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万科管理制度是企业运营的核心组成部分，旨在规范员工行为，提升工作效率，保障公司战略目标的实现。它涵盖了一系列管理环节，包括人力资源、财务管理、项目管理、质量控制和企业文化建设等多个方面。
包括哪些方面
1. 人力资源管理：涉及招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等方面，确保人才的引进、培养和激励机制的科学性。
2. 财务管理：包含预算编制、成本控制、财务报告和审计，旨在维护公司的财务健康与透明度。
3. 项目管理：规定项目的立项、执行、监控和收尾流程，确保项目的顺利进行和预期成果的达成。
4. 质量控制：建立全面的质量管理体系，从产品设计到生产、交付的全过程，保证产品质量和服务水准。
5. 企业文化建设：塑造积极的企业价值观，通过各类活动强化团队精神，提升员工归属感。
重要性
万科管理制度的重要性在于：
1. 提升效率：通过标准化流程，减少工作中的混乱和低效，提高整体运营效率。
2. 规避风险：明确职责权限，防止决策失误和违规行为，保护公司免受潜在损失。
3. 保障品质：通过严格的质量控制，确保产品和服务的优质，维护品牌声誉。
4. 激励员工：公正公平的人力资源政策能激发员工积极性，促进个人与企业共同成长。
5. 塑造形象：良好的企业文化对外展示公司的专业性和社会责任感，吸引优秀人才和客户。
方案
1. 制度修订：定期评估并更新管理制度，以适应市场变化和企业发展需求。
2. 培训实施：通过内部培训和外部专家指导，确保员工理解并遵守制度。
3. 监督考核：设立专门的监督部门，对制度执行情况进行检查，确保落地执行。
4. 反馈机制：建立员工反馈渠道，鼓励提出改进建议，不断优化管理制度。
5. 文化传播：通过多种途径传播企业文化，如内部通讯、团队活动等，增强员工认同感。
万科管理制度是一个动态的、系统性的工程，需要持续完善和执行，以实现企业的长远发展。
万科管理制度范文
第1篇 万科房地产新项目发展管理制度
vk房地产新项目发展管理制度
一、释义
本制度中,除非文意另有所指,下列简称具有如下特定意义:
集团公司:指vk企业股份有限公司
一线公司:指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司
企划部:指集团企划部
决策委员会:指vk企业股份有限公司投资决策委员会
小组:指项目发展工作小组,是决策委员会下属工作机构
二、操作规范
第一条新项目发展信息通报
一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度,企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。
第二条项目发展工作小组
1、小组负责项目进展过程中,各种信息的上传下达,保证信息通畅。
2、小组成员3―4人,由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成,组长由企划部第一负责人担任或委派,负责领导具体工作。
3、原则上,小组一经成立,小组成员不得随意变动,不同项目小组成员可以不同。
4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方(土地方)签约后,小组自行解散。
5、工作内容和流程:
(1)对重点介入的项目,一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。
(2)企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估,并征询集团财务部、法律室意见后,决定是否成立小组,同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导。
(3)决定成立小组后,企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组,组长制定具体工作时间。
(4)小组成立一周内(视项目紧迫性可适当延长),完成实地调查和评估工作,提出项目发展意见和建议(小组各成员的专业意见事先应经其所在职能部门通过),向“决策委员会”委员、集团主管领导汇报,同时抄送一线公司和集团办公室、财务部、企划部、法律室部门第一负责人。
(5)一线公司应根据小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作,并及时通报小组。
(6)一线公司应于听证会召开两周前向小组报送《项目可行性报告》初稿或《vk企业股份有限公司上会项目概况》。具体格式参见《上会项目概况》表格。
(7)小组完成实地调查和评估工作后,一线公司方可提交《召开项目听证会申请》。
(8)一线公司应提前一周向小组报送《召开项目听证会申请》和《项目可行性报告》。
(9)小组根据《项目可行性报告》和项目进展情况,评估是否召开项目听证会。召开与否的动议报“决策委员会”主任或集团主管领导审批,并自收到《召开项目听证会申请》2个工作日内向一线公司回复意见,意见应包括会议召开的时间、地点、方式或不同意的理由及后续跟进工作要求。
(10)决定召开项目听证会,小组应向“决策委员会”委员、项目所在一线公司、其他与会人员发出会议通知和《项目可行性报告》、小组专业意见等资料,同时抄送集团总经理层和集团各职能部门负责人。
(11)项目通过论证后,一线公司对各评委意见应予以高度重视并跟进相关工作,并及时通报小组,小组继续跟踪项目进展情况,直至正式签约。
(12)小组对正式签约合同文本负有审核责任,对合同文本与听证会通过内容有较大差异,应提请一线公司给予合理解释,同时评估是否签约,抄送各评委。
第三条论证报告
进入新城市开发,在完成实地考察和调研工作后,必须编写《城市发展和住宅市场调研报告》。
项目立项,必须编写《项目可行性报告》,具体内容可参照《vk企业股份有限公司房地产项目可行性报告内容指引》。
第四条项目听证会
1、除本制度第八条规定外,集团公司所有新项目立项都要通过项目听证会论证。
2、会务组织:集团总经理办公室、企划部负责听证会会务工作,收集整理各委员意见,交由会议主持人宣布表决结果。
3、会议主持人:“决策委员会”指定。
4、评委成员:集团决策层(董事长、总经理、副总经理、总监),集团直属二级公司第一负责人,集团财务部、资金结算中心、企划部、设计工程部、法律室第一负责人。
5、与会人员:评委、项目所在一线公司相关人员、小组成员、其他人员。
6、会议形式:现场、远程会议。
7、相关工作内容:
(1)实际到会评委达到应到会评委三分之二以上,听证会才能召开。
(2)评委应于项目听证会召开之前到项目宗地现场考察。具体时间可根据评委实际情况和需要自行或统一安排。
(3)小组负责在听证会召开3个工作日前将《项目可行性报告》报送各位评委。
(4)评委应认真研究分析《项目可行性报告》和相关资料,在会议召开前形成书面意见。必要时可先行讨论或征求相关职能部门意见。
(5)听证会召开前,小组可就专项问题向集团职能部门征求意见,并在听证会会上陈述。
(6)会议召开时,项目所在公司可摘要介绍《项目可行性报告》内容,主要工作是回答评委疑问和意见。
(7)评委应认真分析讨论项目的可行性,并于会议结束前填写《vk集团新项目投资听证会评审意见表》,详细写明项目评估意见、开发建议和评估结论。
(8)企划部应于听证会结束后3个工作日内完成听证会会议纪要,并报送“决策委员会”委员、集团领导、项目所在一线公司和集团职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议,听证会表决结果。
8、评委表决:表决形式分三种:(1)同意立项;(2)反对立项;(3)推迟立项。对表决结果要详细阐述理由。
9、听证会结论:与会评委三分之二及以上表决同意立项,则该项目通过。当同意立项未达到三分之二时,若表决形式(3)的比例大于等于(2),以(3)作为最终论证结果,反之则以(2)作为最终论证结果。
10、会议费用:评审委员、小组成员因项目事宜发生的住宿费用、餐费以及会务费用,由项目所在公司承担。交通往返费用由评委、小组成员所在公司(部门)自行承担。
第五条签署合作意向
已召开项目听证会并通过,一线公司可与合作方(土地方)签署合作意向;若在项目听证会前签署合作意向,需完成以下工作:
1、于签署意向两周前向企划部报送项目资料。
2、小组完成赴实地考察,审核相关资料的工作;必要时,法律室可介入前期谈判、意向书起草工作。
3、小组对合作
意向文本提出专业意见和是否同意签署动议,报“决策委员会”主任和集团主管领导。
4、“决策委员会”主任或集团领导审批并同意后,一线公司方可签署合作意向。
第六条签署正式协议
项目合作意向书签定后,一线公司及时向小组通报协议谈判等项目进展情况,必要时,法律室可介入项目谈判和协议起草工作。
一线公司与合作方(土地方)签署正式协议前必须完成以下工作:
1、召开项目听证会,并通过。
2、报送集团董事会,并通过。集团总经理办公室负责起草董事会议案。
3、合同文本与听证会通过条件一致;若不一致,小组要重新论证,并将论证意见报“决策委员会”主任和集团主管领导审批,必要的话可提请原听证会评委通过通讯方式重新表决。
第七条向合作方(土地方)付款审批程序
1、支付定金(或诚意金):
(1)合作意向书中关于支付定金(或诚意金)有约定条款的,可按相关条款支付。
(2)合作意向书中关于支付定金(或诚意金)没有约定条款或签署合作意向书之前支付:金额超过人民币100万元(不含100万元),一线公司必须向小组提出付款申请,付款申请要有一线公司第一负责人签字和详细付款理由,小组在收到付款申请后及时报送集团总经理审批,审批意见同时抄送集团董事长和“决策委员会”主任;金额不超过人民币100万元,一线公司需将付款情况报小组备案。
2、支付地价款:一线公司在签署正式协议后,方可按照签约合同条款支付地价款。
第八条简化项目论证程序
简化项目论证程序即可选择不召开项目听证会,而改为“决策委员会”委员通过通讯方式表决。项目资料报送、项目发展工作小组、签约、付款等其他工作程序同上。通讯表决工作由小组和企划部共同组织。
对符合下列条件之一,可执行简化项目论证程序:
(1)新项目规模在12万平方米以下且总投资5亿元以下;
(2)新项目位置与原有项目接壤,是原项目自然延伸,规模在30万平方米以下,土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。
(3)新项目已召开过听证会,但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项的,在听证会之后这些条件已得到改善和解决的。
(4)集团相关管理制度规定的其他情形。
三、附则
1、本制度是集团公司房地产新项目发展的根本管理制度,对于通过投标、竞拍、合作参股等方式取得土地的,可另行制定具体管理办法。
2、项目发展过程中,出现本制度不适应情形,可视具体情况由集团相关职能部门商议执行。
3、本制度可根据集团公司发展和行业环境变化需要适时修改。
4、本制度自发布之日起执行。
第2篇 万科地产项目工程管理制度目录
vk地产项目工程管理制度目录
1. 工程管理部工作职责
2. 工程招投标/材料设备采购工作管理制度
3. 工程管理部工地检查(含冬施检查)制度
4. 工程施工组织设计审查制度
5. 工程进度控制及管理办法
6. 工程质量控制及管理办法
7. 施工图纸审查办法
8. 工程技术咨询管理办法
9. 项目经理部的职责和架构
10. 项目经理部工程管理程序
11. 项目经理部合同管理制度
12. 项目经理部成本管理办法
13. 项目经理部文档管理制度
14. 文明工地标识标准
15. 项目管理控制表单
16. 设计变更和工程签证管理程序
17. 工程竣工验收和移交程序
注:所有制度存档于工程管理部、项目经理部
第3篇 万科房地产内部往来管理制度怎么写
一目的:规范万科地产内部往来占用关系,提高资金使用效率,便于业绩考核。
二范围:适用于总部及万科地产所属各单位。
三职责:总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况;
万科地产内各公司(单位)负责具体实施。
四方法和过程控制
4.1 定义:内部往来是指万科地产内部单位之间发生的所有债权债务关系。
4.2 类别:内部往来主要由以下几类经济交易产生:
4.2.1 资金调拨
4.2.2 代收代垫
4.2.3 实物买卖
4.2.4 提供服务
4.3 管理原则
4.3.1 集中控制原则:资金调拨由总部集中控制,不允许分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间调拨资金;
4.3.2 及时清算原则:对发生的除资金调拨外的其他内部交易,各公司应及时清算,不允许分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间期末挂往来帐(
4.7.2 所述例外情况除外);
4.3.3 直接清算原则:除由于总部组织万科地产范围内活动而发生的内部往来外,其他内部交易均由交易双方直接清算;
4.3.4 主动规避原则:各公司在经营活动中,应有意识地避免或减少代收代垫类内部往来的发生;
4.3.5 及时核对原则:内部往来应按月核对,至少每季末编制调节表,双方盖章签字确认;
4.4 主体:除
4.7.2 所述情况外,内部往来仅可以存在于以下几种主体之间:
4.4.1 总部与各地区公司之间;
4.4.2 属同一地区且同一万科地产考核主体内的地产和物业公司之间;
4.4.3 属同一地区且同一万科地产考核主体内的地产公司之间;
4.5 资金调拨的管理
4.5.1 各公司如有资金富余,只能用于归还或支付总部的内部往来,不得向不同地区或不同万科地产考核主体的其他公司调拨;
4.5.2 各公司如存在资金缺口,且满足以下条件:
计息负债 >(权益及内部往来占用 + 计息负债)__30%
可以向总部申请划拨资金,总部在履行必要的考察并综合平衡万科地产资金需求之后进行资金调拨;
4.5.3 同一城市内的各公司之间可以调节资金余缺,具体程序由各地区公司自行制定、操作。
4.6 代收代垫款的管理
4.6.1 各公司之间发生代收代垫款项,应及时通知对方,并由各公司直接清算;
但由总部组织的万科地产范围内活动而发生的代收代垫款,::仍统一通过总部与各单位挂帐清算。
4.6.2 分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间发生的代收代垫款,可通过资金中心的委托收付款程序及时进行清算,不允许期末挂帐;
4.7 实物买卖或提供服务的管理
4.7.1 一般管理
4.7.1 .
