季度考核的内容是员工在本季度的工作态度、工作情况和目标达成状况。季度考核在每季度第三个月进行,季度考核结果将作为薪资调整、职务晋升、职务调动的依据。
第六条年度考核的内容是员工在本年度的工作态度、工作情况和目标达成状况。年度考核的时间为传统春节前一个月,年度考核结果将作为年终奖发放的依据。
第三章月度考核的内容及实施
第七条管理人员考核。管理人员的考核项目包括目标达成情况、部门人员管理、上下级工作协调、工作态度四项。
(一)目标达成情况:目标是开展部门工作的导航器,管理人员的工作目标和工作计划直接影响着整个部门的工作进行,对管理人员目标达成情况有以下三个考核项目:
(1)计划制定
a根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划,并与上下级沟通,使他们都了解你的工作目标。
b根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划。
c根据公司和部门实际情况按时制定工作计划。
d按时制定工作计划,但不符合公司或部门的实际情况。
e工作没有计划
(2)计划实施跟进
a确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况,对计划中不合理的内容能做及时合理的修正,使工作顺利的进行。
b确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况。
c确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,工作尚能进行。
d确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,影响部门工作的正常运行。
e没有做任何关于计划跟进和实施的事情,严重影响部门工作的正常运行。
(3)工作成果
a工作相当顺利,公司和部门各个环节运作十分通畅。
b工作比较顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。
c工作不太顺利,公司和部门各个环节运作不太通畅。
d工作相当不顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。
e工作无法进行,部门各个环节工作几乎瘫痪。
(二)部门人员管理:对本部门人员的管理是管理岗位的基本职能,对部门人员进行有效的管理可以很大的提高公司和部门的工作业绩,也会提高部门员工的工作积极性。对管理人员的部门人员管理从下面
(1)部门员工考勤状况
a部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门各员工的工作安排的井井有条。
b部门员工事假较少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。
c部门员工事假较多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。
d部门员工事假很多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调不好。
e部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调很糟糕。
(2)工作纪律
a部门员工严格遵守公司规定的各项规章制度,几乎没有违纪的情况发生。
b部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,很少没有违纪的情况发生。
c部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,偶尔有违纪的情况发生。
d部门员工不太遵守公司规定的各项规章制度,时常有违纪的情况发生。
e部门员工严重违反公司规定的各项规章制度,违纪的情况每日都有发生。
(3)员工协调
a部门员工协调很好,各项工作顺利进行。
b部门员工协调较好,各项工作大部分顺利进行。
c部门员工协调一般,各项工作基本顺利进行。
d部门员工协调较差,各项工作难以顺利进行。
e 部门员工
协调很差,各项工作无法开展。
(4)与员工沟通
a经常与员工进行沟通,非常了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。
b经常与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。
c有时与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。
d很少与员工进行沟通,较少的了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。
e 从不与员工进行沟通,一点也不了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。
(5)对部门员工日常工作的了解状况
a对部门员工的日常工作状况了如指掌,对员工其他方面非常关心。
b比较了解部门员工的日常工作状况, 对员工其他方面比较关心。
c对部门员工的日常工作状况了解一般, 对员工其他方面关心一般。
d较少部门员工的日常工作状况, 对员工其他方面不太关心。
e对部门员工的工作情况一无所知,从不关心员工其他方面的事情。
(6)处理突发事件的能力
a能很好的处理突发事件并保证计划工作不受影响。
b能较好的处理突发事件并保证计划工作基本不受影响。
c处理突发事件的能力尚可,保证计划工作受较少的影响。
d处理突发事件的能力尚可,但计划工作受到较大的影响。
e不能很好的处理突发事件,计划工作受到严重的影响。
(三)上下级工作协调:上下级工作的协调是将工作做好的前提条件,对管理人员上下级关系和工作任务协调的考核从下面三个方面进行。
(1)及时反馈工作进度
a每次都能及时反馈工作进度。
b经常及时反馈工作进度。
c有时及时反馈工作进度。
d很少及时反馈工作进度。
e从不及时反馈工作进度。
(2)提供合理化建议和意见
a每次都为公司提供合理化建议和意见。
b经常为公司提供合理化建议和意见。
c有时为公司提供合理化建议和意见。
d很少为公司提供合理化建议和意见。
e从不为公司提供合理化建议和意见。
(3)上级交付的临时工作完成情况
a完成的很完美
b完成较好
c完成一般
d完成较差
e完成很差
(四)工作态度
(1)考勤
a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。
b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。
c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。
d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。
e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。
(2)加班
a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。
b本职工作因临时事务打断而加班。
c本职工作按时完成,很少加班。
d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。
e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。
(3)学习
a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。
b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。
c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。
d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。
e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。
第八条行政人员考核
(一)日常工作
(1)办公室卫生
a每日打扫
b经常打扫
c有时打扫
d很少打扫
e从不打扫
(2)计划工作完成时间
a每次都准时完成
b经常准时完成
c有时准时完成
d很少准时完成
e从不准时完成
(3)计划工作完成的结果
a结合公司实际情况,达到了理想的效果,很大的提高的工作效率和为公司利润做出了很大的贡献。
b计划完成的较好,在较大提高了工作效率。
c计划完成的一般,在提高了一定的工作效率。
d计划没有按时完成,但对工作起到了一定的作用。
e计划没有按时完成,对工作没有任何帮助。
(4)与其他员工互帮协调情况
a每次积极的帮助其他同事,很好的协调其他同事完成工作。
b
经常积极的帮助其他同事,较好的协调其他同事完成工作。
c有时积极的帮助其他同事,基本上能协调其他同事完成工作。
d很少积极的帮助其他同事,与其他同事的协调较差。
e从不积极的帮助其他同事,与其他同事的协调很差。
(5)工作报表质量
a按时、按质、按量完成,字迹工整、内容条理有序。
b按时完成,完成的质量较好。
c按时完成,完成的质量一般。
d按时完成,完成的质量较差。
e经常不能按时完成,完成的质量很差。
(二)临时工作
(1)时间安排是否合理
a非常合理,各项工作有序进行,工作效率很高。
b比较合理,各项工作可以正常进行,工作效率较高。
c基本合理,各项工作基本可以开展,工作效率一般。
d比较不合理,各项工作不能有序进行,工作有时出现问题。
e非常不合理,各项工作不能有序进行,工作经常出现问题。
(2)工作完成的及时性
a每次
b 经常
c 有时
d 偶尔
e几乎从不
(3)工作完成结果
a很好,深得领导得好评。
b较好
c一般
d较差
e很差
(4)反馈临时工作交付人或直接上级
a每次
b经常
c有时
d偶尔
e 几乎从不
(三)工作态度
(1)考勤
a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。
b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。
c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。
d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。
e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。
(2)工作服从性
a很强
b较强
c一般
d较差
e很差
(3)加班
a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。
b本职工作因临时事务打断而加班。
c本职工作按时完成,很少加班。
d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。
e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。
(4)学习
a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。
b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。
c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。
d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。
e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。
(5)问题的发现和解决
a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。
b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。
c有时能发现工作中的问题。
d很少发现问题。
e 除了工作以外,任何事情都不问。
第九条业务人员考核
(一)业绩(80%)
(1)个人业绩(60%)
(2)公司月度总业绩(20%)
(二)工作态度(20%)
(1)考勤
a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。
b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。
c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。
d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。
e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。
(2)工作服从性
a很强
b较强
c一般
d较差
e很差
(3)加班
a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。
b本职工作因临时事务打断而加班。
c本职工作按时完成,很少加班。
d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。
e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。
(4)学习
a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。
b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。
c&nbs
p; 有时学习与工作相关或对工作有益的知识。
d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。
e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。
(5)新的营销思路
a能经常提供有效的营销新思路
b有时提供有效的营销新思路
c偶尔提供有效的营销新思路
d很少有关于营销的新想法
e出了工作不向任何事情
(6)问题发现和解决
a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。
b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。
c有时能发现工作中的问题。
d很少发现问题。
e除了工作以外,任何事情都不问。
第四章季度考核的内容及实施
对管理人员实行360度考核评估,评估表格见人力资源手册;对非管理类人员按该季度各月考核结果综合评估。
第五章附则
第十条本制度由人力资源部制定并负责解释。
第十一条本制度报董事会批准后实行,修改时亦同。
【第4篇】混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度
混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度
3.8.1目的
工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证本站营运与发展的要求。
3.8.2绩效考核原则
3.8.2.1考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
3.8.2.2考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3.8.2.3考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
3.8.2.4考绩自始至终应以公正为原则，决不允许营私舞弊；
3.8.2.5本站按组织结构序列逐级进行工作目标考核；
3.8.2.6采取定量和定性相结合的考核办法。
3.8.3适用范围
除按计时或计件方式发放薪酬的员工外，本制度适用本站全体员工。
3.8.4绩效考核内容和方法
3.8.4.1绩效考核内容
考核内容分工作业绩和行为表现两部分。工作业绩主要以科室内例行性工作和临时性工作的推进和完成情况为主要考核内容；行为表现主要以出勤、言行表现及各科室协作表现为主要考核内容。考核结果作为日常薪酬调整、奖金发放、职位调整的依据。
3.8.4.2绩效考核方法
综合科负责每月统计汇总绩效考核得分情况，并报上级分公司行政部。绩效考核得分情况是奖惩兑现的重要依据，奖惩制度另行制定。
工作业绩以《目标管理卡》为主要评分工具，出勤情况以综合科考勤表作为评分工具，言行及各科室协作表现以《民主评议表》作为评分工具。综合科每半年进行一次考核，年度考核以本年平均数为年终绩效考核得分。
绩效考核得分=《目标管理卡》得分×７０％＋（考勤得分＋《民主评议表》得分）/2×30%。
其中，《目标管理卡》打分按如下组织序列进行：
A、基层：一般员工、辅助工、杂工由各职能科室负责人打分。
B、中层：各职能科室正副科长由直属高层管理人员打分。
C、高层管理人员：本站经理由上级分公司总经理打分；本站副经理、副总工程师、经理助理由经理打分。
《民主评议表》打分为各科室员工对本科室同事打分，高层管理人员之间相互打分，一律采用无记名票。
3.8.5绩效考核结果的档次
A、优秀（90——100分）
B、称职（85——90分）
C、基本称职（80——85分）
D、不称职（75——80分）
E、最差（75分以下）
3.8.6考核结果的处理
本站对员工按如下方式处理绩效考核结果：
A、优秀者获3个奖金基数；
B、称职者获2个奖金基数；
C、基本称职者获1个奖金基数；
D、不称职者获0个奖金基数，由经理对其实施诫免谈话和警告；
E、最差者获0个奖金基数，并调离现工作岗位。
本站发放季度奖或半年奖或年终奖时以每位员工的绩效考核得分作为重要参考依据。
3.8.7绩效考核工具
3.8.7.1目标管理卡
填表说明：
A、日常工作职责描述由被考核人及其直属上级领导协商填写，内容保持相对的稳定。
B、日常工作分值总分100分，由被考核人直属上级给出各项具体工作分值。
C、日常工作得分由被考核人直属上级在月末考核时打分。
D、临时性工作是指非职责范围内的工作安排，属于加分项。分值由被考核人直属上级在月末考核时给出。
考核时间：年月
考核人：
被考核人信息科室岗位姓名
日常工作职责描述完成情况（好、一般、不好）分值得分
小计100临时工作工作目标（描述）计划完成时间
（年/月/日）进度（达成、推进中、中止、终止）未达成情况说明分值得分
小计
合计
备注
3.8.7.2考勤表
综合科统计每月各员工考勤情况，考勤绩效总分100分，并按如下方式加减分数：
A、迟到或早退1次扣2分；
B、旷工1天扣5分；
C、事假1次扣0.5分；
D、加班1次加2分。
3.8.7.3民主评议表
A、各科室民主评议表
考核月：
科室：
姓名得分
B、高层管理人员民主评议表
考核月：
姓名得分
3.9奖惩制度
3.9.1总则
3.9.1.1为严明纪律，奖励先进，处罚落后，调动员工积极性，提高工作效益和经济效益，特制订本制度。
3.9.1.2对员工的奖惩实行以精神鼓励和思想教育为主、经济奖惩为辅的原则。
3.9.1.3本制度适于本站全体员工。
3.9.1.4综合科及上级分公司行政部负责监督本制度的贯彻实施。
3.9.1.5本制度适用于未注明条款的其他各项规章制度。
3.9.2奖励
3.9.2.1奖励方法
A、大会表扬；
B、奖金奖励；
C、晋升提级。
3.9.2.2奖励事项
A、遵纪守法，执行本站规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出；
B、一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无出现事故；
C、完成计划指标，经济效益良好；
D、积极向本站提出合理化建议，为本站采纳；
E、全年无缺勤，积极做好本职工作；
F、维护本站利益，为本站争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功；
G、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出；
H、节约资金，节俭费用，事迹突出；
I、领导有方，带领员工良好完成各项任务；
J、坚持自学，不断提高业务水平，任职期内取得大专以上文凭或获得其他专业证书；
