第1篇 班组管理的五句真经
班组是企业行为的执行部门，是企业形象的载体，是企业发展壮大的人力资源宝库。搞好班组建设对企业至关重要.
根据电力企业的特点我认为，班组的好坏在与以下五句话的执行力度。
一、 抓安全
只要有生产活动就不可能没有事故隐患,不论是配电的对物,还是营业的对人,都有一定的风险,就连坐在大厅的服务人员,也有可能碰上难以沟通,语言暴力的用户。
二、严纪律
没有严格的纪律观念，就无法聚散而成形，指哪打哪。严格纪律是确保安全生产，优质服务和各项任务完成的必要强制力。合理的纪律一经制定就要严格执行，不是愿意不愿意的事，而是必须执行。标准化作业如此，优质服务也如此，规定的报修时间，未到达就班组的违纪、就是企业的失信。
三、重预防
防范与未然，而不是亡羊补牢。好的班组管理者，总是从制度上预防事故，不良苗头，从点滴异常觉察事故隐患。怎么评价预防的价值都不过分，预防的投入再多都不是浪费。
四、明奖惩
光有严格的纪律还不够，纪律只是被动的接受，奖励才能激发主观能动性。人都有趋利性，罚，是避免错误，减少惰性的有效手段，有人不在乎奖励，但受不了惩罚，那些对好的不奖，坏的不罚，好赖不分，这样的班组只能苟且，不可能卓越。
五、讲服务
服务是超越行业的时代主题，是构筑和谐社会不可或缺的行为规范。供电企业的服务是取信于民的，是回报用户的法宝。是占领市场的利器。服务即要向外又要向内,对外是优质服务,对内是同事间互相的关怀.
管理是对人的学问,充分利用人性的优点和弱点,让班组成为培养人才的学校,成为企业海洋中汹涌不息的浪花。
第2篇 班组管理用小招
班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。
很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下几个方面入手。
1、班组定出“小规矩”。制度管理是公司管理的方法之一，班组应根据公司的经营方针和制度、标准、部门规定等与实际联系起来，制定出相应的细则和措施，以此来规范班组员工的思想和行动。
2、树立“班组周之星”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“班组周之星”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。
3、开展“小竞赛”。公司目前年轻人居多，要把他们争强好胜的心理运用好，不时搞些小型的劳动竞赛或技能竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，可以通过展板公示，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在工作中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的职工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。
4、做好“小核算”。如今在公司开张费用到班组、到个人，实行abc作业成本法，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、维护费用台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。
5、开好“小沟通”。要想让公司的企业文化深入班组，让公司的决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工的思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工在生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心沟通的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。
6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为公司、部门管理、发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个职工长期的提出建议和意见，带动所有职工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。
类似的小管理点子很多，只要我们班组长能用心思考摸索，在实际工作中结合自己班组的人员情况、文化素养、行为规范、安全意识、责任心等实际情况，制定相应的措施，班组的基础管理一定能上一个台阶。
第3篇 班组管理的严和亲
班组管理中的“严”，不是表面化的严厉，而是严格的管理制度，严谨的工作态度。一个班组，就是一个战斗集体，要有组织和纪律。
发电厂锅炉运行是一个分工明确、协作紧密的工种，严格的制度和管理是安全、经济发供电的保证，其各项规章制度都是前人用经验和教训总结出来的，这包括交接班制度、考勤制度、设备巡视和检查制度、定期制度、各种操作规范及操作票执行制度、考核和分配制度、工作票制度等。还有作为发电职工之根本的《安规》和《机组运行规程》，要使这些管理制度得到认真贯彻和充分完善，不是靠简单的严厉训斥和乏味的说教所能达到的，而是要让班组中的每一名成员都清楚自己在班组中的工作不是简单的个人行为，个人工作中的松懈和随意不仅会给自己带来危害和损失，还会影响到整个班组的利益和荣誉，乃至给整个企业的安全生产带来影响，而企业的盛衰又势必影响着每个人的切身利益。
只有将各项规章制度落实到班组每个人的心头，要让每个人明确自己的职责，树立起高度的工作责任心，其各项制度才会得到严格执行，才会发生作用、产生效力。
同时，要做到班组管理工作中的“严”，就要求作为既是班组管理工作的具体实施人，又是班组一员的班长要严以律己，从我做起，树立榜样。班组的工作成绩是班组管理工作好坏的一面镜子，懒散、工作不负责、事事推诿的班长是带不好班组的。班长要在工作中以德服人、以能服人、以理服人。德，即要有端正的品德，认真工作的态度，不以私利为重；能，即要有全面的技术才能和专业知识，丰富的经验，遇事不慌不躲；理，即对待班组成员要摆事实讲道理，不武断专行，随意训斥。只有这样，班长才能在班组中树立威信，使“要每个人去做”，变成“每个人要去做”，让班组的严格管理得到真正的落实。
班组管理中的“亲”，是指班组中要有亲和力，要班组成员感觉班组是真正的职工之家，在班组中形成和谐的工作气氛。如果职工带着抵触情绪和不愉快上班，“各人自扫门前雪”、“事不关已，高高挂起”，那安全工作还从何谈起？所以在搞好班组严格管理的同时，应当多一些人性的管理。
班组犹如一个大家庭，是一个具有不同层次的群体。群体中每个人的成长经历不同，个性也不尽相同，都有自己特定的心理环境。这就要求班长在工作中不能以自己的处事标准来要求别人，要善于发现对方的长处，因势利导，尊重职工个人的兴趣和爱好，并考虑到每个人的心理状态，注意解决人们在交往中产生的矛盾。针对班组中青年人多，上进心强，而且自尊心也较强的情况下，应鼓励年轻人多学多问，提倡有经验有技术的同志多讲多教，杜绝以往“留一手”、“一招吃遍天下”的保守做法，让大家清楚这个教和问的过程其实也是经验交流的过程，在向别人讲和教的同时也就是对自己知识和经验的加深和巩固。这样，最大限度地把职工团结在班组群体的周围，使职工感到班组中有关心、温暖、理解和信任，从而产生一种依恋班组的真挚感情，把职工的个性发展寓于班组的共性之中，形成个性与共性相一致的共同利益，充分调动全班同志的积极性，创造团结和谐的集体气氛，全班人员齐心协力，更好地完成班组工作。