1 各公司之间发生实物买卖或提供服务,应直接、及时清算;
其中分属不同万科地产考核主体的下属公司之间发生的非经常性提供服务或实物买卖,应预先报总部财务部审批备案;
4.7.1 . 2 一般情况下,分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间由于实物买卖或提供服务发生的往来款项,不允许期末挂帐;
但内部单位之间提供的跨期工程性质服务按例外情况进行管理。
4.7.2 例外管理
4.7.2 .
1 内部单位之间提供的工程性质服务,应根据工程进度及时清算;
如期末由于工程跨期而尚未结算,可以根据合同规定挂往来帐,体现在内部往来中,并与对方单位核对一致;
内部单位之间的工程性质服务主要指物业公司为地产公司提供的绿化工程、智能化工程等。
4.7.2 . 2 工程完工后,各单位应及时结算、清算;
保修期过后,各单位应将相应内部往来及时结平。
4.8 总部与各地区公司之间内部往来的管理:除管理费分摊等总部另有规定的往来款项外,同一地区且同一考核主体内应确定一家公司与总部挂帐,其他公司与总部之间发生的往来业务均应划转该公司。
4.9 衔接办法:本规范执行前发生的内部交易,不符合本规范管理要求的,应对其余额按本规范的要求进行清算及调整划帐,上述过程要求在2022年6月30日之前完成。
第4篇 万科物业智能化工程现场施工安全管理办法
vk物业智能化工程现场施工安全管理办法
1、目的
为切实做好施工中的各项安全预防措施,避免安全事故发生。
2、适用范围
智能化工程部工程施工项目。
3、职责
部门/岗位职责
现场施工负责人/城市负责人负责做好施工中的各项安全预防措施及安全生产的培训。
施工员按照施工安全操作规程,作业中做好各项安全保护措施。
4、方法及控制过程
4.1在施工现场,根据谁主管,谁负责,安全生产,人人有责的原则,明确施工员在施工过程中应负的安全职责,做到安全与施工齐抓,共同努力,做好施工安全工作。
4.2所有施工员进入施工现场必须戴安全帽,穿整齐工作服及佩戴工作牌,并留意地下杂物及高空施工情况;在使用电动工具和导线敷设作业时,须按照操作规范配戴防护眼罩、手套,以免意外事故发生。如因违章操作而造成损失,由当事人自行承担相关费用。
4.3在进行较危险或影响他人安全的施工时,需在施工场所的周围设置围栏、扶手、遮盖等防护设施,同时要有明显警示标识,以提醒人员注意。
4.4在由于降雨或其它原因易滑的场所,如:道路、楼梯、脚绷架等上面进行施工时,必须设置防滑垫、安全网等防滑、防坠落设施。
4.5 在往高处运送材料时,要将物资妥善包装,以防设备或材料掉下伤人或损坏设备,如因违章操作而造成损失,由当事人自行承担相关费用。
4.6在工地现场临时放置长或宽的物资时,要结紧绳索,采取措施防止风、振动等造成倒塌及散落等意外。
4.7 在现场仓库放置的各种物资、工具在使用进程中应做到轻放、轻用,确保物品、设备的安全,延长使用寿命。
4.8物资从仓库搬运往施工现场时,应控制重量及数量,保证搬运过程中做到不洒、不漏等意外。
4.9施工员在搬运很重或长的物体时,应注意周围设施、设备和行人,以防碰撞或擦伤。
4.10施工员每日在使用工具前必须进行检查,不符合安全或有损坏的应及时报修处理。安装设备前应对设备进行检验,对有明显损伤、变形、腐蚀或不符合要求及易引发安全事故的产品禁止使用。
4.11施工员进入工地地下室施工时,必须准备好安全的照明器具,并在两人以上的同处地方进行作业。
4.12 施工员在高空作业前须先检查施工场所是否安全,高空作业设施、工具是否完好,并扣好安全带、安全帽在监护人在场的情况下进行作业。
4.13施工员在接近电气外露的场所施工或带电作业时,应使用防止触电的绝缘器具(绝缘手套、胶鞋等)。在阴雨、潮湿的天气,禁止户外带电作业。
4.14气压焊接作业必须由持有合格证书的施工人员操作,并需在技术员指挥下进行。同时移去附近的可燃物,或者用不燃的物体覆盖。
4.15当施工不可避免影响业主的正常生活时,施工项目组应以悬挂标语、标牌或者散发宣传材料等方式向管理处及业主解释清楚,以求得谅解,得到协作与支持。
4.16城市负责人/城市技术负责人应定期组织安全生产培训,并每月负责对现场施工的安全进行检查,以及时排除事故隐患。
第5篇 万科房地产内部往来管理制度
一.目的:规范万科地产内部往来占用关系,提高资金使用效率,便于业绩考核。
二.范围:适用于总部及万科地产所属各单位。
三.职责:总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况;万科地产内各公司(单位)负责具体实施。
四.方法和过程控制
4.1 定义:内部往来是指万科地产内部单位之间发生的所有债权债务关系。
4.2 类别:内部往来主要由以下几类经济交易产生:
4.2.1 资金调拨
4.2.2 代收代垫
4.2.3 实物买卖
4.2.4 提供服务
4.3 管理原则
4.3.1 集中控制原则:资金调拨由总部集中控制,不允许分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间调拨资金;
4.3.2 及时清算原则:对发生的除资金调拨外的其他内部交易,各公司应及时清算,不允许分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间期末挂往来帐(4.7.2所述例外情况除外);
4.3.3 直接清算原则:除由于总部组织万科地产范围内活动而发生的内部往来外,其他内部交易均由交易双方直接清算;
4.3.4 主动规避原则:各公司在经营活动中,应有意识地避免或减少代收代垫类内部往来的发生;
4.3.5 及时核对原则:内部往来应按月核对,至少每季末编制调节表,双方盖章签字确认;
4.4 主体:除4.7.2所述情况外,内部往来仅可以存在于以下几种主体之间:
4.4.1 总部与各地区公司之间;
4.4.2 属同一地区且同一万科地产考核主体内的地产和物业公司之间;
4.4.3 属同一地区且同一万科地产考核主体内的地产公司之间;
4.5 资金调拨的管理
4.5.1 各公司如有资金富余,只能用于归还或支付总部的内部往来,不得向不同地区或不同万科地产考核主体的其他公司调拨;
4.5.2 各公司如存在资金缺口,且满足以下条件:
计息负债 >(权益及内部往来占用 + 计息负债)×30%
可以向总部申请划拨资金,总部在履行必要的考察并综合平衡万科地产资金需求之后进行资金调拨;
4.5.3 同一城市内的各公司之间可以调节资金余缺,具体程序由各地区公司自行制定、操作。
4.6 代收代垫款的管理
4.6.1 各公司之间发生代收代垫款项,应及时通知对方,并由各公司直接清算;但由总部组织的万科地产范围内活动而发生的代收代垫款,::仍统一通过总部与各单位挂帐清算。
4.6.2 分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间发生的代收代垫款,可通过资金中心的委托收付款程序及时进行清算,不允许期末挂帐;
4.7 实物买卖或提供服务的管理
4.7.1 一般管理
4.7.1.1 各公司之间发生实物买卖或提供服务,应直接、及时清算;其中分属不同万科地产考核主体的下属公司之间发生的非经常性提供服务或实物买卖,应预先报总部财务部审批备案;
4.7.1.2 一般情况下,分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间由于实物买卖或提供服务发生的往来款项,不允许期末挂帐;但内部单位之间提供的跨期工程性质服务按例外情况进行管理。
4.7.2 例外管理
4.7.2.1 内部单位之间提供的工程性质服务,应根据工程进度及时清算;如期末由于工程跨期而尚未结算,可以根据合同规定挂往来帐,体现在内部往来中,并与对方单位核对一致;
内部单位之间的工程性质服务主要指物业公司为地产公司提供的绿化工程、智能化工程等。
4.7.2.2 工程完工后,各单位应及时结算、清算;保修期过后,各单位应将相应内部往来及时结平。
4.8 总部与各地区公司之间内部往来的管理:除管理费分摊等总部另有规定的往来款项外,同一地区且同一考核主体内应确定一家公司与总部挂帐,其他公司与总部之间发生的往来业务均应划转该公司。
4.9 衔接办法:本规范执行前发生的内部交易,不符合本规范管理要求的,应对其余额按本规范的要求进行清算及调整划帐,上述过程要求在2004年6月30日之前完成。
第6篇 万科企业股份公司薪酬管理政策制度
vk企业股份公司薪酬管理政策(07年b版)
第一章 总则
第一条 为了保障职员利益,规范薪酬管理和支付;按照市场化原则,提供业内富有竞争力的薪酬水平,保有和吸纳优秀人才,根据国家有关法律法规,依据公司薪酬理念,制定本政策。
第二条 vk企业股份有限公司(以下简称集团或公司)下属物业服务企业(以下简称物业公司)和与之形成劳动关系的职员适用于本政策。
第三条 以下所称薪酬项目的标准,系指职员在公司规定的工作时间内为公司提供正常劳动的情况下,当时公司在此薪酬项目上应予支付的报酬。
第四条 集团人力资源部负责对此政策的解释。
第二章 薪酬理念
第五条市场化:市场是影响薪酬的最大因素,公司提供业内及与公司业绩相匹配的富有竞争力的薪酬,吸纳和保有优秀人才。
第六条规范化:规范化是公司运营所遵循的底线,薪酬福利等管理制度须符合国家及当地政府政策法规要求
第七条因岗而异:薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的差异。
第八条成果分享:公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关,公司发展的同时要让职员分享成功的果实。
第九条均衡内外部报酬:关注薪酬等外部报酬的同时,亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。
第十条加薪原则:
对于基层员工,其对短期工作业绩负责,与在岗经验亦高度相关,工作业绩及岗位经验是加薪所考虑的主要纬度,当期收入与短期考核直接挂钩。
对于管理人员,其对长期的工作业绩负责,调薪与业绩和能力高度相关。
第十一条 薪酬保密:公司保持薪酬政策的透明度,但个人薪酬数据属于机密。
第三章 一般原则
第十二条 从职员入职之日起开始计发薪酬。
第十三条 薪酬发放结果,包括计发时段、发放时间、应发和应扣项目、金额、发放形式等,应以电子文档和书面两种形式保存。书面记录必须保存两年以上备查。
第十四条 现金发放的薪酬项目必须支付给职员本人,并由其签收。委托代领的,必须出具书面的授权委托。
第十五条 公司根据政府规定承担社会保险义务,同时依法从职员薪金中代扣代缴应由职员本人负担的各项社会保险费用。
第十六条 个人劳动所得应根据国家规定在工作地缴纳个人所得税。公司依法从职员现金收入中代扣代缴个人所得税。
第四章 薪酬结构
第十七条 因工作性质不同,物业职员薪酬结构划分为w系列与y系列,具体适用范围为:
w系列适用范围:安全类、保洁类、绿化类、会所类主办(含主办)及以下物业职员。
y系列适用范围:适用非w系列的物业职员。
各公司可对w、y系列的适用范围进行调整,调整范围需报集团人力资源部备案。
第十八条 w系列月薪金=基本工资+加班费+月奖金+司龄工资+岗位津贴,基本工资按当地市场薪酬情况确定,但不得低于当地最低工资标准。月奖金、岗位津贴、司龄工资为非普适性项目,按照市场情况和岗位特点设立。司龄工资可按每半年或每年为周期调整一次,司龄工资调整次数周期不超过5年。
第十九条 各公司应根据当地情况及集团指引设置基层员工的专业发展序列,并与薪酬等级挂钩。