K、其他对本站作出贡献，经理或上级分公司领导认为应当给予奖励的。
员工有上述表现符合《晋升制度》规定的，给予晋升提级。
3.9.2.3奖励程序
A、员工推荐、本人自荐、科室提名；
B、综合科或上级分公司行政部审核；
C、经理或上级分公司总经理批准。其中，本站高层管理人员获奖，由上级分公司总经理批准；本站中层管理人员及以下级别员工获奖，由本站经理批准，并报上级分公司行政部备案。
3.9.3处罚
3.9.3.1受处罚的行为
员工有下列行为之一，视情节轻重，分别给予经济处罚（扣除一定时期的奖金、扣除部分工资、其它罚款）和行政处分（警告、记过、降级、辞退、开除）：
A、违反国家法规、法律、政策和本站规章制度，造成经济损失或不良影响的；
B、违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成生产任务或工作任务的；
C、不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的；
D、拒不执行上级分公司决议及经理、副经理或科室领导决定的，干扰工作的；
E、工作不负责，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的；
F、玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的；
G、滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费本站资财，损公肥私，造成经济损失的；
H、财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的；
I、贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的；
J、挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的；
K、泄露本站秘密，把本站客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的；
L、散布谣言，损害本站声誉或影响本站安定团结的；
M、利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的；
N、有其他违章违纪行为，经理或上级分公司应予以处罚的。
员工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。
3.9.3.2损失赔偿
员工有上述行为造成本站经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任外，按以下规定赔偿本站损失：
A、损失100万元以上，赔偿损失的2%；
B、损失50万-100万元，赔偿损失的3%；
C、损失10-50万元，赔偿损失的4%；
D、损失5-10万元以下的，赔偿损失的5%。
E、损失1-5万元，赔偿损失的10%
F、损失1万元以下的，赔偿损失的20%
各级管理人员发现下属员工违反本制度规定的行为时，应及时向综合科或上级分公司行政部报告；员工也可向上述部门检举、揭发任何人的违纪违章行为，要求处理。
3.9.3.3调查程序
综合科或各科室领导接到报告、检举、揭发，应即报经经理或上级分公司总经理批准后进行调查处理。
调查完毕，综合科或上级分公司行政部出具《处理意见书》呈报经理或上级分公司总经理批准，交有关部门执行并通知受处罚人。
3.9.3.4处罚注意事项
A、给予员工行政处分和经济处罚，应当慎重决定。必须弄清事实，取得证据，经过一定会议讨论，征求有关部门意见，并允许受处罚人进行申辩。
B、调查、审批员工处分的时间，从证实员工犯错误之日起，开除处分不得超过2个月，其他处分不得超过1个月。
C、对员工进行处罚，应书面通知本人，并记入档案。
D、员工对处罚决定不服的，允许提请复议；对复议决定不服的，允许向上级主管机关申诉。
E、受处罚的员工，在处罚事项未了结之前，不得调离本站（本站宣布辞退、开除的除外）。
F、受处罚的员工，能改正错误，积极工作，在1年内弥补经济损失或完成利润指标的，经所在科室提议或本人要求，综合科或上级分公司行政部审核后呈报经理或上级分公司总经理批准，可酌情减轻或免除处罚。
【第5篇】s物业公司绩效管理与绩效考核制度
物业公司绩效管理与绩效考核制度
1、目的作用
员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:
1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。
1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。
1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。
1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。
2、管理职责
2.1 企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。
2.2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。
2.3 企管部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。
3、绩效管理
3.1 公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。
3.2 公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。
3.3 公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。
4、绩效考核
4.1 考核分类:月考核、年度考评。
4.2 考核细则(详见绩效考核实施细则)
4.3 考核权限划分:
4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;
4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;
4.3.3管理员由管理处主任考核;
4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;
4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;
4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;
4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。
4.4 考核方式
4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部,企管部存档后转财务部,作为员工工资发放的依据。
4.4.2员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向企管部申诉,企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。
4.4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。
5、考核注意事项
5.1 绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则;
5.2 考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;
5.3 被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;
5.4 考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准,不得夸大或缩小被考核者的成绩;
5.5 避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。
6、考核者的要求及责任
6.1 对考核者的要求
6.1.1考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性,必须公开、公平、公正地评价被考核者,不得循私舞弊,不得利用职权进行打击报复或谋取私利;
6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序。
6.2 考核者的责任
考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由企管部根据相关规定,从严进行处理。
7、考核沟通及考核结果反馈
7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。
7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出
存在问题,提出努力方向。
8、 绩效考核对薪酬的调整
通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:
8.1中层及中层以下员工
8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。
8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者,则应恢复该员工的级别。
8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则公司对该员工予以辞退。
8.2高层员工
8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,其需作自我检查,分析原因。
8.2.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,企管部找其谈话,并责令其作自我检讨。
【第6篇】信息产业公司绩效考核管理制度
武汉****信息产业有限公司公司绩效考核管理制度
第1章总则
第1条
绩效考核的目的
为更好的把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展，同时协调各部门之间的运作，加强部门内部的团队合作，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。
第2条适用范围
本制度适用于公司全体员工，包括正式员工和试用员工。
第3条绩效考核工作原则
1.公平、公正、公开的原则。
2.逐级考核原则：一级考核一级，直接上级考核下级。
3.工作目标设置坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则。
4.以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定量与定性考核相结合的原则。
5.坚持事前指导、事中支持、事后检查与反馈的原则。
6.被考核者的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
第2章考核职责分工
第4条
公司所有管理人员都应当承担绩效管理责任，强化绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，具体内容如下：
1.员工的业绩就是管理人员的业绩。
2.各级管理人员是员工责任的最终承担者。
3.不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理人员不可推卸的责任。
4.在绩效管理和绩效考核的过程中，下属必须保持高度的参与性，各级管理人员需随时与下属进行沟通。
第5条
考核层级的划分：为推动绩效考核工作的推进，贯彻逐级考核的原则，对考核层级的划分明确如下：
考核人
被考核人
被考核人职级
董事会
高层管理人员
总经理/执行总经理总监
执行总经理、副总经理
中高层管理人员
总监
总监
中层管理人员
部长/副部长
部长、副部长
一般管理人员/一般普通员工
专员/办事员/操作员/工程师等
第6条
高层管理在绩效管理中承担的主要责任如下：
1.明确使命追求，确定公司战略规划。
2.组织开发和设计战略成功的关键要素与财务考核标准。
3.组织制定公司年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持。
4.组织制定公司级KPI(一级KPI)(KeyPerformanceIndication)关键绩效指标考核法体系，督促、落实指标分解到分管中高层管理人员，审核分管中高层管理人员KPI(二级KPI)，并确定绩效考核指标的权重。
5.定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估。
6.定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策。
7.组织开展中高层管理人员的季度绩效考核和述职工作。
第7条
中高层管理人员在绩效考核中承担的的主要责任明确如下：
1.依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，与高层管理人员共同确认分管范围内的年度及季度的策略目标和经营管理重点即二级KPI.。
2.督促、落实指标分解到分管部门及中层管理人员，审核分管部门及中层管理人员KPI(三级KPI)，并确定绩效考核指标的权重。
3.组织分管部门进行绩效考核。
4.与下属部门和中层管理人员进行沟通，以确定绩效改进目标与计划。
第8条：中层管理人员是绩效考核制度推行的关键，承担的主要责任包括如下几个方面：
1.设计自身及本部门的KPI即三级KPI，确保部门职责响应公司战略和二级KPI体系。
2.与本部门所属员工沟通，对自身和本部门的KPI指标进行分解、落实，按月向分管中高层管理人员提出所属员工的KPI到。
3.确认所属员工的KPI指标的权重分布，并指导和帮助所属员工达成KPI指标。
第9条
人力资源部的职责是在整个绩效管理过程中，向考核的执行者提供必要的指导和帮助，以确保整个公司内绩效计划的有效实施，提高整体管理水平，保证整个绩效管理系统的战略一致性。人力资源部在绩效管理中承担的主要责任如下：
1.制定和完善绩效管理方案。
2.拟定绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作的执行情况，提出改进的意见和具体实施的方案。
3.收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对整理结果提出初步分析意见。
4.建立员工绩效考核档案，为员工的薪资设计，激励，合理岗位调整，任职资格调整以及培训与开发提供依据并组织实施。
5.接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议。
6.总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。
第3章考核实施
第10条
绩效考核分类实施。
本公司的绩效考核分类详见下表
被考核人
涉及岗位
绩效考核特征
绩效考核内容
绩效考核周期
高层管理人员
总经理/执行总经理
基于经营业绩效益达成考核
按公司董事会决议中的考核办法
按节点考核
中高层
管理人员
总监/副总监
基于经营管理效益分解达成的KPI考核
按公司2023年经营计划中的考核办法执行
按节点考核(6月30日/9月30日/12月31日)
中层管理人员
部长/副部长
基于KPI落实及
计划完成情况的考核
工作计划完成情况
常规KPI指标
改进KPI指标
行为指标考核
态度指标考核
能力指标考核
月度考核
季度考核
年度考核
一般管理人员及普通员工
专员/办事员/操作员及普通员工
KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核
工作计划完成情况
常规KPI指标
改进KPI指标
行为指标考核
态度指标考核
能力指标考核
月度考核
季度考核
年度考核
第11条
公司对中高层管理人员按季度进行考核进行一次考核，对中层管理人员、一般管理人员和普通员工按月度进行考核，当期月度和季度绩效考核于次月8日前完成(遇法定节假日顺延)。
考核实施时间表
考核类别
考核实施截止时间
考核结果应用
月度考核
次月8日
与每月绩效工资挂钩
季度考核
下季度的第一个月的8日前
与中高层管理人员的绩效工资挂钩
与中层管理人员、一般管理人员和普通员工的薪资调整挂钩，培训计划制定的依据，岗位调整，季度奖金
年度考核
次年1月15日前
与所有人员的薪资调整挂钩，年度培训计划制定的依据，岗位调整，年度奖金
第12条
考核实施程序。
1.考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。
2.考核计划实施过程是被考核者与上级主管共同实现目标的过程，上一级主管有责任指导与帮助下属改进工作方法、提高工作技能，下属有责任向上一级主管回报工作的进展情况，并就工作中出现的问题向主管请教。
3.考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，进行自我评估，然后将其整理，以电子版的形式交予上级主管。
4.上级主管根据考核信息对被考核者的绩效结果进行衡量与评价。
5.双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，并确认下期的工作计划与目标。
6.被考核者若对考核评价结果有异议，经部门内部沟通未达成共识时，可向人力资源部提出考核申诉。
第4章考核结果的确认和运用
第13条
考核结果经直接考核人签字后后需报备人力资源部。
第14条
人力资源部汇总全部被考核人的考核结果后，分发给相应部门的分管中高层领导，以便进行必要的调整。被考核人的上上级主管对考核结果的确认和调整即为被考核人的最终考核结果。(遇总经理/总经理的再次调整除外)
第15条：人力资源部将考核结果汇总表以及中层管理人员的考核表、考核结果呈报总经理调整、核准，并按核准后的考核结果执行。
第16条
考核资料必须严格管理，考核以结束，人力资源部就需要将原始表格以月为周期于本部门内存档，并以一年为周期将其归入员工档案，员工个人和主管可以保留复印件。
第17条
任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉，直接投诉的主管或人力资源部，在接到投诉的一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估并告知员工最终的处理结果。
第18条
绩效结果的运用主要包括沟通改进工作、绩效工资发放、职务调整、培训与开发等。
考核成绩评定与结果运用：
考核结果得分(*)
*≥9080≤*<9070≤*<8060≤*<70*<60绩效等级
SABCD
等级定义
优秀
良好
合格
待改进
不合格
绩效系数
1.21.10.9(技术体系、财务体系)
0.8(行政体系)
0.8(技术体系、财务体系)
0.6(行政体系)
强制比例分布
<5%
<10%
不限
不限
不限
结果运用
一年内有6个月及以上达到80分以上，工资可上浮半级;一年内有6个月或连续4个月低于60分，工资下调一级;一年内有8个月或连续6个月低于60分，岗位调整或辞退处理。
第19条
对于值得肯定的绩效或行为，公司应给予正面的强化，对必须纠正的行为则实施惩罚，从而改进工作绩效。
第5章考核过程中的监督与检查
第20条
人力资源部有权对每位员工的绩效考核进行随机监督和抽查。
第20条
监督过程中发现并确认考核者人执行考核时存在徇私舞弊故意拔高被考核人绩效考核评分的情况，人力资源部有权逐级汇报直至公司总经理/执行总经理核准后(一次性)扣除考核者和被考核者当次考核30分。
第21条
若在监督和检查时发现考核人在给下属被考核人员的绩效考核评分存在明显不合理的压低，人力资源部应及时向考核人和被考核人提出，并协调得出被考核人合理的绩效考核评分。
第22条：对于因监督与检查过程中出现的绩效考核分数改变对应的考核结果等级调整导致的绩效工资的增减，人力资源部协调在下一次的绩效工资发放中予以多退少补。
第6章附则
第23条
本制度的解释说明权，修改权归于人力资源部。
第24条
本制度经总经理审批后自颁发之日起生效。
武汉****信息产业有限公司人力资源部
二〇一二年一月
附件一：指标目标值、指标描述确定流程