班组管理中的“严”和“亲”，很大程度地影响着班组工作的开展，处理好班组管理中的“严”和“亲”，将给班组管理工作带来事倍功半的效果。
第4篇 中石油搞好五型班组建设打牢班组管理基础
集团公司2007年领导干部会议明确提出，要深入开展学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型班组创建活动，力争在“十一五”期间，80%以上的基层班组达到“五型”班组建设标准。这是集团公司重视基层、建设基层、提高班组建设水平的一项重要举措，为搞好班组建设、提高基层队伍素质指明了努力的方向和途径。
“五型”班组是集团公司在总结大庆基层建设经验的基础上，结合现代管理和时代要求提出的班组建设目标，既融入了建设学习型组织的新理念，又适应企业生产经营安全、清洁的需要，还切合节约优先、和谐发展的时代特色，具有很强的针对性。
企业是一种组织，而班组是企业中最基层的组织，是企业一切工作的落脚点。只有搞好班组建设，加强基层建设才能取得实效，集团公司改革、发展与稳定才有可靠的基础。创建“五型”班组，就是为集团公司未来可持续发展筑牢基石。
集团公司一直重视基层建设，坚持继承发扬大庆精神，基层建设工作不断取得新进展，涌现出抚顺石化“王海班”这样的标杆班组和一大批先进班组。在稳步发展的同时，还应清醒地看到基层建设中存在的问题和不足，特别是基层队伍素质有待进一步提高，基层基础管理还有待进一步强化。近年来，集团公司基层队伍状况变化较大，新老交替较快，人员流动性较大，员工素质不能完全适应企业科学发展的需要。基层基础管理存在薄弱环节，特别是“三违”行为屡禁不止，低级错误不断重复，同类事故反复发生，几乎所有的重大安全环保责任事故都与我们基层建设工作存在的问题和薄弱环节有关。提升班组建设水平，就要有的放矢，努力克服目前存在的问题和不足。所以，集团公司明确提出，开展“五型”班组创建活动，要以强化班组执行力为重点，以提高员工综合素质为核心，以培养技能型人才为目标。
“五型”班组创建活动是一个全面提升基层队伍能力和素质的系统工程，需要高度重视，积极推进。创建学习型班组，要形成学业务、练技能、增才干的浓厚风气，加强学习培训，全面提高基层员工素质；创建安全型、清洁型班组，要把安全生产责任制落到实处，把hse管理体系各项制度要求细化到班组，不断增强基层员工安全生产、清洁生产的自觉性和责任感，提高员工事故防范处理能力，促进集团公司安全环保形势稳步好转；创建节约型班组，要在基层员工中树立节约优先的理念，在生产经营一线的实际工作中，把企业节能降耗、挖潜增效的活动与资源节约型社会的要求结合起来，精细管理，进一步提高资源利用率；创建和谐型班组，要上下齐心关爱基层，形成互相帮助、共创和谐的良好氛围，增强基层队伍的凝聚力、向心力。
创建“五型”班组，需要上下结合，共同努力，务求实效。各单位要按照集团公司的统一部署，结合各单位实际，明确创建目标和措施，建立健全工作机制，发动员工广泛参与，特别是要注意发挥班组长的核心作用。同时要注意加强班组制度建设，夯实班组基础管理工作。以集团公司表彰的标杆班组和先进班组为学习榜样，在“五型”班组创建活动中，奋勇争先，大胆探索，促进全面提升基层队伍全员素质和执行力，为实现集团公司科学发展、和谐发展奠定坚实的基础。
第5篇 从班组看管理
管理学上有一句名言“制度第一，管理者第二”，这句话强调了制度在企业管理中的基础作用。早在20世纪之初，现代管理学之父泰罗就提出了科学管理的概念，他提出通过制定一套合理的工作制度来规范工人在生产过程中的每一个动作，强制规定了生产工艺及制度。科学管理的理论改变了生产中的无序状态，使企业大规模生产的优势得到了体现。亨利－福特在福特汽车公司中把科学管理的理论运用于企业管理中，建立了一整套完善的规章制度，提高了生产效率，使福特公司在汽车制造业中一举成为龙头老大。由此可见，制度建设是企业管理的基础，只有完善的企业制度才能体现出企业集约化大规模生产的优势。
在制度管理的基础上，一个企业要发展还须调动每一个组织成员的积极性和创造性，要善于运用柔性管理的原则。无论一套制度制定时考虑得怎样周全，在实践的过程中总会有估计不到的新情况出现，任何制度也总是会有时间性，有规定不到的地方。当出现制度没有规定的工作时，总要有组织成员来自觉地完成，这就是组织成员对于一个组织的认同感，也就是柔性管理要做的工作。运用柔性管理就是要把一个组织变成组织成员实现个人价值，在工作中找到乐趣的地方，使组织成员把执行刚性的管理原则变成一种轻松自觉的行为，把工作变成一种乐趣而不仅仅是一种谋生的手段。
在一个班组中，班组长既是生产者，又是管理者。管理好一个班组不能只依靠班组长一个人，而是要依靠各个组织成员的共同努力。班组管理中首先是要有严厉的一面，坚持原则的刚性管理要得到不折不扣的执行。其要点是：要明白制度的重要性，管理并不是人管人，而是制度管人。
柔性管理的原则也是班组管理中的重要一方面。要关心班组成员，建立朋友般的同志情谊，即班组成员的“社会人”特性要得到体现。班组对成员的关心不仅仅是在生活上的关心，更应为其发展提供帮助。尽力为组织成员创造一个独立的舞台，让他们能够施展自己的才华，为将来的发展提供更大的发展空间。把富有挑战性的新工作交由成员来完成，不断地创造新的工作环境，使组织成员对工作的求新欲得到满足，使成员感到班组对我很重要我对班组也很重要。
如果仅用刚性管理来管理人才，难免会有僵化之处而抑制人才的创新能力。而仅用柔性管理，会造成组织管理松散，完不成组织目标。只有恰当地应用刚性和柔性管理，才能既完成组织目标，又使组织成员认可组织，从而使成员的才能得到发挥和提高，个人价值得到实现。
第6篇 班组管理五小技巧
一、要注重口头表扬。口头表扬虽然只是“只听雷声不见雨”，但其对于一个追求上进的职工来说却意义重大。口头表扬也是对职工能力的一种肯定，它能增强职工的信心，激发工作热情。
二、要鼓励职工提建议。职工在生产过程中通常会对工作有一定的想法和建议，尽管他们的想法有时候并不切实可行，但班组长应该引导职工“百家争鸣”，使班组保持勃勃生机。这样职工才愿意主动替班组分忧解难。
三、要控制自己的情绪。表情和身体语言在很大程度上影响一个人的沟通能力，班组长应尽量不用“皱眉头”、“瞪眼睛”等表情，主动消除与职工们的沟通障碍，使班组合作愉快而顺利。
四、不要总是一本正经。班组长在职工面前不应该总是板着面孔，适时地与职工开开玩笑能制造班组内部健康、和谐的气氛，使职工形成归属感。
五、要给职工提供新的机会。当职工对自己所从事的工作丧失积极性时，班组长不应该进行训斥，而应通过改变环境、调换工种等办法，让职工在新的岗位上产生新鲜感，以此来唤起职工的工作热情。
第7篇 对班组实施精细化管理的几点思考