第二十条 y系列月薪金=岗位薪金+绩效工资,岗位薪金根据岗位评估级别、职员胜任程度及岗位薪金对照表确定,绩效工资为其岗位薪金的25%,绩效工资可进行月调节。如y系列职员有周期性值班、每月周期性发生的工资项可设值班费。
第二十一条 y系列职员年收入=12×月薪金+2×月岗位薪金×考核系数,各地物业公司可根据实际需要制定考核系数管理办法。
第二十二条 职员月薪金以月为支付周期,按职员的实际工作天数支付,付薪日(公司向银行账户转帐日)为每月5日,支付上月1日至月末的月薪金,若付薪日遇节假日或休息日,则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入以职员个人名义开立的银行存折账户内,各地员工实际收到薪金时间根据银行内部处理速度略有不同。
第二十三条 w系列现金福利:独生子女费+降温/取暖费
第二十四条 y系列现金福利:独生子女费
w系列的降温/取暖费自入职之日起享有,按实际工作天数支付,此项目非普适性项目,各公司根据实际情况确定具体额度及发放周期。现金福利随月薪金一同发放。
第二十五条 各物业公司可以根据实际情况为部分岗位设置特殊的薪酬结构,经当地地产公司审核、集团人力资源部审批后执行。
第二十六条 各地政府如有关于现金福利项目的强制性规定,按政府规定另行发放。由各物业公司报当地地产审批、集团人力资源部备案以后,自行制单发放。
第二十七条 各物业公司福利制度需报当地地产审核、集团人力资源部审批后执行。
第五章 薪金调整
第二十八条 w系列职员定薪、调薪由物业公司负责,y系列职员定薪、调薪由所属地产公司第一负责人审批,可视情况授权,授权范围报集团人力资源部备案.y系列职员中的物业公司总经理助理及以上职员的定薪、调薪由集团负责审批。
第二十九条 物业公司可根据个人业绩、市场价值变化、岗位变动情况进行调薪。
第三十条 因转正、职位变动、违纪而进行的调薪,属于即时调薪。即时调薪时间依据审批意见执行。
第六章 奖金分配与发放
第三十一条 物业公司奖金额度按集团相关制度由集团进行核定,发放周期及发放办法由物业公司制订相关规定。
第三十二条 奖金分配时应考虑岗位、业绩、实际工作时间等因素,不设下限。
第三十三条 来源于政府及任何第三方的税务奖励、代理费、项目奖励等,均计入公司营业外收入,须经所属地产审核、集团审批后才可列入奖金额度。
第七章 特殊期间的薪金支付
第三十四条 工伤职员在工伤医疗期内停发薪金,改为按月发给工伤津贴。w系列以基本工资为工伤津贴的标准,y系列以岗位薪金为标准。工伤医疗期满停发工伤津贴。
第三十五条 y系列职员患病或非因工负伤,需要停止工作治疗时,根据国家有关规定享有3-24个月的医疗期。医疗期内,按以下标准支付病(伤)假期薪金:
(1)司龄不满5年者,为本人每月固定收入的60%;
(2)司龄满5年不满10年者,为本人每月固定收入的70
%;
(3)司龄满10年及10以上者,为本人每月固定收入的80%。
(4)医疗期满,按本人每月固定收入的60%支付病(伤)假期薪金。
(5)连续病(伤)假6个月及以上者,每第7个月起酌情下调岗位薪金一次,每次下调幅度不超过原标准的30%,救济费随之调整。救济费不低于当地最低工资标准的80%,低于此限不予降薪。
第三十六条 w系列职员患病或非因工负伤,须停止工作进行医疗的,根据国家有关规定享有3-24个月的医疗期,病假期间薪金为基本工资的80%。
第三十七条 事假期间y系列职员岗位薪金、绩效工资、值班费不予发放,现金福利项目的扣除依据所在单位有关规定执行,w系列事假期间首先扣除加班费用,事假超出固定加班时间的,超出部分扣除事假期间的基本工资、司龄工资、月奖金、岗位津贴,现金福利项目的扣除依据所在单位有关规定执行。
第三十八条 职员根据公司规定享受的假期,基本工资视同正常出勤支付。
第三十九条 旷工期间,w系列职员首先扣除加班费再依次扣除薪金,y系列职员的岗位薪金、绩效工资、值班费不予发放,其它福利项目的扣除依据所在单位有关规定执行。每旷工半天,w系列职员当月起工资下调两个等级,y系列职员当月起岗位薪金下调5%。
第八章 薪酬扣减
第四十条 公司可依法从月薪金中扣除职员因本人原因造成公司经济损失的赔偿费用,每月扣减金额不超过其当月薪金的20%。
第四十一条 公司可依法按照公司规章 制度从薪金中扣除因职员违纪而进行的经济处罚金,每月扣减金额不超过其当月薪金的20%。
第四十二条 以上两条 扣减总和不超过职员本人当月薪金的20%。
第四十三条 因职员原因造成公司经济损失的赔偿费用或因违纪接受的经济处罚,亦可从月薪金以外的现金性薪酬项目中扣除。
第九章 管理职责
第四十四条 集团人力资源部负责统一审核岗位级别表,制定岗位薪金对照表。
第四十五条 物业公司人力资源管理部门按照集团、当地地产公司的授权规定、相关操作流程进行具体操作。必须严格按集团统一规定的薪金发放时间、薪酬发放形式、审批程序和集团核定的薪酬范围和奖金总额执行。
第四十六条 地产公司对下属物业公司承担薪酬政策的执行管理、指导和监督职责。
第四十七条 物业公司第一负责人、财务负责人和人力资源负责人对薪酬发放和管理承担相应责任。
第四十八条 集团人力资源部、财务管理部和风险管理部对薪酬的发放负有监督职责,对违反公司薪酬政策的行为将追究各单位第一负责人和相关责任人的责任。
第十章 附则
第7篇 万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）
vk地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)
一、主要职责:
1. 工程结算管理;
2. 现场签证管理;
3. 设计变更管理;
4. 产值、资金计划审核,付款台帐建立;
5. 投标报价,合同价格审核;
6. 成本动态管理;
7. 现场临时任务。
二、基本原则
1. 工程造价确定原则(顺序优先)
■ 甲方限价
■ 合同价
■ 中标价(或三家比价最低价)
■ 合同规定确定方式
■ 市场询价
2. 造价工程师行为准则
■ 成本责任优先
3. 现场签证、设计变更事前办理原则
三、操作流程
1.工程结算管理
(1) 工作内容
■ 园区管网工程结算;
■ 绿化造园工程结算;
■ 装饰工程结算;
■ 外委工程结算;
■ 零星工程结算;
■ 工程竣工结算;
■ 工程结算定案单填写;
(2) 工作条件(前提)
■ 经办人出具工程结算工作交接单,非包死工程附两份结算书,必要时应附竣工图;
(3) 工作流程
(4) 需注意检查事项
■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要);
工程结算工作交接单需注意事项
■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整;
■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容;
■ 存在合同外增减工程,需有项目部或设计部相关人员签字,并至少有相应部门经理签字,审批权限按现场签证和设计变更权限处理;
■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式;
■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;
关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项
■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全,验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算;
■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认;
结算工作注意事项
■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍;
■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度;
■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量;
■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划,且双方签字确认后附在结算件上;
填写结算定案单需注意事项
■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式;
■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致;
■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全;
■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书,具体格式按后附表格规定;
(5) 权限
10万元以下报项目总经理签字后送财务副总;
10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字,然后送财务副总;
(6) 参考文件
《预结算管理办法》
《结算样表》
2.现场签证管理
(1) 工作内容
1. 对以下内容确定造价;
■ 施工过程中出现的各种技术措施处理;
■ 在施工过程中,由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化,导致工程量增减,材料代换或其他变更事项;
■ 发包单位在施工合同之外,委托承包单位施工的零星工程;
■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题;
2. 同施工单位共同确认签证单;
3. 确定签证原因及责任归属;
(2) 工作条件(前提)
■ 工程组或设计部提供现场签证单;
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 现场签证单需注意检查事项
■ 各项内容填写完整;
■ 变更原因、内容明确:作法标识明确,可以清晰计算工程量,增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则;
■ 提出部门及签证原因必须明确;
■ 甲方主办人必须签字;
■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕,成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;
■ 严禁后补现场签证,如发现,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理;(后补指超过规定时限补办现场签证,特别是在竣工前集中补办);
现场签证单台帐说明(具体格式见附表)
■ 汇总表按合同分类,同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总;现场签证编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>
■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类
(5) 权限
2万元以下项目总经理签字生效;
2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部);