考核周期之初上下级进行沟通
参照历史数据或职责文件进行协商
确定指标目标值和指标描述
形成相关书面记录
相关书面记录上报人力资源部备案，作为考核评分时的参照依据
结束
附件二：考核流程图
以月度考核为例说明考核流程。季度考核、半年考核、年度考核参照此流程。
启动考核
上级、同级评分
人力资源部汇总统计评分并定级
人力资源部将所有员工人力资源考核等级上报绩效考核领导小组审批
人力资源部将审批后的考核等级及考核系数反馈至部门负责人
部门负责人将结果反馈至员工
员工是否接受
绩效沟通，明确绩效改进方向
考核申诉
Y/N
结束
附件三：考核申诉流程图
提交申述书
人力资源部调查情况
是否受理
是能否进行协调
解释原因
上报公司高层领导处理
否
是否
协调解决
员工不满考核结果
附件四：高层述职报告：
另行拟定
附件五：KPI指标库参考模板
另行拟定
【第7篇】某小公司绩效管理制度
大小的公司,为激发员工工作的积极性,提高公司的整体的工作效率,都会制定出一些绩效管理制度。以下是小公司绩效管理制度的范本,仅供参考。
为激发大家的工作积极性,提高整体工作效率,促进公司的效益提升,根据公司实际,现制定员工绩效考核办法,由于公司考核尚属初试,故较粗糙,需待日后逐步完成,并且此方案主要适合非部门经理人员。
主要考核内容有一下几条,各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求:
一、能力考核;
二、业绩考核;
三、态度考核;
四、制度流程执行。
一、能力考核
由于我们公司还非常年轻,我们公司的成员大多数也非常年轻,大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼,因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级,各等级标准如何:
a、优:立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;
b、良:独立完成部分事项,但还需要部门经理指导;
c、差:基本上要靠部门经理或同事协助,才能完成所分配任务;或处事不牢靠,容易做错事,影响部门业绩;
二、业绩考核
业绩是公司的生命,考核的目的也是为此,因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下:
a、优:按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划,同时给同事或部门带来示范性借鉴;
b、良:按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,但没有给同事或部门带来示范性借鉴,即属于一种常规性的完成;
c、差:没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,或者发生较大差错,影响业务计划的进程;
三、态度考核
态度反映员工对计划执行的心态问题,也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题,这些均影响着公司的整体执行力,这点目前对公司很重要,因此也有必要纳入考核范围,态度考核标准如下:
a、优:主动积极为部门、团队或公司进言献策,努力做好本职工作,团队意识强,积极维护公司利益,积极上进,虚心学习者为优秀;
b、良:积极完成本职工作,积极上进、虚心学习,团队合作均较为顺利,但对部门和团队的整体关注不是很积极,或说不是很明显,对公司的利益关注一般;
c、差:完成本质工作比较被动,进取心不强,不善于团队合作,工作分配协调关注自己个人,对部门和团队的整体不太关注;
四、制度执行考核
因公司初创时间不长,目前又面临制度规范建设,因此,很有必要将其纳入考核条款,并实施一项否决制,即出现此项不达标,总成绩不能得优,具体标准如下:
a、合格:严格遵循公司所有规章制度,每月没有一项违越行为;
b、不合格:不认真遵循公司的一些规章制度,月统计有一项以上违越行为,给公司造成一些不良影响。
总体考核
姓名能力考核业绩考核态度考核制度执行考核总成绩
**优良良合格优
yy良良良合格良
gg良差良合格差
cc良良良不合格良
dd差优差不合格差
总成绩算法:
(1)、制度执行考核合格,有一项为优,无差记录,可计为优;
(2)、制度执行考核合格,没有一项优,无差记录,可计为良;
(3)、制度执行考核合格,有一差,无优,可计为差;
(3)、制度执行考核不合格,有一差,可计为差;
(4)、制度执行考核不合格,无一差,可计为良;
【第8篇】科技公司绩效考核管理制度
行政人事管理制度文件
版本:a
绩效考核管理制度
一、目的
为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制,确保公司经营计划目标的实现,全面、真实的评价员工工作绩效,激发员工的工作潜能,鼓励先进,鞭策后进,实现员工绩效与公司经营效益持续改进,特制订本制度。
二、适用范围
本制度适用于公司全体员工。
三、考核原则
(一)客观原则:对被考核者的任何评价都应明确其评价标准,以事实为依据,客观地反映员工实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
(二)自主原则:各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应的考核指标。
(三)公开原则:各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。
(四)反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向。
(五)改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
四、权责
(一)总经办:负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准,绩效考核结果的审批,部门绩效的考核,部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。
(二)行政管理部:全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作,组织绩效考核工作的推进,绩效考核结果的统计及绩效工资的核定,督促绩效考核反馈面谈工作的进行,根据实际发展情况进行相关修订等工作。
(三)各部门:负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施,每年6月及每年12月,部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点,重新确定匹配部门各岗位的考核指标,对员工的业绩进行客观公正的评价,将考核结果及时反馈给员工,帮助员工提高工作绩效。
五、考核对象
(一)部门:由总经办根据部门的整体工作成绩、部门协作进行考核。
(二)员工个人:由上级根据个人的工作成绩、工作能力以及工作态度等方面进行考核。其中部门负责人的绩效考核总评分=上级考核评分×20%+部门考核评分×80%;部门员工的绩效考核总评分=上级考核评分×70%+部门考核评分×30%
六、考核类型
(一)月度考核:全体员工按月度考核,每年考核十二次;每月初对上月的工作情况进行考核。
(二)年度考核:每年初进行年终考核:以统计月度考核平均分数为依据。
七、绩效工资基数的形成
详情见《薪酬管理制度》第十一条。
八、考核内容
详情见附件1《部门绩效考核表》
附件2《岗位绩效考核表》(本岗位考核表根据不同岗位和职能的不同,对应的kpi指标也不同)。
九、考核实施
(一)绩效工资计算方式
绩效工资=绩效工资基数×考核得分
(二)绩效工资发放方式
月度的绩效工资和月工资一起发放,绩效工资属税前工资。
(三)考核流程
(1)考核指标的调整及确定
a.调整
行政管理部负责绩效考核指标的初始设计,每年6月及12月对绩效考核指标进行两次调整,部门及部门负责人考核指标由行政管理部按照公司规划进行调整,员工绩效考核指标由各部门负责人和行政管理部共同确定,行政管理部在每年6月和12月之前下发绩效考核指标调整通知,部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点制定部门员工考核指标, 并于每年6月5日及12月5日之前提交给行政管理部。
b.确定
行政管理部负责审核员工绩效考核指标,统筹确定部门、部门负责人以及员工绩效考核指标,每年6月15日及12月15日前,行政管理部需将调整的指标方案提交至总经办进行审核,总经办在每年6月20日及12月20日前给出审批结果。
(2)绩效考核表的发放
每月1日前,行政管理部将相应的绩效考核表发送至各考核者处,考核者需在每月3日前完成绩效考核表的填写并发送至行政管理部。考核表均由下级向上级逐步呈交考核,不得跨级和越级考核。
(3)绩效考核结果统计及反馈
行政管理部在每月7日前对绩效考核结果进行统计、汇总以及核定绩效考核工资,同时上报总经办,经总经办审批通过后,行政管理部将结果反馈给考核者,考核者需在1天内将结果反馈给被考核者。
(4)绩效考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标,管理者对下属的工作进行监督、指导和对工作思路、绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应在每月10日前与被考核者进行考核面谈,并将考核面谈记录及结果交至行政管理部。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到:
a.分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作优缺点,帮助被考核者发挥强项、改进弱点。
b.反映被考核者现阶段的工作表现,对被考核者提出期望并订立下阶段的目标形成工作计划,对下一阶段工作的期望达成一致意见。
c.明晰被考核者发展及对培训的需要,以便日后承担并更加出色有效地完成工作。
d.考核者与被考核者面谈后应达成一致绩效改进计划和绩效目标,并将此计划和目标列入工作计划作为下一阶段考核的依据。
(5)考核结果归档
考核过程中的任何评价和资料都属保密资料,将严格保密,考核结果只告知被考核者本人、部门负责人,对其他人员一律保密,考核结果以及考核面谈记录由行政管理部存档。
(6)考核结果申诉
a.如对部门考核结果有异议,考核结果下发3天内,部门负责人可向行政管理部提出,行政管理部需要在异议提出三天内给予答复。
b.如员工对考核结果有异议,可向部门负责人提出,部门负责人应从公平、公正、科学的角度,在1天内给予合理的答复。
c.若员工对部门负责人的答复仍有异议,则可向行政管理部提出申诉,行政管理部在详细了解情况的基础上,3天内给予答复。
十、考核结果运用
(一)考核等级
考核等级对照表
考核得分考核结果及等级
100分>得分≥90分绩效优秀(a)
9
0分>得分≥80分绩效优良(b)
80分>得分≥70分绩效良好(c)
70分>得分≥60分绩效合格(d)
得分<60分绩效不合格(e)
(二)培训、调岗、劝退
1、培训
月度考核不合格人员,部门针对考核反映出工作存在的问题,对不合格人员有针对性的开展培训,对员工进行技能资源开发以提高工作绩效和个人技能。
2、调岗
经过考核不合格人员,公司给予培训,根据培训效果测评后仍不能胜任原工作岗位者,给予调岗。
3、劝退
经培训和调岗后连续2次考核不合格者做劝退处理。
(三)晋升、调薪
年度考核优秀(a级)、优良(b级)人员,可根据实际情况,给予职务晋升,以促进其工作积极性,继续发挥优势,承担更大职责;晋升时机不成熟时,可视情况依照《薪酬管理制度》规定调整其薪资等级以提高其积极性。
附件
1.《部门绩效考核表》。
2.《岗位绩效考核表》。
【第9篇】人力资源顾问公司员工手册：绩效管理制度
人力资源顾问公司《员工手册》:绩效管理制度
为了完成公司总体经营指标,同时也为了提升各岗位的工作成绩,使得员工个人技能不断提升,为员工晋升、职业生涯规划、薪酬调整、培训等工作提供科学的依据,特制订此制度。
一、考核范围:
1、公司全体员工均执行绩效管理制度。
2、新入职的员工,入职日期为20日前的,第一个月主要工作是熟悉业务,从第二个月起执行绩效管理制度。入职日期为20日后的,第一、二个月主要工作是熟悉业务,从第三个月起执行绩效管理制度。
二、考核周期:月度考核,考核期为每月1日至月底。
三、考核原则:
1、各岗位绩效考核的项目,原则上从本岗位的《岗位说明书》和《月度工作计划》中提取。
2、考核标准的制定,遵守量化原则,即:能量化的指标一定要用数字量化,不能量化的一定要用准确的语言描述清楚,以便于考核评分。
3、每月考核项目原则上不超过五条,各部门从下月工作计划中提取重点。
4、承担经营指标的岗位,相关经营指标所占比重不低于80%。
四、考核方式及流程:
1、考核以纸面签字为准。
2、考核根据谁主管谁考核、按组织架构层层上报的原则进行;考评人为被考评人的直接上级,间接主管如总监或主管副总裁等岗位均为审核者;依此类推。
3、绩效考核计划:
a、每月25日,各部门负责人将本部门所有员工下个月的绩效考核表(计划部分),发到人力资源部人事主管的电子邮箱中。
b、人力资源部根据公司发展规划进行审核调整,报总裁审批。
c、每月第一个工作周,人力资源部将批准的绩效考核表发回到各部门负责人的电子邮箱中,部门负责人将其分解给下属员工,作为本月工作及考核的依据。
4、绩效考核评分:
a、每月2日各部门负责人必须对本部门员工上个月的绩效考核进行评分,双方及主管副总裁签字后将考核表交人力资源部。因考核结果与薪酬紧密相连,考核人与被考核人应按照要求,按时按质完成考核工作,未及时提交者,工资延至考评完成后的次月发放。
b、人力资源部将参考财务数据,对考核结果进行校核,报总裁审批。
c、各部门负责人要对员工的工作绩效评分进行说明,与员工一同讨论,进行分析,总结经验,并提出改进计划,以提高以后的工作绩效。
五、考核表填写说明
1、考核项目--为达成业绩目标当期(当月1日-月底)所必须完成的2--5项最重要工作,是保证销售任务及利润完成的行为目标及手段。
2、完成标准--该考核项目应完成数量、质量、成本等指标要求。
3、完成时间--该考核项目最晚的完成时间。
4、比重--单项考核项目所占总体工作量以及重要程度的百分比。业绩考核、价值观考核满分各为100分。
5、实际完成情况--实际工作完成指标量的描述。
6、分数--将实际完成情况与目标进行对比,评定分数。
7、总结--由评价者填写。根据分数,对工作业绩和价值观进行二维度评定。
8、签字--被考评人、考评人、审核人均需在签字栏中签署本人名字。
六、正确看待考核
1、各岗位的《岗位说明书》、《工作计划》均对岗不对人,绩效考核对事不对人。
2、考核对于管理人员而言,是帮助达成目标的有效手段,而不是负担。
3、考核重在未来,不是过去;重在改进与提高,不是当下的利益。
4、树立共同发展的观念:考核过程既是管理人员对员工进行评估的过程,亦是员工获得指导、改进工作的过程,只有在管理者的指导下,员工的积极参与下,才能够共同完善与优化。
5、考核结果保密,只对考核人、被考核人、审核人公开。
【第10篇】公司绩效管理制度范本
公司绩效管理制度
第一条 目的:
为使公司对全体员工之工作成绩、业务技能、工作态度以及工作适任性等有客观评价,同时激励和指导员工不断改进工作,促进公司预期目标的有效达成;并逐步形成以绩效为中心的管理体系,最终实现永续经营的战略目标,特订定本办法。
第二条适用范围:
本办法适用于公司全体在职员工。
第三条考核原则:
一、公平原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、 方法等,
确保绩效考评的透明度。
二、客观性原则:绩效考评要以确立的目标为依据,对被考评人的评 价应避免
主观臆断。
三、开放沟通原则:在整个绩效考评过程中,目标设立、过程督导、结果考评及
提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。
四、差别原则:考评结果要能识别出优、良、中、及格、不合格等级,尤其是同
一职务人员,按正态分布强制区分。各等级对应比重及等级定义如下:
等级 分值 范围 比例控制 定义
五、发展原则:通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。管理者
与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段,并作为管理者的日常工作的重要内容。
第四条 考评方式
考评方式采用上级或上级的平级考核,三级终考制。即直属上级和目标统计部门对下级初考,二级主管审核,部门负责人终考。具体考评层级见《绩效考评层级图》(附后),层级中有跨级直接报告关系的,跨级考评。
第五条 考评频度
一、每月考评一次,即月度考评。年度考评即以月度考核累计平均所得分数,即为年度考核。月请假天数15天以上的,入职不满2个月的不参与月度考评。季度考评的季度请假天数45天以上的,不参与该季考评。
二、营销中心各部门员工另外执行考核标准。
第六条考评指标制定
一、 部门主管初步制订考核指标,部门负责人审核,人事部绩效考核专员复核,
副总以上核准。
二、指标制订原则:以职务完成工作的关键内容为考核对象,能量化的以量化考核指标为准,不能量化的以细化考核为准。
三、量化指标说明:用频次、百分比等数据表示的指标。举例:人事部考核指标之培训参加率为95%(提交培训签到名单计算出来的比例)。
四、细化指标说明:不能量化的考核指标则用分等级的准确描述来设定的考核指标。例如:管理技能:优秀--能有效授权,合理计划,能及时有效解决员工冲突,员工满意度达到80%以上;良好--是员工行动的楷模,掌握并使用基本培训技巧,进展顺利,极少出问题,按计划工作;中等--经常向上级汇报工作,按章办事,一般都能完成工作任务或目标。差--用强制办法管理,人员流动大,工作没有计划,雇员常发挥不出应有作用。
五、管理人员一般用量化的考核目标。基层员工一般用细化的定性考核指标。
第七条 考评流程
一、关键考核指标设定流程
公司逐渐推行目标管理政策,在没有总目标前提下,部门可以设定独立的目标进行考核,设定关键绩效指标各级目标分解与被考评者的工作职责相结合产生,同时确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准,并与被考评者进行沟通后,呈二级主管核准。如在实施过程中,关键绩效指标发生变化,则经直属主管及二级主管同意后,作适当变更。最后的考评以变更后为准。
二、考核实施与督导
实施过程中,主管应对下属工作进度与工作品质加以督导以及必要的考评数
据收集。
三、结果考核
1. 考评原则
1.1考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评,并以客观事实为依据。
1.2考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。
1.3考评过程双方应进行良好的沟通,考评者应让被考评者了解考评结果,被考评者了解考评结果后应在考评表上签名,以示了解。同时亦可提出自己的看法。
2.考评结果经三级主管核准后生效。例如,主管―经理审核---副总核准。
四、提出改进方向和设定下期目标
考评者对被考评者的工作绩效进行总结,并根据被考评者有待改进的地方,提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮绩效期开始。
第八条 时间安排
一、考评目标的确立(月度考核):如为临时性专项任务安排,要提前确定考核目标。在次月8号前由部门或任务下达人考核。
二、考评时间:次月的8日前完成上月工作考评和考评数据的录入(hr系统)及考评数据审核。
三、人事部汇总各部门考核数据,报相关核准人审批,最后报财务一份,备留一份存档。
第九条考评期内奖惩
考评期内受奖惩者,其当期考评成绩应依以下规则调整:
一、记嘉奖一次加2分,记小功一次加6分,记大功一次加18分。考评成绩大于100分的按100分计。
二、记警告一次减2分,记小过一次减6分,记大过一次减18分。
第十条考评结果的应用
一、当月绩效奖金依据
考核得分/100×考核奖金基数
二、年度奖金的依据
累计全年月度得分的平均分数/100×奖金基数
三、年度调薪的依据
月度平均分数大于或等于80分,而入职时间又届满一年的工资自动上浮一级。连续半年考核得分大于或等于90分的半年可申请调薪。
四、绩效改进的依据
