项目进度管理制度3篇

项目进度管理制度旨在确保项目的顺利进行，通过有效的计划、执行和控制，以达成预定的时间目标。该制度涵盖了项目规划、任务分配、进度跟踪、问题解决和调整优化等多个环节。

包括哪些方面

1. 项目规划：明确项目目标，设定里程碑，制定详细的工作分解结构（wbs）。

2. 任务分配：根据wbs将任务分配给团队成员，明确职责和期限。

3. 进度跟踪：定期收集进度信息，评估实际进度与计划的偏差。

4. 问题解决：建立问题报告机制，及时发现并解决影响进度的问题。

5. 调整优化：根据实际情况对计划进行动态调整，确保项目按期完成。

重要性

项目进度管理是项目成功的关键因素，它直接影响项目的成本、质量和客户满意度。有效的进度管理能够：

1. 提高工作效率，减少资源浪费。

2. 降低风险，确保项目按期交付。

3. 增强团队协作，提升项目执行能力。

4. 提升客户信任，增强企业声誉。

方案

1. 制定详细项目计划：依据项目需求，制定切实可行的项目时间表，包括关键任务、预期完成日期和责任人。

2. 实施进度监控：采用项目管理软件，定期更新进度，及时发现潜在的延误风险。

3. 定期评审会议：每周或每两周召开一次项目进度会议，讨论进度、问题和解决方案。

4. 问题响应机制：设立快速响应小组，一旦发现进度偏差，立即分析原因并提出纠正措施。

5. 弹性调整策略：当遇到不可预见的情况时，允许在不影响项目整体目标的情况下灵活调整部分任务的顺序或时间。

6. 激励与反馈：建立奖励机制，表彰按时完成任务的团队成员，同时提供持续的反馈和支持，帮助改进工作流程。

通过以上方案，我们期望实现项目进度的有效管理，确保每个阶段都能按计划推进，最终实现项目的高效、高质量完成。

项目进度管理制度范文

第1篇 房地公司项目进度管理制度

房地公司项目进度管理制度

1 总则

1.2 明确项目所在公司进度管理责任人的义务,实施进度管理与公司考核及奖励挂钩的措施,确保高效、优质地完成项目建设的任务。

2进度管理的组织

2.1 管理公司经营管理委员会为进度管理的领导机构,负责各项目所在公司进度审核工作。

2.2 管理公司经营管理部是进度管理的业务归口部门,负责各项目开发进度的分析整理和监督,定期汇报。

2.3 管理公司各业务部门负责各项目所在公司专项业务进度的管理工作,负责及时了解掌握各项目专项工作的进展情况,并定期将各项目所在公司专项业务进度完成情况汇总到管理公司经营管理部。

2.4 各项目所在公司总经理为项目进度管理的责任人,全面负责本公司的进度管理工作。

2.5 各项目所在公司开发设计部为进度管理的归口部分,负责项目进度的管理工作。

3 进度管理的实施

3.1 项目分期进度

3.1.1 在项目整体经营策划书中拟定项目总体开发进度,作为整个开发项目的经营周期。

3.1.2 根据项目实际的分期进度情况编制分期进度计划,在分期项目委托设计开始前的一个月完成分期项目开发进度计划,并报管理公司经营管理委员会审批。

3.1.3 经批准后的项目分期进度将作为项目经营管理责任书中项目开发周期的附件。

3.2 年度、季度开发进度

3.2.1 每年年初各项目所在公司根据项目进度编制要点的要求开始着手拟定本年度各公司开发进度计划(其中包括各项目各期营销进度、规划进度、资金进度、招投标进度等),并报管理公司经营管理委员会审批。

3.2.2 经审批确定后的项目年度开发进度将下发各项目所在公司执行,各项目所在公司需将年度进度计划分解为季度进度计划并报管理公司经营管理部备案。

3.2.3 管理公司各业务部门负责及时跟踪各项目专项业务的工作进展情况,使项目的开发进度在受控范围之内,并每月将各项目进度情况(能够用横道图表达的尽量使用横道图)汇总到管理公司经营管理部。