(6) 常见问题解决办法
■ 签证内容涉及市场定价材料或工艺;
解决办法:1.若属于甲控、甲供材料,则以相应价格为准;
2.非甲控、甲供材料,且金额在五万以下,由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单(短名单),造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致,若一致,选报价最低一家;否则退回经办人重新报价;金额在五万元以上,由工程管理部招标确定厂家及价格;
■ 签证内容涉及质量和效果如何确定;
解决办法:工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果,成本人员可视为公司其它部门认可,公司可以接受的质量和效果;成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑;
(7) 参考文件
《设计变更及现场签证管理办法》
《签证登记台帐》
3.设计变更管理
(1) 工作内容
■ 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;
■ 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;
■ 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;
■ 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更,而导致做法变更、材料代换或其他变更事项;
■ 确定变更原因及责任归属;
(2) 工作条件(前提)
■ 工程组或设计部提供设计变更单;
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 设计变更单需注意检查事项
■ 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核,并有责任提出修改意见;
■ 各项内容填写完整,特别需注意施工单位、变更范围等,变更内容做法标识明确,增减工程标识清晰。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则;
■ 提出部门及变更原因须明确;
■ 甲方主办人须签字;会签栏中各部门均确认完毕,无反对意见;
以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;
■ 严禁由乙方起草变更单、后补变更单,如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理;(后补指超过规定时限补办现场签证,特别是在竣工前集中补办);
设计变更单台帐说明(具体格式见附表)
■ 汇总表按合同分类,同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总;设计变更编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>
■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类
(5) 权限
5万元以下项目总经理签字生效;
5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相关职能部门。
(6) 常见问题解决办法
■ 图纸无甲方部门或人员确认;
解决办法:返回经办人;
■ 变更内容涉及市场定价材料或工艺;
解决办法:同签证相关内容处理方式相同;
(6) 参考文件
《设计及变更签证管理办法》
《设计变更登记台帐》
4. 产值、资金计划审核
(1) 工作内容
工程竣工结算付款审批表填写内容
■ 填写施工单位原报预算造价(序号一);
■ 填写结算造价(序号二);
■ 填写保修款比例及金额(序号四.1);
工程进度付款申请表填写内容
■ 填写<审定产值>栏内全部内容;
■ 注意审核<合同签约总价款>及<调整后的合同总价款>;
■ 若存在甲方分包项目将该产值扣除;
资金计划收集及编制(此职能归属最终以项目总经理的安排为准)
■ 按咨询单位提供的结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况,复核各家的产值,按合同付款条件编制资金计划;
■ 主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价的项目的资金计划,由楼盘工程师提供项目及资金计划,造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划;
■ 楼盘工程师无法简单拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值,编制资金计划;
■ 七 支付质保金项目资金计划由客务服务部提供;
■ 八 营销推广费、十 现金流入项目资金计划由销售部提供;
■ 九 售后服务费由客户服务部提供;
(2) 工作条件(前提)
■ 经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表;
3) 工程付款流程(成本部内部流程)
资金计划收集及编制流程
(时限:每月25日报下月资金计划)
(4) 需注意检查事项
工程竣工结算付款审批表(成本部内部流程)
■ 复核合同履行情况,与合同规定相应的合同付款比例是否相同;
■ 项目经理部内容填写完整,项目总经理已经签字;
■ 复核现场实际工程进度;
■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;
工程付款审批表
■ 经手人以上(含)填写完整;
■ 合同履行情况与合同规定一致;
(5) 权限
工程竣工结算付款权限
5万元以下项目总经理签字生效;
5万元以上必须报经成本管理部;
(6) 常见问题及解决办法
■ 工程进度付款审批表上月产值无法确定如何填写
解决办法:至少填写累计完成产值合计一栏;
(7) 参考文件
《资金计划表》
《工程付款审批表》
《工程竣工结算付款审批表》
5. 投标报价(含三家比价),合同价格审核;
(1) 工作内容
■ 招标文件中造价条款的拟定,工程量清单招标中工程量清单的编制(外委咨询公司的工程量清单负责核定);
■ 定标中造价条款的审定,并确定最低报价;
(2) 工作条件(前提)
■ 项目确定,图纸基本完整;
(3) 工作流程
(4) 需注意事项
■ 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字;
■ 图纸细部尺寸是否足以核定造价;
■ 招投标及合同造价的确定宜首选总价包干形式,其次选用单价包干形式(或按现行的当地定额结算);
■ 工程量清单招标中造价条款一定要明确,投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单的义务,并最终对工程量清单承担风险;
■ 相关部门提供的厂商或施工单位的名单(短名单)不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位的一倍;且在发标前要求主办部门确认投标或比价单位的资质;
■ 定标中需复核各家投标条件是否一致;(投标条件包括:施工条件、工程量、产品规格、施工标准等);
■ 非特殊情况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价,对报价不实的厂家或施工单位提出警告后,二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍,该次报价作废,并通告各成本人员,取消该厂家对万科投标报价的权利;
■ 最低报价确定原则:工程量清单报价中总价最低;单价包干报价中应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后,采用综合报价最低的报价,采用单价包干形式应特别注意预计增加材料用量最大的材料单价;
■ 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行,并建立台帐;
(5) 权限
5万元以下项目部负责;
5万元以上工程管理部负责;
(6) 参考文件
《集团工程招标管理办法》
《网上采购管理办法》
6. 成本动态管理
(1) 工作内容
■ 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作;
■ 每周、月按规定格式报表;
■ 现场零星材料限价;
(2) 工作流程
(3) 注意事项
■ 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元,应于当周报成本管理部;
■ 材料限价应建立台帐;
■ 每月报表中签证、变更应按合同分类;
■ 重大变更应说明原因;
■ 当需调整目标成本,要严格覆行目标调整审批流程。 范围:与成本指导书的成本科目相比发生增减(不含签证、变更的工程内容、合同),非市场因素调整目标成本单价(调整材料选型、品牌、档次,调整常规费率等);
(4) 参考文件
《项目成本月报表》
7. 现场临时任务
(1) 工作内容
■ 配合其它部门工作(成本咨询);
(2) 注意事项
■ 现场成本工程师的临时任务原则上应以不超出现场成本工程师岗位职责说明书的范围为标准,如确有偶然性超出也应是以与成本相关为原则;
■ 现场临时任务每周不宜超过二个工作日且每月累计不应超过五个工作日,出现超过现象应向项目部或人力资源部书面说明情况;
四、补充说明
(1) 本指引由成本管理部负责解释、修订;
(2) 本指引中所有参考文件均由成本管理部提供;
第8篇 万科房地产销售部地盘管理制度
长沙vk房地产销售部地盘管理制度
销售部作为销售人员与客户沟通的场所,是整个项目形象及服务质素体现的基地。为了令每位光临本销售部的客户有一个优美舒适的参观购买环境,令客户随时随地看见亲切的笑容,感受到宾至如归的服务,请参与销售的同事在上岗前务必熟读以下守则,如有违例按销售部制度严格执罚。
1、地盘考勤管理
1)各项目作息时间由项目销售经理根据实际情况提出建议,上报公司批准后执行。
2)对于上下班考勤,有打卡条件的实行打卡。对无打卡条件或零时性公务外派(如展销会、踩盘等)实行电话报到报走制度,员工上岗或离岗位时必须通过电话(尽量以固定电话)向销售经理报到及报走。如漏报同样以公司制度扣罚。
3)销售人员应该按更表准时上班,必须穿好工衣才报到及签到,不迟到、早退,未经销售经理同意不得私自调更。若员工因特殊情况不能准时到达售楼部的,应于上班时间前一个小时内通知经理,征得经理批准。(若经理不在现场时,则应用手机形式向经理说明原因然后再打电话回售楼部知会当值负责同事。)
4)如有发现漏带工衣、namecard者需从最快方式完成该工作方可报到,半小时内作迟到论,超过半小时则作旷工一天论,但当天必须以正常状态上班。
5)非当班同事回地盘跟客必须穿着工衣、带namecard。
6)全体销售人员在9:00cm-22:00pm,无论是否当班,都必须保持开机状态。
7)上班时间除带客看楼外,不可随便外出。若需外出须经经理同意。否则当旷工处理。
8)非展销会售楼部最少有三个同事留守,展销会视人手而定,不能出现售楼部无人值班。