各级考评者各被考评者应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施。考评者有责任为被考评者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。
四、职业发展的依据
各级管理者应将员工历史考评结果记入员工发展档案,作为员工培训发展的
依据,同时也是员工岗位轮换及其它人事异动(晋、降级、辞退等)的重要依据。
1、连续两年年平均考核成绩在85分以上的可以申请晋级(另外需要培训考核)。
2、连续半年月度考核得分低于65分以下的给予降级或辞退处理。
3、连
续3个月度考核得分低于分65分的必须给予9小时以上培训辅导。
4、试用期考核不满65分的不予录用。
第十一条申诉
一、考评结束后,被考评人有权了解自己的考评结果,考评人有向被考评人反馈和解释的职责。
二、被考评人如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。沟通无法解决时,员工有权在了解考评结果后5个工作日内向上一级主管或人事部提出申诉。申诉时需提交《绩效考评申诉表》(附后)及相关说明材料。
三、上一级主管或人事部在接到员工《绩效考评申诉表》后5个工作日内,对员工作出答复。
四、若员工的申诉成立,应改正申诉者的绩效考评结果。
五、各级主管对员工申诉应持积极心态,不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则,一经查实,依人事规章相关规定处理。
六、核准权限人会同人事部、拥有最终裁定权。
第十二条、考评结果表存档
所有被考核人员档案交人事行政部负责存档。
第十三条、罚则
一、违反考评规则
人事行政部考核专员有权稽核各部门对本办法的实施与落实状况。各级考评者未能遵照本办法规定要求作业或有其它与绩效考评工作相关的违规行为的,相关责任按人事规章惩处条例处理。
二、考评不按时完成
各级考评者不按时完成考评和结果数据的录入,影响绩效奖金核算与发放的,相关责任人扣考核分5分。没有考核的罚款20元。
三、考评表保管不善
员工考评表是反映员工工作结果的重要依据,各单位应切实做好考评表的存档保管工作。若因保管不善导致考评表遗失或损毁的,相关责任人按人事规章惩处条例处理。
第十四条 本办法自公布之日起施行,人事部拥有最终解释权。
【第11篇】某公司绩效管理制度汇编
第一章、总则
第一条 目的
为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。
第二条 定义
绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：
工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；
工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；
工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；
工作环境，包括场地、条件、信息等；
管理机制，包括激励、检查、监督等。
绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：
· 组织期望员工完成的实质性工作职责；
员工的工作对企业目标实现的影响；
以明确的条款说明工作完成得好是什么意思；
员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
第三条 绩效管理的基本目标
· 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；
· 保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；
· 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；
· 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；
· 促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
【说明：体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】
第四条 绩效管理的基本原则
· 三公原则：
· 公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；
· 公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；
· 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。
· 四严原则：
· 严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；
· 严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；
· 严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；
· 严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。
第二章、绩效管理的构成与分类
第五条 绩效管理的构成
绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节
绩效计划。是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。
持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。
数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。
绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。
绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。
【说明：强调绩效管理不是单纯的绩效评价，而是一个持续进行的重视沟通的过程，尤其是绩效的日常记录，往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】
第六条 绩效管理的分类
绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：
企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。
基于公司的平衡记分卡参见附表一
部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。
员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。
【说明：将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里，使其更加系统。】
第三章、部门绩效管理
第七条 适用范围
本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。
如部门下设科室或班组，也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。
第八条 部门绩效管理内容
· 主要绩效
主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求，这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。
【显性业绩】：此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循smart原则，即s-specific 具体的；m-measurable 可度量的；a-attainable 可实现的；r-realistic 现实的；t-time-bound 有时限的。
【短板要求】：有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。
【临时任务】：工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的，应根据实际情况而定。
· 【基础绩效】：基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。
· 【基本职能】：各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。
· 【绩效管理】：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。
· 【学习与创新】：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。
【说明：将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度，同时又结合了主基二元法的考核模型，并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】
第九条 部门绩效计划与数据的收集、记录
· 部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行，绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。其具体内容和编制方法如下：
· 《部门绩效考核标准表》
本表格式：参见附表二。
基本内容：包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。
权重设置原则：
· 主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。
· 基础绩效基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
· 其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
【说明：将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重，绩效指标标准表由部门自行编制，是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】
· 《部门绩效考核评价表》
本表格式：参见附表三。
基本内容：此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应，但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值（结果）、差异值、简要说明、计分、下月计划。是每月部门绩效考核的执行评价表，也可称为绩效数据的收集和记录。
编制方法：完全按照《部门绩效考核标准表》进行，计分以自评为主，并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经主管副总审核。
审核机制：此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材，各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科，并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科，人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。
【说明：考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础，即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节，另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。】
第十条 月度经营绩效检讨会议
公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》
第十一条 部门经营绩效评价的应用
· 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各单元（或部门）的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。
· 各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
· 在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予以修正，修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价的关键资料存档。
· 部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。
· 年末，人事科汇总各部门的每月绩效考核计分，按照计分高低分成a级（1－2名）、b级（3－6名）、c级（7－8名）三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。
【说明：月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台，将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。】
第四章、员工绩效管理
第十二条 适用范围
本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工，
a．在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者，如产假、病假、人事变动等；
b．在试用期或见习期内的新入司员工。
按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次：
e层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工
· j层(作业层)6、7、8、9、10职等，指科级（含中级职称）、班长级（含助理职称）以及普通员工
· s层(管理层)3、4、5职等，指总监、特理、部门正副经理
· m层(决策层)1、2职等，指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师
【说明：不同职等的人因其责任和关联面不同，管理层注重协调和沟通能力，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进行评价。】
第十三条 员工绩效管理内容
员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。
· 任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60％。
· 关系绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40％。
· 【说明：即是定量和定性的区别】
第十四条 员工任务绩效的管理与考核评价
· m层（决策层）的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。
· s层（管理层）的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效，按月考核计分，年度计分＝各月考核计分合计/12。如该部门设有副职，则副职任务绩效计分方法为：部门经理定性评价×20％+部门绩效年度评分×80％。
【说明：副职主要对正职负责，故要纳入正职的意见，但不完全取决于正职，在定性评价中同正职一样采用360度评价法进行评价，更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】
· j、e（普通员工层）的任务绩效按照【目标管理法】进行管理，基本程序如下：
· 确定目标，即绩效计划。
确定本季度员工目标任务的原则是：
· 上下级一致认同；
· 目标符合smart原则；
· 目标中有个人努力的成分；
· 目标存在于一项完整的工作中；
· 目标越少越好。
确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它：
· 召开专题绩效计划会议，讨论公司经营计划、部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致，签署书面的目标任务书。
· 结合部门、科室或班组的工作会议进行，要有会议和书面记录。
· 上下级的一次面谈，建议上级作简要的记载。
· 目标过程管理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行适当授权并让其分担责任；若遇情况变化，相互进行目标或工作方法的调整等。
过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它：
· 定期的部门、科室或班组的工作通报会；
· 就某项工作的专题会议或小组会；
· 员工定期的简短书面报告；
· 非正式沟通，如走动观察或聊天；
· 出现问题时应员工所需的专门沟通。
· 结果评估，即绩效评价与反馈。
必须进行绩效评价，计算量化得分，员工之间可不进行强制分布。
必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。
如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。
· j、e（普通员工层）管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行，格式参见附表四。
此表主要包括【主要绩效目标与评价】；【与所在组织的绩效关联】；【重大事项加减分】；【定性评价与改进计划】四部分；各部门（或科室）可以进行适当的修改，但需要人事科予以确认。
此考核周期为季度，每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价，确定员工下一季度的目标任务。
此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案，以便核查和年末汇总。
【说明：一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦，同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联，关联度为20％，具体参见表格。】
第十五条 员工关系绩效的管理与考核评价
· 员工关系绩效的考核周期为一年，在每年的12月中旬进行。
· 关系绩效的内容包括：
· 工作业绩（定性部分）包括工作数量、工作速度、工作质量；
· 工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性；
· 工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等；
· 个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好
【说明：不能是泛泛的一个计分，而要给出每一个考核项目的定义以及区别特征，尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性：定义无详尽指示、无人监督下的工作能力；d不满意只能照章行事，需不断监督；c勉强日常工作无需指示，新任务需监督；b满意极少需要监督，主动从事改进；a很满意一直主动工作，自动增加额外工作。】
m层（决策层）的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。
s层（管理层）的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。
j、e（普通员工层）的关系绩效分为自评（10%）+直接主管（科级及以上）评价（50%）+部门主管二次评价（40%）三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》