班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：
一、人员管理的精细化
在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：１、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。２、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。３、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。４、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。
二、工作安排的精细化
合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：１、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。２、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。３、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。４、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。
三、安全管理的精细化
班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理：１、无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。２、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。３、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。４、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。５、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。６、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
四、验收考核精细化
建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度，根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。
总而言之，在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。同时，在班组施行精细化管理，还要依靠上一级的职能部门、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。
第8篇 班组临时工的使用与管理
临时工在班组的使用是一个普遍现象，机组基建、大小修、变电站春检等现场随时可以见到他们的身影。综观历年安全通报，临 时工的不安全事故时有发生，对临时工的使用和管理中所暴露的问题，不能不引起我们的深思与警觉。临时工的正确使用与管理，有助于减轻班组的工作量，提升安全工作的质量，否则，就会成为一大隐患，直接对安全生产构成严重的威胁。
1 班组临时工的整体特征
(1) 文化素质低。从历年班组使用临时工的情况看，高中生毕业只占很少一部分，初中未毕业、小学文化水平占有相当大的比重，他们大多数来自农村，未经过任何专业技术培训，放下锄头，直接进入工厂，接受新生事物差，理解能力不强。
(2) 思想动机单纯。临时工十之八九是为钱而来，不象在职职工，受到工资、奖金的考核以及各种规章制度的制约，因此其工作责任心较差，安全麻痹思想严重。
(3) 流动性大，工作周期短。临时工主要来自附近的农村，一般居无定所，工作靠熟人介绍而来，临时组成一个集体，工作周期大体上为一个大修或小修时间，很难形成一个固定的劳动关系，工作中协调性差，形成不了一个团结的小集体。
(4) 个体性格差异。临时工的性格大致可分为好动性和安定性两大类。好动性其外部表现为：对现场设备充满好奇，现场走动较多，乱动乱摸。安定性其外部表现为：恐惧心理严重，主动性较差，指那去那，说啥干啥，无自我保护意识。
2 电气班组使用临时工的现状和存在的问题
(1) 临时工参与的工作大部分为间隔停电，周围带电体较多，现场检修设备存放零件较多，对于一个松散的临时工集体来说，极易发生走错间隔等现象。
(2) 临时工从事的工作大多为擦、搬、拧等重体力、机械性、重复性的单一工作，表面上看虽无严格的工艺标准，但却包含一定的安全技术要求，如人与带电体的安全距离，安全带的正确佩带，起重臂下严禁站人等，如果忽略这一点，将不可避免地发生人身伤亡事故。
(3) 临时工一般不参加班组的安全例会，每逢安全会，便会自觉与不自觉地将其排除在外，使其失去一次安全教育的良机。
(4) 临时工的使用通常发生在任务重、工期紧的情况下，工作负责人、监护人与临时工的关系只是说与听、训斥与接受这样的简单方式，加之临时工无群体意识和安全防范意识，如果工作负责人和监护人安全意识不清、任务不明确、赶工期，极易发生误导，群伤群亡的事故极有可能发生。
(5) 大多数情况下，不对临时工进行技术培训，但任何一项安全活动与技术活动都不是截然割离的，厚此薄彼，偏一废一都会埋下事故的隐患。
3 班组正确使用和管理临时工的对策
班组要作好临时工的使用与管理，应从以下几个方面进行：
(1) 利用一切教育方式，使临时工自觉地形成一种集体意识及安全责任感。
(2) 班组的安全例会，不仅仅针对在职职工，还应包括临时工。
(3) 加强工作负责人、监护人的责任感，负责到每个临时工、负责到整个临时工群体，把安全贯彻到临时工的整个工作过程。
(4) 使每个临时工都懂得“三不伤害”的道理。
(5) 对临时工进行必要的技术培训，工作前要对他们进行必要的安全技术交底。
(6) 对临时工的工资与安全情况实行有效的挂靠手段，并加大其考核力度。
(7) 加强现场管理，对临时工进行必要的监控，并约束其活动范围。
第9篇 班组长怎样抓好生产管理
在生产管理中，班组长应在车间和专业人员的指导下，积极主动的开展工作。具体抓好四件事：
一是抓好生产前的准备，掌握人员出勤情况，做好人员分配，掌握材料、毛坯和外协件的供应及在制品的流动情况，有设备检修时，要提前傲好充分的储备，掌握设备、刀具和模具及检查工具的情况，积极创造条件，协助做好生产谁备。
二是抓好生产中的组织工作，严格执行作业计划，组织好上下工序的衔接；及时排除设备和工装等故障，及时掌握生产进度，采取措施，确保连续生产；支持专职检查员的工作，共同把好质量关；抓好劳动纪律，坚持正点上下斑，高效八小时。
三是按照班组安全文明生产的要求，立生产规矩，督促落实。
四是组织劳动竞赛，认真进行考核，支持“工管员”的工作，及时统计公市每个人各项经济指标完成情况，抓好总结评比，”合座发放奖金，调动工人群众的积极性生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。