3.2.4 管理公司经营管理部负责每季度编制各项目进度完成情况评估报告。

4 进度调整的管理

4.1在项目开发经营过程中如管理公司各业务部门或各项目所在公司进度管理员发现项目开发进度的某一项进度比原拟定的年度进度计划延迟在1个月之以内的,应及时提出调整或整改措施确保整体进度能够按时完成,并报管理公司经营管理部备案。

4.2如项目开发进度的某一项专项进度计划比原进度延迟一个月以上或由于某些原因已确认无法按时完成原定进度计划的,应认真分析原因,如需调整进度计划应报管理公司批准。

4.3管理公司及项目所在公司进度管理员如提前发现某项进度无法按原定进度计划完成的,应及时预警,提出解决方案,避免项目进度的延迟。

5 相关作业流程和指引文件

1) pmg001 进度计划内容编制要点

第2篇 项目进度管理制度

1  目的和范围

为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理考核行为，实现工程既定的网络计划目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。

2  引用标准

gb/t50326-2006  建设工程项目管理规范

四川省岳池电力建设总公司    质量管理手册

四川省岳池电力建设总公司  安全文明施工管理制度

3  职责

3.1  项目经理

3.1.1  作为项目施工进度控制第一责任人，根据本项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。

3.1.2  在项目进度计划控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对承建项目工程的施工进度检查。

3.2  工程部

3.2.1  为工程进度归口管理部门，负责按里程碑和一级网络控制进度要求完成工程月、季、年度进度计划的编制。

3.2.2  按工程施工进度和施工进展情况完成施工进度计划的调整工作。

3.2.3  审批各专业报送的施工进度计划，对进度计划实施情况检查、分析和落实。

3.2.4  定期组织工程调度会，协调内部各部门、各专业的关系，检查、总结工作执行情况，安排下阶段工作任务，对施工中出现的问题进行协调和裁决，贯彻公司及上级部门对工程施工的决定和要求，及时印发会议纪要。

3.2.5  负责工程进度管理的监督、落实和考核。依据合同对由于其自身因素造成延误工期的专业进行考核和处罚。对如期达到工程重要控制点的施工队伍予以奖励。

3.3  经营管理部

3.3.1  管理和掌握工程合同及工程信息，及时协调各方关系，促进工程的顺利进行。

3.3.2  按工程进度计划合理安排资金计划并做好概预算工作，以便工程的顺利进行。

3.3.3  负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展。

3.3.4  参与工程进度管理的监督、落实和考核。

3.3.5  负责根据已审核的各专业工程进度报表报项目经理批准，并按工程进度报表支付进度款。

3.4  物资管理部

3.4.1  负责工程设备、物资的采购、运输和催交，确保工程设备、物资按期到货，以确保工程所需物资的正常供应。

3.4.2  负责进场物资的验收、检验、现场保管及仓储管理、发放，以避免因物资遗失或与工程要求不符而影响工程进度。

3.4.3  负责及时办理设备和重要物资随货同行的技术资料的整理、归档和移交，以避免因技术资料的交付不及时影响工程进度。

3.4.4  参加工程调度会，根据调度会的安排协调处理物资、设备方面问题。

3.5 质量管理部

3.5.1  根据工程进度计划，编制质量检验计划，并负责组织实施。

3.5.2  及时组织工程质量验收，确保工程质量，减少因质量问题返工而延误工期。

3.5.3  参与工程进度管理的监督、落实和考核。根据现场工程质量对进度的影响提出进度考核意见。

3.6 各专业

3.6.1  现场管理人员为其所承建项目的施工进度控制负责。

3.6.2  根据已批准的施工进度计划，检查并控制其分管范围内的工程施工进度。

3.6.3  负责编制、控制三、四级网络进度计划，并提出每周施工滚动计划。

4  程序

4.1 工程进度计划的编制

4.4.1  项目应根据工程合同进度、里程碑进度以及业主提供的一级网络控制进度、设备图纸、施工图纸，结合项目人员、机械、设备材料等资源配置，制定工程二级网络控制进度，并以此分解为季度施工、月施工计划、周进度计划等三级或四级施工进度计划，经项目经理批准后，下发各有关单位，作为采购、调配及施工生产的依据。

