项管项目管理制度3篇

项管项目管理制度是一套全面指导项目执行、监控和控制的规则体系，旨在确保项目能够高效、有序地进行，同时保证质量和风险的有效管理。其主要内容包括：

1. 项目组织架构与职责分配

2. 项目策划与规划流程

3. 项目执行与监控机制

4. 风险识别与应对策略

5. 质量控制与验收标准

6. 沟通协调与报告制度

7. 变更管理和决策流程

8. 成本控制与财务管理

9. 项目审计与评估方法

10. 员工培训与绩效考核

包括哪些方面

这些内容涵盖了项目的各个方面，从项目的启动到收尾，包括但不限于：

1. 项目启动阶段的团队组建、目标设定和资源分配

2. 规划阶段的工作分解结构（wbs）、时间表制定和预算编制

3. 执行阶段的任务执行、进度跟踪和问题解决

4. 监控阶段的性能指标分析、风险评估和纠正措施

5. 结束阶段的项目交付物审核、经验教训总结和项目关闭

重要性

项管项目管理制度的重要性不言而喻，它：

1. 提供了清晰的指导，帮助团队成员理解各自的角色和责任

2. 确保项目按照既定的目标和计划进行，避免无序和混乱

3. 通过风险管理和质量控制，降低项目失败的可能性

4. 优化资源配置，提高项目效率

5. 通过有效的沟通和报告，增进各方理解和合作

6. 为项目的成功提供可衡量的标准，便于后期的审计和改进

方案

为建立和完善项管项目管理制度，我们可以采取以下措施：

1. 根据项目类型和规模定制化制度，确保其适用性和灵活性

2. 定期评估和更新制度，以适应业务变化和技术进步

3. 对项目团队进行制度培训，确保全员理解和执行

4. 强化项目领导力，培养项目经理的决策能力和危机处理能力

5. 实施项目管理系统，利用数字化工具提升管理效能

6. 建立反馈机制，鼓励团队成员提出改进建议，不断优化制度

在实践中，我们需要不断调整和完善项管项目管理制度，使其成为推动项目成功的关键力量。通过严格执行制度，我们能确保每个项目都能达到预期的目标，从而提升组织的整体项目管理水平。

项管项目管理制度范文

第1篇 房地产项目销售统计报表专项管理制度

项目销售统计报表专项管理制度

销售报表分为日报表、周报表、月报表。日报表主要指《各楼盘销售及收款日报表》、《各城市销售、收款汇总表》;周报表主要指《各楼盘销售动态表》、《各楼盘按揭进度表》、《已售抵押房汇总表》,《客户分析表》周报表必须在每周周一报出公司领导及相关部门。月报表主要为《各楼盘销售、收款汇总表》。

外地公司营销中心必须在每天上午10:00前将《楼盘销售及收款日报表》、《客户分析表》报集团营销品牌中心。

集团营销品牌中心统计人员在每天上午12:00前完成各楼盘前一天《销售及交款日报表》,经集团营销品牌中心总经理审核签字后,报送公司相关领导审阅。 营销中心统计人员必须在每周一下午5:00前将《已售抵押房清单》(含楼盘名称、房号、面积、付款方式、成交价、贷款额)报资金中心。

按揭经办人员每周一上午10:30前完成各楼盘《按揭进度表》,经营销中心总经理审核签字后,报送公司相关领导审阅。每月最后一天的汇总表报送资金中心、财务部。

营销中心统计人员每周至少一次与财务部统计人员对上周收款情况进行核对,按揭经办人员每月最后一天与财务部统计人员对本月按揭下款情况进行核对,发现问题必须在2天内查明原因,并报营销中心、财务总部负责人。

第2篇 某工程项目立项管理制度

第一章 总则

1.1 为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动,引导项目立项程序规范化、制度化、科学化,提高项目立项资金的效益;同时明确项目立项过程中相关职责、权限,保证项目立项的顺利实施,结合公司的实际,特制定本制度。