一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。
在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5s管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：
①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。
②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。
③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。
④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。
四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。
管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。
向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；
向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。
六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。
现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。
①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。
②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。
③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。
七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。
①5s：当前许多企业正在推行iso9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5s”。开展“5s”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5s”、了解“5s”，更要推行“5s”，使“5s”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。
②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。
③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。
④hr考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。
总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务
生产管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。
我们公司车间的优势在于拥有一只高素质、年轻化的员工队伍，厂房、设施也是全公司最新最好的，产品的工艺技术也是最成熟的，车间已经具备了很好的人力和设施、技术资源，而劣势则在于人员和设备尚处于磨合期，车间管理的许多方面还不到位。因此，在新区车间管理团队成立以后，所面临的首要任务是整合现有资源、加强管理，早日实现正常运转。在此认识指导下，生产部主要采取了以下措施：
1、制定实施新的管理制度。我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。
3、管理人员明确分工，准确定位。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。
4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。
现在，生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。新区车间的良好运转，必将为2006年度公司经营目标的实现奠定坚实的基础。
第10篇 煤矿班组长现场管理技巧
班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
搞好班组建设、提高班组现场管理水平，应主要做好以下几项工作：
提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。
营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：
关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。
加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。
加强6s管理。在班组生产现场管理中，通过导入“6s”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
健全班组生产现场管理体制。班组不管大小， 要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。
建立一套现场管理制度(标准)和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：
生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。
加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法;注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用;充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。
建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。
搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题;二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法;三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。
第11篇 班组管理之我见
两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。接下来，我将用举例对比的方式阐述传统和现代模式下班组管理之不同：