【说明：经理层的关系绩效采用360度评价法，员工的关系绩效采用180度评价法，且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差，将自评的权重考虑得比较低】
第十六条 员工绩效考核的年末评级
· 年末评价汇总处置流程：
· m层（决策层）：自我评价+下级参评+同级互评 → 人事副总汇总形成关系绩效结果 → 总经理最终评价并反馈 → 呈报董事会。
· s层（管理层）：任务绩效评价 + 关系绩效评价 → 人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案 → 总经理审定方案 → 总经理之书面回馈或面谈（含评价及改进意见、考评处置结果） → 考评处置。
· j（普通员工层）：任务绩效评价 + 直接主管关系绩效评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 → 主管领导知/人事主管备案 → 人事副总商榷后决定处置方案 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置
· e（临时层）：定量评价 + 直接主管定性评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 →人事主管商榷后决定处置方案 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置
· 绩效考核等级，按照强制分布原则分为：
等级 描述 区别比例
s 出色、无可挑剔（超群级） a级中遴选，名额不定
a 满意、不负众望（优秀级） 15%
b 称职、令人放心（较好级） 50%
c 注意、存在问题（一般级） 25%
d 危险、勉强维持（较差级） 10%
上述区别比例适用于：
直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别；
同级互评按照被评人数以此比例加以区别；
公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。
对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定a、d，然后确定b、c，员工评价总人数不包括经理级人员。
【说明：必须在评价结果中应用区别对待的原则，否则容易出现好好先生，结果是大家的评分最后差不多，而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】
第十七条 员工年度绩效评价的面谈
部门层次的面谈：
· 员工年度绩效评价完成后，部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈；
· 面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；
· 面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。
· 绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。
· 对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进行。
公司层次的面谈：
· 员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。
· 对考评为d级的j层员工，必须由人事副总（或授权人）进行面谈；
· 对考评为d级的e层员工，必须由人事主管进行面谈；
· 公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度；绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作的设想和打算等。
· 绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。
· 如评比结果显失公平或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。
【说明：面谈作为非常重要的一个环节，进行了时间和人员的强制限定，是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行，优秀的员工也要面谈给予鼓励。】
第十八条 员工绩效管理的结果应用
· 作为公司级选拔评优的标准
从j层的a级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工（s级），推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施；工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从a级员工中遴选。
从e层的a级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。
· 作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准
此部分完全按照员工绩效考评结果，本着激励先进的原则，适当考虑其薪资基准，拉开档次发放。
· 作为年度调薪的标准
年度调薪原则：a级员工上调4n～6n级数薪资，b级员工可上调2n～4n级数薪资，c级员工上调0～2n级数薪资，d级员工培训上岗后下调0～2n级数薪资。n为调薪系数。
· 末位处置机制
对考评结果为d级的s层员工，建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。
对考评结果为d级的j层员工，由人事科召开专门会议或协调沟通，据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。
对考评结果为d级的e层员工,直接予以解聘。
【说明：只有考评结果对员工的利益多方关联起来，才能真正起到刺激作用，同时通过此手段解决较差员工的解聘问题，即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】
第五章、绩效管理参与者的责任
第十九条 绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。
人事科在绩效管理中的责任：
· 运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度；
· 绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；
· 提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；
· 组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等；
· 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议；
· 分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。
各部门主管在绩效管理中的责任
· 各部门主管应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；
· 制订本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划；
· 进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件；
· 负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；
· 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；
· 对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，并提出建议。
所有员工在绩效管理中的责任
· 学习和了解公司的绩效管理制度；
· 理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标；
· 积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划；
· 在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任；
· 认真进行自我评估，并与直属上级或公司人事科进行交流沟通；
· 主动制定个人发展规划。
【说明：必须得到经理和员工的重视与参与，绩效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部门主管，要让他成为该部门的人力资源管理者。】
第六章、附则
第二十条 本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。
第二十一条 本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。
第二十二条 本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第二十三条 本制度自2003年3月1日起施行。
附件七：
xx有限公司
经营绩效检讨会议制度
一、会议性质：
此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
二、会议目的：
根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略；
· 对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价；
· 解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；
· 协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；
· 传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。
· 增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。
三、会议时间：
每月财务月报报出之10日前后，会期半天，于上午9：0012：00进行
地点在公司综合楼三楼多功能厅。
具体时间按每次下发的会议通知执行。
四、会议主席：
总经理或执行副总经理；
总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。
五、与会人员：
部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。
其他相关人员按会议通知可列席会议。
六、会议准备：
各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。
会议通知应在召开会议前三日下发。
会议召开前三日，各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。
汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。
汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的的详细分析、报告资料；
临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料；
上述资料的powerpoint演示文档。
七、会议程序：
· 按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。
· 各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，汇报时间限制在30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。
· 与会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此作出合理、真实的解释说明。
· 会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应作出必要的指示或裁决并指定负责人。
· 对较大、较复杂的工作事项，一时无法在会议上作出明确决策时，可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。
· 绩效会结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果，并排序。
八、会议内容：
均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报，显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。
针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比，同期对比，上月对比，对手对比等分析。
《部门绩效考核评价表》参见《绩效管理制度》之附件三。
九、其它：
· 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议记要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。
· 人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。
· 各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
· 经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有所明确决定；
· 在会议主席作出决策之前，所有与会人员对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释，也可指定单元内相关经理作出解释；
· 在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职，应自己负担其失职责任。
【第12篇】纺织公司安全绩效评定管理制度
第一章 总 则
第一条 为了检查和评估安全生产标准化实施情况，及时发现问题并采取纠正措施，持续改进安全管理绩效，实现安全生产管理制度化、规范化、标准化，理制度》结合实际特制定本制度。
第二条 本制度适用本公司安全生产标准化绩效评定管理。
第二章 管理机构
第三条 成立“安全生产标准化绩效评定领导小组”，成员如下：
组 长：总经理
副组长：分管副总
成 员：安全办、生产部、行政部、设备部、各车间主任。
安全生产标准化绩效评定领导小组办公室设在安全办。
第三章 管理职责
第四条 安全生产标准化绩效评定领导小组职责
（一）组长
1、 总经理安全生产标准化绩效评定工作全面负责。
2、 负责组织成立公司安全生产标准化绩效评定领导小组；
3、 组织和参与安全生产标准化绩效评定工作。
（二）副组长
1、负责协助组长督促落实安全生产标准化绩效评定工作；
2、负责组织安全生产标准化绩效评定考核活动。
3、负责审核安全生产标准化评定计划。
（三）安全生产标准化绩效评定领导小组
1、负责按照安全生产标准化评定标准编制、实施公司年度安全生产标准化绩效评定计划，建立绩效评定组织；
2、负责按照制定的绩效评定计划组织实施绩效评定工作；
3、负责检查安全生产标准化的实施情况，并对绩效评定过程中发现的问题，制定纠正、预防措施，落实公司相关部门对安全生产标准化实施情况的考核。
4、负责将安全生产标准化工作评定结果向从业人员进行通报；
5、负责绩效评定有关资料存档管理。
（四）领导小组办公室（安全办）
1、负责建立安全生产标准化绩效评定管理制度，明确对安全生产目标完成情况、现场安全状况与标准化条款的符合情况及安全管理实施计划落实情况的测量评估方法、组织、周期、过程、报告与分析等要求；
2、负责组织编制、审核安全生产标准化绩效评定计划和安全生产标准化绩效评定报告；
3、根据安全生产标准化绩效评定会议的有关决议，督促制定纠正、预防措施，并组织对实施的效果进行跟踪验证；
4、负责将安全生产标准化评定情况进行收集、整理和通报；
5、负责对安全生产标准化实施情况进行指导、检查和考核；
6、负责对上报的安全生产标准化绩效评定资料进行归档管理。
（五）领导小组成员单位
1、参与安全生产标准化绩效评定工作中所遇各种问题的研究和讨论，提出解决问题的对策和措施；
2、收集、提供安全生产标准化评定工作所需的有关信息和资料。
第四章 绩效评定内容及要求
第五条 绩效评定内容及周期
公司应从目标、组织机构和职责、安全生产投入、法律法规与安全管理制度、教育培训、生产设备设施、作业安全、隐患排查和治理、重大危险源监控、职业健康、应急救援和事故报告、调查和处理以及绩效评定和持续改进等方面，每年至少1次进行安全标准化进行绩效评定,并按照pdca循环的要求，对存在的问题提出改进计划和措施，不断提高安全管理水平。 、
第六条 绩效评定方法与技术
评定方法与技术有：查阅文件和记录、询问、现场检查等。
第七条 绩效评定过程
（一）计划 安全生产标准化绩效评定领导小组于每年年底前制订《安全生产标准化绩效评定计划》，交总经理批准后执行。但在发生下列情况时，必须及时重新制定绩效评定计划：
1、组织机构、组织规模、重要领导人发生重大变化；
2、外部环境、法规、标准发生重大变化；
3、发生工亡事故或生产工艺发展重大变化；
4、上级部门对安全生产标准化绩效评定进行重大调整。
（二）检查
1、按照评定计划对安全生产标准化实施情况进行评定，并如实填写《安全生产标准化绩效评定检查表》和《安全生产标准化不符合项情况表》。
2、安全生产标准化绩效评定领导小组根据各单位评定情况，在公司范围内组织综合检查和评价。
（三）整改
各部门针对检查出的不符合项应及时进行整改，制定纠正、预防措施，并填写《安全生产标准化不符合项整改情况表》。
（四）跟踪验证
1、各部门应及时对整改措施的实施效果进行验证，并做好相应记录。对验证后仍不合格的由责任部门重新制定、实施整改措施，并重新验证，直至确认有效。
2、安全生产标准化绩效评定领导小组对各单位检查出的不符合项进行跟踪验证，对验证后仍不合格的由各单位重新制定、实施整改措施，并重新验证，直至确认有效。
（五）报告与分析 安全生产标准化绩效评定领导小组于12月20日前编制完成《安全生产标准化绩效评定报告》报公司安全管理部门。
【第13篇】宣钢公司安全绩效监测与测量管理制度
1、目的
规范安全生产绩效监测与测量,明确测量内容及方法,获取真实可靠的测量数据,为安全生产标准化系统的完善提供足够的信息。
2、适用范围
本制度适用于公司安全生产标准化系统目标的跟踪监测及所涉及的活动、场所和过程的测量。
3、职责
3.1总经理负责全厂安全绩效测量和监测控制的组织领导工作。
3.2安全科负责制定《安全绩效监测计划》并对全厂的安全绩效测量和监测控制的全过程进行指导、监督、总结和考核;定期组织对安全健康法律、法规及其他要求执行情况,目标管理方案,运行控制程序完成的情况的监控和测量及结果进行监测。
3.3生产技术部负责特种设备的按时检测或向外委托检测及档案的归口管理,设备的维护保养使用动态。
3.4办公室负责监测测量仪器计量仪器设备的外委校准、维修及档案的归口管理。
3.5委托医疗机构负责各种职业性健康检查,负责职业病患者的治疗。
3.6各科室、车间负责本部门作业范围内的安全生产标准化管理体系绩效测量和监测对象的控制工作,并填写相关记录。
4、工作程序
4.1安全绩效监测计划
4.1.1《安全绩效监测计划》的制定依据
a)安全生产法律法规及相关要求;
b)安全生产标准化目标的确立;
c)不可承受风险控制要求。
4.1.2安全科每年3月制定《安全绩效监测计划》计划中应包括:
a)监测的频率;
b)监测范围;
c)监测标准;
d)监测程序;
e)资源配备;
f)监测方法与技术。
4.1.3各部门按照安全科制定的安全绩效监测计划,制定本部门的安全绩效监测计划。
4.1.4安全科要每年更新监测计划,在发生重大变化时,要及时更新监测计划。
4.2安全绩效监测内容:
a)安全、健康目标;
b)各项安全、健康检查完成情况;