1.2 本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。

公司所有工程项目一律先立项、后建设。

1.3 本制度所指的立项是指公司内部立项,不包含在政府部门的立项。

第二章 立项管理的相关职责

2.1 公司项目立项实行提议、审批制度,即:由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议,经项目调研后,由总裁审批立项。避免盲目的立项、增加无谓的成本。

2.2 投资发展部作为项目的主要提出单位,根据公司发展规划提出项目建议,负责:

(1)组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组,对项目进行评审;

(2)对项目进行调研;

(3)参与可行性报的编制,组织项目立项。

2.3项目部是工程项目立项的配合单位,配合投资发展部及项目评审组进行市场调研,编写可行性报告等。

2.4 项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审,并参与编制可行性报告。

2.5 总裁、董事会及股东大会,投资发展部提出项目评审组成员由总裁确认,.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资;投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准;投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。

第三章 项目的立项程序

3.1 投资发展部负责公司整体发展的规划,根据公司发展需要,提出项目建议(《项目建议书》见附件),并向总裁汇报,由总裁签批;

另外,公司及各分子公司主要领导也可根据需要,提出项目建议,由投资发展部初步调查,填写《项目建议书》(见附件)。

3.2 投资发展部根据项目基本情况,组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。

3.3 投资发展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调研。

3.4 项目评审组以评审会议的形式,对实施项目的可行性、必要性、经济性等进行分析,并协调达成一致意见。

3.5 项目评审通过后,由投资发展部主导,项目部、项目评审组协助,共同编制项目可行性报告,必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。

3.6可行性报告完成后,投资发展部填写《项目立项单》(附可行性报告),提交总裁审批。

3.7 根据项目立项审批权限(见“项目立项审批权限一览表”),项目立项经总审批后,需要董事会或股东大会批准,提交董事会或股东大会审批。

第四章 立项管理

4.1 项目建议

4.1.1投资发展部根据公司发展需要,及时提出项目建议,总裁审批。

4.1.2公司及各分子公司负责人根据需要,也可提出项目,指定投资发展部调研,由投资发展部填写《项目建议书》(见附件),总裁审批。

4.1.3总裁在收到《项目建议书》后,应在2日内作出回复。

4.1.4项目建议书应包括至少包括以下内容:(1)项目背景(2)项目简介(3)项目的必要性(4)项目的目标(5)市场需求及预测等内容。

4.2《项目建议书》经总裁签批后,投资发展部应立即拟定项目相关的部门及人员组成项目评审组,并提交项目评审组人员名单交总裁确认。总裁应在2日内给予回复。

项目评审组成员应包括项目、工程、销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关专家,确保对项目进行全面的评审。

4.3项目建议经批准后,项目部、投资发展部及项目评审组应及时组织人员进行市场调研,从项目的市场、政策、同类项目、竞争对手等方面入手。调研方式不限于从internet上搜查相关资料,从出版物中提取信息,与同类项目建设方访谈,向公司内部发调查问卷;与同行、专家交谈等;调研的时间应控制在一周内,并做好调研记录。

4.4 项目评审主要通过会议方式进行,但不局限于会议的形式,应对项目的可行性、必要性、政策优势、项目选址、工艺设备、资源支持、安全环保、投资评估、投资估算、财务分析等方面进行评审,形成《项目评审意见表》(见附件),并给项目一个综合评价,判断项目是否可行。

4.5项目评审通过后,由投资发展部主导,项目部及项目评审组三方共同编制《可行性报告》。

《可行性报告》的编写按照《可行性研究报告编写指南》的规定执行,遵循实事求是的原则,应包括项目背景、项目概况、市场预测、建设规模、场址选择、技术方案、设备方案和工程方案、辅助工程、环境影响评价、组织机构与人力资源配置、项目实施进度计划、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容。