一、以安全管理为框架的传统班组管理模式：班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。
1、抓好员工的安全教育工作。电力企业安全教育的内容，包括坚持经常不断的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对电力职工进行现场安全教育，例如：对变电运行人员和变电管理人员广泛进行仿真模拟培训。
2、抓好班组反习惯违章工作。转变工作作风，深入基层班组，调查研究，找出薄弱环节，制定相应措施，帮助班组解决问题。引导基层班组积极主动地抓好反习惯性违章工作。根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加强反习惯性违章的考核力度。
3、严格执行“两票三制”，认真落实三项措施。要防范事故，就要认真做好班组作业危险点分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。要经常深入现场监督检查其落实实施情况，对违纪违规行为进行严肃查处，警戒违规。
4、坚持“三不放过”，认真开展未遂和异常分析。对班组工作中出现的未遂和异常，要 坚持“三不放过”的原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人，限期完成整改措施。
5、加强和落实班组的安全检查工作。定期开展安全活动，根据季节特点和本单位班组的安全情况，每年进行几次安全大检查，坚持安全生产的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和具体习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动和有针对性的故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春季或秋季季节性专项检查之外，还要结合本班组（站）实际开展每天上岗之前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高事故处理能力和安全总体水平。
6、认真做好班组安全资料的记录、整理工作。通过班组建设工作，建立建全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。
7、认真落实岗位安全责任制。班组要按岗位安全职责，分解细化实现局年度安全目标，制订实现目标的实施措施。由站长与班员签订安全责任书。要通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。
二、现代管理模式中的几大突破：
（一）充分认识班组长在企业生产中的重要性： 班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。 生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业管理人才的“摇篮”。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。 京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建立自己的影响力、学会坚持。作为一个班组长，要是能够和企业一起坚持到自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。
（二）、班组管理与企业质量管理的完美结合： 质量是企业生存的永恒主题。中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质量管理小组”(tqc)到今天的iso9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明质量管理十四要点”已经成为20世纪全面质量管理(tqm)的 重要理论基础。戴明“十四要点(deming 14 points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 。(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。 我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“qoc”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。 海尔生产厂有个著名的“5s”管理方法。5s就是整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke )五个项目，因英语的拼读均以“s”开头，简称5s。5s起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。
（三）、不择小流方成大海，创新存在于细节： 有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。 在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。 日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。 行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。 以上很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。 1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。 2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。 3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。 4、做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危 机”意识，促进员工主动节约，降低成本。 5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。 6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。 7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。
总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。 近年来，班组管理得到更多人们的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使我供电企业基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。