c)设备定期检查完成率;
d)法律、法规及标准等依从程度;
e)措施的执行情况,包括管理方案、运行控制、作业指导书等;
f)安全检查、设备的操作与维护及建档情况;
g)个人防护用品的依从程度;
h)现场安全、健康许可依从情况;
i)职业危害检测情况;
j)安全、健康有关的数据统计、分析;
k)任务分析及任务观察情况执行情况;
l)变化管理回顾情况;
m)安全生产委员会会议情况;
n)安全、健康投入情况;
o)纠正与预防行动完成率及其效果、效率
p)培训情况;
q)持续改进标准化系统效力的情况。
4.3监测范围
安全绩效监测范围包括全厂的生产单位及科室生产经营活动。
4.4安全绩效测量的判断依据:
a)各项安全检查结果;
b)职业危害体检结果;
c)符合性评价结果;
d)设备的检测检验结果
e)事故、事件的统计分析报告;
f)各项数据的统计分析结果;
g)内部评价结果。
4.5安全绩效测量方法与要求
4.5.1安全科组织有关科室对安全生产标准化目标、管理方案的实施及系统运行情况进行定期或不定期的检查,每年定期组织一次有关安全生产法律、法规遵循情况的符合性评价。
4.5.2对职业危害性进行定期监测,并对数据进行统计分析,对职业危害严重的工作场所,提出处理意见,对接触职业危害因素人员进行健康体检。
4.5.3根据《事故、事件报告、调查与分析管理制度》的规定,查明事故原因,过程和人员伤亡、经济损失情况,统计、上报重伤(死亡)事故报表和月、季、年度工伤事故报表并建档。
4.5.4对各类测量与监测中发现的不符合,执行《纠正与预防措施的管理制度》
4.5.5通过需求分析,对培训情况进行统计。
4.5.6现场员工的行为抽样检查,可依照《任务观察制度》。
根据《安全生产检查管理制度》各部门采用日常安全检查表及专业检查等进行系统的作业场所检查。
4.5.7各部门应按照安全生产标准化系统的要求,保持本单位的安全绩效。
4.5.8安全科应在每年12月组织对安全生产标准化系统覆盖范围内的相关职能科室及车间的安全绩效测量。
4.5.9测量应使用《冶金企业安全生产标准化评定标准》中的绩效模块。
4.6监测质量的保证
4.6.1监测与测量要按照有关标准中的相关规定执行。
4.6.2监测人员必须经过业务培训考核,合格后才能从事监测工作。
4.6.3对监测仪器定期进行校准与维护,确保监测仪器可靠性和准确性。
4.6.4测量部门根据需要向技术计划部门提交监测测量设备更新计划,经审批后,由公司供销部购置。
4.6.5保留监测的记录的与结果,并与相关人员沟通。
4.6.6各科室、车间对本部门的监测要每月进行了回顾,并及时与安全科沟通,发现问题,及时上报。
4.7监测结果分析及改进
4.7.1安全科负责在每年12月对本年度的监测结果进行了分析,得出《安全绩效分析报告》通过绩效结果分析,制定安全绩效改进计划,安全绩效的改进应当在安全绩效分析报告中得到体现
4.7.2各部门按照《安全生产认可与奖励管理制度》《经济责任制考核细则》等执行安全奖惩考核时,应将安全绩效测量结果作为判断的依据。
【第14篇】公司员工绩效考核管理制度16
公司员工绩效考核管理制度(十六)
第一条:目的
1、通过绩效考核,传递组织目标和压力,促使员工提高工作绩效,达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务,达到公司与个人之间的双赢”的目的。
2、加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。
3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。
4、反馈员工的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。
5、月度绩效考核主要目的在于:通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价员工的工作业绩,为员工绩效工资提供必要的依据,也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效。
6、年中考核目的:总结前半年工作业绩,修订工作误差,评估半年工作目标达成率,为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。
7、年终考核目的:评价年度员工和部门工作绩效,为年终奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。
第二条:理念
1、以目标计划为基础,以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。
2、以绩效的提高为目标。
3、强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判。
第三条:考核原则
1、相对一致性:在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有较大的变化,至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外,在必要的时候,基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。
2、客观性:考核要客观地反映员工的实际工作情况,避免由于光环效应,亲近、偏见等带来误差。
3、公平性:对同一职类员工使用相同的考核标准,最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。
4、公开性:每位员工都必须清楚体系是如何运作的,考核结果员工应签名,有意见可表述、申诉,无签名考核结果同样有效。
5、保密性:主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。
6、管理人员主导性:公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用,如果大部分人把实施本体系作为一个负担,则考核制度要做出相应修改。
第四条:适用范围
本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为:高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。
第二部分 考核规程
第五条:考核要素
1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况
2、公司各项规章制度执行情况
3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录
4、按iso9000体系要求,相关程序及规定执行情况
5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录
6、作业指导书
7、其他依据
第六条:考核责任
1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。
2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评,直接上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核,人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任,按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。
3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施,小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表,职能部门负责人、管理者代表等组成,具体成员由经理办公会决定,人数应为奇数,最少3人,最多7人。
4、依据公司员工工作性质的不同,划分为四大类,分别采取不同的考评方式如表1所示。
表1 考核方式表
类型 适用范围 考核特征 考核周期
a类:各部部长及以上管理人员 总经理、副总经理、部门部长 基于策略目标实现的关键业绩指标考核 月度考核、年中、年终考核
b类:主管类管理人员 主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员 基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核,职责履行、制度执行力 月度考核、年中、年终考核
c类:一般员工及计时工人 出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理 是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核,职责履行、制度执行力 月度考核、年中、年终考核
d类:计件工人 计件工人 责任范围内合格产品的件数为主要依据 月度考核、年中、年终考核
第七条:考核责权
1、人力资源部门:
(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准
(2)负责组织绩效考核工作
(3)负责培训参与考核各级管理人员
(4)负责监督及控制考核工作的全过程
(5)考评分的汇总和考核资料的归档
(6)考核结果与薪资挂钩,计算并报批实施
(7)办理考核领导小组委托的相关工作
2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)
(1)了解考核的程序及方法
(2)确保考核的公正、公平
(3)对责任范围内的直线下级进行考核
(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导
3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性,确保考核结果的公正、公平。
(1)严肃处理违背考核宗旨,以权牟私的个人
(2)负责考核工作的整体性和及时性,并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。
4、绩效考核领导小组负责:
(1)拟定相关考核细则报总经理批准,负责年中、年终考核方案的组织执行
(2)考核工作的柔性调控和协调.
(3)重大申诉、投诉
考核事件的处理。
第八条:考核权限
每位员工由自己进行自考,直接上级进行主考,部门交叉互评辅助考核,人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核,绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考,企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。
第九条:申诉
1、各类考评结束后,被考核者有权了解自己的考评结果,考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。
【第15篇】d公司绩效评估管理制度
f公司绩效评估管理制度
1、 绩效评估的目的
1.1绩效评估作为公司的一项管理手段来加强公司的整体监督和管理工作;
1.2绩效评估为员工工资、奖励、晋升晋级、调动、培训等提供人事信息与决策依据;
1.3绩效评估帮助员工发现自己工作中的缺陷和不足,督促员工以积极的心态进行学习,提升工作绩效,达到五目看五标、五业显五效的目的。
2、 绩效评估的原则:
以客观事实为基础,以公司各项规章制度为依据,做到公正、公平、公开。
3、 绩效评估管理组织:绩效评估委员会
3.1绩效评估委员会为公司总部专门负责公司绩效评估工作的机构,下设绩效专业评估小组、总部及片区绩效评估小组,由绩效评估委员会统筹安排各个小组的工作。
3.2绩效评估委员会各个职能部门的职责:
3.2.1绩效专业评估小组:负责绩效评估委员会的组织、协调工作;负责公司绩效评估方案的完善与修订;负责全面管理公司的绩效评估工作;负责协调处理公司绩效评估工作中出现的问题。
3.2.2总部绩效评估小组:负责总部各部门、南京**、安捷宜、总部仓库人员
的绩效评估工作。
3.2.3片区绩效评估小组:以片区为单位,负责各分公司的绩效评估工作。
4、 绩效评估的方法:
4.1个体评估方法:
日志日记评估法、工作计划及工作总结评估法、月绩效评估法和关键事件法相结合的评估方法。
4.1.1日志日记评估法:以每天的日志日记为评估对象,依照oa上日志日记的评估指标和标杆,按照日志日记的评估流程进行绩效评估的方法。
4.1.2工作计划及工作总结评估法:以每周每月的周计划和每月的月总结为绩效对象,依据制定的评估指标和标杆进行的评估方法。详见评估细则)
4.1.3月绩效评估法:以每月完成的工作项目为评估对象,依照各部门月工作评估指标和标杆,由总部各部门负责人来考核其部门系统当月工作,各分公司和其他部门对总部各部门负责人的月工作通过投诉方式统一报绩效评估委员会,由绩效评估委员会对被投诉人进行绩效评估的方法。
4.1.4关键事件法:就当月发生的影响力较大的事件,日志日记评估法和月绩效评估法考核不到或考核力度不够的,由相关部门、绩效评估委员会和总经办协商做出对当事人的处罚或奖励,并由总经理签发相关处理通知的评估方法。
4.2部门绩效评估方法:由评估委员会就给出的部门评估指标和标杆,对总部各部门(含部门经理)或分公司各部门(含各部门主管)的工作进行评估的方法。(详见评估细则)
4.3分公司绩效评估方法:由评估委员会就给出的分公司评估指标和标杆,对分公司和分公司经理的工作进行评估的方法。(详见评估细则)
4.4项目绩效评估方法:由评估委员会就给出的项目评估指标和标杆,对总部和分公司的各个项目工作进行评估的方法。(详见评估细则)
5、 绩效评估的阶段性和层次性
5.1阶段性:
第一阶段:效能阶段,指标要简单、浅显,标准可以低,主要注重日志日记有没有及时提交,会不会写;
第二阶段:效果阶段,要求能否把自己的工作描述清楚,准确反映当天的工作与流程,反映满负荷工作的程度;同时要证实日志日记记录的准确度、真实性;
第三阶段:效率阶段,通过日志日记完全表达工作流程、成本、数据等,市场部通过日志日记可以看到市场机会,财务部可以看到成本、人力资源部可以看到绩效,物流部可以看到流程,日记描述的是一个一个流程和流程的对接,信息部可以看到相关的数据。
第四阶段:效益阶段,给公司创造了多少效益,这是公司的根本目标。效益是大家不断学习、成本不断降低、流程不断改造、信息不断完善的结果;一个员工每天的进步与提高,就等于人力资本的增值。
第五阶段:效法阶段,该阶段为绩效评估的最高阶段,以不变应万变,得心应手的使用各项管理工具。
5.2层次性
绩效评估作业层面为服务意识评估,作业就是日清日结,内部服务分公司评操作,总部评是否完整表达,外部服务关健看客户满意度。
绩效评估专业层面为专业精神评估。专业就是夜以继日,不断提高,流程描述是否清楚,能否通过日记反映出他的工作流程,这个层面的关键是员工个人操作手册、工作流的定义。
绩效评估职业层面为职业道德评估,职业就是专业的组合,职业经理人的工作就是资源最优化的配置,发挥最大的效用、创造更大的利益,人事运用是否最优化,关健的指标就是成本。
绩效评估学业层面为学习态度评估,学业就是能不断地学习,主要是介入学习型组织范畴,其量化指标是资本增值,包括人力资本的增值,要求产出大于投入,资本与成本都是付出费用,区别是五效的增减,就是打造资本运营的六要素。
绩效评估事业层面为思维模式评估,事业是我们的最高境界,在这个层面主要是考查在日志日记中表达的工作思路是否清晰,是否符合公司的要求,付出了时间、人力成本,是否增值,转化为了何种资本,体力资本、人力资本、知力资本还是智力资本。
6、 绩效评估流程:(个体日志日记评估流程)
被评估者在oa上
写好日志日记
据评估指标和标杆进行自评
上午11点之前在oa上提交好日志日记
二次评估者及时进行二次评估
三次评估者及时进行三次评估
专业评估小组从oa上倒出日志日记评分统计结果
月底各部门负责人根据月评估指标和标杆对相关岗位人进行月绩效评估,并把评估结果以文字形式报评估委员会
关键事件法评估后以通知文件形式留档评估委员会,以备月底汇总统计
绩效评估委员会将月绩效总分汇报到总部人力资源部备档,并由人力资源部核算工资,经总经理签发当月绩效工资
各分公司按照绩效评估委员会下发的当月绩效总分统计表进行核对,并造好当月分公司工资传总公司人力资源部审批
7、 绩效评估具体制度
7.1日志日记的评估制度
7.1.1日志日记完整性,总分10分:
7.1.1.1要求每日日志日记于次日11点之前上交,迟交2小时以内的扣1-4分,迟交2小时以上的扣4-10分;如有特殊情况者必需书面解释并提交绩效评估委员会;
7.1.1.2日志日记相关内容填写完整,日志内容缺一项扣1分,缺日记内容者扣5-10分;
7.1.1.3日记的字数要求达到200字以上,每少20个字扣1分;
7.1.1.4本指标扣分总分以10分为限,扣完即止。
7.1.2工作专业性 ,总分15分:
要求在日志日记里清楚地反映当天的本职工作情况,流程要清晰,反应不清或没有反应的,扣2-10分;
7.1.3工作及时性,总分15分:
要求当天各项工作按规定时间完成,否则扣2-10分;
7.1.4工作真实性,总分15分:
要求日志日记真实记录工作情况,如有不真实的扣5-15分;
7.1.5工作饱和度,总分15分:
要求在规定工作时间内完成规定的工作量,否则依情况扣2-10分;
7.1.6工作执行力,总分10分:
要求反映各种规章制度、文件、通知等的执行情况,否则依情况扣2-10分;
7.1.7学习力,总分10分:
按要求学习总部的文件、通知、培训资料,并反映学习的体会,否则依情况扣2-10分;
7.1.8异常状况,总分10分:
要求将各方面的异常状况及时反映,否则扣2-10分。
7.2月绩效评估制度
7.2.1分公司月绩效制度
7.2.1.1人力部分
1)工作流程:按规定的人力流程进行人力工作,否则分公司负责人扣2-5分,人力部人员扣1-3分;
2)工作及时准确性:按人力相关制度、通知的要求及时准确地完成人力系统的工作,否则扣当事人1-5分。
7.2.1.2财务部分
1)财务报表:要求及时准确上报,否则扣财务人员1-5分;
2)运费结算单:要求及时统计、确认并发送至总部,否则扣财务人员1-3分;
3)费用审核:要求在执行过程中,严格按照财务制度执行,否则扣财务人员1-5分;
4)资金要求保证账实相符,对固定资产、低值易耗品的监督管理无误,否则扣1-5分;
7.2.1.3物流部分
1)流程:违反物流操作流程的,每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;
2)手机、宣传品等物流月报表:要求及时准确上报,否则视情况扣当事人1--5分;
3)物流调查信息反馈表:要求每月25日及时上报,否则扣分公司负责人3分;
4)投诉:当月如有投诉,视情况每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;
5)回执率:在月底上报的当月回执率(上月26日至本月25日的回执情况)要求100%,否则扣分公司负责人和相关责任人3-5分;
6)售后机退总部,缺配件或鉴定单或配件不匹配者,一次扣分公司负责人和相关责任人2分;
7)丢货一次,视情况扣分公司负责人及直接责任人5-10分。
8)货物跟踪和发错货,由于货物跟踪不到位或发错货导致严重后果者,一次扣分公司负责人和相关责任人2-5分;
7.2.1.4信息部分
1)信息系统维护良好,对信息系统出现的问题能够及时反馈,否则投诉1次扣1-2分;
2)信息档案保存完好,上报准确及时,否则扣1-3分;
3)分公司信息人员在完成自身工作基础上能按照公司负责人安排协助其他部门做好工作,否则扣1-3分;
4)每月组织至少一次信息知识培训,否则扣1-3分。
7.2.1.5市场部分
1)市场调研,要求分公司市场部员工的客户拜访资料全面及时详细完整,否则扣1-5分;
2)市场工作,要求分公司市场部员工及时尽力完成领导布置的工作,否则每次扣1-5分;
3)市场开发,要求分公司及时全面完成市场部所有通知布置的工作内容,否则每次扣1-5分;
7.2.2总部部门月绩效评估制度
7.2.2.1人力资源部
1)工作流程,必须按照本部门一切流程进行具体工作,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
2)对其他部门和各分公司的各种人事相关问题必需在8小时内给予回复,否则一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