《可行性报告》编制后,投资发展部、项目部、项目评审组应对报告进行综合评审、修改、完善,形成书面的《可行性报告》。

另外,根据项目的情况,必要时可聘请第三方机构编写《可行性报告》。

4.6项目立项

投资发展部填制《项目立项单》(见附件),《项目立项单》应简单明了,至少包括项目名称,立项内容,项目起止日期,项目负责人,本项目背景概述,项目造价预估算,立项目的等内容。

《项目评审意见表》和《可行性报告》应做为《项目立项单》的附件。

《项目立项单》与《可行性报告》形成该项目的立项文件,提交总裁批准,总裁应在2日内做出批复。

4.7列入政府经济发展计划中的项目,应经过董事会或股东大会审批,批准后由投资发展部向政府有关部门申请立项。

4.8项目立项经批准后,由项目部负责组织项目的下一步工作。

4.9文件资料的收集管理

项目立项过程中形成的文件资料由项目部负责收集管理。收集的资料应包括项目建议书、市场调研资料、项目立项单、可行性研究报告、项目评审意见”等;

对收集到的立项资料,制定专人分类整理,按照项目列出资料清单;并对立项过程中的重要文件交档案室归档,并做好归档记录。

特殊情况:

1.为简化流程《项目建议书》和《项目评审人员确认表》可同时交总裁审批。

2.如遇到项目比较紧急且总裁外出等特殊情况,投资发展部可电话向总裁汇报项目建议,__总裁后直接组织人员进行市场调研,待总裁回公司后补签《项目建议书》。项目立项流程为:“市场调研 → 项目评审 → 编制可行性报告 →填写《项目立项单》→ 审批”。

第五章 附则

5.1 本制度由项目部负责解释。

5.2 本制度有项目部拟定、修改,并报总裁批准,自批准之日起生效实施。

第3篇 项目立项管理制度

第一章 总则

1.1 为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益；同时明确项目立项过程中相关职责、权限，保证项目立项的顺利实施，结合公司的实际，特制定本制度。

1.2 本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。

公司所有工程项目一律先立项、后建设。

1.3 本制度所指的立项是指公司内部立项，不包含在政府部门的立项。

第二章 立项管理的相关职责

2.1 公司项目立项实行提议、审批制度，即：由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议，经项目调研后，由总裁审批立项。避免盲目的立项、增加无谓的成本。

2.2 投资发展部作为项目的主要提出单位，根据公司发展规划提出项目建议，负责：

（1）组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组，对项目进行评审；

（2）对项目进行调研；

（3）参与可行性报的编制，组织项目立项。

2.3项目部是工程项目立项的配合单位，配合投资发展部及项目评审组进行市场调研，编写可行性报告等。

2.4 项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审，并参与编制可行性报告。

2.5 总裁、董事会及股东大会，投资发展部提出项目评审组成员由总裁确认，.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。

第三章 项目的立项程序

3.1 投资发展部负责公司整体发展的规划，根据公司发展需要，提出项目建议（《项目建议书》见附件），并向总裁汇报，由总裁签批；

另外，公司及各分子公司主要领导也可根据需要，提出项目建议，由投资发展部初步调查，填写《项目建议书》（见附件）。

3.2 投资发展部根据项目基本情况，组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。

3.3 投资发展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调研。

3.4 项目评审组以评审会议的形式，对实施项目的可行性、必要性、经济性等进行分析，并协调达成一致意见。

3.5 项目评审通过后，由投资发展部主导，项目部、项目评审组协助，共同编制项目可行性报告，必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。

3.6可行性报告完成后，投资发展部填写《项目立项单》（附可行性报告），提交总裁审批。

3.7 根据项目立项审批权限（见“项目立项审批权限一览表”），项目立项经总审批后，需要董事会或股东大会批准，提交董事会或股东大会审批。

第四章 立项管理

4.1 项目建议

4.1.1投资发展部根据公司发展需要，及时提出项目建议，总裁审批。

4.1.2公司及各分子公司负责人根据需要，也可提出项目，指定投资发展部调研，由投资发展部填写《项目建议书》（见附件），总裁审批。