第12篇 班组民主管理的重要性及形式
一、班组民主管理的重要性所谓班组民主管理，是班组全体职工法律规定，通过一定的组织形式，对班组权限范围内的事务，行使民主管理权力的活动。班组民主管理，是职工最直接、最广泛、最经常的民主管理活动。是企业民主管理的基础，具有十分重要的地位和作用。班组实现民主管理的好处，概括起来，有以下三方面：
1.有利于激发广大职工的主人翁责任感
随着经济体制改革的不断深入，企业内部普遍实行了经济责任制，班组也有了一定的经营管理的自主权。在这种情况下，广大职工更加关心企业的经营管理，关心班组的工作，班组的民主管理为广大职工参加班组的日常管理提供了场所和条件。班组民主管理具有全员参加的特点。只有切实加强班组的民主管理，才能使广大职工在实践中切实感受到自己的主人翁地位，从而进一步调动广大职工的积极性、创造性，把班组工作搞好，进而把企业办好。
2.有利于加强企业各项基础工作
班组是企业各项工作的落脚点，企业的各项管理工作，最终都要在班组得到落实。搞好班组民主管理，对于调动每个职工的积极性，集中大家的智慧和力量，分别把各项管理落实到每一个人，具有重要作用。因此，搞好班组民主管理，是搞好企业民主管理的重要一环。
3.有利于普遍提高职工群众管理的水平
发展社会主义市场经济，创新企业制度，对广大职工群众在民主参与管理方面提出了许多新的要求，这就迫切要求广大职工群众提高自身管理能力和水平。班组民主管理具有全员参与性的特点，广大职工群众通过参与管理的实践中来学习管理，提高自身的管理能力和水平。
二、班组民主管理的形式
在长期的民主管理实践中，根据《企业法》提出的“工人直接参加班组的民主管理的”规定，许多企业积累了班组民主管理的宝贵经验。在班组民主管理的形式上，一般可分为班组民主管理的基本形式和其他形式两类。
班组民主管理的基本形式是班组民主管理会。班组民主管理会由全体职工直接参加。班组民主管理会作为班组民主管理的基本形式，各企业班组都应建立。
班组民主管理的其他形式，主要有：班组民主管理员、班组民主评议会、班组献计献策会和班组民主生活会等形式。这些形式作为班组民主管理会的补充，各企业可根据具体情况加以选择，并结合实际创造新的形式和方法。
第13篇 浅谈班组管理
班组（工区）是铁路工务部门最基层的生产管理组织，是铁路维修活动中安全和质量现场控制的重要防线。通过有效的管理使班组充满凝聚力和战斗力，对于工务部门各项安全生产任务指标的实现具有极其重要和长远的意义。在当前铁路事业处于跨越式发展的新形势下，如何搞好工务部门的班组管理，我认为应做好以下几个方面:
一、 严格执行规章制度，依章治班
严格落实各项规章制度可以保障班组管理的有序化、规范化，防止班组管理中的随意性。对职工来讲，服从规章制度，比服从班组长随意性的指挥更易于接受。因为好的规章制度满足了职工对公平感的需求，在正确理解和把握规章制度的基础上，能较为轻松的预测到自己的行为和努力可能对班组和自己产生的结果，从而避免职工的消极行为，激励职工的工作热情，为班组的目标和使命而努力奋斗。
工务部门在长期的生产和管理实践中，不仅形成了以《安规》、《技规》和《维规》为基础的一整套的安全生产规章制度，同时，还制定了包括岗位责任、绩效考核和“三线”建设等等一系列行之有效的班组管理规章制度。应该说班组的每一项生产和管理活动都是有“规”可依的。但为什么一些班组在管理中还存在着这样和那样的问题呢？追根溯源是这些班组在日常管理中有“规”不依，执“规”不严，弱化了规章制度对于班组管理的执行力。
那么如何强化规章制度对于班组管理的执行力呢？要抓好全体职工对各项规章制度的学习，通过经常性的学习不断增强职工服从班组管理的自觉性。尤其要抓好班组长对规章制度的学习，避免一些班组长在班组管理中随心所欲，我行我素，甚至在管理中出现严重违反规章制度的任意蛮干现象。要加大对班组职工遵守规章制度的考核力度，同时也要创造条件使职工能对班组长遵守落实规章制度的情况进行监督。必要时车间或段可以建立有效的诚信举报机制，并采取积极措施保护举报班组管理中的违规违纪行为，从而加强职工对班组管理的监督力量，防止、堵截和及时发现班组管理中存在的种种问题，进而在班组内部形成人人自觉遵守规章制度的良好风气。只有在班组管理中狠抓规章制度落实，树立依章治班理念，才能让每一个班组在生产和管理活动中真正做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理规范化，从而在班组内部实现公平与和谐，充满朝气和活力。
二、按照德才兼备标准，选好班组工班长
作为班组的直接管理者，工班长的意识、能力和作为,不仅决定着班组管理的状况与安全生产的成效，而且关系到班组建设的凝聚力、向心力和战斗力。工班长是企业管理层中职务最低、权力最小的岗位，但却又是工作最复杂、管理难度最大的岗位。俗话说“千军易得，一将难求”，段或车间有责任按照德才兼备的要求，将思想素质好，业务水平精，管理能力强，群众信得过的职工选拔到班组长的岗位上来。思想素质好就要求班组长有一定的政治觉悟，思想作风正派，事业心强，办事公道合理，能以身作则起到模范带头作用；业务水平精就是要求班组长能熟悉本职技术业务，懂得安全生产规则，能够解决本工区安全生产中的关键技术业务问题。管理能力强就是要求班组长掌握必要的现代管理知识，通过较强的组织能力和协调水平搞好本工区的生产和安全工作。群众信得过就是要求班组长能够坚持原则、公平待人、善于团结每个职工，营造一个团结和谐的工区环境，真正成为工区的当家人，职工的贴心人。
二、 发挥班组骨干作用，形成齐抓共管局面。
选拔思想作风好、工作能力强、群众基础扎实的人员形成一支班组骨干，对于加强班组管理具有保障性作用。这支骨干队伍应包括班工长、党小组长、工会小组长以及党团员、工会积极分子、职工代表等等。对党工团力量薄弱的班组，上级党工团组织要注重充实，逐步改变一些班组党工团力量薄弱的状况，以便更好地发挥党工团在班组建设中的先锋模范和监督管理作用。党小组长要保证党的路线、方针、政策和国家法律、法令在班组的贯彻执行，坚持发挥班组党员的先锋模范作用，努力在班组中建设一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。工会小组长要组织员工参与班组的民主管理和民主监督，加强班组长与职工之间的相互理解与沟通，热心倾听，积极反映职工的要求，依法维护职工的民主权利和物质利益，引导职工正确处理国家、集体和个人之间的利益关系，从而激发班组职工的工作积极性。有班组长的有力领导，有党工团员的齐抓共管密切配合，在班组管理中定会形成争先创优、和谐共赢的局面。
四、搞好班组文化建设，优化班组管理途径。
所谓班组文化就是以班组为主体，在统一的企业文化理念指导下形成的基层文化，是企业文化在基层落地生根的具体体现。搞好班组文化建设对于促进班组的管理具有重要意义，尤如“把党支部建在连队上”，可以统一职工思想认识，增强职工对班组的认同感和内部凝聚力，缓解职工的压力，从而塑造充满活力的班组氛围，有利于班组以安全生产为中心的各项工作的开展。