9)销售人员用膳时间由经理统一安排,用膳安排不得影响现场工作,期间如工作需要,须以工作为重,暂停进膳。销售经理应指定专门的用膳区域,避开客户视线,不得对现场造成干扰。
2、现场工作礼仪
1)每位销售人员必须遵守地盘要求,统一穿着工衣,并配带工卡。
2)所有男同事必须穿黑色皮鞋穿着袜子应以深色为主,切忌穿白色,每天必须刮胡子,整洁大方。
3)女同事须化淡妆,涂口红,长头发的必须束起。(必须在正式投入工作前完成,不能在前台补妆,更不能当着客人面前化妆。)
4)销售人员头发要梳理整齐,不得梳怪异发型,避免染太,夸张颜色。
5)在销售大厅内所有销售人员不得将衣袖或裤脚卷起,要保持形象。
6)工作时要保持仪态大方得体,精神饱满,表现出成熟稳重,工作时间不准在售楼部范围吸烟、干私事、穿拖鞋等。
7)对发展商所有的工作人员要注意礼仪,主动打招呼,多用礼貌用语,保持良好的形象。
8)不得在售楼部大声喧哗。所有地盘同事及发展商的电话不可随便外传。
9)发展商办公室不得随意进出,有客户到访必须了解清楚到访目的后再通知发展商。
10)来电处理
a.听电话要热情有礼,谈吐清晰,尽量多用礼貌用语,如:您好,__花园,有什么可以帮你、请稍后、多谢你的来电等,
b.如有来电找其他同事,应说:请稍等。并用手盖话筒叫该同事接听,严禁大声呼唤同事接听电话及避免令来电者听到现场声音。
c.当来电者找的同事正在倾谈电话、与客人交谈或不在售楼部,应该说:他走开了,或者有什么可以帮到您呢尽量帮忙解决问题。事后告知原来跟进的同事。如果遇到无法帮忙解决的问题,应留下客户的联系电话,并立即通知该同事解决。(紧急电话、长途电话除外)
d.客户电话应简洁地回答对方询问,尽快进入主题,并尽量邀请客人工作莅临现场参观,及留下对方的联系电话。
e.清楚指引对方莅临现场售楼部的路线(不一定最短,但切记要容易明白及便于对方寻找)。
f.尽量避免使用热线及全部电话一齐使用, (____)为销售热线,不能用作打出,长期只作接听用。
g.接电人对于客户致电内容应区别咨询和投诉分别做好登记,不得隐瞒不报。
3、区域行为规范
接待区
门口:
1)当值售楼员应根据签到表的先后顺序,在门口候客,如有客人到访,其余同事应立即补位。
2)精神饱满,并保持正确的站姿。不得插裤袋,大声交谈讲笑、玩耍、做夸张动作。
3)必须主动热情地招呼客户,并引导客户进入售楼部参观。
4)每位入场客人必须做好入场登记,诚意度较高两三天可以成交的客为a客;b客诚意意度一般但可以跟进达至成交的;踩盘或购买较低的为c客。入场登记的每项内容必须填写好,每个客人必须做好客户跟进薄,所有客户必须3天跟进一次,上级主管定时抽查。
接待前台:
1)保持1名销售人员在前台接电话。
2)接听电话必须在电话响三下内接听。
3)接待前台必须保持整洁,摆设充足的销售资料。
4)销售资料需摆放在销售台的一侧。
5)台前除放销售资料及电话外,不得放其他与销售资料无关的物品。(例如饮水杯,私人master等)。
6)销售人员必须保持正确的坐姿,不得在销售前台做任何不雅动作。
7)不得在销售前台吃东西、看杂志或报纸、闲谈、睡觉。
8)各销售人员应尽量少打私人电话,做到长话短说(三分钟为限),超过每分钟扣罚1元。
9)各销售人员有责任将有关资料按要求归整,不可将公司有关文件随意摆放,特别是内部保密文件。
洽谈区
1)接待客户在洽谈区洽谈时,应引导客户坐下详谈。
2)指引客户坐下时,应第一时间给客人递上茶水,与客户洽谈时须保持正确的坐姿。
3)当客户离开后,销售人员需主动把桌、椅即时复位和将桌面清理干净。
4)工作时间内,洽谈区需保持播放轻松抒情的音乐,但音量不宜太大。
接待流程
1)每一位销售人员必须统一熟读模型及现场资料,开门迎接客户递上名片并咨询客户姓名:a、带客户参观模型、示范单位,引导客户就座进行洽谈室,斟茶给客户,力争成交;b、暂不成交,做好入场登记,并尽量向客户索取其它的联络方式,以便日后跟进,客户离开,送至门口道别,及指引离开的方法(如穿梭巴士的停留地点、开车时间、目地地等)目送客户开为止。
2)客人参观示范单位及现场须有销售人
员陪同前往,并且带安全帽走指定路线,如休假同事的客人,当班的同事义务必须陪同,发挥有你有我,互相协助的精神。
3)如遇客户指定找之销售人员休息或不在场,接待该客户的同事招呼客人就坐,斟水,并即联络该同事,在此期间必须尽量与客户作交谈,避免掠客。
4、销控记录(master)的管理
1)对于实行暗控的项目,销控表必须严格保管好,不得让客户公开查阅,由销售经理及当值同事负责,各同事阅后必须放回原处。
2)任何人不得私自涂改销控表,如因故意涂改,并虚假进行销售,所造成的后果自负,并追究一切责任。如接发展商电话保留单位的应在销控表上显示日期及姓名,并写交更本知会各同事此事,另外再打电话知会策划部同事及现场同事及销售经理,原则上销售经理必须向发展商补回一张保留单。
5、成交程序:见销售流程
6、售后工作:见销售流程
7、日常工作要求
1)上岗后第一件事是看交更簿,了解最新资讯,阅后签名。善用交更簿(包括接收发展商、公司、经理的最新资讯)销售经理于上班后1小时内检查。
2)成交资料、客户入场登记以及交更部等摆放固定位置,取阅后要自觉放回原位。
3)成交单位后要自觉做好工作,划销控(电子销控)、完整填写成交报告;销售人员不能私自保留这些文件的任何复印件。
4)成交报告上资料如有变动(如改认购书的编号、改付款、挞定、退定转单位等)而造成成交栏目上内容或位置有变动的,均要用莹光笔涂上,并注明原因。重新填写正确的成交报告。(但所有更改的所有的资料必须经更改审批流程通过方可更改成交报告)
5)在销售上如有任何问题,应向销售经理询问,不能直接问发展商。
8、客户资料管理
1)所有客户登记的资料必须在当天下班前交到销售经理处。
2)所有的来电及客户资料(每周封存一次)销售经理必须安排人员每天输入电脑,第二天把电子文件(加密码)传到公司文员处。
第9篇 万科房地产销售部客户管理制度怎么写
长沙vk房地产销售部客户管理制度建立售楼人员客户管理制度,目的是使售楼人员按一定的规范进行工作,这属于硬性管理,也就是说,售楼人员的工作必须遵守有关的规章制度,才能保证销售工作有条不紊的进行。
1、现场接待原则
1)现场接待要坚持原则,并调动大家的积极性,保证大多数人利益的问题。
2)售楼员有相互协助的义务和责任。
当同事的客户来到售楼处,而同事不在时,其他售楼员应依照部门的规定帮助接待,并设法促成交易或帮助办理其他手续。
3.)接待老客户带一新客户,视接待客户一次。
4)售楼员无权私自为客户放盘、转名,不得以各种理由为自已或他人炒楼。
5)售楼员无权直接找公司或越级申请折扣及其他事宜。
2、接待前的准备工作
1)售楼员在进入接待区准备进行客户接待之前必须按职业规范换着工装并整顿仪容,对不符合要求的现场销售负责人可取消其本轮接客资格。
2)售楼员在进行客户接待前必须先做好销售道具、资料的准备,不得在接待客户中途离开拿取资料、道具,否则视为违规。
3.)每日接待前必须做好销售信息的核对工作,如销控状况、销售信息、数据的变更等,否则发生错误,作违轨处理,不得已不知情进行自我辩护。
4)售楼员接待前必须做好心态的调整,停止一切与工作无关的行为,将注意力集中到进入售楼处的客户身上,以便能提供及时周到的服务。
5)销售现场管理人员应检查各项准备工作的完成情况,对不符合要求的,不允许参与接待,并应视情况责令改正或给予相应处罚。
3、新客户的接待
1)销售人员按排班表顺序轮流接待客户。
2)排班顺序原则上实行滚动循环式,即根据一定顺序循环接待,周而复始。
3.)未经现场主管批准售楼员不得自行调换接客顺序。
4)若轮到的售楼员无正当理由不在岗位,取消本轮接客资格;
如确因上级领导临时安排额外工作的原因,经项目经理核实批准,安排当前位置优先轮值。
5)客户一进入售楼处,当值售楼员就必须上前迎接招呼,并了解客户来访意图。
6)经确认客户属于需接待对象后,售楼员应礼貌的探询该客户是否来过,若来过,应将该客户交给原先接待过的同事。
7)如该客户曾经来访,但已记不得原接待售楼员,将视为新客户由新售楼员继续接待。
g.如当日原售楼员认出客户或客户认出原售楼员,则还由原售楼员进行接待。
h.如新售楼员促成当场成交,且成交前未认出原售楼员的,客户资源和佣金全部归新售楼员所有。
i.如客户当场未成交,在之后1个月内认出来的,客户由新售楼员负责跟进,成交佣金由原售楼员和新售楼员平分。
j.如客户当场未成交,在之后1个月内也未认出来的,客户资源和佣金全部归新售楼员所有。
8)售楼员接待客户时不得挑客户,不得令客户受到冷遇,不论客户的外表、来访动机如何,售楼员都要热情接待。
9)售楼员不得以任何理由中断正在接待的客户而转接其他客户,并不得在客户面前争抢客户。
10)对新客户在被接待后中途提出拒绝该售楼员接待,要求更换售楼员的:a.如售楼员无过错,原则上更换要求不予支持,销售经理可协助做好客户工作;
b.如售楼员确有一般性过错,销售经理可对违规行为进行处罚,并在做好客户的安抚工作后,安排该售楼员继续进行接待;
c.如售楼员有严重过错或客户坚决拒绝该售楼员继续接待的,由销售经理/经理按排班表安排其他售楼员进行接待。
此客户按新客处理,原售楼员不再享有任何权益,本次接待作轮空处理,可安排优先轮值。
11)不得在其他售楼员接待客户的时候,主动插话或帮助介绍,除非得到邀请。
12)售楼员接待客户完毕,必须送客户出售楼处,并不得在客户背后谈论、或取笑该客户。
13)每个售楼员都有义务作电话咨询。
对初次接触项目的新客户应鼓励客户来访地盘售楼处,不宜在电话中作过多介绍。
对电话咨询的客户也应尽可能做好客户资料登记,但来电登记内容不作为确定客户归属的依据,仅作为资料留存。
14)午餐时间由当时轮班在前两位的售楼员负责在接待台值班
4、老客户的接待
1)曾经到访过的客户再次到访,原则上由曾经接待(以登记为准)的售楼员接待。
2)每个售楼员都有义务帮助其他售楼员促成交易,其他售楼员的旧客来访,该售楼员不在,由排班在最后的一位售楼员作义务接待。
接待售楼员应尽量与原售楼员取得联系,告知相关事宜并了解客户情况,以便更有效的进行接待。
5、指定接待
1)新客户在进入实质性接待之前(参观、讲解)指定要求某个销售人员接待的,原则上可遵从客户意愿,由指定销售人员进行接待。
接待此类客户原则上不计入该售楼员的排班,但若因此错过了正常轮班,则不另行安排补班。
2)对当日来访的新客户在被接待后中途提出指定其他售楼员接待的,原则上不予支持。
接待售楼员及销售经理应做好客户的解释和安抚工作。
如客户态度坚决,解释和安抚无效时,销售经理可决定安排被指定售楼员进行接待,如该客户成交,佣金的70%归最先接待的售楼员,30%归被指定接待的售楼员。
但如证明被指定售楼员对于事情的发生有怂恿等行为,全部佣金归最先接待的售楼员。
3.)如已来访过老客户又指定要求其他销售人员接待的,原则上不予支持。
接待售楼员及销售经理应做好客户的解释和安抚工作。
如客户态度坚决,解释和安抚无效时,销售经理可决定安排被指定售楼员进行义务接待,如该客户成交,全部佣金归最先接待的售楼员。
4)对于老客户介绍新客户的,除非符合指定接待的条件,一律作新客户处理。
6、特殊客户的处理
(1)、公司客户
1)公司客户指:公司或公司高层的关系客户在到访销售现场前先通过公司或公司高层联系和咨询销售事宜,由公司介绍或安排下来的客户。
对在与公司或公司高层联系和咨询销售事宜前已先到访售楼现场并已办理了客户登记的,不再视为公司客户。
2)为保证公平竞争,原则上公司领导不宜指定特定售楼员进行接待,仍应依排班表进行接待。
售楼员和项目经理应做好对领导的解释和服务工作。
如解释无效或其它原因造成指定接待的,视为该售楼员义务接待,不计入排班,成交佣金全部作为公佣。