第3篇 d项目进度管理制度

1 目的和范围

为了加强工程施工进度的管理工作,提高工程进度计划管理水平,规范工程进度管理考核行为,实现工程既定的网络计划目标,确保按时完成建设工程项目,特制定本制度。

2 引用标准

gb/t50326-2006 建设工程项目管理规范

四川省岳池电力建设总公司 质量管理手册

四川省岳池电力建设总公司 安全文明施工管理制度

3 职责

3.1 项目经理

3.1.1 作为项目施工进度控制第一责任人,根据本项目实际情况和工程特点,组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。

3.1.2 在项目进度计划控制范围内,审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划,组织对承建项目工程的施工进度检查。

3.2 工程部

3.2.1 为工程进度归口管理部门,负责按里程碑和一级网络控制进度要求完成工程月、季、年度进度计划的编制。

3.2.2 按工程施工进度和施工进展情况完成施工进度计划的调整工作。

3.2.3 审批各专业报送的施工进度计划,对进度计划实施情况检查、分析和落实。

3.2.4 定期组织工程调度会,协调内部各部门、各专业的关系,检查、总结工作执行情况,安排下阶段工作任务,对施工中出现的问题进行协调和裁决,贯彻公司及上级部门对工程施工的决定和要求,及时印发会议纪要。

3.2.5 负责工程进度管理的监督、落实和考核。依据合同对由于其自身因素造成延误工期的专业进行考核和处罚。对如期达到工程重要控制点的施工队伍予以奖励。

3.3 经营管理部

3.3.1 管理和掌握工程合同及工程信息,及时协调各方关系,促进工程的顺利进行。

3.3.2 按工程进度计划合理安排资金计划并做好概预算工作,以便工程的顺利进行。

3.3.3 负责合同履行情况的管理,督促合同的履行,以推进工程的进展。

3.3.4 参与工程进度管理的监督、落实和考核。

3.3.5 负责根据已审核的各专业工程进度报表报项目经理批准,并按工程进度报表支付进度款。

3.4 物资管理部

3.4.1 负责工程设备、物资的采购、运输和催交,确保工程设备、物资按期到货,以确保工程所需物资的正常供应。

3.4.2 负责进场物资的验收、检验、现场保管及仓储管理、发放,以避免因物资遗失或与工程要求不符而影响工程进度。

3.4.3 负责及时办理设备和重要物资随货同行的技术资料的整理、归档和移交,以避免因技术资料的交付不及时影响工程进度。

3.4.4 参加工程调度会,根据调度会的安排协调处理物资、设备方面问题。

3.5 质量管理部

3.5.1 根据工程进度计划,编制质量检验计划,并负责组织实施。

3.5.2 及时组织工程质量验收,确保工程质量,减少因质量问题返工而延误工期。

3.5.3 参与工程进度管理的监督、落实和考核。根据现场工程质量对进度的影响提出进度考核意见。

3.6 各专业

3.6.1 现场管理人员为其所承建项目的施工进度控制负责。

3.6.2 根据已批准的施工进度计划,检查并控制其分管范围内的工程施工进度。

3.6.3 负责编制、控制三、四级网络进度计划,并提出每周施工滚动计划。

4 程序

4.1 工程进度计划的编制

4.4.1 项目应根据工程合同进度、里程碑进度以及业主提供的一级网络控制进度、设备图纸、施工图纸,结合项目人员、机械、设备材料等资源配置,制定工程二级网络控制进度,并以此分解为季度施工、月施工计划、周进度计划等三级或四级施工进度计划,经项目经理批准后,下发各有关单位,作为采购、调配及施工生产的依据。

4.4.2 年度进度计划一般应在前一年的12月5日前由工程管理部组织统一编制,经项目经理审核完毕,提交监理单位或建设单位审核后实施。

4.4.3 季度进度计划在前一季度最后一个月的15日由工程管理部组织统一编制,20日前经项目经理审核完毕,提交监理单位或建设单位审核后实施。

4.4.4 月度进度计划在每月25日前由各专业统计本月施工进度完成情况并根据季度等二级网络计划,编制下月施工计划,报工程管理部。28日前工程部结合当月施工进度完成情况,并根据工程总体施工进度,综合安排调整施工进度,经项目经理批准,提交监理单位审核后,下发各专业和相关部门实施。年、季度施工计划在年、季度初的前一个月与月计划同时上报。