班组文化建设应与班组的管理工作有机融合，切忌不能让文化建设成为班组管理的负担，也不能让文化建设成为班组管理之外的一种摆设，而是要让班组管理在文化建设中得到升华，让文化建设渗透到班组管理的每一项活动中去，成为优化班组管理的有效途径。 班组文化建设的内容丰富多彩，主要包括：不断增强“人民铁路为人民” 的宗旨意识；牢固树立安全和谐铁路的理念；积极有效促进各项规章制度的落实；确保更好实现班组各项行为的可控自控；让职工切身感受到所处班组的民主和谐氛围；形成班组内部奋发有为的激励机制。
班组文化建设应采取灵活多样的形式，确保取得理想效果。
一、要经常性地组织班组职工参加会议学习、劳动竞赛和文体娱乐等各类集体活动，以此提升班组团队精神，促进班组成员间交流理解，增强班组凝聚力和职工的集体荣誉感、自豪感。
二、以建设《职工之家》活动室为载体，强化班务公开等民主管理工作。要注重《职工之家》活动室的建设质量，栏目设置合理，职工广泛参与，真正把班务公开、民主管理与企业中心工作有机的结合起来，使之成为班组职工拥有知情权、参与权、表达权和监督权的平台。
三、充分发挥板报的宣传教育作用。板报内容要根据不同主题及时更换，既有时事政治、安全生产的宣传、也有企业热点、亮点工作及班组好人好事等先进事迹的宣传。使板报不但成为班组的一种文化形式，更是一道职工精神大餐。 班组文化建设除了上述形式以外，还可以建立班组文化墙、班组文化博客、班组论坛等多种多样形式。在班组文化建设的过程中，要根据每个班组的具体情况采取相应的形式，真正使文化建设在促进班组的优化管理中发挥切实有效的作用。
以落实规章制度为根本，以选好配强工班长为支撑点，以发挥班组骨干作用为保障，以班组文化建设为优化途径，定会建好一个“强基达标，提质增效”的班组，为建设和谐铁路打下坚实的基础。
第14篇 提高班组长素质实现班组管理现代化
在社会主义企业里，班组不仅是企业生产和经营组织的基础，也是社会主义精神文明建设的前沿阵地。企业的一切工作最终都要落实到班组，通过班组的活动去实现，只有班组这个“细胞”具有旺盛的生命力和勃勃生机，才能使企业的“肌体”充满活力。
班组长是班组的带班人，是企业第一线的生产指挥者，管理者和各项工作的组织者。上系千条线，下穿班组一根针。他们肩负承上启下的重任。他们多数人任劳任怨，带领一班人出色地完成任务，并在实践中不断增长才干，成为政治觉悟高、技术业务熟练、办事公道，善于团结人，受人尊敬的好带头人。我们的企业正是靠这么一大批在基层的骨干，才使党的“一个中心，两个基本点”的基本路线，扎根在基层，落实在基层，才使我们的企业既出精质优良的物质产品，又出一批又一批的“四有”新人。
1.班组管理的基础工作 班组管理的基础工作是班组在生产经营活动为实现企业经营目标和管理职能，提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件等日常性业务管理工作。是企业管理的主要组成部分，具有以下特点：在管理层次上，它是各项专业管理工作的基础；在工作性质上，它是为各专业工作；在时间顺序上，它先于业务职能工作，又贯穿业务工作的全过程；在空间概念上，它是各项业务职能共同需要的工作；在时态概念上，它在一定时间条件下，具有相对稳定性，又必须随着生产技术和管理水平的变化，具有一定的变动性，是个动态管理过程。
企业要改善经营管理，提高经济效益，推行管理现代化，深化企业内部改革，都必须搞好班组管理基础工作。班组管理基础工作的完善程度，直接影响企业管理水平的高低和经济效益的好坏。因此班组长必须十分明确班组管理基础工作的特点和作用，扎扎实实地下功夫抓好班组各项管理基础工作。
2.班组经济责任制 班组是企业生产经营的基层单位，是企业一切工作的落脚点，企业实行经济责任制最终是把责任落实到班组，因此，搞好班级经济责任制是搞好企业经济责任制的重要一环，班组长为此负有极大的责任，这也是班组工作的一个重点。
3.班组生产管理 工业企业的生产过程，包括基本生产过程、辅助生产和生产服务过程。生产班组是上述过程中的某一环节，是从事生产活动的基层组织。班组的中心任务是搞好生产，班组的一切活动都围绕着这个中心进行，搞好班组的生产管理是经常性的工作，既是班组长的一项重要职责，也是班组全体成员的共同任务。
4.班组质量管理 班组质量管理就是生产第一线采取有效措施，保证和提高零部件、半成品和成品的质量，班组质量管理如何，直接影响产品质量，影响班组声誉、企业发展和国家、人民利益的。因此，班组管理是企业质量管理的基础，也是企业质量保证体系的基础环节。
5.班组技术管理 班组技术管理是指企业生产有关技术工作的组织、指导、调节与交流活动。班组技术管理的内容一般包括工艺、设备、工具等方面的管理工作。它是保证班组生产正常进行和保证产品质量的主要手段，班组技术管理工作贯穿于生产活动的全过程之中。搞好班级技术管理对于提高企业的产品质量和经济效益有着十分重要的意义，班组长必须十分重视并认真抓好班组的技术管理。
6.班组劳动管理 班组劳动管理是班组管理的重要组成部分。劳动管理与其它专业管理不同，其它管理的对象是钱和物，而劳动管理的对象是有思想、有主观能动性的劳动者，班组劳动管理的中心任务是把劳动者有机地组织好，充分挖掘本班组的劳动潜力，提高劳动生产率。
7.班组的民主管理 是企业民主管理的主要组成部分，是充分调动职工群众积极性，激发主人翁责任感，管理好班组的好方法，是社会主义制度优越性的具体体现。班组是企业民主管理的基础，班组民主管理搞好了，企业的民主管理就有了坚实的基础和可靠的保证。因此，班组长必须重视班组的民主管理，要有一个好的民主作风。同时，在班组建立健全各项职工民主管理制度也是非常重要的。
8.班组的培训管理 随着现代科学技术和生产力的迅速发展，新技术、新工艺、新材料的大量涌现，企业的各级领导把职工培训工作已看成是发展生产、振兴企业的一条主要途径，作为现代企业第一线的指挥员——班组长，必须立足本班组，放眼企业和未来，敢于改革，勇于创新，不断开拓班组工作的新局面。
9.班组思想政治工作 班组的思想政治工作是企业思想政治工作的重要组成部分。要做好班组的思想政治工作，必须充分发挥班组长的作用，认识班组思想政治工作的重要性；明确班组思想政治工作的特点和原则；明确班组思想政治工作的内容和方法；明确班组思想政治工作的标准；使思想政治工作在新的历史时期进一步系统化、制度化，切实把班组思想政治工作做好。
10.班组长与人际关系 要搞好班组归根到底要依靠班组成员的积极性和智慧。从心理学的角度来探索人际关系，使班组长了解并掌握这方面的知识，对于当个合格的班组长，调动班组每个成员的积极性，有着不可忽视的作用。
班组是企业的基本生产单位，是构成企业机体的细胞。班组管理是企业管理的最基本和最重要的组成部分，加强班组建设是提高企业管理水平，实现企业管理现代化的重要任务。而班组长是班组的带头人，主要骨干，因此班组长应当十分明确班组的性质和特点、地位和作用、主要任务、班组建设的内容以及班组的各项管理工作。在此基础上尽职尽责，充分发挥一班之长的作用，把班组这层“基石”砌好，为企业奠定牢固的基础。
第15篇 班长应具备班组管理沟通能力
班组是企业最活跃的细胞，是企业生产经营活动的直接承担者，也是企业两个文明建设的前沿阵地。班组的安全素质直接影响企业的安全和经济效益。因此，在选班组长的时候，不仅要求班组长技术精湛，品质高尚，而且要组织能力强——能说、能写、能导。这些要求对一个基层的班组长是比较苛刻的。班长每天和班员一起干活，是班组建设的“领头羊”，其素质高低对提高班组建设水平具有举足轻重的作用，所以笔者提出：班长应具备班组管理“沟通能力”。