3.)公司客户如只由公司或公司高层介绍或带到现场,而由售楼员全程跟进成交的,成交佣金该售楼员得70%,30%作为公佣。
4)公司客户如无须接待、洽谈,直接由公司或公司高层直接安排成交,由售楼员负责售后跟进的,成交佣金该售楼员得30%,70%作为公佣。
5)公司客户如无须接待、洽谈,直接由公司或公司高层直接安排成交,并交由其他员工主要(非售楼员)跟进售后手续的,成交佣金全部作为公佣处理。
(2)、其他员工推介客户
1)对于公司其他员工介绍的客户,应在客户第一次来访前先到项目经理处办理客户登记,并填写介绍客户登记表,注明预约来访日期。
介绍客户登记表一式两份,一份销售部助理留底;
一份放在售楼处备查。
2)如客户未能在约定日来访,则介绍登记失效,介绍人可重新登记。
3.)如客户如期来访,介绍人应陪同客户前往接待台进行客户登记或提前电话通知项目经理以作确认,由项目经理核对介绍客户登记表无误并确认为介绍人私人客户,由项目经理在介绍客户登记表上签名确认,方认为介绍有效。
如未经此程序而由现场销售人员已登记在先了,再主张为自己介绍的客户的一律不予支持。
4)如介绍人已预先登记,但客户来访时未能亲自或电话确认的,而由售楼员按新客户接待的,介绍登记无效。
5)对于公司其他员工介绍的客户最后成交的,成交佣金的30%为介绍人的佣金,70%为接待客户的售楼员的佣金。
7、客户的归属原则和出现客户归属争论的处理办法
1)售楼员接待来访客户,必须认真填写《客户来访登记表》,以作为今后结算佣金的依据。
登记有效期为一个月。
2)每日的《客户来访登记表》必须及时输入电脑,由项目经理审核确认方为有效。
销售部助理将定期整理并保存,所录资料不得涂改或销毁。
3.)客户登记有冲突时,以先登记者为准。
4)夫妻客在成交前分别来访,分别由甲乙接待登记,之后发现为夫妻关系,则由甲、乙共同接待,佣金双方各得一半。
5)老户介绍新客户a.如老客户打电话直接给以前接待过的售楼员说,要介绍新客户来,并且甲售楼员事先声明自已的客户会来,而且约好时间,当时客户来甲不在,排班在最后的售楼员有义务接待,之后可接待下一个客户。
b.若老客户直接带新客户来,并事先声明找甲售楼员,由甲售楼员接待,如果甲不在乙售楼员有义务接待,之后可接待下一个客户。
排班在最后的售楼员义务接待。
c.如果老客户没来,也没打电话给甲说要介绍新客户来,但事实老客户介绍新客户自己前来售楼处,若由乙接待,则为乙的客户,如有成交,佣金算给乙。
6)成交后发生更名、换房等销售变更的,不变更经办售楼员,成交业绩和佣金仍归原售楼员所有。
7)对于依上述条款仍无法分清客户归属及佣金分配的,由项目经理根据争议双方过错大小和对成交贡献的大小提出书面意见,报销售总监审批。
8、客户管理及跟踪
1)售楼员应根据来访客户登记表的格式详尽的登记客户的资料,不得隐瞒和虚报。
2)售楼员自己的管理:将自己所接触的客户,进行整理,根据客户的情况,进行主次划分,并建立自己的客户档案,结合客户成交的可能性,进行合理、有计划、定期客户跟踪,这中间还包括对一些已成交的客户的管理,定期与其联系,加深与客户的关系,使其为自己带来新客户。
3.)项目销售经理/经理应定期检查和整理客户及业主资料,并根据公司要求的统一口径进行统计和分析。
4)项目销售经理/经理应根据部门制定的客户跟踪制度严格督促售楼员进行未成交客户的跟进和成交客户的售后服务,并填写相关记录。
5)每周一各项目应将上周项目的来电、来访、成交客户资料(电子文档)上报销售部,由销售部助理进行分类整理,以便集中管理,建立销售部的客户资料库。
第10篇 万科物业顾问客户接待管理流程
vk物业顾问客户接待管理流程
1.目的:
规范客户接待流程,保证客户来访效果。
2.范围
适用顾问经营部。
3.职责
部门/岗位工作内容
部门负责人统筹安排接待工作
接待人员负责全程跟踪
其他部门配合协调
4.方法与过程控制
4.1接待前期对接工作
4.1.1根据来访客户类型,明确接待要求。
4.1.1.1如对方是已合作客户,接待人员则主要安排参观及交流。
4.1.1.2如对方是意向客户,接待人员则主要安排洽谈和参观,同时做好洽谈的相关准备工作(如pp稿和投影仪的准备)。
4.1.2接待人员通过电话沟通确定客户来访人员基本资料、来访日期、返程日期、来访目的和侧重点以及是否需要我司提供相关协助等信息。
4.1.3接待人员根据客户来访日程编制客户参观/交流日程安排函件,经公司总办/人力资源部确认后,以邮件或传真的形式知会客户方。
4.2接待人员负责制定接待计划。
4.3实施接待计划
4.3.1根据接待计划参观时间的安排,接待人员提前填写《参观接待登记表》,发总办安排各物业服务中心相关人员做好接待准备工作。
4.3.2根据接待计划进行网上车辆预定,保证计划的实施。
4.3.3准备相应接待用品,比如:接机牌、欢迎竖牌、桌牌、礼品袋、相应项目简介资料、矿泉水、鲜花、温馨卡片等。
4.3.4根据来访人员资料制作与会人员桌牌。
4.3.5根据交流时间安排预定会议室,安排相应茶水或点心。
4.3.6接待人员应事先了解拟参观项目的基本情况,如面积、入伙时间、风格特点等。
4.4接待后跟进事宜
4.4.1对于意向合作客户,接待人员应保存客户联系方式,与客户保持联系。具体参照vkwy7.5.1-j04-07《顾问客户关系管理办法》执行。
5.相关文件
vkwy7.5.1-j04-07《顾问客户关系管理办法》
6.记录表格
vkwy7.5.1-z01-f1《参观接待登记表》
第11篇 万科房地产销售部地盘管理制度怎么写
长沙vk房地产销售部地盘管理制度销售部作为销售人员与客户沟通的场所,是整个项目形象及服务质素体现的基地。
为了令每位光临本销售部的客户有一个优美舒适的参观购买环境,令客户随时随地看见亲切的笑容,感受到宾至如归的服务,请参与销售的同事在上岗前务必熟读以下守则,如有违例按销售部制度严格执罚。
1、地盘考勤管理
1)各项目作息时间由项目销售经理根据实际情况提出建议,上报公司批准后执行。
2)对于上下班考勤,有打卡条件的实行打卡。
对无打卡条件或零时性公务外派(如展销会、踩盘等)实行电话报到报走制度,员工上岗或离岗位时必须通过电话(尽量以固定电话)向销售经理报到及报走。
如漏报同样以公司制度扣罚。
3.)销售人员应该按更表准时上班,必须穿好工衣才报到及签到,不迟到、早退,未经销售经理同意不得私自调更。
若员工因特殊情况不能准时到达售楼部的,应于上班时间前一个小时内通知经理,征得经理批准。
(若经理不在现场时,则应用手机形式向经理说明原因然后再打电话回售楼部知会当值负责同事。
4)如有发现漏带工衣、namecard者需从最快方式完成该工作方可报到,半小时内作迟到论,超过半小时则作旷工一天论,但当天必须以正常状态上班。
5)非当班同事回地盘跟客必须穿着工衣、带namecard。
6)全体销售人员在9:00cm-22:00pm,无论是否当班,都必须保持开机状态。
7)上班时间除带客看楼外,不可随便外出。
若需外出须经经理同意。
否则当旷工处理。
8)非展销会售楼部最少有三个同事留守,展销会视人手而定,不能出现售楼部无人值班。
9)销售人员用膳时间由经理统一安排,用膳安排不得影响现场工作,期间如工作需要,须以工作为重,暂停进膳。
销售经理应指定专门的用膳区域,避开客户视线,不得对现场造成干扰。
2、现场工作礼仪
1)每位销售人员必须遵守地盘要求,统一穿着工衣,并配带工卡。
2)所有男同事必须穿黑色皮鞋穿着袜子应以深色为主,切忌穿白色,每天必须刮胡子,整洁大方。
3.)女同事须化淡妆,涂口红,长头发的必须束起。
(必须在正式投入工作前完成,不能在前台补妆,更不能当着客人面前化妆。
4)销售人员头发要梳理整齐,不得梳怪异发型,避免染太,夸张颜色。
5)在销售大厅内所有销售人员不得将衣袖或裤脚卷起,要保持形象。
6)工作时要保持仪态大方得体,精神饱满,表现出成熟稳重,工作时间不准在售楼部范围吸烟、干私事、穿拖鞋等。
7)对发展商所有的工作人员要注意礼仪,主动打招呼,多用礼貌用语,保持良好的形象。
8)不得在售楼部大声喧哗。
所有地盘同事及发展商的电话不可随便外传。
9)发展商办公室不得随意进出,有客户到访必须了解清楚到访目的后再通知发展商。
10)来电处理a.听电话要热情有礼,谈吐清晰,尽量多用礼貌用语,如:您好,花园,有什么可以帮你、请稍后、多谢你的来电等,b.如有来电找其他同事,应说:请稍等。
并用手盖话筒叫该同事接听,严禁大声呼唤同事接听电话及避免令来电者听到现场声音。
c.当来电者找的同事正在倾谈电话、与客人交谈或不在售楼部,应该说:他走开了,或者有什么可以帮到您呢尽量帮忙解决问题。
事后告知原来跟进的同事。
如果遇到无法帮忙解决的问题,应留下客户的联系电话,并立即通知该同事解决。
(紧急电话、长途电话除外)d.客户电话应简洁地回答对方询问,尽快进入主题,并尽量邀请客人工作莅临现场参观,及留下对方的联系电话。
e.清楚指引对方莅临现场售楼部的路线(不一定最短,但切记要容易明白及便于对方寻找)。
f.尽量避免使用热线及全部电话一齐使用, ()为销售热线,不能用作打出,长期只作接听用。
g.接电人对于客户致电内容应区别咨询和投诉分别做好登记,不得隐瞒不报。
3、区域行为规范接待区门口:
1)当值售楼员应根据签到表的先后顺序,在门口候客,如有客人到访,其余同事应立即补位。
2)精神饱满,并保持正确的站姿。
不得插裤袋,大声交谈讲笑、玩耍、做夸张动作。
3.)必须主动热情地招呼客户,并引导客户进入售楼部参观。
4)每位入场客人必须做好入场登记,诚意度较高两三天可以成交的客为a客;
b客诚意意度一般但可以跟进达至成交的;
踩盘或购买较低的为c客。
入场登记的每项内容必须填写好,每个客人必须做好客户跟进薄,所有客户必须3天跟进一次,上级主管定时抽查。
接待前台:
1)保持1名销售人员在前台接电话。
2)接听电话必须在电话响三下内接听。
3.)接待前台必须保持整洁,摆设充足的销售资料。
4)销售资料需摆放在销售台的一侧。
5)台前除放销售资料及电话外,不得放其他与销售资料无关的物品。
(例如饮水杯,私人master等)。
6)销售人员必须保持正确的坐姿,不得在销售前台做任何不雅动作。
7)不得在销售前台吃东西、看杂志或报纸、闲谈、睡觉。
8)各销售人员应尽量少打私人电话,做到长话短说(三分钟为限),超过每分钟扣罚1元。
9)各销售人员有责任将有关资料按要求归整,不可将公司有关文件随意摆放,特别是内部保密文件。
洽谈区
1)接待客户在洽谈区洽谈时,应引导客户坐下详谈。
2)指引客户坐下时,应第一时间给客人递上茶水,与客户洽谈时须保持正确的坐姿。
3.)当客户离开后,销售人员需主动把桌、椅即时复位和将桌面清理干净。
4)工作时间内,洽谈区需保持播放轻松抒情的音乐,但音量不宜太大。
接待流程
1)每一位销售人员必须统一熟读模型及现场资料,开门迎接客户递上名片并咨询客户姓名:a、带客户参观模型、示范单位,引导客户就座进行洽谈室,斟茶给客户,力争成交;
b、暂不成交,做好入场登记,并尽量向客户索取其它的联络方式,以便日后跟进,客户离开,送至门口道别,及指引离开的方法(如穿梭巴士的停留地点、开车时间、目地地等)目送客户开为止。
2)客人参观示范单位及现场须有销售人员陪同前往,并且带安全帽走指定路线,如休假同事的客人,当班的同事义务必须陪同,发挥有你有我,互相协助的精神。
3.)如遇客户指定找之销售人员休息或不在场,接待该客户的同事招呼客人就坐,斟水,并即联络该同事,在此期间必须尽量与客户作交谈,避免掠客。
4、销控记录(master)的管理
1)对于实行暗控的项目,销控表必须严格保管好,不得让客户公开查阅,由销售经理及当值同事负责,各同事阅后必须放回原处。