7.2.2.2财务部
1)财务数据必需完整准确,各种报表及时,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下员工一次扣1-3分;
2)对各部门、各分公司的信息反馈要及时,必需8小时内做出回复,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
3)日常财务收支必需及时、准确、合理和完整,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
4)保证各项资金的安全,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
5)保证各项往来资金的回笼和清理,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
7.2.2.3物流部
1)按时完成领导交办的任务,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
2)在8小时内反馈其他部门和分公司的问题,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
3)由于工作指导失误导致问题的出现,经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
4)对内对外报表及时准确,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
7.2.2.4信息部
1)计算机及网络设备维护良好,保证总部、安捷宜、总仓局域网运行正常,对信息系统出现的问题能够及时处理,否则投诉相关人员1次扣1-5分;
2)对oa系统使用方面出现的问题,及时给予反馈,否则投诉相关人员一次扣1-3分;
3)完整保存全公司信息档案,否则扣1-5分;
4)每月组织至少一次信息知识培训,否则扣1-3分。
7.2.2.5市场部
1)市场调研,要求客户拜访资料全面及时详细完整,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
2)市场工作,要求市场部及时完成领导布置的工作,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
3)对其他部门和各分公司的相关问题必须在8小时内做出回复,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
7.3关键事件法评估制度
月初针对总部各部门和各分公司以文字形式提出来的上一月的关键事件,由总部各部门经理、绩效评估委员会委员和总经理办公室协商处理,每次奖罚绩效总分3-30分。
7.4部门绩效评估制度(详见评估细则)
7.5分公司绩效评估制度(详见评估细则)
7.6项目绩效评估制度(详见评估细则)
7.7对评估人的考评制度
7.7.1日志日记的评估必须写出客观实际的评语;
7.7.2评估要及时,二次评估在日志日记提交后24小时内要评估完,三次评估在二次评估提交后24小时内要评估完,如因出差、电脑或网络等问题需第一时间电话通知评估委员会,并事后出具文字说明;
7.7.3如果评估扣分,必须写明扣分的理由和改进意见;
7.7.4该扣分而没有扣,不该扣分而扣了,或者扣分不合制度的,要对评估者进行绩效处罚;
7.7.5以上四点考评按月绩效评估法或关键事件法进行,通过绩效评估委员会所有成员或被评估者来监督和检查,并把情况以书面形式反应到专业评估小组,通过调查取证后由绩效评估委员会来执行评估,每次扣2-5分。
8、 绩效工资
8.1月绩效总分计算方法:
月绩效总分=当月日志日记绩效平均分±月绩效评估分±关键事件法评估分;
8.2月绩效工资=月工资总额/100*当月月绩效总分。
9、 绩效反馈
9.1日志日记的评估反馈在oa上,要求各被评估者及时上oa去查看,并及时发现问题,改进工作;月绩效评估和关键事件法评估反馈以相关的处理通知文件为准;
9.2所有**员工对当月的所有绩效评估如有意见或看法,请在每月2号前以书面形式把事情描述清楚直接向绩效评估委员会投诉,由绩效评估委员会做调查按相应评估方法进行处理。
10、 其它
10.1每月优秀员工评比
10.1.1每月全公司评比出总人数5%的优秀员工,奖励月绩效总分5分;
10.1.2评比方法,每月1日前由分公司负责人提供本月表现的书面材料到绩效评估委员会,通过全体评估委员会委员进行综合的审议最终决定,并书面通报。
10.2评估结果的应用
公司所有员工分成a、b、c三组,具体细分如下:
a组:中高层管理人员,包括总助、总监、总部部门经理、大区经理;
b组:基层管理人员,包括总部部门主管、总部任命的分公司负责人和主管;
c组:公司普通员工,包括总部主管级以下所有员工、分公司负责人以外且没有总部任命的所有员工。
根据绩效评估分数每三个月进行综合考评一次。
a组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人,处罚本组排名最后一名),给予降职或降薪,并留用察看三个月处理;
b组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人按四舍五入法计算),给予降职或降薪,并留用察看一个月处理;
c组人员三个月总分在所属组排名属于倒数10%范围内(不足1人按四舍五入法计算)并且在所属公司排名倒数第一者,给予降薪,并留用察看一个月处理。
【第16篇】某某公司绩效管理制度汇篇
第一章、总则
第一条 目的
为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度。
第二条定义
绩效,就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面:
工作者,包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等;
工作本身,包括开始工作的目标、计划、准备,工作过程中的程序、规定、需求,结束工作的标准、时间等;
工作方法,包括工具、技巧、流程、协调、组织等;
工作环境,包括场地、条件、信息等;
管理机制,包括激励、检查、监督等。
绩效管理,是人力资源管理系统的重要组成部分,是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程,是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括:
· 组织期望员工完成的实质性工作职责;
员工的工作对企业目标实现的影响;
以明确的条款说明工作完成得好是什么意思;
员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;
工作绩效如何衡量;
指明影响绩效的障碍并排除之。
第三条 绩效管理的基本目标
· 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划;
· 保障和促进公司经营目标的实现,提高企业的核心竞争力;
· 加强内部的沟通与协作,提升士气,降低内耗,形成合力,打造团队精神;
· 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力,培育适应企业发展需要的人力资源队伍;
· 促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。
【说明:体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】
第四条 绩效管理的基本原则
· 三公原则:
· 公平:考核标准公平合理,人人都能参与平等竞争;
· 公开:考核实行公开监督,人人知晓理解考核办法;
· 公正:考核做到客观公正,考核结果尽量做到准确。
· 四严原则:
· 严格考核制度:即考核的规程和考核的准则要严格,使考核工作有据可依,有章可循;
· 严格考核标准:即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理;
· 严格考核方法:即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求;
· 严肃考核态度:即考核的思想要端正,态度要认真,反对老好人主义和不负责的态度。
第二章、绩效管理的构成与分类
第五条 绩效管理的构成
绩效管理是一个持续进行的动态过程,包括以下五个不可或缺的环节
绩效计划。是绩效管理的起点,指在一个绩效管理周期内,就员工(或组织)做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。
持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节,指管理者与员工(或组织)就工作进展情况,潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工(或组织)实施等信息进行交流和分享的动态过程。
数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工(或组织)绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式,通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。
绩效评价。评定和估价员工(或组织)对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生,只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。
绩效诊断和辅导。问题分析和解决,绩效诊断和提高是与员工(或组织)一起分析、讨论成功(或失败)的真实原因,并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工(或组织)开发自身知识和技能,从而改善绩效的过程。
【说明:强调绩效管理不是单纯的绩效评价,而是一个持续进行的重视沟通的过程,尤其是绩效的日常记录,往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】
第六条 绩效管理的分类
绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次,其考核内容、考评周期如下:
企业绩效,绩效评价周期为年度,主要内容为:包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。
基于公司的平衡记分卡参见附表一
部门绩效,绩效评价周期为月度,主要内容包括主要绩效(出色要求)和基础绩效(基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求)。
员工绩效,绩效评价周期为季度+年度,主要内容包括任务绩效(员工的工作结果)、关系绩效(工作过程中表现的行为)。
【说明:将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里,使其更加系统。】
第三章、部门绩效管理
第七条 适用范围
本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。
如部门下设科室或班组,也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。
第八条 部门绩效管理内容
·主要绩效
主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求,这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。
【显性业绩】:此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标,确定指标时必须遵循smart原则,即s-specific 具体的;m-measurable 可度量的;a-attainable 可实现的;r-realistic 现实的;t-time-bound 有时限的。
【短板要求】:有效的解决短板问题,可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的,随着环境和时间的不同,短板时刻在发生变化,因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。
【临时任务】:工作总有例外,针对计划调整或上级安排的临时工作任务,必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的,应根据实际情况而定。
·【基础绩效】:基础绩效是所有的基础工作,包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。
·【基本职能】:各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务,工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。
·【绩效管理】:各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成,所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。
·【学习与创新】:各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权,采纳建议、业务创新等工作。
【说明:将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度,同时又结合了主基二元法的考核模型,并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】
第九条 部门绩效计划与数据的收集、记录
·部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行,绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。其具体内容和编制方法如下:
·《部门绩效考核标准表》
本表格式:参见附表二。
基本内容:包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定,此表由部门主管编制,公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程,其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。
权重设置原则:
·主要绩效基准分为60分,其中短板要求占5分,每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。
·基础绩效基准分为40分,其中基本职能占20分,绩效管理占10分,学习与创新占10分。
·其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分,如有特别优异之改善,由总经办人事科核定后酌情加分。
【说明:将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重,绩效指标标准表由部门自行编制,是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】
·《部门绩效考核评价表》
本表格式:参见附表三。
基本内容:此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应,但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值(结果)、差异值、简要说明、计分、下月计划。是每月部门绩效考核的执行评价表,也可称为绩效数据的收集和记录。
编制方法:完全按照《部门绩效考核标准表》进行,计分以自评为主,并对数据的真实性、准确性负全责,计分完成需经主管副总审核。
审核机制:此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材,各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科,并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科,人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。
【说明:考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础,即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节,另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。】
第十条 月度经营绩效检讨会议
公司每月定期召开经营绩效检讨会议,此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。
该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》
第十一条 部门经营绩效评价的应用
·经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要,主要包括各单元(或部门)的主要绩效完成情况,存在问题及解决办法,新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。
·各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
·在绩效会议上,针对部门绩效评价计分,若有疑义或错误,应予以修正,修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名,并由其作为年度评价的关键资料存档。
·部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。
·年末,人事科汇总各部门的每月绩效考核计分,按照计分高低分成a级(1-2名)、b级(3-6名)、c级(7-8名)三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。
【说明:月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台,将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。】
第四章、员工绩效管理
第十二条 适用范围
本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工,
a.在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者,如产假、病假、人事变动等;
b.在试用期或见习期内的新入司员工。
按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次:
e层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工
· j层(作业层)6、7、8、9、10职等,指科级(含中级职称)、班长级(含助理职称)以及普通员工
· s层(管理层)3、4、5职等,指总监、特理、部门正副经理
· m层(决策层)1、2职等,指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师
【说明:不同职等的人因其责任和关联面不同,管理层注重协调和沟通能力,而一般员工主要的是如何完成任务即可,故分开进行评价。】
第十三条 员工绩效管理内容
员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。
·任务绩效,指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果,用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。