4.4.5 月计划为滚动计划,随施工生产及相关因素的变化进行修改。现场各专业根据工程部下发的施工生产计划制定本专业的施工生产月计划,周计划,并落实与实施。

4.4.6 每周五上午各专业向工程部报周计划,内容包括上周完成情况及进度未完成原因分析,下周计划安排,存在问题,人力资源状态等,此周计划由工程管理部审核、汇总完毕,经项目经理批准后于周一下午下发周计划。各专业应积极组织人力物力,保证周计划的及时完成。

4.4.7 各项目对施工进度应采用p3等施工进度管理软件进行编制,当实际进度与计划进度不符时,或资金、材料、设备不能按时到位时,应对计划进度及时调整,并说明原因报相关方。

4.4.8 工程进度计划一旦被批准发布,即作为现场施工协调的依据,任何人不得私自更改,确需修改的要按照审批程序逐级上报,经批准后方可实施。

4.4.9 各施工单位必须严格按照施工进度计划、每月施工作业计划,科学管理,精心安排施工生产,确保整个工程的施工进度按计划进度控制节点进行。各专业对未按时完成的工程项目,要在施工计划完成情况中注明原因。由于上道工序未完成而影响下道工序施工的项目,必须及时上报工程部,工程部负责计划调整。

4.4.10 项目每周必须组织召开一次施工生产调度会,内容主要总结上周计划完成情况,及下达下周施工计划,协调解决各单位施工进度等问题,动态更新调整施工进度计划、补充和动态调整月施工进度计划。

4.2 进度考核

4.2.1 项目应在工程开工前,根据工程施工范围,总体进度要求等,明确该工程项目关键进度控制点(一般应包括工程里程碑进度、各专业主要施工项目的开工节点、土建-安装重要的中间移交项目等)作为进度考核点,提取一定比例的合同价款,作为工程进度考核款。

4.2.2 关键进度控制点满足进度控制要求的各专业,由项目返回相应比例的进度考核款。

4.2.3 由于天气、图纸、设计、设备、材料等原因造成工程延误的,各专业应及时汇报,经工程部门及总工确认后方可作为延误工期的依据,若无任何外界因素,并确因各专业内部原因造成工期延误的工程部门不给予确认。

4.2.4 每周生产协调会对上周的施工计划完成情况进行考核,对未完成周计划的各专业,除不可抗力原因及上条规定之外,视严重程度,项目给予500元~10000元罚款,罚款限三天内上交,逾期不上交由经营管理部按双倍处罚。未完成月进度计划的,同时扣发工程进度考核款。

4.2.5 处罚(项目考核:责任部门为工程管理部,经营管理部协助)

4.2.5.1 各专业承担的工程项目关键进度控制点每推迟1天罚款10000元~20000元。

4.2.5.2 周计划未完成,若涉及关键里程碑控制点,且由于其自身原因未能积极组织施工而产生,并严重影响到整个工程的投产日期,按4.2.5.1条款处罚。

4.2.5.3 周计划未完成,若施工内容为非关键里程碑控制点,但进度脱期,对工程总体进度影响较大,并可能使后道工序施工成为关键线路控制点,进而影响到整个工程的投产日期,则对此专业处以3000元~4000元罚款。

4.2.5.4 周计划未完成,若施工内容为非关键工序,且有充足的浮时可供调整,则将依据此专业后续措施的效果,给予500元~2000元的经济处罚。

4.2.5.5 月计划的盘点,按该月最后一周的周计划进行考核,处罚数额加倍。

4.2.5.6 对于不及时上报周计划的各专业,项目对此单位给予200元罚款。

4.2.5.7 对于提前完成周计划及月计划的施工班组,经项目工程部、总工及项目经理确认后,将给予一定额度的奖励。