2)任何人不得私自涂改销控表,如因故意涂改,并虚假进行销售,所造成的后果自负,并追究一切责任。
如接发展商电话保留单位的应在销控表上显示日期及姓名,并写交更本知会各同事此事,另外再打电话知会策划部同事及现场同事及销售经理,原则上销售经理必须向发展商补回一张保留单。
5、成交程序:见销售流程
6、售后工作:见销售流程
7、日常工作要求
1)上岗后第一件事是看交更簿,了解最新资讯,阅后签名。
善用交更簿(包括接收发展商、公司、经理的最新资讯)销售经理于上班后1小时内检查。
2)成交资料、客户入场登记以及交更部等摆放固定位置,取阅后要自觉放回原位。
3.)成交单位后要自觉做好工作,划销控(电子销控)、完整填写成交报告;
销售人员不能私自保留这些文件的任何复印件。
4)成交报告上资料如有变动(如改认购书的编号、改付款、挞定、退定转单位等)而造成成交栏目上内容或位置有变动的,均要用莹光笔涂上,并注明原因。
重新填写正确的成交报告。
(但所有更改的所有的资料必须经更改审批流程通过方可更改成交报告)
5)在销售上如有任何问题,应向销售经理询问,不能直接问发展商。
8、客户资料管理
1)所有客户登记的资料必须在当天下班前交到销售经理处。
2)所有的来电及客户资料(每周封存一次)销售经理必须安排人员每天输入电脑,第二天把电子文件(加密码)传到公司文员处。
3.)所有客户资料由销售文员负责整理保管,如发现有人把客户资料外泄, 如果情况真实必须追究责任人及负责人的责任,情况严重公司即时开除。
第12篇 万科房地产内部往来管理制度格式怎样的
一目的:规范万科地产内部往来占用关系,提高资金使用效率,便于业绩考核。
二范围:适用于总部及万科地产所属各单位。
三职责:总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况;
万科地产内各公司(单位)负责具体实施。
四方法和过程控制
4.1 定义:内部往来是指万科地产内部单位之间发生的所有债权债务关系。
4.2 类别:内部往来主要由以下几类经济交易产生:
4.2.1 资金调拨
4.2.2 代收代垫
4.2.3 实物买卖
4.2.4 提供服务
4.3 管理原则
4.3.1 集中控制原则:资金调拨由总部集中控制,不允许分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间调拨资金;
4.3.2 及时清算原则:对发生的除资金调拨外的其他内部交易,各公司应及时清算,不允许分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间期末挂往来帐(
4.7.2 所述例外情况除外);
4.3.3 直接清算原则:除由于总部组织万科地产范围内活动而发生的内部往来外,其他内部交易均由交易双方直接清算;
4.3.4 主动规避原则:各公司在经营活动中,应有意识地避免或减少代收代垫类内部往来的发生;
4.3.5 及时核对原则:内部往来应按月核对,至少每季末编制调节表,双方盖章签字确认;
4.4 主体:除
4.7.2 所述情况外,内部往来仅可以存在于以下几种主体之间:
4.4.1 总部与各地区公司之间;
4.4.2 属同一地区且同一万科地产考核主体内的地产和物业公司之间;
4.4.3 属同一地区且同一万科地产考核主体内的地产公司之间;
4.5 资金调拨的管理
4.5.1 各公司如有资金富余,只能用于归还或支付总部的内部往来,不得向不同地区或不同万科地产考核主体的其他公司调拨;
4.5.2 各公司如存在资金缺口,且满足以下条件:
计息负债 >(权益及内部往来占用 + 计息负债)__30%
可以向总部申请划拨资金,总部在履行必要的考察并综合平衡万科地产资金需求之后进行资金调拨;
4.5.3 同一城市内的各公司之间可以调节资金余缺,具体程序由各地区公司自行制定、操作。
4.6 代收代垫款的管理
4.6.1 各公司之间发生代收代垫款项,应及时通知对方,并由各公司直接清算;
但由总部组织的万科地产范围内活动而发生的代收代垫款,::仍统一通过总部与各单位挂帐清算。
4.6.2 分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间发生的代收代垫款,可通过资金中心的委托收付款程序及时进行清算,不允许期末挂帐;
4.7 实物买卖或提供服务的管理
4.7.1 一般管理
4.7.1 .
1 各公司之间发生实物买卖或提供服务,应直接、及时清算;
其中分属不同万科地产考核主体的下属公司之间发生的非经常性提供服务或实物买卖,应预先报总部财务部审批备案;
4.7.1 . 2 一般情况下,分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间由于实物买卖或提供服务发生的往来款项,不允许期末挂帐;
但内部单位之间提供的跨期工程性质服务按例外情况进行管理。
4.7.2 例外管理
4.7.2 .
1 内部单位之间提供的工程性质服务,应根据工程进度及时清算;
如期末由于工程跨期而尚未结算,可以根据合同规定挂往来帐,体现在内部往来中,并与对方单位核对一致;
内部单位之间的工程性质服务主要指物业公司为地产公司提供的绿化工程、智能化工程等。
4.7.2 . 2 工程完工后,各单位应及时结算、清算;
保修期过后,各单位应将相应内部往来及时结平。
4.8 总部与各地区公司之间内部往来的管理:除管理费分摊等总部另有规定的往来款项外,同一地区且同一考核主体内应确定一家公司与总部挂帐,其他公司与总部之间发生的往来业务均应划转该公司。
4.9 衔接办法:本规范执行前发生的内部交易,不符合本规范管理要求的,应对其余额按本规范的要求进行清算及调整划帐,上述过程要求在2022年6月30日之前完成。
第13篇 万科房地产销售部客户管理制度
长沙vk房地产销售部客户管理制度
建立售楼人员客户管理制度,目的是使售楼人员按一定的规范进行工作,这属于硬性管理,也就是说,售楼人员的工作必须遵守有关的规章制度,才能保证销售工作有条不紊的进行。
1、现场接待原则
1)现场接待要坚持原则,并调动大家的积极性,保证大多数人利益的问题。
2)售楼员有相互协助的义务和责任。当同事的客户来到售楼处,而同事不在时,其他售楼员应依照部门的规定帮助接待,并设法促成交易或帮助办理其他手续。
3)接待老客户带一新客户,视接待客户一次。
4)售楼员无权私自为客户放盘、转名,不得以各种理由为自已或他人炒楼。
5)售楼员无权直接找公司或越级申请折扣及其他事宜。
2、接待前的准备工作
1)售楼员在进入接待区准备进行客户接待之前必须按职业规范换着工装并整顿仪容,对不符合要求的现场销售负责人可取消其本轮接客资格。
2)售楼员在进行客户接待前必须先做好销售道具、资料的准备,不得在接待客户中途离开拿取资料、道具,否则视为违规。
3)每日接待前必须做好销售信息的核对工作,如销控状况、销售信息、数据的变更等,否则发生错误,作违轨处理,不得已不知情进行自我辩护。
4)售楼员接待前必须做好心态的调整,停止一切与工作无关的行为,将注意力集中到进入售楼处的客户身上,以便能提供及时周到的服务。
5)销售现场管理人员应检查各项准备工作的完成情况,对不符合要求的,不允许参与接待,并应视情况责令改正或给予相应处罚。
3、新客户的接待
1)销售人员按排班表顺序轮流接待客户。
2)排班顺序原则上实行滚动循环式,即根据一定顺序循环接待,周而复始。
3)未经现场主管批准售楼员不得自行调换接客顺序。
4)若轮到的售楼员无正当理由不在岗位,取消本轮接客资格;如确因上级领导临时安排额外工作的原因,经项目经理核实批准,安排当前位置优先轮值。
5)客户一进入售楼处,当值售楼员就必须上前迎接招呼,并了解客户来访意图。
6)经确认客户属于需接待对象后,售楼员应礼貌的探询该客户是否来过,若来过,应将该客户交给原先接待过的同事。
7)如该客户曾经来访,但已记不得原接待售楼员,将视为新客户由新售楼员继续接待。
g.如当日原售楼员认出客户或客户认出原售楼员,则还由原售楼员进行接待。
h.如新售楼员促成当场成交,且成交前未认出原售楼员的,客户资源和佣金全部归新售楼员所有。
i.如客户当场未成交,在之后1个月内认出来的,客户由新售楼员负责跟进,成交佣金由原售楼员和新售楼员平分。
j.如客户当场未成交,在之后1个月内也未认出来的,客户资源和佣金全部归新售楼员所有。
8)售楼员接待客户时不得挑客户,不得令客户受到冷遇,不论客户的外表、来访动机如何,售楼员都要热情接待。
9)售楼员不得以任何理由中断正在接待的客户而转接其他客户,并不得在客户面前争抢客户。
10)对新客户在被接待后中途提出拒绝该售楼员接待,要求更换售楼员的:
a.如售楼员无过错,原则上更换要求不予支持,销售经理可协助做好客户工作;
b.如售楼员确有一般性过错,销售经理可对违规行为进行处罚,并在做好客户的安抚工作后,安排该售楼员继续进行接待;
c.如售楼员有严重过错或客户坚决拒绝该售楼员继续接待的,由销售经理/经理按排班表安排其他售楼员进行接待。此客户按新客处理,原售楼员不再享有任何权益,本次接待作轮空处理,可安排优先轮值。
11)不得在其他售楼员接待客户的时候,主动插话或帮助介绍,除非得到邀请。
12)售楼员接待客户完毕,必须送客户出售楼处,并不得在客户背后谈论、或取笑该客户。
13)每个售楼员都有义务作电话咨询。对初次接触项目的新客户应鼓励客户来访地盘售楼处,不宜在电话中作过多介绍。对电话咨询的客户也应尽可能做好客户资料登记,但来电登记内容不作为确定客户归属的依据,仅作为资料留存。
14)午餐时间由当时轮班在前两位的售楼员负责在接待台值班
4、老客户的接待
1)曾经到访过的客户再次到访,原则上由曾经接待(以登记为准)的售楼员接待。
2)每个售楼员都有义务帮助其他售楼员促成交易,其他售楼员的旧客来访,该售楼员不在,由排班在最后的一位售楼员作义务接待。接待售楼员应尽量与原售楼员取得联系,告知相关事宜并了解客户情况,以便更有效的进行接待。
5、指定接待
1)新客户在进入实质性接待之前(参观、讲解)指定要求某个销售人员接待的,原则上可遵从客户意愿,由指定销售人员进行接待。接待此类客户原则上不计入该售楼员的排班,但若因此错过了正常轮班,则不另行安排补班。
2)对当日来访的新客户在被接待后中途提出指定其他售楼员接待的,原则上不予支持。接待售楼员及销售经理应做好客户的解释和安抚工作。如客户态度坚决,解释和安抚无效时,销售经理可决定安排被指定售楼员进行接待,如该客户成交,佣金的70%归最先接待的售楼员,30%归被指定接待的售楼员。但如证明被指定售楼员对于事情的发生有怂恿等行为,全部佣金归最先接待的售楼员。
3)如已来访过老客户又指定要求其他销售人员接待的,原则上不予支持。接待售楼员及销售经理应做好客户的解释和安抚工作。如客户态度坚决,解释和安抚无效时,销售经理可决定安排被指定售楼员进行义务接待,如该客户成交,全部佣金归最先接待的售楼员。
4)对于老客户介绍新客户的,除非符合指定接待的条件,一律作新客户处理。
6、特殊客户的处理
(1)、公司客户
1)公司客户指:公司或公司高层的关系客户在到访销售现场前先通过公司或公司高层联系和咨询销售事宜,由公司介绍或安排下来的客户。对在与公司或公司高层联系和咨询销售事宜前已先到访售楼现场并已办理了客户登记的,不再视为公司客户。
2)为保证公平竞争,原则上公司领导不宜指定特定售楼员进行接待,仍应依排班表进行接待。售楼员和项目经理应做好对领导的解释和服务工作。如解释无效或其它原因造成指定接待的,视为该售楼员义务接待
,不计入排班,成交佣金全部作为公佣。