·关系绩效,指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质,用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40%。
·【说明:即是定量和定性的区别】
第十四条 员工任务绩效的管理与考核评价
·m层(决策层)的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标,由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。
·s层(管理层)的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效,按月考核计分,年度计分=各月考核计分合计/12。如该部门设有副职,则副职任务绩效计分方法为:部门经理定性评价×20%+部门绩效年度评分×80%。
【说明:副职主要对正职负责,故要纳入正职的意见,但不完全取决于正职,在定性评价中同正职一样采用360度评价法进行评价,更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】
·j、e(普通员工层)的任务绩效按照【目标管理法】进行管理,基本程序如下:
· 确定目标,即绩效计划。
确定本季度员工目标任务的原则是:
· 上下级一致认同;
· 目标符合smart原则;
· 目标中有个人努力的成分;
· 目标存在于一项完整的工作中;
· 目标越少越好。
确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它:
· 召开专题绩效计划会议,讨论公司经营计划、部门目标作用,岗位职责,讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致,签署书面的目标任务书。
· 结合部门、科室或班组的工作会议进行,要有会议和书面记录。
· 上下级的一次面谈,建议上级作简要的记载。
·目标过程管理,即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通,以确定方向和方法正确;上级对下级进行适当授权并让其分担责任;若遇情况变化,相互进行目标或工作方法的调整等。
过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它:
·定期的部门、科室或班组的工作通报会;
·就某项工作的专题会议或小组会;
·员工定期的简短书面报告;
·非正式沟通,如走动观察或聊天;
·出现问题时应员工所需的专门沟通。
·结果评估,即绩效评价与反馈。
必须进行绩效评价,计算量化得分,员工之间可不进行强制分布。
必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。
如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。
· j、e(普通员工层)管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行,格式参见附表四。
此表主要包括【主要绩效目标与评价】;【与所在组织的绩效关联】;【重大事项加减分】;【定性评价与改进计划】四部分;各部门(或科室)可以进行适当的修改,但需要人事科予以确认。
此考核周期为季度,每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价,确定员工下一季度的目标任务。
此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案,以便核查和年末汇总。
【说明:一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦,同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联,关联度为20%,具体参见表格。】
第十五条 员工关系绩效的管理与考核评价
· 员工关系绩效的考核周期为一年,在每年的12月中旬进行。
· 关系绩效的内容包括:
· 工作业绩(定性部分)包括工作数量、工作速度、工作质量;
· 工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性;
· 工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等;
· 个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好
【说明:不能是泛泛的一个计分,而要给出每一个考核项目的定义以及区别特征,尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性:定义无详尽指示、无人监督下的工作能力;d不满意只能照章行事,需不断监督;c勉强日常工作无需指示,新任务需监督;b满意极少需要监督,主动从事改进;a很满意一直主动工作,自动增加额外工作。】
m层(决策层)的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。
s层(管理层)的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。
j、e(普通员工层)的关系绩效分为自评(10%)+直接主管(科级及以上)评价(50%)+部门主管二次评价(40%)三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》
【说明:经理层的关系绩效采用360度评价法,员工的关系绩效采用180度评价法,且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差,将自评的权重考虑得比较低】
第十六条 员工绩效考核的年末评级
·年末评价汇总处置流程:
· m层(决策层):自我评价+下级参评+同级互评 → 人事副总汇总形成关系绩效结果 → 总经理最终评价并反馈 → 呈报董事会。
· s层(管理层):任务绩效评价 + 关系绩效评价 → 人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案 → 总经理审定方案 → 总经理之书面回馈或面谈(含评价及改进意见、考评处置结果) → 考评处置。
· j(普通员工层):任务绩效评价 + 直接主管关系绩效评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 → 主管领导知/人事主管备案 → 人事副总商榷后决定处置方案 → 绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→ 考评处置
· e(临时层):定量评价 + 直接主管定性评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 →人事主管商榷后决定处置方案 → 绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→ 考评处置
· 绩效考核等级,按照强制分布原则分为:
等级 描述 区别比例
s 出色、无可挑剔(超群级) a级中遴选,名额不定
a 满意、不负众望(优秀级) 15%
b 称职、令人放心(较好级) 50%
c 注意、存在问题(一般级) 25%
d 危险、勉强维持(较差级) 10%
上述区别比例适用于:
直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别;
同级互评按照被评人数以此比例加以区别;
公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。
对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定a、d,然后确定b、c,员工评价总人数不包括经理级人员。
【说明:必须在评价结果中应用区别对待的原则,否则容易出现好好先生,结果是大家的评分最后差不多,而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】
第十七条 员工年度绩效评价的面谈
部门层次的面谈:
· 员工年度绩效评价完成后,部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈;
· 面谈的内容为告知评价结果,提出改进意见和建议,帮助员工制定绩效改进措施;
· 面谈必须具体,要援引数据,列举实例来支持绩效评价的结论。
· 绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。
· 对于人员较多的部门,可由部门经理与副经理分别进行。
公司层次的面谈:
· 员工在与部门主管的面谈上有不同意见时,可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。
· 对考评为d级的j层员工,必须由人事副总(或授权人)进行面谈;
· 对考评为d级的e层员工,必须由人事主管进行面谈;
· 公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度;绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象;对未来工作的设想和打算等。
· 绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。
· 如评比结果显失公平或太过平衡,公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。
【说明:面谈作为非常重要的一个环节,进行了时间和人员的强制限定,是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行,优秀的员工也要面谈给予鼓励。】
第十八条 员工绩效管理的结果应用
· 作为公司级选拔评优的标准
从j层的a级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工(s级),推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施;工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从a级员工中遴选。
从e层的a级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。
· 作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准
此部分完全按照员工绩效考评结果,本着激励先进的原则,适当考虑其薪资基准,拉开档次发放。
· 作为年度调薪的标准
年度调薪原则:a级员工上调4n~6n级数薪资,b级员工可上调2n~4n级数薪资,c级员工上调0~2n级数薪资,d级员工培训上岗后下调0~2n级数薪资。n为调薪系数。
· 末位处置机制
对考评结果为d级的s层员工,建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。
对考评结果为d级的j层员工,由人事科召开专门会议或协调沟通,据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。
对考评结果为d级的e层员工,直接予以解聘。
【说明:只有考评结果对员工的利益多方关联起来,才能真正起到刺激作用,同时通过此手段解决较差员工的解聘问题,即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】
第五章、绩效管理参与者的责任
第十九条 绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作,尤其是各部门主管,应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。
人事科在绩效管理中的责任:
· 运用最新的工具结合公司实际情况,设计、改进和完善绩效管理制度;
· 绩效管理制度的宣传、培训、沟通,确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义,掌握绩效评价的标准和方法;
· 提供绩效评价所需的各种表格,汇总、分析各类绩效评价结果;
· 组织、协调绩效评价工作,进行时间进度控制、评价实施答疑等;
· 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息,如存在问题和建议;
· 分析、撰写绩效管理的总结报告,制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。
各部门主管在绩效管理中的责任
· 各部门主管应视为本部门的人力资源管理者,也是绩效管理的第一责任人;
· 制订本部门的部门绩效计划,组织进行本部门的员工绩效计划;
· 进行过程管理,对下级进行绩效的跟进和指导,并记录关键事件;
· 负责指导下属进行自我评估,并客观公正地对下属的绩效进行评估;
· 与下属进行沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题,并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划;
· 对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通,并提出建议。
所有员工在绩效管理中的责任
· 学习和了解公司的绩效管理制度;
· 理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标;
· 积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划;
· 在工作中主动和上级保持沟通,明确方向和方法,并勇于承担责任;
· 认真进行自我评估,并与直属上级或公司人事科进行交流沟通;
· 主动制定个人发展规划。
【说明:必须得到经理和员工的重视与参与,绩效管理才能推行下去且深入人心,尤其是部门主管,要让他成为该部门的人力资源管理者。】
第六章、附则
第二十条 本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。
第二十一条 本制度报总经理批准后施行,修改时亦同。
第二十二条 本制度施行后,公司和部门原有之类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第二十三条 本制度自2003年3月1日起施行。
附件七:
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经营绩效检讨会议制度
一、会议性质:
此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。
二、会议目的:
根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算,研究制定公司周、月、季的工作计划,决定企业的经营策略;
· 对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价;
· 解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍,分析其原因并采取必要的策略措施;
· 协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾;
· 传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神,安排、布置新的工作任务。
· 增加各部门的团结合作,提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。
三、会议时间:
每月财务月报报出之10日前后,会期半天,于上午9:0012:00进行
地点在公司综合楼三楼多功能厅。
具体时间按每次下发的会议通知执行。
四、会议主席:
总经理或执行副总经理;
总经理无法主持会议时,由其指定其他副总经理代为主持。
五、与会人员:
部门副经理以上人员,原则上不许缺席,部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。
其他相关人员按会议通知可列席会议。
六、会议准备:
各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人(建议为经理)代表本部门进行汇报,汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。
会议通知应在召开会议前三日下发。
会议召开前三日,各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科,人事科负责将其分发至公司领导和各部门。
汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料,公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。
汇报资料除绩效指标外,还要包括主要指标所涵盖工作的的详细分析、报告资料;
临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料;
上述资料的powerpoint演示文档。
七、会议程序:
· 按以下顺序进行报告:行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。
· 各部门指定汇报人代表本部门进行汇报,汇报时间限制在30分钟(含简要质询、答辩所费时间,下同)。
· 与会人员可进行质询,汇报人(或相关责任人)必须对此作出合理、真实的解释说明。
· 会议主席在听取汇报、质询及辩解后,应作出必要的指示或裁决并指定负责人。
· 对较大、较复杂的工作事项,一时无法在会议上作出明确决策时,可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。
· 绩效会结束后,由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果,并排序。
八、会议内容:
均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报,显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容,绩效管理、学习与创新为次要汇报内容,基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。
针对某项指标代表的工作业务内容,可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比,同期对比,上月对比,对手对比等分析。
《部门绩效考核评价表》参见《绩效管理制度》之附件三。
九、其它:
·经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议记要,主要包括各部门的主要绩效完成情况,存在问题及解决办法,新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。
·人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。
·各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
·经营绩效检讨会的决策权(董事会授权范围内)属于会议主席的职责,会议主席必须对每一议题有所明确决定;
·在会议主席作出决策之前,所有与会人员对他人(不论职务高低)的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释,也可指定单元内相关经理作出解释;
·在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人,即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时,应立即反馈,并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职,应自己负担其失职责任。