1 班组管理需要“情、真、意、切”
当前，越来越强调建立学习型的企业班组，越来越强调团队合作精神，因此，班组内部有效的交流和沟通是做好班组管理工作的关键。为了提升班组业绩，为了使班组管理规范化、标准化，为了体现对企业负责、对社会负责、致力于社会服务，对班组长而言，培养良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何环境下都能够有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果，要做到“情、真、意、切”：
(1) 情。在平时的工作中就要处处留意、多加了解，关心班员的生活，了解班员的爱好。关注他们现在在想些什么，他们最需要的是什么？这些都直接影响班长的工作效果。动之以情、晓之以理，有效地推销自己，赢得他人的认可、支持和配合，促进自己事业的成功。作为班组长，还需要通过沟通促进与班内每个不同性格、不同年龄人员的友好合作，建立起双赢的合作关系。
(2) 真。由于沟通所具有的双向性，沟通的效果不在于你说了多少，而在于对方接受了多少。作为班组的“首长”，起着承上启下的传递作用，一方面正确、快捷地传递上级的发展战略、目标、目的和计划，向班员通报企业的情况、面临的问题，所取得的成就、业绩，以及大家所关心的事情；另一方面，要增加管理工作的透明度，不搞一言堂。广开言路，集思广益，集中班组成员的智慧，和班组成员共同交流、探讨班组建设工作，对合理化建议进行有效奖励，用真心和诚意来推动班组管理工作。
(3) 意。班长要发挥管好人、用好人的才能，利用主动沟通的技巧，使班员对自己的工作岗位感到有意义，对自己所做的工作有自豪感，对自己所完成的任务有成就感，让班组成员乐意地接受命令，与班组成员一起工作是班长管理沟通中一项有实际意义的工作。
(4) 切。切，是一种对事业追求，对工作执着
的表现。班组建设工作必须是实实在在的，容不得半点虚伪，如果在班组管理中不务实求真，搞花架子，有制度不落实，有规章不执行，最终导致安全事故吃亏的还是自己。要让班员对搞好班组建设有愿望，有激情，在平时的工作中营造融洽的人际交往氛围。
2 提高班组管理沟通能力，是班组长事业成功的基础和保障
沟通能力无论在生活中还是工作中都十分重要。在生活中，它能帮助我们与他人交流信息，建立友谊，广交朋友；在工作中，它能促进合作、保障各项工作的顺利进行。班组是最基层的团体，但所涉及的事也是方方面面的。处理班组内部的闲、杂事件是一件非常棘手的事情，班组管理上一个档次也是一件非常不容易的事情。作为基层的班长，如果什么事情都要自己亲手去做，什么事情都要自己现场去管，事情难以做好。因为班长不可能有精力做所有的事，班长如果具备了班组管理“沟通能力”就能“替代”做好这些事，就能按职责分工来保障各项工作的全面落实。
我们在树标杆班组的调研中，发现有个党员班长，业务技术他样样拿得起，工作踏踏实实、处处率先垂范，脏活累活枪着干，人家不愿意做的事他都乐意接受。可是每次检查班组管理工作都发现一大堆的问题，班组记录出现错记、漏记，时有发生工作计划完不成情况。在调研期间召开的班组会上，班组的同志说：“他自己愿意多做就他去做，反正我们做了他也不放心，不知道他对我们的工作有什么意见，更不知道他对我们有什么要求”。这位班长就是管理错位，根本原因就是缺乏班组管理的“沟通能力”。
很多事情如果事先沟通充分，工作中的大部分问题都是可以避免的。作为班长，把自己的想法说出来，征求班组员工的意见，这就是沟通。一个善于与别人交流的班组长，可以让自己的设想被班组员工所理解并乐意接受，从而得到班组员工的充分信任，使班组充满团结协作的气氛。通过沟通能充分激励班组员工的工作热情，能调动起班员的积极性，把班组员工的才能、积极性最大限度地发挥出来。班组员工自觉地做好本职工作，主动配合班组做好管理工作，只有这样班组长的工作能力才能得到充分的发挥。
第16篇 班组管理巧用五术
班组是企业的细胞，班组的组员来自五湖四海，由于所处环境、接受的教育各异，工作中显露的问题千姿百态，形形色色。班组长既是班组的“指挥官”。又是冲锋陷阵的“勇士”，而班组成员不仅是生产前沿的“卒子”，还是班组的“军师”和“谋士”。只有班组工作搞好了，企业才能生存、发展、壮大。
班组管理工作就像万花筒，必须与时俱进，方能结出硕果；班组管理工作是企业文化重要组成部份。笔者在重庆能源集团基层工作多年，对班组管理工作有一定的积累，总结得知，要做好班组管理工作必须处理好：“五术”。
一是对自尊好强者用“激术”。每一位员工都有自尊心，班组长在做思想工作时，就要找准做工作的切入点，把握适度予以激发员工的热情。有一位高级钳工，在班上是有名的技术尖子，又是个老同志，平时常摆出一副“老子天下第一，盛气凌人”的态势。他的徒弟有些入了党，有的提了干，有的评上星级人才，还有的当上了班长。而他依然是“外甥打灯笼——照舅”。因此，他常牢骚满腹，心态难于平衡。对待这种人，如果采用常规的方法与之交流，他会难以接受。而他的“兵”却用“弱面”剌激他的“自尊点”，触动他不肯认输的敏感神经，收到事半功倍的效果，也使他自己认识到了自身的不足。
二是对故意较劲者用“顺术”。通常有些员工思想抛锚时，喜欢与人“较劲”，听不进“忠言”而成“犟拐拐”，面对这样的员工，班组长可试用“顺术”打动员工。笔者亲眼目睹的一高级钳工，平时技术与表现皆不错，年终评先进时因一票之差未能如愿。当车间安排抢修任务时，他说什么也不愿意去。班长得知他闹别扭的情绪后，主动与他聊天，当谈到动情时，班长说：你现在是班里技术比较全面的尖子人才，车间有抢修任务不叫你叫谁，在这种关键时刻叫别人我还不放心。班长一番顺耳话刚说完，这名员工连声道：今后不管什么检修任务打个招呼就行了。
三是对性格直爽者用“直”术。当性格直爽的员工出问题时，班组长可以用“直术”，开门见山指出其违纪行为。当然使用此方法时，只有班组长比较了解对方，且交情较好的情况下才能使用。不然会产生不良后果。我厂一名钳工张某，是个退伍军人，除性格直爽外，干起工作来雷厉风行，在班里技术顶呱呱。有一次车间安排张某检修设备，若平时张某只需2个小时，可当天干了4个小时也无结果，事后才知张某因未评上高技能人才，近日正在闹思想情绪。班长知道此事后，开门见山地对他说：“你平时叫劲比谁都强，今天你的劲叫到哪里去了。没评上高技能人才，证明你工作中仍存在毛病……”一席话激活了性格直爽的张某，张某当即作了自我批评。
四是对落伍者妙用“扶”术。个别员工文化层次低，技术平平，对待这种员工，要找准病因，在晓之以理，动之以情的情况下，人人扶他一把，掺他一程，激励他好好学技术，攻专业。不要因一点小毛病，动不动就罚款、或一棍子打死等简单方法。
五是对执迷不悟者用“逆”术。当员工对某种看法和风气有不正确的认识时，采用惯用的“说”术难以奏效时，班组长就要用“逆”术与之沟通，指出这种看法的局限性和可能产生的恶果后，从可能产生的不良结果中找准“病因”，让执迷不悟者迈出误区，认识到自己的不足，往往能收到意想不到的效果。