3)公司客户如只由公司或公司高层介绍或带到现场,而由售楼员全程跟进成交的,成交佣金该售楼员得70%,30%作为公佣。
4)公司客户如无须接待、洽谈,直接由公司或公司高层直接安排成交,由售楼员负责售后跟进的,成交佣金该售楼员得30%,70%作为公佣。
5)公司客户如无须接待、洽谈,直接由公司或公司高层直接安排成交,并交由其他员工主要(非售楼员)跟进售后手续的,成交佣金全部作为公佣处理。
(2)、其他员工推介客户
1)对于公司其他员工介绍的客户,应在客户第一次来访前先到项目经理处办理客户登记,并填写介绍客户登记表,注明预约来访日期。介绍客户登记表一式两份,一份销售部助理留底;一份放在售楼处备查。
2)如客户未能在约定日来访,则介绍登记失效,介绍人可重新登记。
3)如客户如期来访,介绍人应陪同客户前往接待台进行客户登记或提前电话通知项目经理以作确认,由项目经理核对介绍客户登记表无误并确认为介绍人私人客户,由项目经理在介绍客户登记表上签名确认,方认为介绍有效。如未经此程序而由现场销售人员已登记在先了,再主张为自己介绍的客户的一律不予支持。
4)如介绍人已预先登记,但客户来访时未能亲自或电话确认的,而由售楼员按新客户接待的,介绍登记无效。
5)对于公司其他员工介绍的客户最后成交的,成交佣金的30%为介绍人的佣金,70%为接待客户的售楼员的佣金。
7、客户的归属原则和出现客户归属争论的处理办法
1)售楼员接待来访客户,必须认真填写《客户来访登记表》,以作为今后结算佣金的依据。登记有效期为一个月。
2)每日的《客户来访登记表》必须及时输入电脑,由项目经理审核确认方为有效。销售部助理将定期整理并保存,所录资料不得涂改或销毁。
3)客户登记有冲突时,以先登记者为准。
4)夫妻客在成交前分别来访,分别由甲乙接待登记,之后发现为夫妻关系,则由甲、乙共同接待,佣金双方各得一半。
5)老户介绍新客户
a.如老客户打电话直接给以前接待过的售楼员说,要介绍新客户来,并且甲售楼员事先声明自已的客户会来,而且约好时间,当时客户来甲不在,排班在最后的售楼员有义务接待,之后可接待下一个客户。
b.若老客户直接带新客户来,并事先声明找甲售楼员,由甲售楼员接待,如果甲不在乙售楼员有义务接待,之后可接待下一个客户。排班在最后的售楼员义务接待。
c.如果老客户没来,也没打电话给甲说要介绍新客户来,但事实老客户介绍新客户自己前来售楼处,若由乙接待,则为乙的客户,如有成交,佣金算给乙。
6)成交后发生更名、换房等销售变更的,不变更经办售楼员,成交业绩和佣金仍归原售楼员所有。
7)对于依上述条款仍无法分清客户归属及佣金分配的,由项目经理根据争议双方过错大小和对成交贡献的大小提出书面意见,报销售总监审批。
8、客户管理及跟踪
1)售楼员应根据来访客户登记表的格式详尽的登记客户的资料,不得隐瞒和虚报。
2)售楼员自己的管理:将自己所接触的客户,进行整理,根据客户的情况,进行主次划分,并建立自己的客户档案,结合客户成交的可能性,进行合理、有计划、定期客户跟踪,这中间还包括对一些已成交的客户的管理,定期与其联系,加深与客户的关系,使其为自己带来新客户。
3)项目销售经理/经理应定期检查和整理客户及业主资料,并根据公司要求的统一口径进行统计和分析。
4)项目销售经理/经理应根据部门制定的客户跟踪制度严格督促售楼员进行未成交客户的跟进和成交客户的售后服务,并填写相关记录。
第14篇 万科地产前期后期配套管理制度
一、目的
为规范公司工程项目前期及后期配套工作行为及事务处理标准,使工作得以圆满进行,特制定本管理制度。
二、适用范围
本制度适用于本公司工程项目各阶段所有前期及后期配套工作的进行。
三、前期、后期配套工作要求
1、工程部前、后期配套工作人员应熟悉房地产开发全过程的程序,熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。
2、了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标,项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费,是否九通一平,楼盘的地理位置,交通状况以及规划状况,项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方式等。
3、以项目为基础了解施工进度,从实际出发制定合理的工作计划,实现与工程建设的统一、协调、同步。
4、所有有关工程项目的政府批件、权证资料,一经获得将原件并复印件转交资料员保管,做好交接记录工作。
5、配套工作进行中,涉及费用支出的,填写《签呈》及《付款申请单》,由总裁、副总经理、财务部、预算部签字同意后领取,将相关票据交财务部。
6、工程结束后,对工程期间工作做总结报告,交主管经理审阅。
7、搜集政府有关建筑、能源等相关政策,提前完成项目前期配套的计划工作,上报主管经理进行相关决策。
8、应定期上报工作进度计划及相关政策法规研究报告。
四、工程部前期、后期配套工作职责
1、办理从项目立项开始到申请《建设工程规划许可证》的全部手续工作。
2、办理申请《建筑工程施工许可证》的全部手续工作。
3、办理能源、占路、::掘路、绿化、环保等相关手续。
4、协助组织工程竣工、档案验收工作,办理《房屋产权证》。
5、完成领导交办的其它工作。
五、工作内容
1、项目可行性研究阶段:
(1)搜集市场相关信息,为公司决策层提供可靠数据,办理土地准备工作,制定严密工作计划,计划包括征地(买地)、拆迁、补偿等方案。
责任部门:集团公司决策层(可行性研究报告、初步方案、项目论证资料等)
(2)测量队测绘获得现状地形图,填报《建设用地申请书》。
(3)办理《建设用地选址意见书》。
(4)办理《建设项目环境影响报告表》,环保局出具《环评证明书》。
2、项目前期阶段:
(1)缴纳土地转让金、土地契税,获得《土地使用权出让合同》、《交纳土地出让金证明》。
(2)办理《建设用地规划许可证》。可得到经规划部门盖章的《现状地形图》及核发通知 。
(3)办理《土地使用权证》。配合测量队、地籍管理部门做指界工作,获得土地地籍图。
(4)办理《设计阶段能源可供证明》或《大、小能源配套证明》。
(5)联系各水、电、燃气、热力、市政等单位,了解能源和市政配套要求,配合设计单位找到能源配套接口。
(6)委托设计单位出设计方案,填报《规划设计方案申报表》。
(7)测量队定桩、放线,交纳相关费用。
(8)办理《房地产开发资质预审》。
(9)办理《内资企业投资项目备案申请》。
(10)办理建委报建工作。
(11)协助组织设计单位招标,办理招标备案。
(12)各专业(水、电、燃气、热力、市政等)设计要点、方案证书,交纳相关费用。
(13)办理《建设工程消防设计审核意见书》,交纳相关费用。
(14)办理《建设工程人防设计审核意见书》,交纳相关费用。
(15)办理《 供热证明书》,交纳相关费用。
(16)办理《绿化证明书》,如需办理绿化迁移手续,交纳相关费用。
(17)办理《防雷证明书》。
(18)办理《大、小配套手续费》。
(19)办理《扩初设计批复》,项目投资计划,设计单位施工图纸设计及各专业项目图纸设计(根据专业公司要求或由专业公司设计),办理《施工图审查意见书》。
(20)办理设计合同、勘察合同备案。
(21)办理《建设工程规划许可证》。
3、工程招标阶段:
(1)在取得《施工图审查意见书》后,办理《监理、施工单位工程招标监督管理》。
(2)监理、施工单位招标及招标备案。
(3)办理《工程质量监督申报登记书》。
(4)交纳墙改费、散装水泥费、安全文明施工等相关费用。
(5)办理《工程施工许可证》。
(6)办理《售房许可证》。
4、工程施工准备阶段:
(1)试桩前,进行临时水、电的开户,协调关系,争取充分享受相关优惠政策。
(2)向辖区绿化、环保、环卫、市政、交通管理等部门办理相关手续、交纳管理费,负责协调与相关部门的关系。
5、工程施工
阶段:
(1)协调与质量监督站的关系,协助组织申报桩基、基础、主体、竣工等各阶段的验收工作,做好现场资料的整理、归档工作。
(2)能源(水、电、燃气、热力、市政等)单位验收组织,签订使用正式使用协议、合同。
6、工程竣工备案验收阶段:
(1)负责组织勘察、设计、监理、施工及各专业局进行备案工作,获得《勘察单位工作质量合格证明书》、《设计单位工程质量合格证明书》、《监理单位竣工验收评估报告》《施工单位质量保修书》、《工程质量验收证明书》、《建筑工程质量监督报告》、《工程竣工备案通知书》。
(2)组织各单位办理工程档案验收,获得《建设工程档案移交清册》、《工程档案验收合格证》。
(3)委托防雷、室内空气质量监测单位进行相关监测。
(4)组织人防监督站进行人防竣工验收工作,获得《人防合格证明书》
(5)组织消防单位进行消防验收,获得《消防验收意见书》
(6)组织环保单位进行验收,获得《消防影响报告》。
(7)办理《规划验线合格证》
(8)办理《建设工程规划验收合格证》
(9)办理《建筑面积核定书》,办理《房屋产权证》。
(10)经营管理单位竣工验收及资料交接工作。
六、在前、后期配套工作流程中,各职能部门应按照部门职责完成本部门应完成的工作。
七、本制度解释权、修订权属集团工程部
八、本制度于2005年 7月 1日起执行。
九、附图表:
1、前期配套流程图
2、施工竣工流程图
3、请款核销流程图
第15篇 万科房地产绩效管理制度
绩效管理制度
一.绩效管理的原则
1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致
公司目标会层层分解到个人,因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求,制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。
1.2 绩效管理也是对过程的管理
公司会不断地检查计划的执行并进行调整,因此也会不断地对你个人的绩效进行评价和反馈,通过对目标实现过程的管理帮助你改善个人绩效。
1.3 绩效标准和岗位有关
绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为。你的个人工作绩效包括你在工作岗位上的行为表现与工作结果,这体现了你对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯,建立个人绩效的自我管理,将有助于你更好地适应公司的发展。
1.4 绩效与回报有关
个人绩效优秀,在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者,将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格,同时必须在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。
1.5 绩效需要不断的改善
你需要不断提高个人的绩效水平,以适应公司对个人日益提高的要求,在公司内充分展示个人价值,并获得职业发展的基本保障。
二.绩效考核
2.1 考核周期
各单位根据具体情况选择按月度或季度进行考核,年度考核由集团人力资源部统一安排。
2.2 面谈制度
你的直接上司会和你进行面谈,共同填写《考核评议书》,对你的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。
2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。
2.4 具体考核办法请参阅公司有关规定。
